MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI Keunggulan teknologi yang pernah dialami oleh AS telah turun secara drastis selama 30 tahun terakhir. Pada akhir 1950-an, lebih dari 80 persen inovasi teknologi utama dunia pertama kali diperkenalkan di AS. Menjelang 1990, angka ini telah menurun hingga kurang dari 50 persen. Sebaliknya, Prancis membuat kemajuan yang mengesankan dalam traksi listrik, tenaga nuklir, dan aviasi/penerbangan. Jerman memimpin dalam bidang kimia dan farmasi, alat-alat berat dan presisi, alat-alat listrik besar, metalurgi, dan peralatan transportasi darat. Jepang memimpin dalam bidang optik, fisika zat padat, teknik, kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan negara-negara bekas Uni Soviet, yang disebut dengan negara-negara COMEON(Council for Mutual Economic Assistance), menghasilkan 30 persen dari aplikasi paten di seluruh dunia setiap tahunnya. Akan tetapi, AS telah memperoleh kembali sebagian dari keunggulan teknologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat industri dan teknologi yang dikembangkan di luar negeri. Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil memiliki keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri. Diebold Inc. Pada awalnya hanya beroperasi di AS, menjual mesin ATM, lemari besi untuk bank, dan sistem keamanan untuk institusi keuangan. Namun, seiring semakin jenuhnya pasar AS, Diebold perlu melakukan ekspansi secara internasional untuk mempertahankan pertumbuhannya. Upaya globalisasi perusahaan tersebut mengarah baik pada pengembangan teknologi baru di pasar-pasar negara berkembang dan peluang untuk masuk pada industri yang sama sekali baru, yang secara signifikan memperbaiki penjualan Diebold. Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing. Hilangnya peluang, turunya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatkannya dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk mengunvansi pasar AS. Salah satu contohnya adalah tindakan IBM untuk menetapkan posisi yang kuat di industri komputer mainframe Jepang sebelum dua pesaing utamanya, Fiyitsue dan Hitachi, dapat mendominasi industri tersebut. Ketika IBM memperoleh porsi yang substansial dari pasar Jepang, perusahaan tersebut bekerja keras untuk mencegah para pesaing Jepangnya agar tidak memperoleh arus kas dan pengalaman produksi yang dibutuhkan untuk menginvasi pasar AS. Perusahaan-perusahaan yang terutama beroperasi di lingkungan domestik harus mengambil keputusan penting berkaitan dengan upaya globalisasinya: Haruskah mereka bertindak sebelum terpaksa melakukannya karena tekanan kompetitif? Haruskah mereka (1) bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan pendatang awal yang sering kali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil risiko yang memperkenalkan produk atau jasa baru atau (2) bertindak reaktif dengan mengambil pendekatan yang konservatif dan mengikuti perusahaanperusahaan lain memasuki pasar global ketika permintaan konsumen terbukti dan biaya pengenalan produk atau jasa baru yang tinggi telah diserap oleh pesaing? Orientasi Strategis Perusahaan Global Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi ke arah aktivitas luar negerinya. Perusahaan-perusahaan ini memiliki sekelompok keyakinan tertentu mengenai bagaimana pengelolaan operasi luar negeri seharusnya ditangani. Suatu perusahaan dengan orientasi etnosentris (ethnocentric orientation) yakin bahwa nilai dan prioritas dari organisasi induk seharusnya adalah mengarahkan pengambilan keputusan strategis dari seluruh operasinya. Jika suatu perusahaan memiliki orientasi polisentri (polycentric orientation), budaya dari negara di mana suatu strategi akan diimplementasikan dapat mendominasi proses pengambilan keputusan. Sebaliknya, orientasi regiosentris (regiosentric orientation) terjadi jika induk perusahaan berusaha memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan dari daerah daerah yang sedang dipertimbangkan sehingga terjadi kompromi yang sesuai dengan daerah tersebut. Terakhir, suatu perusahaan dengan orientasi geosentris (geosenctric orientation) menganut pendekatan sistem global terhadap pengambilan keputusan strategis sehingga menekankan pada integrasi global. Orientasi Perusahaan Misi Etnosentris Polisentris Regiosentris Profitabilitas Penerimaan publik Profitabilitas (Kelangsungan usaha) (legitimasi) penerimaan Geosentris dan Sama publik regiosentris (kelangungan usaha dan legitimasi) dengan Tata Dari atas ke bawah Dari bawah ke atas Dinegosiasikan Kelola (setiap anak bersama perusahaan Dinegosiasi antara bersama di seluruh kantor regional dan tingkat perusahaan menetapkan sendiri anak-anak tujuan lokal) Strategi Integrasi global Daya perusahaannya tanggap Integasi regional dan Integrasi tingkat nasional daya tanggap dan daya tanggap nasional Struktur Hierarki divisi produk Hierariki tingkat nasional divisi Organisasi area, regional produk Sebuah jaringan dengan dan regional diikat organisasi otonomi unit0unit melalui sebuah (termasuk beberapa nasional matriks kompetitor) Budaya Negara asal Negara tuan rumah Regional Global Teknologi Produksi massal Instalasi produksi Manufakturing Manufaktur fleksibel fleksibel Pemasaran Pengembangan produk Pengembangan ditentukan berdasarkan produk lokal suatu pada kebutuhan negara berdasarkan pada namun asal Pendanaan Standarisasi dalam Produk yang global wilayah, dengan variasi lokal tidak kebutuhan setempat antarwilayah Repatriasi laba ke Laba negara asal ditahan di Redistribusi negara tuan rumah dalam Redistribusi secara suatu wilayah global Kebijakan Orang-orang dari negara Orang-orang lokal Orang-orang Pengembangan dan Personalia asal penetapan untuk dikembangkan dikembangkan menduduki untuk posisi-posisi inti dunia regional menduduki dikembangkan untuk karyawan posisi-posisi inti di menduduki negara sendiri posisi- global mereka posisi di mana pun di wilayah tersebut AWAL GLOBALISASI Penelitian eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar global. Misalnya, investor Jepang melakukan penilaian dan analisis yang ekstensif sebelum memilih lokasi di AS untuk perusahaan Jepang. Mereka lebih memilih negara bagian dengan pasar yang kuat, jumlah pekerja yang menjadi anggota serikat pekerjaan sedikitm, dan tarif pajak yang secara rendah. Salain itu, pabrik-pabrik manufakturing Jepang lebih menyukai daerah-daerah yang ditandai dengan konglomerasi manufakturing, tingkat pengangguran dan kemiskinan yang rendah; banyaknya tenaga kerja berpendidikan yang produktif. Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang mendalam terhadap fitur-fitur penting dari lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidangbidang, seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme. Ekspansi atas fasilitas industri, neraca pembayaran yang menguntungkan, dan kemajuan dalam kapabilitas teknologi selama dasawarsa terakhir merupakan hal-hal yang mendorong kemajuan ekonomi negara tuan rumah. Status politik dapat ditingkatkan melalui kekuatan negara tuan rumah dalam dan pengaruhnya terhadap masalah global. Pemahaman mengenai keterlibatan politik merupakan elemen penting dalam keputusan untuk melakukan bisnis di negara lain. Kesempatan-kesempatan untuk pertumbuhan yang cepat dan laba laba yang menarik investor langsung asing adalah apakah pemerintah asing mampu mengimplementasikan kebijakan-kebijakannya selama periode pergolakan politik, sosial, atau ekonomi. Jika pemerintah mampu melakukan hal-hal tersebut dinilai stabil. Stabilitas memberikan kepercayaan diri kepada investor bahwa lingkungan hukum dapat memungkinkannya mencapi imbal hasil yang diinginkan. Isu kedua yang terjadi perhatian investor adalah bagaimana stabilitas di suatu negara dapat dicapai. Para ahli strategi pada umumnya mengurutkan tingkat keterbukaan suatu perusahaan sepanjang suatu kontinum sederhana mulai dari tertutup hingga terbuka. Negaranegara tertutup memelihara stabilitasnya dengan mencegah arus uang, barang, jasa, manusia, dan informasi melewati batasan negaranya. Negara-negara eksrem ini meliputi Kuba, Iran, dan Korea Utara karena kebijakan isolasinya mencegah para penduduk untuk memahami secara lengkap mengenai kondisi dan pilihan-pilihan yang disediakan oleh negara-negara lain. Pada tingkat ekstrem lain, banyak negara mencapai stabilitasnya dengan mengizinkan dan mendorong perukaran antar institusi bisnis dan publik mereka serta masyarakat dan masyarakat negara lain. Contohnya negara-negara yang menganut sistem ini di antaranya Australia, Brasil, zona Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat. Tampilan 5.5 Fakta strategis, menjelaskan Kurva J yakni pendekatan yang berguna untuk mengevaluasi hubungan antara stabilitas dan keterbukaan serta suatu elemen penting dalam penilaian risiko politik. Tampilan 5.5 Kurva J menggambarkan hubungan atra stabilitas dan keterbukaan sebagaimana yang disajikan oleh gambar pada tampilan. Masing-masing negara bergerak di sepanjang kurva Jnya masing-masing dan kurva itu sendiri bergeser ke atas dan ke bawah seiring dengan fluktuasi ekonomi. Negara-negara yang berada di posisi lebih atas di kurva J menunjukkan bahwa mereka lebih stabil; sedangkan negara-negara yang berada di posisi lebih bawah makan negara tersebut lebih tidak stabil. Negara-negara yang berada di sebelah kanan cekungan menunjjukak bahwa negara tersebut lebih terbuka; sebaliknya negara-negara yang beradi di sebelah kiri lebih tertutup. Seiring dengan suatu negara menjadi lebih stabil karena ketertutupannya menjadi lebih terbuka, negara tersebut bergeser ke bagian kiri bawah menuju cekungan pada kurva J yang merupakan suatu titik ketidakstabilan yang terbesar. Dengan demikian, sebagai contohnya, jika Paskistan, Myanmar, atau Kuba mengadakan pemilihan umum pekan depan, kondisi politik akan meledak. Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini terutama penting dalam operasi global karena kekuatan-kekuatan tersebut sering kali marupakan karakteristik dari suatu perusahaan yang sangat dihargai oleh negara tuan rumah sehingga meningkatkan kekuatan tawar menawar perusahaan tersebut. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan harus dianalisis. Sumber daya yang sebaiknya dianalisis meliputi, terutama, keahlian teknis dan manajerial, modal, tenaga kerja, dan bahan baku. Kapabilitas global yang harus dianalisis meliputi pengiriman produk dan manajemen keuangan perusahaan tersebut. Perusahaan yang benar-benar mempertimbangkan penelitian internal dan eksternal adalah Business International Corporation, yang merekomendasikan tujuh kategori umum dari faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan. Sebagaimana yang ditunjjukan pada Tampilan 5.6 Fakta Strategis Global, kategori-kategori ini mencakup faktor-faktor ekonomi, politik, geografis, tenaga kerja, pajak, sumber daya modal, dan bisnis. Tampilan 5.6 Faktor Ekonomi 1. Ukuran Penduduk Nasional Bruto – PNB dan proyeksi tingkat pertumbuhan 2. Posisi nilai tukar mata uang 3. Ukuran pasar untuk produk-produk perusahaan: tingkat pertumbuhan Faktor Politik 4. Bentuk dan stabilitas pemerintahan 5. Sikap pemerintah, pelanggan, dan persaingan terhadap investasi swasta dan asing 6. Tingkat diskriminasi antiproduk asing Faktor Geografis 7. Pilihan lokasi untuk pasar ekspor 8. Ketersediaan bahan baku lokal 9. Ketersediaan listrik, air, dan bahan bakar Faktor Tenaga Kerja 10. Ketersediaan tenaga kerja manajerial, teknis, dan kantor yang mampu berbicara dalam bahasa asal dari perusahaan induk 11. Tingkat keahlian dan disiplin di semua tingkat perusahaan 12. Tingkat dan sifat dari suara karyawan dalam manajemen Faktor Pajak 13. Tren tarif pajak 14. Perjanjian bersama antara negara asal dengan negara-negara lain. 15. Ketersediaan proteksi tarif Faktor Sumber Modal 16. Biaya modal pinjaman lokal 17. Sistem perbankan modern 18. Bantian kredit pemerintah untuk bisnis baru Faktor Bisnis 19. Kondisi sistem pemasaran dan distribusi 20. Margin laba normal dalam industri perusahaan 21. Situasi persaingan dalam industri perusahaan, apakah tedapat kartel? KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL Menjelang 2003, Coke akhirnya mencapai sasaran yang telah ditetapkan satu dasawarsa sebelumnya ketika memasuki India. Sasarannya adalah mengalihkan pangsa pasar dari Pepsi dan perusahaan-perusahaan minuman setempat. Namun, ketika itu tiba, Coke menentukan bahwa pangsa pasar India sangat rumit dan lebih kecil dari yang diperkirakan sebelumnya. Coke juga menghadapi masalah-masalah budaya, yang sebagian disebabkan karena direktur Coke di India adalah orang asing. Kunci untuk mengatasi masalah budaya ini adalah dengan mempromosikan orang India sebagai direktur operasi. Coke juga mengubah strategi pemasarannya dengan mendorong produk “Thumps Up” merek setempat yang dimiliki oleh Coke. Kemudian, perusahaan mulai memfokuskan usahanya untuk menciptakan produkproduk baru bagi daerah-daerah perdesaan serta menurunkan harga dari produk-produk yang sudah ada untuk meningkatkan penjualan. Ketika Coke memiliki produk-produk baru di pasar, perusahaan tersebut berfokus pada kampanya iklan baru untuk mendekati para pelanggan India dengan lebih baik. Pengalaman Coke menyoroti fakta bahwa perencanaan strategi global lebih kompleks dibandingkan perencanaan domestrik murni. Paling tidak terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini: 1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial dan budaya serta berbagai tingkat perubahan di dalam masing-masing lingkungan tersebut. Kadang kala, pemerintah asing bekerja sama dengan militernya guna mencapai sasaran-sasaran ekonomi meskipun hal tersebut mengorbankan hak asasi manusia. Perusahaan-perusahaan internasional harus menepis godaan untuk memperoleh manfaat keuangan dari peluang yang tidak bermoral tersebut. 2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda. 3. Pemisahan geografis, perbedaan budaya dan kewargaan serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendalian antara kantor pusat dengan perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit. 4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena perbedaan dalam struktur industri antarnegara. 5. Perusahaan perusahaan global memliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa – MEE (European Economic Community - EEC), Area Perdagangan Bebas Eropa (European Free Trade Area), dan Arean Perdagangan Bebas Amerika Latin (Latin American Free Trade Area). MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adlaaha bahwa kebijakan keuanganya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Bias ini menimbulkan konflik antar berbagai bagian dari perusahaan global tersebut, antara perusahaan secara keseluruhan dengan negara asal dan negara tuan rumah, dan antara negara asal dengan negara tuan rumah itu sendiri. Konflik ini diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba dari satu negara ke negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko, atau mencapai tujuan-tujuan lain. Lebih lanjut, lingkaran keuangan yang berbeda membuat standar normal dari perilaku perusahaan berkaitan dengan disposisi laba, sumber pendanaan, dan struktur modal kerja menjadi lebih problematik. Dengan demikian, semakin sulit untuk mengukur kinerja dari divisi-divisi internasional. Slain itu, sering kali terdapat perbedaan-perbedaan penting dalam sistem pengukuran dan pengendalian. Hal yang mendasar bagi konsep perencanaan adalah pendekatan yang dipikirkan masak-masak dan berorientasi masa depan terhadap pengambilan keputusan yang didasarkan pada prosedur dan metode analisis yang diterima. Pendekatan yang konsisiten terhadap perencanaan di seluruh perusahaan dan dibutuhkan sebagai tinjauan dan evaluasi efektif oleh kantor pusat korporasi. Pada perusahaan global, perencanaan mernjadi lebih rumit karena perbedaan dalam sikap nasional terhadap pengukuran kerja dan persyaratan pemerintah mengenai pengungkapan informasi. Meskipun merupakan salah satu aspek dari lingkungan global dan bukan merupakan konsekuensi dari manajemen yang buruk, masalah-masalah semacam itu sering kali dapat dikurangi secara lebih efektif melalui perhatian yang semakin besar pada perencanaan strategis. Perencanaan semacam itu akan membantu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan arah, tujuan, dan kebijakan perusahaan di seluruh dunia. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi dan mempersiapkan diri terhadap perubahan. Perencanaan memfasilitasi penciptaan program untuk menghadapi perkembangan dunia. Terakhir, perencanaan juga memebantu manajemen dari perusahaan-perusahaan afiliasi di luar negeri terlibat lebih aktif dalam menetapkan sasaran dan mengembangkan sasaran untuk menggunakan sumber daya perusahaan secara efektif
