Name: Hilma Hazim Aziz NIM : 2010523014 TEACHING AND TOPIC SUMMARY REVIEW WEEK 11 TOPIC Kepemimpinan dan Kepercayaan(Leadership and Trust) No 1 Main Topic/ Issues Mendefinisi kan pemimpin dan jelaskan perbedaan antara manajer dan pemimpin. Sub-Topic/ Issues Manajer dan Pemimpin Summary Sources Manajer →Orang yang pengaruhnya pada orang lain terbatas pada otoritas manajerial yang ditunjuk dari posisi mereka untuk memberi penghargaan dan hukuman Pemimpin → Orang dengan kekuatan manajerial dan pribadi yang dapat memengaruhi orang lain untuk melakukan tindakan di luar tindakan yang dapat ditentukan oleh otoritas (posisi) formal orang tersebut saja. 1.Management(stephe n robbins and Marie Coulter) 2.Lecture (stephen robbins and decenzo coulter fundamental manajemen fourth edition) Manager vs Leader Manajer Ditunjuk untuk posisi mereka Dapat mempengaruhi orang hanya sejauh otoritas formal posisi mereka Belum tentu punya skill dan kapabilitas menjadi leader Pemimpin Ditunjuk atau muncul dari dalam kelompok kerja Dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial Belum tentu punya skill dan kapabilitas menjadi manajer 2 3 4. 5. Merangkum Teori kesimpulan Kepemimpinan teori sifat Awal kepemimpin an Menjelaska n model kontingensi Fiedler. Rangkum model kepemimpin an jalan tujuan. menjelaska n kepemimpin an situasional. Identifikasi kualitas yang menjadi ciri pemimpin karismatik. Melaskan keterampila n yang Teori Kepemimpinan Awal Trait Theories Of Leadership (Teori Sikap(1920s-30s)) → Teori yang mencoba mengisolasi karakteristik yang membedakan pemimpin dari non-pemimpin Penelitian fokus pada penetuan karakteristika personal yang membedakan antara pemimpin dan nonpemimpin yang tidak sukses. Penelitian terakhir terhadap proses leadership menentukan tujuh sikapyang diasosiakan dengan leadership yang sukses: Drive, keinginan untuk memimpin, kejujuran danintegritas, kepercayaan diri, interljensi,pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Drive (Mengemudi) → Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi. Mereka memiliki keinginan yang relatif tinggi untuk berprestasi, mereka ambisius, mereka memiliki banyak energi, mereka tanpa lelah gigih dalam aktivitas mereka, dan mereka menunjukkan inisiatif. Desire to lead (Keinginan untuk memimpin) → Pemimpin memiliki keinginan yang kuat untuk mempengaruhi dan memimpin orang lain. Mereka menunjukkan kesediaan untuk mengambil tanggung jawab. Honesty and integrity (Kejujuran dan integritas) → Pemimpin membangun hubungan saling percaya dengan pengikut dengan bersikap jujur, tidak menipu, dan dengan menunjukkan konsistensi yang tinggi antara kata dan perbuatan. Self-confidence (Percaya diri). → Pengikut mencari pemimpin untuk tidak adanya keraguan diri. Oleh karena itu, para pemimpin 6 7 ditunjukkan oleh para pemimpin visioner. Menjelaska n empat peran spesifik dari pemimpin tim yang efektif. Mengidentif ikasi lima dimensi kepercayaa n. perlu menunjukkan kepercayaan diri untuk meyakinkan pengikut tentang kebenaran tujuan mereka dan keputusan. Intelligence (Kecerdasan) → Pemimpin harus cukup cerdas untuk mengumpulkan, mensintesis, dan menafsirkan secara luas sejumlah informasi, dan mereka harus mampu menciptakan visi, memecahkan masalah, dan membuat keputusan yang tepat. Job-relevant knowledge ( Pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan) → Pemimpin yang efektif memiliki pengetahuan yang tinggi tentang perusahaan, industri, dan masalah teknis. Pengetahuan yang mendalam memungkinkan para pemimpin untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dan untuk memahami implikasi dari keputusan tersebut. Extraversion (Ekstraversi) → Pemimpin adalah orang yang energik dan lincah. Mereka mudah bergaul, tegas, dan jarang diam atau menyendiri. Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral Theories Of Leadership) → Teori yang mencoba mengisolasi perilaku yang membedakan pemimpin yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif → Studi perilaku fokus pada mengidentifikasi determinan perilaku kritis dari kepemimpinannya, dapat digunakan untuk melatih orang menjadi pemimpin. Perilaku atau Gaya Kepemimpinan 1.https://www.academ ia.edu/22239269/Gaya _Kepemimpinan_Kon tinum 2.Lecture (stephen robbins and decenzo coulter fundamental manajemen fourth edition) Gaya kepemimpinan otokratis → Seorang pemimpin yang memusatkan otoritas, mendikte metode kerja, membuat keputusan sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan. Gaya kepemimpinan demokratis → Seorang pemimpin yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan tujuan kerja, dan menggunakan umpan balik untuk melatih karyawan. pemimpin konsultatif demokratis (A democratic-consultative leader) → mencari masukan dan mendengar kekhawatiran dan masalah karyawan tetapi membuat keputusan akhir sendiri. Seorang pemimpin yang partisipatif demokratis (A democratic-participative leader ) → sering kali memungkinkan karyawan untuk memiliki suara dalam apa yang diputuskan. Gaya kepemimpinan Laissez-faire → Seorang pemimpin yang memberikan kebebasan penuh kepada karyawan untuk membuat keputusan dan memutuskan metode kerja Kesimpulan tentang gaya kepemimpinan Gaya kepemimpinan laissez-faire tidak efektif. Jumlah pekerjaan sama di bawah gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis Kualitas kerja dan kepuasan lebih tinggi di bawah kepemimpinan demokratis. Gaya Kepemimpinan Kontinum (Robert Tannenbaum dan WarrenSchmidt) Kedua ahli menggambarkan gagasannya bahwa ada dua bidang pengaruh yang ekstrem , pertama bidang pengaruh pimpinan kedua bidang pengaruh kebebasan 3. http://alfian-afistimb07092009.blogspot.co m/2013/11/gaya-gayakepemimpinan.html bawahan. Pada bidang pertama pemimpin menggunakan otoritas dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan pada bidang kedua pemimpin menunjukkanm gaya yang demokratis. Kedua bidang ipengaruh ini dipengaruhi dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas pembuatan keputusan. Ada 7 model gaya pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin. Pemimpin membuat keputusan kemudian mengumumkan kepada bawahannya. Dari model ini terlihat bahwa otoritas yang digunakan atasan terlalu banyak sedangkan daerah kebebasan bawahan terlalu sempit sekali. Pemimpin menjual keputusan. Dalam hal ini pemimpin masih terlihat banyak menggunakan otoritas yang ada padanya, sehingga persis dengan model yang pertama. Bawahan disini belum banyak terlibat dalam pembuatan keputusan. Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide dan mengundang pertanyaan-pertanyaan. Dalam model ini pemimpin sudah menunjukkan kemajuan, karena membatasi penggunaan otoritas dan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Bawahan sudah sedikit terlibat dalam pembuatan keputusan. Pemimpin memberikan keputusan bersifat bersifat sementara yang kemungkinan dapat diubah. Bawahan sudah mulai banyak terlibat dalam rangka pembuatan keputusan, sementara otoritas pemimpin sudah mulai dikurangi penggunaannya, Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran dan membuat keputusan. Disini otoritas pimpinan digunakan sedikit mungkin, sebaliknya kebebasan bawahan dalam berpartisipasi membuat keputusan sudah banyak digunakan. Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan untuk membuat keputusan. Partisipasi bawahan dalam kesempatan ini lebih besar dibandingkan kelima model diatas. Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam batasbatas yang telah dirumuskan oleh pimpinan. Model ini terletak pada titik ekstrem penggunaan kebebasan bawahan, adapun titik ekstrem penggunaan otoritas terdapat pada nomor satu di atas. Ohio State Studies Mengidentifikasi dua dimensi perilaku pemimpin. Initiating structure: peran pemimpin dalam menentuka perannya dan anggota kelompoknya. Consideration: Kepercayaan mutual pemimpin dan penghargaan untuk ide dan perencanaan Research findings: mixed results Pada umumnya pemimpin dengan tinggkatan tinggi, walaupun tidak selalu mencapai kinerja dan kepuasan tugas kelompok yang tinggi. Bukti mengindikasikan bahwa faktor situasional nampak mempengaruhi dengan kuat keefektifitasan pemimpin. The University Of Michigan Studies → Studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik perilaku pemimpin terkait dengan efektivitas kinerja Berorientasi pada karyawan → Seorang pemimpin yang menekankan hubungan interpersonal, menaruh minat pribadi pada kebutuhan karyawan, dan menerima perbedaan individu. Berorientasi pada produksi → Seorang pemimpin yang menekankan aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan, terutama berkaitan dengan penyelesaian tugas, dan menganggap anggota kelompok sebagai sarana untuk mencapai tujuan. Research findings: → Pemimpin yang orientasi karywan berhubungan secara kuat dengan kelompok berproduktifitas tinggi dankepuasan kerja tinggi. Gaya Kepemimpinan Managerial Grid Blake dan Mouton Managerial Grid merupakan salah satu gaya kepemiminan yang terkenal untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen. Gaya ini dirumuskan dan diperkenalkan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mounton pada tahun 1964. Dalam gaya atau pendekatan ini, manajer berhubungan dengan 2 hal yakni: Produksi (concern for production) di satu pihak dan Orang-orang (concern for people) di pihak lain. Managerial Grid menekankan bagaimana manajer memikirkan produksi dan hubungan manajer serta memikirkan produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Bukannya ditekankan pada berapa banyak produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus berhubungan dengan bawahan. Menurut Blaku dan Mouton, terdapat empat gaya kepemimpinan yang dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrem, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang dikatakan berada ditengah-tengah gaya ekstrem tersebut. - Pada Grid 1.1, Improvership Management (Manajemen Miskin). Pada grid ini, manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam menjalankan tugas manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan. Pada Grid 9.9, Team Managemen (Manajemen Tim). Pada grid ini, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba untuk merencanakan semua usaahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manajer yang termasuk dalam Grid ini dikatakan sebagai manajer Tim yang riil (the real team manajer). Dia mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kebutuhan orang-orang secara individu. Pada Grid 1.9, Country Club Management (Manajemen klub sukaria). Pada grid ini, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer seperti ini dinamakan pemimpin klub (The country club management). Manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bisa bekerja rileks, bersahabat dan bahagia dalam organisasinya. Pada Grid 9.1, Autority Compliance (menghasilkan wewenang). Pada grid ini, manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas secara otokratis (autocratic task managers). Manajer semacam ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Kontigensi Teori Kepemimpinan Pada Grid 5.5, Middle of the road Management (Manajemen di tengah berjalan). Pada grid ini, Manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak menciptakan target yang tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik. Model kepemimpinan kontingensi Fiedler Teori bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan karyawan dan sejauh mana situasi memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin. Menggunakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC), untuk mengukur tugas pemimpin atau orientasi hubungan. Mengidentifikasi tiga kriteria situasional — hubungan anggota pemimpin, struktur tugas, dan kekuasaan posisi — yang dapat dimanipulasi sesuai dengan gaya kepemimpinan yang tidak fleksibel. Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap pemimpin mereka; dinilai baik atau buruk. Struktur tugas: sejauh mana penugasan pekerjaan diformalkan dan distrukturkan; dinilai tinggi atau rendah. Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap aktivitas seperti perekrutan, pemberhentian, disiplin, promosi, dan kenaikan gaji; dinilai sebagai kuat atau lemah. Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot dan mengkombinasikan 1.http://anthoposthink 02.blogspot.com/2014 /02/makalah-teorikontigensi-dari.html 2. Lecture (stephen robbins and decenzo coulter fundamental manajemen fourth 3.Management(stephe n robbins and Marie Coulter) ketiga aspek situasi tersebut. Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang pada akhirnya adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi. Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkat keuntungan, yang disebut “oktan” Table hubungan dalam model kontinjensi LPC Oktan Struktur tugas 1 Hubunga n P-A Baik Terstruktur Kekuatan posisi Kuat Pemimpin yang efektif LPC rendah 2 Baik Tidak terstruktur Lemah LPC rendah 3 Baik Tidak terstruktur Kuat LPC rendah 4 Baik Tidak terstruktur Lemah LPC rendah 5 Buruk Terstruktur Kuat LPC kuat 6 Buruk Terstruktur Lemah LPC kuat 7 Buruk Tidak terstruktur Kuat LPC kuat 8 Buruk Tidak terstruktur Lemah LPC rendah Saat seseorang pemimpin memiliki kekuasaan ,posisi yang tertinggi,lebih mudah untuk mempengaruhi bawahan .saat tugasnya berstruktur ,lebih mudah bagi pemimpin untuk mempengaruhi bawahan dan mengawasi kinerja mereka.situasi yang paling tidak menguntungkan bagi pemimpin (oktan 8)adalah saat hubungan dengan bawahan ternyata buruk,tugasnya tidak terstruktur dan kekuadsaan posisinya rendah Path – Goal Theory → tugas seorang pemimpin untuk membantu pengikut dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberikan arahan dan dukungan yang diperlukan → Perilaku motivasi seorang pemimpin: Membuat karyawan membutuhkan kepuasan bergantung pada kinerja yang efektif. Memberikan pembinaan, bimbingan, dukungan, dan penghargaan yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. → Mengasumsikan bahwa gaya pemimpin fleksibel dan dapat diubah untuk menyesuaikan dengan situasi yang dihadapi. Path-Goal Leadership Behaviors Pemimpin direktif → Memungkinkan bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, menjadwalkan pekerjaan yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus tentang cara menyelesaikan tugas. Pemimpin yang suportif → Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikut dan ramah. Pemimpin partisipatif → Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan saran mereka sebelum membuat keputusan. Pemimpin yang berorientasi pada pencapaian → Menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan pengikut untuk tampil di level tertinggi mereka Berbeda dengan pandangan Fiedler bahwa seorang pemimpin tidak dapat mengubah perilakunya, House berasumsi bahwa pemimpin itu fleksibel dan dapat menampilkan salah satu atau semua gaya kepemimpinan ini tergantung pada situasinya. teori jalur-tujuan mengusulkan dua variabel situasional atau kontingensi yang memoderasi hubungan perilaku-hasil kepemimpinan: mereka yang berada di lingkungan yang berada di luar kendali pengikut (faktor-faktor termasuk struktur tugas, sistem otoritas formal, dan kelompok kerja) dan mereka yang merupakan bagian dari karakteristik pribadi pengikut (termasuk lokus kendali, pengalaman, dan kemampuan yang dirasakan). Faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin yang diperlukan jika hasil bawahan ingin dimaksimalkan; karakteristik pribadi pengikut menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin diinterpretasikan. Teori tersebut mengusulkan bahwa perilaku pemimpin tidak akan efektif jika berlebihan dengan apa yang disediakan oleh struktur lingkungan atau tidak sesuai dengan karakteristik pengikut. Misalnya, beberapa prediksi dari teori Path- Goal adalah: Kepemimpinan terarah mengarah pada kepuasan yang lebih besar ketika tugastugas bersifat ambigu atau penuh tekanan daripada ketika mereka sangat terstruktur dan ditata dengan baik. Pengikut tidak yakin apa yang harus dilakukan, jadi pemimpin perlu memberi mereka arahan Kepemimpinan yang mendukung menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi ketika bawahan melakukan tugas terstruktur. Dalam situasi ini, pemimpin hanya perlu mendukung pengikut, bukan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan di antara bawahan dengan kemampuan yang dirasakan tinggi atau dengan pengalaman yang cukup. Pengikut ini cukup mampu sehingga mereka tidak membutuhkan pemimpin untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Semakin jelas dan lebih birokratis hubungan otoritas formal, semakin banyak pemimpin harus menunjukkan perilaku suportif dan tidak menekankan perilaku direktif. Situasi organisasi telah memberikan struktur sejauh apa yang diharapkan dari pengikut, sehingga peran pemimpin hanyalah mendukung. Kepemimpinan terarah akan mengarah pada kepuasan karyawan yang lebih tinggi ketika ada konflik substantif dalam suatu kelompok kerja. Dalam situasi ini, pengikut membutuhkan seorang pemimpin yang akan memimpin. Bawahan dengan locus of control internal akan lebih puas dengan gaya partisipatif.Karena pengikut ini percaya bahwa mereka mengontrol apa yang terjadi pada diri mereka, mereka lebih memilih untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Bawahan dengan lokus kontrol eksternal akan lebih puas dengan gaya direktif. Pengikut ini percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka adalah hasil dari lingkungan eksternal sehingga mereka lebih memilih pemimpin yang memberi tahu mereka apa yang harus mereka lakukan Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi akan meningkatkan harapan bawahan bahwa upaya akan menghasilkan kinerja tinggi ketika tugas terstruktur secara ambigu. Dengan menetapkan tujuan yang menantang, pengikut tahu apa harapannya. Leader-participation model (Vroom, Yetton and Jago) → Memberikan seperangkat aturan yang berurutan untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin dalam pengambilan keputusan sesuai dengan jenis situasi yang berbeda. → Modelnya adalah pohon keputusan yang menggabungkan tujuh kemungkinan (yang relevansinya dapat diidentifikasi dengan membuat pilihan ya atau tidak) dan lima gaya kapal pemimpin alternatif. → Mengasumsikan gaya kepemimpinan yang bisa beradaptasi. Variabel Kontingensi dalam Model Leader-Participation revisi QR: Quality Requirement/ Kualitas Persyaratan CR: Commitment Requirement / Komitmen Persyaratan LI: Leader Information / Informasi Pemimpin ST: Problem Structure/ Struktur Masalah CP: Commitment Probability / Probabilitas Komitmen GC: Goal Congruence / Kesesuaian Tujuan CO: Employee Conflict / Konflik Karyawan SI: Employee Information / Informasi Pegawai TC: Time Constraint / Batasan Waktu GD: Geographical Dispersion / Dispersi Geografis MT: Motivation Time / Waktu Motivasi MD: Motivation-Development / Pengembangan Motivasi Situational Leadership Teori kepemimpinan situasional (SLT) → Para pemimpin hendaknya menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka — menceritakan, menjual, berpartisipasi, dan mendelegasikan — sesuai dengan kesiapan pengikut mereka. Penerimaan: Efektivitas pemimpin mencerminkan kenyataan bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin. Kesiapan: kemampuan dan kemauan pengikut untuk tampil. → Pada tingkat kesiapan yang lebih tinggi, pemimpin merespons dengan mengurangi kendali dan keterlibatan dengan karyawan. Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing- masing sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkannya menjadi empat gaya kepemimpinan spesifik yang dijelaskan sebagai berikut Telling/ Menceritakan (tugas tinggi – hubungan rendah): → Pemimpin mendefinisikan peran dan memberi tahu orang-orang apa, bagaimana, kapan, dan di mana melakukan berbagai tugas. Selling/Menjual (tugas tinggi - hubungan tinggi) → Pemimpin memberikan perilaku yang direktif dan suportif. Participating /Berpartisipasi (tugas rendah-hubungan tinggi) → Pemimpin dan pengikut berbagi dalam pengambilan keputusan; peran utama pemimpin adalah memfasilitasi dan berkomunikasi. Delegating / Mendelegasikan (tugas rendah – hubungan rendah) → Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan. Komponen terakhir dalam model adalah empat tahap kesiapan pengikut: R1: Orang tidak mampu dan tidak mau bertanggung jawab untuk melakukan sesuatu. Pengikut tidak kompeten atau percaya diri. R2: Orang tidak dapat tetapi bersedia melakukan tugas pekerjaan yang diperlukan. Pengikut termotivasi tetapi kurang memiliki keterampilan yang sesuai. R3: Orang mampu tetapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpin. Pengikut itu kompeten, tetapi tidak ingin melakukan sesuatu. R4: Orang-orang mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka. SLT mengatakan jika pengikut berada di R1 (tidak mampu dan tidak mau melakukan tugas), pemimpin perlu menggunakan gaya jitu dan memberikan arahan yang jelas dan spesifik; jika pengikut berada di R2 (tidak mampu dan mau), pemimpin perlu menggunakan gaya menjual dan menampilkan orientasi tugas tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan pengikut dan orientasi hubungan yang tinggi untuk membuat pengikut “membeli” keinginan pemimpin; jika pengikut berada di R3 (mampu dan tidak mau), pemimpin perlu menggunakan gaya berpartisipasi untuk mendapatkan dukungan mereka; dan jika karyawan berada di R4 (mampu dan mau), pemimpin tidak perlu melakukan banyak hal dan harus menggunakan gaya pendelegasian. Charismatic Leadership Teori kepemimpinan karismatik → Pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu Orang yang bekerja untuk pemimpin karismatik termotivasi untuk mengerahkan tenaga kerja ekstra dan, karena mereka menyukai dan menghormati pemimpin mereka, mengekspresikan kepuasan yang lebih besar. → Kepemimpinan karisma tampaknya paling tepat ketika tugas pengikut memiliki komponen ideologis atau ketika lingkungan melibatkan tingkat stres dan ketidakpastian yang tinggi. Seorang pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut dengan: Menyatakan visi yang memberikan rasa kebersamaan dengan menghubungkan masa kini dengan masa depan yang lebih baik. Mengkomunikasikan harapan tinggi dan mengungkapkan keyakinan bahwa pengikut dapat mencapainya. Menyampaikan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai baru, dan melalui perilakunya memberikan contoh untuk ditiru oleh pengikut. Membuat pengorbanan diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk menunjukkan keberanian dan keyakinan tentang visi tersebut. Karakteristik Utama Pemimpin Karismatik Percaya diri Penglihatan Kemampuan untuk mengartikulasikan visi Keyakinan yang kuat Perilaku yang di luar kebiasaan Penampilan Kepekaan lingkungan Visionary Leadership → Seorang pemimpin yang menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang relasitik,kredibel, dan menarikyang meningkatkan situas iterkini. Skills of Visionary Leaders 8. Jelaskan Transactional Kemampuan menjelaskan visi kepada orang lain. → Memperjelas visi dalam hal tindakan dan tujuan yang diperlukan melalui komunikasi lisan dan tertulis yang jelas. Kemampuan mengungkapkan visi tidak hanya secara verbal tetapi melalui perilaku pemimpin. → Berperilaku dengan cara yang terus-menerus menyampaikan dan memperkuat visi. Kemampuan untuk memperluas visi ke konteks kepemimpinan yang berbeda. → Mengurutkan aktivitas agar visi dapat diterapkan dalam berbagai situasi Pemimpin transaksional 9. empat peran spesifik dari pemimpin tim yang efektif. Identifikasi lima dimensi kepercayaa n. Leaders versus → Pemimpin yang membimbing atau memotivasi pengikut mereka menuju tujuan Transformational yang ditetapkan dengan mengklarifikasi peran dan persyaratan tugas. Leaders Pemimpin transformasional → Pemimpin yang menginspirasi pengikut untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi dan mampu memberikan pengaruh yang mendalam dan luar biasa pada pengikut. Tantangan Kepemimpinan Tim Tantangan dalam Kepemimpinan Tim Menjadi pemimpin tim yang efektif membutuhkan: Belajar berbagi informasi. Mengembangkan kemampuan untuk mempercayai orang lain. Belajar melepaskan otoritas. Mengetahui kapan harus meninggalkan tim mereka sendiri dan kapan harus menjadi perantara. Peran baru yang diambil oleh pemimpin tim Mengelola batas eksternal tim Memfasilitasi proses tim Pengganti Kepemimpinan Karakteristik karyawan Pengalaman Latihan Orientasi profesional Ketidakpedulian terhadap hal organisasi Karakteristik pekerjaan Jelas Rutin Memuaskan secara intrinsik Karakteristik organisasi Tujuan formal yang eksplisit Aturan dan prosedur yang kaku Kelompok kerja kohesif Mengembangkan Kredibilitas Credibility (of a Leader) Kredibilitas dan → Penilaian keujuuran pemimpin, kompetensi, dan kemampuan untuk memberi Kepercayaan inspirasi pengikutnya. Kepercayaan → keyakinan pengikut danlainnya dalam integritas, karakter, dan kemampuan pemimpin. Dimensi kepercayaan : Integritas → Kejujuran dan keadaan yang sebenarnya Kompetensi → Pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal Konsistensi → Keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik Loyalitas → Kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka untuk seseorang Keterbukaan → Kesediaan untuk berbagi ide dan informasi dengan bebas Berhubungan dengan peningkatan dalam kinerja pekerjaan, perilaku kewarganegaraan organisasional, kepuasan kerja dan komitmen organsiasi. Tipe Tipe Kepercayaan Kepercayaan berbasis pencegahan → Kepercayaan didasari rasa takut akan pembalasan jika kepercayaan dilanggar Kepercayaan berbasis pengetahuan → Kepercayaan berdasarkan prediktabilitas perilaku yang berasal dari sejarah interaksi Kepercayaan berbasis identifikasi → Kepercayaan berdasarkan hubungan emosional antara para pihak Sugesti Mengembangkan Kepercayaan 1. Praktekkan keterbukaan. Ketidakpercayaan berasal dari apa yang orang tidak tahu dan dari apa yang mereka ketahui. Keterbukaan mengarah pada kepercayaan dan kepercayaan. Jadi terus beri tahu orang-orang; memperjelas kriteria tentang bagaimana keputusan dibuat; jelaskan alasan keputusan Anda; jujur tentang masalah; dan mengungkapkan informasi yang relevan sepenuhnya. 2. Bersikaplah adil Sebelum membuat keputusan atau mengambil tindakan, pertimbangkan bagaimana orang lain akan melihatnya dalam hal objektivitas dan keadilan. Berikan kredit di mana kredit jatuh tempo; bersikap objektif dan tidak memihak dalam penilaian kinerja; dan memperhatikan persepsi ekuitas dalam distribusi penghargaan. 3. Ucapkan perasaan Anda Pemimpin yang hanya menyampaikan fakta sulit akan dianggap dingin dan jauh. Saat Anda berbagi perasaan, orang lain akan melihat Anda sebagai manusia yang nyata. Mereka akan tahu siapa Anda dan rasa hormat mereka terhadap Anda akan meningkat. 4. Katakan yang sebenarnya Jika kejujuran sangat penting untuk kredibilitas, Anda harus dianggap sebagai seseorang yang mengatakan kebenaran. Pengikut lebih toleran saat diberi tahu sesuatu yang "tidak ingin mereka dengar" daripada mengetahui bahwa pemimpin mereka berbohong kepada mereka. 5. Bersikaplah konsisten Orang menginginkan prediktabilitas. Ketidakpercayaan berasal dari tidak mengetahui apa yang diharapkan. Luangkan waktu untuk memikirkan nilai dan keyakinan Anda. Kemudian biarkan mereka secara konsisten memandu keputusan Anda. Ketika Anda mengetahui tujuan utama Anda, tindakan Anda akan mengikuti, dan Anda akan memproyeksikan konsistensi yang menghasilkan kepercayaan. 6. Penuhi janji Anda Kepercayaan mengharuskan orang-orang percaya bahwa Anda dapat diandalkan. Jadi, Anda perlu menepati janji Anda. Janji yang dibuat harus ditepati. 7. Menjaga kerahasiaan Anda mempercayai orang-orang yang Anda yakini berbeda dan yang dapat Anda andalkan. Jika orang membuat diri mereka rentan dengan memberi tahu Anda sesuatu secara rahasia, mereka perlu merasa yakin bahwa Anda tidak akan mendiskusikannya dengan orang lain atau mengkhianati kepercayaan itu. Jika orang menganggap Anda sebagai seseorang yang membocorkan rahasia pribadi atau seseorang yang tidak dapat diandalkan, Anda tidak akan dianggap dapat dipercaya. 8. Tunjukkan kepercayaan diri Kembangkan kekaguman dan rasa hormat orang lain dengan menunjukkan kemampuan teknis dan profesional. Berikan perhatian khusus untuk mengembangkan dan menampilkan komunikasi Anda, negosiasi, dan keterampilan interpersonal lainnya. Please summarize your last lecture or topic. The summary is from lecture, books, media (online and non-online)
