JURNAL Kuartal Kepemimpinan Abstrak Kami mengusulkan bahwa tingkat kreativitas pengawas sendiri adalah komponen inti dari kepemimpinan yang efektif yang dapat dikaitkan dengan konsep diri dan kreativitas bawahan. Secara khusus, menggambar kerangka teori identitas, dan teori identitas peran khususnya, kami berpendapat bahwa identitas peran kreatif bawahan adalah mekanisme mendasar yang mendasari hubungan antara tingkat kreativitas pengawas dan kreativitas bawahannya. Menggunakan sampel 443 karyawan yang bekerja dengan 44 penyelia di sebuah perusahaan IT, kami berhipotesis dan menemukan dukungan untuk model mediasi yang dimoderasi. Ada hubungan tidak langsung positif antara kreativitas pengawas dan kreativitas bawahan mereka melalui identitas peran kreatif bawahan, dan hubungan tidak langsung ini semakin kuat ketika karyawan mempersepsikan tingkat dukungan organisasi yang lebih tinggi untuk kreativitas. Kreativitas karyawan, didefinisikan sebagai pengembangan produk dan proses yang sama-sama baru dan berguna (Amabile, 1988; Shalley,Zhou, & Oldham, 2004), dianggap sebagai penentu penting bagi organisasi untuk berinovasi, bertahan hidup, dan berkembang dalam persaingan, pasar global (Zhou & Shalley, 2010). Karena kreativitas sebagian merupakan hasil dari proses sosial, yang lain di tempat kerja, seperti pengawas, dapat berfungsi untuk mendukung atau merangsang kreativitas seseorang (mis., Amabile & Pillemer, 2012; Perry-Smith, 2006). Anehnya, meskipun perhatian yang relatif baik terhadap peran pemimpin dalam memuluskan kreativitas karyawan, kami tidak tahu apakah tingkat kreativitas pengawas sendiri terkait dengan kreativitas karyawan mereka, dan jika demikian, bagaimana ini terjadi. Mengingat status dan pengaruhnya dalam organisasi, perilaku dan karakteristik pengawas cenderung dimodelkan dan ditiru oleh bawahan mereka (Bandura, 1969, 1971; Weiss, 1977). Mumford, Scott, Gaddis, dan Strange (2002) berpendapat bahwa sangat penting untuk memiliki pengawas dengan keterampilan pemecahan masalah kreatif yang tinggi karena jenis pengawas ini mampu memberikan umpan balik, bertindak sebagai panutan bagi kreativitas, dan dianggap lebih kredibel. Juga, Reiter-Palmon and Illies (2004) berpendapat bahwa keterampilan kreatif pemimpin sendiri (mis., kemampuan untuk konstruksi masalah kreatif, pengambilan informasi dan pengkodean, pembuatan ide alternatif) sangat penting dalam memfasilitasi pemecahan masalah kreatif bawahan. Memiliki mentor yang kreatif telah terbukti berdampak positif terhadap perkembangan kreatif individu selama karier mereka (Simonton, 1975; Torrance, 1988). Studi tentang pemenang Hadiah Nobel di berbagai bidang menggambarkan bahwa banyak pemenang adalah siswa pemenang Hadiah Nobel sebelumnya (Zuckerman, 1977), sementara beberapa Peraih Hadiah Nobel telah mengakui stimulasi yang berharga dan bimbingan yang mereka terima dari mentor mereka. Misalnya, Lawrence Klein (mis., Pemenang Hadiah dalam Ilmu Ekonomi) menyebutkan bahwa pengalaman menjadi asisten lulusan Paul Samuelson penting bagi pencapaiannya sendiri. Klein menyatakan:"Saya melekat padanya sebagai asisten lulusan sejak awal, dan saya mencoba memaksimalkan kontak saya dengannya, mengambil wawasan yang ia sebarkan pada setiap pertemuan" (Hirsch & Breit, 2009). Ahli anatomi dan histologi Italia Giuseppe Levi membimbing tiga pemenang Hadiah Nobel dalam Fisiologi dan Kedokteran Luria, Dulbecco, dan Levi-Montalcini (Bentivoglio,Vercelli, & Filogamo, 2006), dengan ketiganya menyatakan bahwa mereka telah mengalami "pengaruh mendalam" (hal.365) dengan bekerja sama dengan Lewi Ada beberapa kasus di mana para pemimpin bisnis kreatif mempengaruhi pengikut melalui perilaku kreatif mereka. Sebagai contoh, Karyawan Facebook berkomentar tentang akuisisi Facebook atas WhatsApp dengan bertanya"Apa yang dimiliki CEO lain untuk membeli perusahaan obrolan seharga $ 19 miliar" (Kux, 2014). Pendiri dan CEO Facebook, mendorong perilaku pengambilan risiko Mark Zuckerberg. Karyawan Facebook mengambil risiko di tempat kerja dan berani mengembangkan ide-ide baru (Memon, 2014). Selain itu, Howard Schultz, yang adalah CEO Starbucks yang kembali, dikenal karena kesediaannya untuk selalu mencari cara yang lebih baik, meskipun perusahaan telah mendapatkan kembali nilai sahamnya sejak kembali. Dia dikutip mengatakan, “Kami membalik batu dan melihat hal-hal yang mungkin tidak kami lakukan dengan benar dan terus-menerus memukuli diri sendiri jika Anda memasuki rapat Senin pagi, Anda akan berpikir ini adalah perusahaan yang masih berusaha mengubah dirinya ” (Webb, 2011). Diberikan contoh-contoh pemimpin bisnis yang menginspirasi dan berperan sebagai teladan bagi karyawan mereka, kami berupaya untuk menguji hubungan antara kreativitas dan kepemimpinan dengan berfokus pada pentingnya tingkat kreativitas pengawas sendiri untuk kreativitas bawahan mereka. Telah dikemukakan bahwa untuk memahami efektivitas kepemimpinan dengan lebih baik, kita perlu memeriksa psikologi yang mendasarinya. proses pengikut pengikut yang melaluinya pengaruh para pemimpin diberlakukan (van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer, & Hogg, 2004). Salah satu cara pemimpin yang efektif dapat memengaruhi perilaku dan sikap pengikut adalah dengan memengaruhi konsep-diri mereka dan identitas diri (Lord, Brown, & Freiberg, 1999). Mengambil perspektif ini, kami menggunakan kerangka teori identitas (Burke, 1991; McCall & Simmons, 1978; Stryker, 1987), dan teori peran peran khususnya (Burke, 1980; Hogg, Terry, & White, 1995; Stryker & Serpe, 1982), dan memperkenalkan identitas peran kreatif bawahan sebagai mekanisme pelaksanaan antara tingkat kreativitas pengawas dan kreativitas karyawan mereka. Identitas peran kreatif didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan melihat peran menjadi karyawan kreatif sebagai bagian dari pekerjaannya terkait identitas diri (Farmer, Tierney, & Kung-Mcintyre, 2003). Dengan demikian, peran kreatif identitas mengarah pada seperangkat harapan peran yang diinternalisasi bahwa kreativitas itu penting bagi diri sendiri, dan bahwa seseorang harus kreatif di tempat kerja. Selain itu, karena identitas harus cukup kuat untuk diberlakukan melalui perilaku (Farmer & Van Dyne, 2010; Lord & Brown, 2004), kami berpendapat bahwa ketika konteks organisasi mendukung kreativitas, ini akan membantu memperkuat efek identitas peran kreatif bawahan (Farmer et al., 2003), menghasilkan kreativitas yang lebih tinggi (lihat Gambar. 1 untuk model konseptual kami). Studi ini membuat sejumlah kontribusi potensial. Pertama, meskipun peran perilaku pemimpin dan hubungan pemimpin-pengikut untuk kreativitas karyawan telah mendapat perhatian (misalnya, Gong, Huang, & Farh, 2009; Liao, Liu, & Loi, 2010; Zhang & Bartol, 2010), peran tingkat kreativitas pemimpin sendiri sebagian besar telah diabaikan oleh penelitian sebelumnya (Gilson, 2008; Huang,Krasikova, & Liu, 2016). Menurut laporan IBM (2010) berdasarkan wawancara dengan 1541 kepala eksekutif dan manajer umum di 16 negara, CEO menyatakan bahwa kualitas kepemimpinan yang paling penting adalah kreativitas karena manajer kreatif dapat menemukan ide-ide baru dan menjadi kreatif dalam memimpin dan berkomunikasi dengan tenaga kerja mereka, terutama di lingkungan yang dinamis dan cepat. Studi kami adalah salah satu studi empiris pertama yang berupaya meneliti peran penting kreativitas pemimpin untuk kreativitas bawahan, di atas dan di luar atribut pemimpin lainnya seperti karakteristik demografis pemimpin (yaitu, jenis kelamin dan masa jabatan pengawas), kepribadian pemimpin (yaitu, kepribadian proaktif pengawas), motivasi kerja para pemimpin sendiri (yaitu, motivasi intrinsik pengawas), dan para pemimpin perilaku (yaitu, stimulasi intelektual pengawas). Kami berharap itu milik kami Temuan menunjukkan nilai potensial dari pertimbangan super-kreativitas visor ketika mengatur posisi staf pengawas jika kreativitas bawahan diinginkan. Kedua, kami menerapkan teori identitas (Burke, 1991; McCall & Simmons, 1978) untuk membangun hubungan empiris antara kreativitas pengawas dan karyawan mereka Fig. 1.Model teoretis. melalui bagaimana identitas peran kreatif bawahan dipengaruhi, karena para pemimpin dapat mempengaruhi perilaku pengikut mereka mengubah cara pengikut memandang diri mereka sendiri (van Knippenberg et al., 2004). Dengan demikian, identitas peran kreatif mewakili saluran kunci potensial dalam mentransfer pengaruh kontekstual ke kreativitas karyawan, dan layak untuk diteliti lebih dekat (Farmer & Van Dyne, 2010). Kami percaya bahwa bekerja dengan supervisor kreatif dapat mengembangkan atau memperkuat identitas peran kreatif bawahan sendiri dan bahwa ini akan terkait secara positif dengan perilaku mereka dalam peran yang konsisten, seperti menjadi kreatif. Akhirnya, kami memeriksa peran moderat dari dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas untuk memeriksa gambaran yang lebih komprehensif tentang kapan identitas peran kreatif dinates akan diberlakukan, dan menghasilkan kreativitas yang lebih tinggi di tempat kerja Perkembangan teori Pengawas dapat memiliki efek penting pada kreativitas karyawan (Byrne, Mumford, Barrett, & Vessey, 2009; Shalley & Gilson, 2004). Memimpin karyawan untuk melakukan lebih kreatif dikatakan berbeda dari pendekatan kepemimpinan tradisional, karena kreativitas memerlukan serangkaian kondisi unik, seperti memiliki otonomi tinggi dan tingkat toleransi yang lebih besar terhadap kegagalan dalam organisasi (Vessey, Barrett, Mumford, Johnson, & Litwiller, 2014). Penelitian sebelumnya telah menyarankan bahwa satu arah pemimpin dapat mempengaruhi kreativitas bawahan adalah dengan melayani sebagai model peran kreatif (Byrne et al., 2009; Jaussi & Dionne, 2003). Misalnya, Jaussi dan Dionne (2003) menemukan bahwa ketika para pemimpin terlihat menunjukkan perilaku yang tidak konvensional seperti menggantung ide di tali jemuran, mereka lebih cenderung dianggap sebagai panutan kreatif, yang dapat meningkatkan kreativitas pengikut mereka. Dalam sebuah studi kualitatif (De Jong & Den Hartog, 2007) yang meneliti perilaku pemimpin yang dapat mempengaruhi kreativitas karyawan, seorang penyelia menyatakan bahwa “Saya selalu mencari cara untuk melakukan hal-hal yang lebih baik dan meningkatkan hasil. Itu merangsang beberapa karyawan saya untuk melakukan hal yang sama ”(hlm. 50). Pengawas juga dapat memengaruhi kreativitas bawahan dengan menampilkan keterampilan pemecahan masalah kreatif mereka sendiri (mis., Basadur, 2004; Hemlin & Olsson, 2011; Lord & Brown, 2004; Redmond, Mumford, & Teach, 1993; Reiter-Palmon & Illies, 2004; Stenmark, Shipman, & Mumford, 2011). Secara khusus, konstruksi masalah kreatif pengawas memungkinkan karyawan untuk terlibat dalam proses pembuatan alternatif tingkat inovel (Reiter-Palmon & Illies, 2004). Akhirnya, pengawas kreatif yang bisa mengenali dan mendefinisikan masalahmasalah dalam cara-cara baru dan bermanfaat dapat menetapkan harapan dan tujuan kreativitas spesifik untuk bawahan mereka, dan ini dapat memfasilitasi kreativitas karyawan mereka (Hemlin & Olsson, 2011; Huang et al., 2016; Mainemelis, Kark, & Epitropaki, 2015; Mumford, Connelly,& Gaddis, 2003; Shalley, 1991). Contohnya, Huang et al. (2016) menemukan bahwa pengawas yang memiliki tingkat self-efficacy kreatif yang lebih tinggi lebih mungkin untuk mendorong kreativitas karyawan dengan menetapkan harapan kreativitas yang lebih tinggi untuk karyawan mereka, dan mentolerir kesalahan yang dibuat oleh karyawan mereka ketika mereka mencoba mengembangkan ide-ide baru. Temuan Penelitian di atas membuat kita percaya bahwa kreativitas pengawas, sebagai karakteristik kepemimpinan kunci, akan secara positif terkait dengan kreativitas karyawan. Namun, penelitian juga menunjukkan bahwa bekerja dengan para pemimpin kreatif tidak menjamin tingkat kreativitas karyawan yang lebih tinggi. Contohnya, Carmeli dan Schaubroeck (2007) menemukan bahwa harapan para pemimpin untuk menjadi kreatif dan kreativitas aktual bawahan dimediasi oleh keterlibatan psikologis karyawan dengan kreativitas. Menurut van Knippenberg, van Knippenberg, De Cremer, dan Hogg (2005), "Inti dari kepemimpinan adalah pengaruh, dan itu melalui pengaruhnya pada pengikut 'kepemimpinan itu yang terbaik dapat diamati "(p. 496). Tindakan pemimpin telah ditemukan untuk prima bagaimana pengikut memandang diri mereka sendiri (Lord & Brown, 2001) melalui mempengaruhi konsep diri pengikut (Lord et al., 1999). Dalam mempelajari efek kepemimpinan melalui perspektif pengikut, beberapa penelitian telah menemukan dukungan untuk konsep diri pengikut dan identitas diri sebagai mekanisme mediasi utama efek kepemimpinan (Brown, 2000; Paul, Costley, Howell, Dorfman, & Trafimow, 2001; van Knippenberg et al., 2004). Mengikuti garis logika ini, kami mengusulkan bahwa kreativitas pengawas adalah karakteristik pemimpin yang penting (Sternberg, 2008), mempengaruhi sikap dan perilaku bawahan tentang kreativitas melalui pembentukan konsep diri bawahan (Albert, shforth, & Dutton, 2000). ; Bass, 1985; Lord & Brown, 2004), khususnya dengan merangsang identitas peran kreatif mereka. Identitas peran kreatif dan hubungan kreativitas penyelia-bawahan Teori identitas menjelaskan bagaimana lingkungan sosial mempengaruhi perilaku seseorang melalui pengaruhnya terhadap diri (Blumer, 1969; Hogg et al., 1995; Mead, 1934; Stets & Burke, 2000), menekankan interaksi timbal balik antara diri dan lingkungan, melalui proses verifikasi diri dan kategorisasi (Hogg et al., 1995; Stets & Burke, 2000). Perspektif umum teori identitas telah memberikan dasar untuk berbagai teori spesifik yang relevan dengan perilaku yang terkait dengan peran, seperti identitas peran teori (mis., Burke, 1980; Hogg et al., 1995; Stryker, 1968, 1987). Peran didefinisikan sebagai seperangkat harapan yang saling tergantung untuk perilaku (Katz & Kahn, 1978), dan identitas adalah konsep diri inti yang mendefinisikan perilaku yang terkait dengan peran individu (Hogg et al.,1995). Menggabungkan ini, identitas peran didefinisikan sebagai pandangan diri dalam kaitannya dengan peran tertentu (Burke & Tully, 1977). Dengan kata lain, identitas peran sesuai dengan harapan sosial yang diberikan oleh posisi seseorang (Burke, 1991; McCall & Simmons, 1978), dan meramalkan tindakan yang disengaja individu untuk memenuhi harapan tersebut (Charng, Piliavin, & Callero, 1988). Identitas peran dikembangkan ketika seseorang mengkategorikan dirinya sebagai penghuni suatu posisi dan memasukkan ekspektasi kinerja terkait dengan peran itu (Burke & Tully, 1977; Stets & Burke, 2000; Thoits, 1986). Identitas peran telah ditemukan untuk memediasi hubungan antara pengaruh sosial dan perilaku individu (Hogg et al., 1995). Individu dapat memegang banyak identitas peran, dengan beberapa lebih kuat daripada yang lain, dan mereka dapat spesifik untuk berbagai jenis perilaku (Hogg et al., 1995; Stryker & Serpe, 1982). Membangun teori identitas, Petkus (1996) mengusulkan tipe spesifik, identitas peran kreatif, yang sejauh mana karyawan melihat peran menjadi karyawan kreatif sebagai bagian dari identitas diri terkait pekerjaannya (Farmer et al., 2003). Karyawan dengan identitas peran kreatif secara proaktif mengambil peran menjadi kreatif di tempat kerja, dan menganggap perilaku kreatif sebagai komponen utama dari diri (Tierney & Farmer, 2011). Walaupun benar bahwa kesamaan-ketertarikan dapat terjadi dalam organisasi, di mana individu lebih cenderung tertarik dan mempertahankan keanggotaan dalam organisasi yang berbagi karakteristik yang sama dengan diri mereka sendiri dan penyelia mungkin lebih suka mempekerjakan bawahan yang memiliki karakteristik yang sama dengan mereka (Schneider). , 1987; Schneider, Goldstein, & Smith, 1995), karyawan juga melalui proses sosialisasi terus menerus di mana mereka membentuk identitas dengan mengamati orang lain dan belajar dari para pemimpin dan rekan kerja mereka dalam organisasi mereka (Ashforth, Sluss, &Harrison, 2007; Bandura, 1986; Cable & Parsons, 2001; Liao et al., 2010). Menurut teori kognitif sosial (Bandura, 1971,1986), para pemimpin memberikan karyawan peluang besar untuk pembelajaran dan pemodelan sosial (Miller & Dollard, 1941), yang merupakancara membentuk konsep diri seseorang (mis., selfefficacy dan identitas diri). Telah dikemukakan bahwa para pemimpin dapat berfungsi sebagai primer penting dari kebijaksanaan karyawan, perilaku moral, kecerdasan, dan kreativitas (Sternberg, 2008), dan mereka dapat memiliki kontrol yang substansial atas aktivasi konsep diri bawahan mereka (Liao et al. , 2010; Lord & Brown, 2004; Zhu, Avolio, Riggio, & Sosik, 2011; Zhu, Riggio, Avolio, & Sosik, 2011). Penelitian telah menemukan dukungan untuk fenomena pembelajaran sosial yang disebutkan di atas dalam pengembangan konsep diri dan identitas peran. Misalnya, dalam mempelajari hubungan pertukaran sosial dan kreativitas, Liao et al. (2010) menemukan bahwa kualitas tinggi di-interaksi dengan para pemimpin berfungsi untuk meningkatkan self-efficacy karyawan melalui pembelajaran sosial (perwakilan) dan persuasi sosial. Oleh karena itu, mengamati dan belajar dari perilaku pemimpin selama interaksi sosial dapat menjadi sumber penting dan menonjol dari pengembangan identitas peran bawahan (Farmer et al., 2003; Grant, 2012; Sluss & Ashforth, 2008; Van Dyne & Farmer, 2004) . Bawahan gambaran mental pengawas mereka juga telah terbukti sangat efektif dalam mengaktifkan berbagai aspek konsep diri bawahan ini (Paul et al., 2001). Misalnya, mengambil perspektif pembelajaran sosial ke kepemimpinan etis, Brown, Treviño, dan Harrison (2005) menyarankan agar pengikut mengamati perilaku etis pemimpin mereka yang membentuk perilaku etis mereka sendiri. Terlebih lagi, pemimpin etis dipandang sebagai panutan, dan mengamati dan belajar dari mereka mengarah pada pengembangan identitas moral pengikut (Sharif & Scandura, 2014; Zhu, 2008). Demikian pula, Gardner, Avolio, Luthans, May, dan Walumbwa (2005) mengemukakan bahwa pengikut memodelkan perilaku pemimpin otentik mereka yang memicu kesadaran diri dan pengembangan pengikut sejati. Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa berinteraksi dengan supervisor kreatif dapat mempengaruhi seberapa kuat karyawan mendefinisikan diri mereka dengan identitas peran kreatif (Farmer & Van Dyne, 2010; Farmer et al., 2003). Menurut teori pembelajaran sosial, pembelajaran pengganti dapat terjadi dengan mengamati konsekuensi dari tindakan seseorang (Brown etal., 2005). Pengawas sangat penting dalam mensosialisasikan karyawan ke dalam peran yang terkait dengan pekerjaan mereka dan memberi penghargaan kepada mereka untuk seberapa baik mereka memenuhi harapan peran ini. Harapan diverifikasi dan diinternalisasi ketika karyawan dihargai untuk perilaku kreatif mereka, dan menerima instruksi, demonstrasi, dan umpan balik yang diresapi kreativitas (Charng et al., 1988) dari atasan mereka. Sejak Identitas dikembangkan secara retrospektif dengan menafsirkan kegiatan masa lalu (Farmer et al., 2003; Grube & Piliavin, 2000), berinteraksi dengan supervisor kreatif dapat menghasilkan level yang lebih tinggi dari identitas peran kreatif karyawan (Piliavin & Callero, 1991). Selain itu, individu yang telah mengembangkan identitas peran tertentu akan berusaha mengendalikan sumber daya yang relevan untuk memenuhi harapan peran itu (Stets & Burke, 2000). Pemberlakuan identitas peran yang efektif ini tidak hanya menegaskan dan memvalidasi status seseorang sebagai penghuni peran, tetapi juga mencerminkan secara positif evaluasi dirinya (Callero, 1985; Hogg et al., 1995). Karenanya, identitas peran kreatif yang kuat memengaruhi kreativitas karyawan karena melakukan aktivitas terkait peran menegaskan identitas peran yang dimiliki (Charng et al., 1988; Farmer et al., 2003). Sebagai kekuatan motivasi (Tierney, 2015), identitas peran kreatif mendorong individu untuk tampil secara kreatif karena mereka ingin melihat diri mereka sendiri, dan ingin dilihat oleh orang lain, sebagai pemain kreatif (Petkus, 1996). Karyawan dengan identitas peran kreatif akan menemukan keterlibatan proses kreatif agar kompatibel dengan tujuan dan nilai mereka sendiri (Farmer et al., 2003), sehingga mereka akan lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam perilaku yang lebih cenderung mengarah pada hasil kreatif. Selain itu, identitas peran kreatif akan meningkatkan kepercayaan diri individu dalam kemampuan mereka untuk menjadi kreatif (Tierney & Farmer, 2011), dan ini juga dapat memfasilitasi mereka yang sebenarnya melakukan lebih kreatif. Karena itu, kami berpendapat bahwa peran kreatif karyawan identitas adalah mekanisme mediasi antara kreativitas atasan dan bawahan. Hipotesis 1.Kreativitas atasan memiliki hubungan tidak langsung positif dengan kreativitas bawahan melalui penguatan identitas peran kreatif bawahan. Dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas Penelitian sebelumnya telah menekankan bahwa identitas harus diaktifkan untuk menghasilkan perilaku yang konsisten identitas ini (McCall & Simmons, 1978; Stryker, 1987). Kami berpendapat bahwa memahami konteks kerja yang mendukung kreativitas dapat memainkan peran fasilitasi dalam membantu mentransfer identitas peran kreatif karyawan ke mereka yang benar-benar berkinerja kreatif. Dukungan organisasi untuk kreativitas didefinisikan sebagai persepsi karyawan tentang sejauh mana organisasi mereka mendorong, mengakui, menghormati, dan menghargai kreativitas mereka (Farmer et al., 2003). Kami berharap dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas akan meningkatkan hubungan antara identitas peran kreatif individu dan perilaku kreatif mereka melalui peningkatan arti-penting identitas dan komitmen. Artinya, karyawan yang mengalami dukungan organisasi untuk kreativitas cenderung menempatkan peran kreatif identitas pada posisi yang lebih tinggi dalam hierarki identitas mereka (Callero, 1985), dan lebih berkomitmen pada identitas semacam itu. Untuk kemudian memenuhi identitas peran yang berperingkat tinggi ini (Stets & Burke, 2000), mereka diharapkan untuk mengontrol lebih banyak sumber daya dan menunjukkan perilaku yang lebih relevan (mis., bersikap proaktif dalam mencari informasi baru; mencoba metode baru untuk menyelesaikan masalah). Selain itu, individu umumnya menempatkan nilai lebih pada peran yang diinginkan secara sosial (Ashforth, 2001). Ketika organisasi mendukung kreativitas, pengakuan, penghargaan, dan penghargaan yang diberikan pada perilaku ini dapat menyoroti keinginan sosial dari peran menjadi kreatif, sehingga meningkatkan efek identitas peran kreatif pada kreativitas karyawan. Juga, toleransi risiko, perlindungan dari gangguan, dan penyediaan waktu dan sumber daya yang memadai (Amabile, 1988; Mumford, 2000; Shalley, Gilson, & Blum, 2009) diberlakukan oleh konteks organisasi yang mendukung harus mengurangi risiko yang dirasakan mencoba menjadi kreatif, dan berpotensi bermanfaat untuk realisasi tujuan kreatif (Zhou, 1998). Oleh karena itu, dalam situasi ini karyawan harus termotivasi untuk terlibat dalam perilaku yang memenuhi identitas peran kreatif mereka, sedangkan ketika konteks organisasi kurang mendukung kreativitas mereka. identitas peran ini mungkin tetap sebagai niat perilaku, daripada diberlakukan dan mengarah ke perilaku terkait kreativitas (Fishbein & Ajzen, 1975). Dengan demikian, kami berharap bahwa dukungan organisasi untuk kreativitas akan meningkatkan efek peran kreatif bawahan identitas pada keterlibatan dalam perilaku yang memfasilitasi kreativitas, menghasilkan hubungan yang lebih kuat dengan kreativitas karyawan Hipotesis 2. Identitas peran kreatif bawahan akan memiliki hubungan yang lebih kuat dengan kreativitas mereka ketika mereka melihatnya ada dukungan organisasi tingkat tinggi untuk kreativitas. Akhirnya, kami berpendapat bahwa hubungan tidak langsung antara kreativitas pengawas dan kreativitas bawahan melalui identitas peran kreatif nates akan dimoderasi dengan memiliki dukungan organisasi untuk kreativitas. Dalam model mediasi yang dimoderasi yang diusulkan ini (Pengkhotbah, Rucker, & Hayes, 2007), Hipotesis 1-2 diperiksa dengan menguji signifikansi jalur individu dalam model, tetapi ini tidak cukup untuk membangun mediasi dan efek mediasi yang dimoderasi (Edwards & Lambert, 2007; Preacher et al., 2007). Oleh karena itu, kami memberikan hipotesis komprehensif yang menetapkan keseluruhan efek mediasi yang dimoderasi yang diprediksi oleh model kami. Hipotesis 3. Dukungan organisasi untuk kreativitas akan memoderasi hubungan tidak langsung antara kreativitas pengawas dan kreativitas bawahan melalui identitas peran kreatif bawahan, sehingga hubungan tidak langsung ini akan lebih kuat ketika ada tingkat dukungan organisasi yang lebih tinggi untuk kreativitas. Metode Data kami dikumpulkan dari perusahaan teknologi informasi (TI) di Cina. Pekerjaan utama adalah insinyur program, pengembang dan penguji produk TI, dan profesional bisnis (mis., Spesialis pemasaran dan staf administrasi). Dalam organisasi ini, manajemen puncak bangga dengan budaya inovatif yang telah mereka bangun, dan semua karyawan didorong untuk menjadi kreatif. Itu survei dilakukan selama periode survei karyawan tahunan organisasi. Departemen SDM menugaskan lot waktu satu jam untuk setiap peserta untuk mengambil survei, jika diinginkan, di ruang komputer mereka selama bekerja. Salah satu peneliti ada di situs, dan tanggapan survei langsung disimpan ke disk web peneliti. Kami merancang dua survei online untuk penelitian ini. Survei karyawan berisi pertanyaan tentang jenis kelamin, identitas peran kreatif mereka, persepsi atasan langsung mereka, dan sikap terhadap organisasi secara umum (mis., Dukungan organisasi untuk kreativitas dan beberapa item dari survei tahunan organisasi). Survei pengawas menilai atribut kepemimpinan mereka (mis., Demografi, motivasi) dan beberapa item dari survei tahunan organisasi, dan mereka diminta untuk menilai kreativitas masingmasing karyawan mereka. Semua item survei diterjemahkan dan kembali diterjemahkan ke dalam bahasa Cina oleh dua orang yang bekerja secara mandiri prosedur yang disarankan oleh Brislin (1970) Setelah tiba di lokasi survei, peserta disambut dan diundang untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Mereka memastikan bahwa hanya para peneliti yang akan melihat respons individu mereka dan bahwa ini akan dirahasiakan, dengan perusahaan hanya menerima laporan agregat dari temuan. Semua 600 karyawan penuh waktu diundang untuk berpartisipasi, serta 80 pengawas. Dari kelompok ini, 525 karyawan dan 75 penyelia berpartisipasi, menghasilkan tingkat respons keseluruhan 87,5% untuk karyawan dan 93,8% untuk pengawas. Namun, sebagian dari survei yang diselesaikan tidak dimasukkan dalam analisis akhir karena dua alasan. Pertama, sebagian dari pengawas yang berpartisipasi berada di peringkat manajemen puncak, dengan semua bawahan mereka membawa Judul “pengawas” (yaitu, mereka adalah pengawas pengawas). Oleh karena itu, kreativitas pengawas di tingkat manajemen puncak tidak dievaluasi oleh bawahan mereka, karena bawahan mereka menerima survei penyelia. Kedua, dalam beberapa kasus unit memiliki beberapa penyelia, karena penyelia asli cuti dan beberapa karyawan menyebut penjabat pelaksana sebagai karyawan tetap mereka. pengawas, sementara yang lain merujuk pengawas permanen mereka. Oleh karena itu, kami menghapus unit-unit ini di mana ada banyak pengawas untuk mengurangi kebisingan di data kami. Setelah mencocokkan survei karyawan dan penyelia dan menghapusnya yang tidak cocok, 443 survei karyawan dari 44 penyelia dianggap dapat digunakan. Untuk memastikan bahwa tidak ada bias seleksi yang ada dalam data, kami membandingkan informasi demografis dari semua peserta dan mereka yang termasuk dalam analisis kami, dan tidak menemukan signifikansitidak dapat perbedaan usia, jenis kelamin, pendidikan, dan masa kerja. Sebagai contoh, 57,3% dari semua karyawan yang berpartisipasi dalam organisasi adalah laki-laki, sementara 58,3% dari karyawan yang termasuk dalam analisis adalah laki-laki. Untuk semua pengawas yang berpartisipasi, 74,6% adalah laki-laki dan 72% telah bekerja di organisasi selama lebih dari 6 tahun, sedangkan untuk pengawas yang termasuk dalam analisis kami 73,2% adalah laki-laki dan 75,5% dari mereka telah bekerja di organisasi selama lebih dari 6 tahun. Tindakan Atasan kreativitas Dalam penelitian kami, kreativitas pemimpin dianggap sebagai karakteristik pemimpin (yaitu, sebanding dengan kepribadian pemimpin atau sifat lainnya).seperti atribut) yang konsisten dalam lingkungan grup. Artinya, sementara bawahan yang berbeda dapat bervariasi dalam kepekaan mereka dalam mengamati kreativitas atasan mereka, atasan tidak mungkin untuk mengubah tingkat kreativitasnya ketika berinteraksi dengan bawahan yang berbeda atau pada waktu yang berbeda. Oleh karena itu, kreativitas pengawas dioperasionalkan sebagai variabel tingkat kelompok yang dimiliki pengaruh ambient di antara semua anggota tim (Hackman, 1992). Itu dinilai oleh bawahan mereka menggunakan skala empat item dari Farmer et al. (2003) (α = 0.95; ICC1: 0.14; ICC2: 0.63), dan kemudian dikumpulkan ke tingkat grup (yaitu, level 2). Beberapa sampel item adalah: "Atasan saya berfungsi sebagai panutan yang baik untuk kreativitas", dan " Atasan saya mencoba ide dan pendekatan baru untuk masalah ” Pendekatan pemrosesan informasi sosial (Salancik & Pfeffer, 1978) dan teori pembelajaran sosial (Bandura, 1971) keduanya menyarankan bahwa sikap dan pendapat karyawan dipengaruhi oleh konteks sosial menengah mereka (mis., rekan kerja). Literatur kepemimpinan (mis., Day, Gronn, & Salas, 2006) juga telah menyarankan bahwa karakteristik pemimpin lebih baik dipelajari di tingkat kelompok mengingat bahwa mereka adalah rangsangan ambien terhadap semua karyawan dalam kelompok kerja yang sama (Hackman, 1992). Dalam penelitian kami, perjanjian menjadi tween bawahan untuk kreativitas pengawas mereka tinggi dengan reliabilitas antar penilai rata-rata (rwg) dari 0,88, dan kisaran 0,70 hingga 0,98. Rwg rata-rata ini menunjukkan bahwa mempertimbangkan kreativitas pengawas sebagai konstruk tingkat kelompok adalah valid (Woehr, Loignon, Schmidt, Loughry, & Ohland, 2015). Oleh karena itu peringkat dari masing-masing bawahan pengawas dikumpulkan ke tingkat kelompok menggunakan teknik penilaian konsensual yang dikembangkan oleh Amabile (1982). Prosedur penilaian konsensual membutuhkan hakim ahli untuk mengevaluasi kreativitas secara independen (Baer, Kaufman, & Gentile, 2004), maka jika kesepakatan antara hakim ditemukan dapat diterima, skor kreativitas dihitung dengan rata-rata peringkat mereka (Zhou & Shalley, 2003). Penelitian menunjukkan bahwa teknik penilaian konsensual adalah metode yang divalidasi dengan baik dan dapat diandalkan untuk menilai kreativitas (Baer et al., 2004), dan itu telah banyak digunakan, namun, hanya dalam pengaturan eksperimental (mis. Shalley, 1991; Zhou, 1998). Kami berpendapat bahwa menggunakan ini teknik untuk mengukur kreativitas pengawas memberikan evaluasi kreativitas yang lebih objektif. Amabile (1983) menyatakan bahwa kreativitas dapat dinilai dengan andal jika penilai memiliki keakraban dan pengetahuan tentang subjek tersebut. Dalam pengaturan kami, bawahan memiliki pengetahuan yang relevan dengan domain yang memadai untuk menilai kreativitas atasan mereka. Selanjutnya, validitas evaluasi ke atas tersebut adalah dibuktikan dalam literatur kepemimpinan dan umpan balik (mis., Atwater, Roush, & Fischthal, 1995) Kreativitas bawahan Kami meminta setiap penyelia untuk mengevaluasi kreativitas bawahan mereka menggunakan 4 item yang sama dengan yang digunakan bawahan menilai pengawas mereka (α = 0,88), untuk menjaga konsistensi tindakan. Identitas peran kreatif bawahan Kami menggunakan skala identitas peran kreatif 4-item dari Farmer et al. (2003) (α = 0,72). Beberapa item sampel adalah: "Menjadi karyawan yang kreatif adalah bagian penting dari identitas saya", dan "Saya tidak memiliki konsep yang jelas tentang diri saya sebagai karyawan kreatif" (terbalik berkode). Dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas Skala ini mengukur sejauh mana organisasi mendukung kreativitas secara umum. Kami merasa bahwa itu terbaik dioperasionalkan di tingkat individu karena dukungan organisasi cenderung mencerminkan persepsi individu daripada didasarkan pada keanggotaan grup mereka. Artinya, sumber daya, penghargaan, dan fasilitas berpotensi tersedia bagi mereka yang tertarik untuk menggunakannya, daripada mereka yang termasuk unit kerja tertentu. Kami menggunakan skala 6 item dari Farmer et al. (2003) (α = 0,93) untuk mengukur dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas. Beberapa item sampel adalah: "Di organisasi saya, karya kreatif menerima pengakuan dan pujian yang sesuai" , dan "Saya memiliki akses yang memadai ke fasilitas dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan saya" Variabel kontrol Untuk menghilangkan penjelasan alternatif untuk kreativitas bawahan, kami mengendalikan serangkaian atribut kepemimpinan atasan, termasuk karakteristik demografis (yaitu, jenis kelamin dan masa kerja), kepribadian (yaitu, kepribadian proaktif), motivasi (yaitu, motivasi intrinsik) dan perilaku ( yaitu, stimulasi intelektual). Mengingat hal ini, kita dapat lebih baik mengevaluasi hubungan antara kreativitas peran pengawas dan identitas kreatif bawahan dan kreativitas bawahan di atas dan di luar atribut kepemimpinan ini. Secara khusus, karakteristik pemimpin (yaitu, jenis kelamin dan masa kerja), kepribadian dan motivasi dilaporkan sendiri oleh penyelia, dan dimasukkan sebagai variabel kontrol level grup (level 2), dan jenis kelamin bawahan dimasukkan sebagai kontrol level 1. Perilaku pengawas (yaitu, stimulasi intelektual) dinilai oleh bawahan dan dimasukkan sebagai variabel kontrol level grup (level 2). Akhirnya, kami juga mengendalikan pekerjaan departemen, karena ada kemungkinan bahwa ini akan membuat perbedaan dalam bagaimana para pemimpin dapat berhubungan dengan karyawan mereka. Supervisor dan bawahan seks. Kami mengontrol pengawas dan seks subordinasi untuk menghilangkan kemungkinan stereotip seksrole. Masa pengawas. Teori pembelajaran sosial (mis., Weiss, 1977) mengemukakan bahwa orang lebih cenderung meniru orang yang mereka anggap kompeten, dan senioritas sering dihubungkan dengan persepsi kompetensi dalam budaya Tiongkok (Milhouse, Asante, & Nwosu, 2001). Jadi, untuk menghilangkan kekacauan seperti itu, pengawas ditanya berapa lama mereka berada di posisi mereka dan variabel ini dikontrol dalam analisis kami. Untuk memastikan anonimitas dan kerahasiaan, opsi respons bersifat kategoris (mis., 6 bulan dan lebih dari 6 tahun), daripada berkelanjutan. Kepribadian proaktif pengawas. Kepribadian proaktif didefinisikan sebagai kecenderungan orang untuk mengambil inisiatif untuk mengubah lingkungan mereka (Bateman & Crant, 1993). Karena kepribadian pengawas dapat memengaruhi kinerja karyawan (Grant, Gino, & Hofmann, 2011), pengawas yang lebih tinggi pada kepribadian proaktif mungkin lebih cenderung mencari peluang untuk meningkatkan status quo (Zhang, Wang, & Shi, 2012). Ketika pengikut mengamati perilaku atasan mereka, hal ini dapat memengaruhi peran kreatif bawahan identitas, karena mereka mungkin menjadi lebih mungkin untuk mengamati masalah di sekitar mereka dan menemukan solusi kreatif untuk meningkatkan lingkungan kerja mereka. Untuk menghilangkan penjelasan alternatif ini, kami memutuskan untuk mengendalikan kepribadian proaktif pengawas. Kami menggunakan skala kepribadian proaktif 10 item yang dikembangkan oleh Seibert, Crant, dan Kraimer (1999) (α = 0,88). Item sampel termasuk “Saya terus mencari cara baru untuk meningkatkan hidup saya ”Dan“ Saya unggul dalam mengidentifikasi peluang Motivasi intrinsik pengawas.Motivasi intrinsik adalah salah satu komponen kunci kreativitas menurut model kreativitas komponen (Amabile, 1983). Pengawas dengan tingkat motivasi intrinsik yang lebih tinggi dapat lebih kreatif sendiri, yang dapat mendorong kreativitas bawahan. Dalam penelitian ini, kami mengendalikan motivasi intrinsik pengawas, diukur dengan lima item diadopsi dari Tierney, Farmer, dan Graen '(1999) skala motivasi intrinsik (α= 0,85). Kami meminta penyelia untuk menjawab pertanyaan seperti “Saya menikmati membuat prosedur baru untuk tugas kerja” , dan "Saya menikmati ide-ide baru untuk produk." Stimulasi intelektual pengawas. Stimulasi intelektual adalah perilaku pemimpin yang merupakan salah satu komponen transformasional kepemimpinan yang berpotensi memiliki pengaruh lebih langsung pada kreativitas karyawan dibandingkan dengan dimensi lain (Zhou, Hirst, & Shipton, 2012). Melalui stimulasi intelektual, supervisor dapat mendorong bawahan mereka untuk mengadopsi pemikiran eksploratif (Gumusluoglu & Ilsev, 2009), dengan menetapkan harapan untuk menjadi kreatif (Gong et al., 2009), dan mendorong mereka untuk menantang status quo (Shin & Zhou, 2003). Kami meminta bawahan untuk mengevaluasi stimulasi intelektual atasan mereka menggunakan skala 4 item (α= 0,91; ICC1: 0.15; ICC2: 0.64) dikembangkan oleh Bass and Avolio (1997) . Beberapa item sampel adalah “Atasan saya mencari perspektif yang berbeda ketika memecahkan suatu masalah”, Dan“ Atasan saya membuat saya melihat masalah dari berbagai sudut”(Α = 0.91). Sebagai bagian dari pengaruh kepemimpinan yang berlaku pada semua karyawan dalam satu unit pada saat yang sama, dan agar konsisten dengan kreativitas pengawas, kami mengumpulkan rangsangan intelektual ke tingkat kelompok (rwg = 0,86). Pekerjaan departemen. Penelitian sebelumnya (mis.,Mainemelis et al., 2015) mengemukakan bahwa pekerjaan dapat mempengaruhi bagaimana pemimpin memengaruhi kreativitas karyawan. Oleh karena itu, kami mengendalikan spesialisasi masing-masing departemen untuk menghilangkan kemungkinan kekacauan ini. Itu departemen diberi kode sebagai "fungsional inti" (mis., pengembangan dan pengujian perangkat lunak) atau "fungsi pendukung" (mis., akuntansi, pembelian, dan administrasi). 86% dari unit kerja berada di posisi fungsional inti. Semua ukuran menggunakan skala Likert 7 poin dengan 1 = sangat tidak setuju dan 7 = sangat setuju, dengan pengecualian masa kerja yang menggunakan skala kategori 5 poin (1 = b 6 bulan dan 5 = N 5 tahun), dan kedua jenis kelamin (1 = laki-laki, 2 = perempuan) dan pekerjaan departemen (1 = fungsi inti, 2 = fungsi pendukung) menggunakan skala dikotomi Hasil Statistik deskriptif dan korelasi dapat dilihat pada Tabel 1 . Seperti yang ditunjukkan, kreativitas atasan berhubungan positif dengan identitas peran kreatif bawahan dan kreativitas bawahan (r=0.14,p <0.05, r=0.11, p < 0.01,, masing-masing), memberikan inisial dukungan untuk model. Karena variabel penelitian kami diukur dengan pertanyaan laporan diri pada saat yang sama, kami menguji potensi efek varians metode umum menggunakan teknik penanda CFA (Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012; Williams, Hartman, & Cavazotte, 2010). Kita Tabel 1 memilih satu pertanyaan,“Masa jabatan dengan pemimpin”, sebagai variabel penanda, karena memiliki korelasi yang dapat diabaikan dengan variabel penelitian, namun masih dapat dianggap sebagai sumber bias potensial (Richardson, Simmering, & Sturnam, 2009). Korelasi antara variabel penanda dan variabel penelitian, identitas peran kreatif, persepsi dukungan organisasi untuk kreativitas, dan kreativitas pengawas yang dievaluasi oleh setiap karyawan adalah- 0,06, 0,04, dan .020,02 masing-masing. Korelasi yang diabaikan menunjukkan bahwa masa kerja dengan pemimpin adalah cocok variabel penanda. Uji selisih chisquare menunjukkan bahwa penambahan faktor yang ditetapkan agar tetap sama antara variabel marker dan masing-masing item variabel penelitian tidak secara signifikan meningkatkan model baseline di mana variabel marker ortogonal ke item variabel penelitian (difference2 perbedaan = 1,71, df = 1) (Lihat Williams et al., 2010). Karena itu, kami tidak menemukan bukti bahwa metode umum varians adalah faktor bias yang signifikan dalam analisis kami. Untuk memastikan validitas diskriminan konstruk, kami melakukan analisis faktor konfirmatori dengan hasil menunjukkan bahwa model 4 faktor cocok dengan data lebih baik daripada model faktor 1 atau 2. Ketika semua item terkait dengan kreativitas karyawan, atasan kreativitas, identitas peran kreatif dan dukungan organisasi yang dirasakan untuk memuat kreativitas ke satu faktor, ada kecocokan yang sangat buruk dengan indeks chi-square dari 4356,60 (df = 209), 0,44 CFI, dan 0,21 REMSEA. Indeks chi-square untuk model 2 faktor di mana item dari variabel independen memuat pada satu faktor, dan item dari variabel dependen memuat ke faktor kedua adalah 2585.76 (df = 209), 0.68 CFI, dan 0.16 REMSEA, menunjukkan sangat buruk cocok juga. Hasil kami menunjukkan yang terbaik model pas adalah model empat faktor dengan indeks chi-square dari 538,47 (df = 209), 0,97 CFI, 0,06 REMSEA. Mengingat sifat bertingkat data kami, Hierarchical Linear Modeling (HLM) digunakan untuk menganalisis data. Tabel 2 melaporkan koefisien gamma dari efek utama dan interaktif. Dalam semua analisis kami untuk pengujian hipotesis, kami menggunakan uji signifikansi 2-tailed Metode distribusi koefisien produk digunakan untuk menguji Hipotesis 1 dengan menerapkan paket RMediation (To fighi & MacKinnon, 2011). Secara tradisional, mediasi telah diuji dengan Baron dan Kenny's (1986) pendekatan langkah-langkah kausal. Pendekatan ini memiliki tiga asumsi: (1) variabel independen secara signifikan memprediksi variabel dependen, (2) variabel independen secara signifikan memprediksi mediator, dan (3) mediator secara signifikan memprediksi variabel dependen, mengendalikan variabel independen. Ada sejumlah masalah dengan pendekatan umum ini. Pertama-tama, dikatakan bahwa pendekatan ini hanya menghasilkan kondisi untuk mediasi, daripada memberikan uji statistik untuk efek tidak langsung (MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West, & Sheets, 2002; Preacher & Hayes, 2004). Kedua, membutuhkan signi hubungan langsung ficant antara prediktor dan hasil variabel dapat mengaburkan efek yang dimediasi ketika efek langsung berada di arah yang berlawanan (Edwards & Lambert, 2007; MacKinnon et al., 2002). Juga, kondisi untuk efek langsung antara variabel independen dan variabel dependen tidak diperlukan untuk menyimpulkan bahwa ada efek tidak langsung (Preacher & Hayes, 2004). Tes yang lebih ketat secara statistik dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986) adalah tes Sobel (Preacher & Hayes, 2004). Metode ini menguji efek tidak langsung secara langsung, tanpa menganalisis masing-masing kondisi secara terpisah. Efek tidak langsung dihitung sebagai produk “Jalur mediator variabel independen”, dan Tabel 2 “Jalur variabel tergantung mediator ”(Mis., Ab). Asumsi bahwa ab berdistribusi normal dan simetris adalah masalah dari tes ini, karena distribusi sampling ab mungkin tidak normal, dan biasanya miring (Preacher & Hayes, 2004). Selain itu, dengan ukuran sampel yang kecil, tes menjadi kurang konservatif. Untuk menyelesaikan asumsi normalitas "ab" produk, pendekatan alternatif bootstrap sampel adalah dikembangkan (MacKinnon et al., 2002; Preacher & Hayes, 2004). Dengan bootstrap, sejumlah besar sampel berasal dari populasi dengan penggantian, dan efek tidak langsung, yaitu Produk “ab”, dihitung untuk setiap sampel. Dengan cara ini, asumsi tentang bentuk dan distribusi variabel diatasi (Preacher et al., 2007). Dengan demikian, dalam penelitian ini, teknik tali yang disarankan oleh Pengkhotbah dan Hayes (2004) dilakukan karena pendekatan ini memiliki kekuatan statistik yang lebih kuat mempertahankan tingkat kesalahan Tipe-1 yang seimbang (MacKinnon, Fritz, Williams, & Lockwood, 2007). Selain itu, memungkinkan untuk menguji hubungan tidak langsung dalam data multi-level (Liao et al., 2010). Karena teknik bootstrap memiliki asumsi yang lebih sedikit, kami percaya bahwa ini adalah pendekatan yang lebih disukai. Hubungan signifikan positif antara kreativitas atasan dan identitas peran kreatif bawahan ditemukan (γ = 0,34, pb0.05, Model 2), serta hubungan positif yang signifikan antara identitas peran kreatif bawahan dan kreativitas mereka. (γ = 0,10, pb0,001, Model 4). Hubungan tidak langsung dihitung dengan mengalikan dua koefisien jalur ini yang dihitung dalam Model 2 dan 4 (γ = 0,03). Interval kepercayaan 95% (CI) dari hubungan tidak langsung yang dihitung oleh paket Rmediation tidak termasuk nol [0,004, 0,076], menunjukkan hubungan tidak langsung yang signifikan antara kreativitas pengawas dan kreativitas bawahan melalui identitas peran kreatif bawahan, yang sepenuhnya mendukung Hipotesis 1 Untuk menguji Hipotesis 2, mengikuti prosedur regresi bertahap dalam Model 5, efek utama dukungan organisasi untuk kreativitas dimasukkan ke dalam persamaan, dan dalam Model 6 istilah interaksi dimasukkan. Kami menemukan interaksi yang signifikan antara keduanya (γ = 0,09, pb0.001), dengan tes lereng sederhana (Aiken & West, 1991) yang menunjukkan bahwa kemiringan dukungan organisasi tinggi untuk kreativitas berbeda dari nol (t = 4,46, pb0 .001), sedangkan dukungan organisasi yang rendah tidak (t = 0,09, pN0.05) (lihat Gambar 2). Ini menunjukkan bahwa hubungan antara identitas peran kreatif bawahan dan kreativitas bawahan hanya signifikan ketika ada dukungan organisasi yang tinggi untuk kreativitas, sepenuhnya mendukung Hipotesis 2 Prosedur analisis jalur dimoderasi dikembangkan oleh Edwards and Lambert (2007) digunakan untuk menguji Hipotesis 3 , berdasarkan pada 10.000 sampel bootstrap. Perkiraan titik dan bias yang diperbaiki 95% interval kepercayaan bootstrap menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara hubungan tidak langsung kreativitas pengawas dengan kreativitas karyawan melalui identitas peran kreatif karyawan mereka di berbagai tingkat dukungan organisasi untuk kreativitas (Δγ= 0,06, interval kepercayaan: [0,03, .17]), sedemikian sehingga hubungan tidak langsung signifikan pada tingkat dukungan organisasi yang lebih tinggi (γ = 0,07, interval kepercayaan: [0,03, 0,17]) tetapi menjadi tidak signifikan pada tingkat yang lebih rendah (γ = 0,01, interval kepercayaan: [−0,02, 0,04]). Dengan demikian, Hipotesis 3 didukung sepenuhnya. Kami juga harus mencatat bahwa pada akhir setiap model, kami melaporkan nilai R-square. Pseudo R-square dihitung sebagai reduksi proporsional dari level 1 dan level 2 kesalahan saat dimasukkannya prediktor di setiap model yang membandingkan masing-masing model dengan model tidak terbatas yang hanya berisi istilah intersep level-1 (Snijders & Bosker, 1999). R-squares dihitung dalam analisis multi-level berbeda dari R-squares yang dihitung dalam analisis regresi kuadrat terkecil biasa (Hayes, 2006). R-kuadrat yang dihitung dalam model bertingkat dianggap pseudo R-kuadrat, dan tidak dapat diartikan sebagai perubahan R-square dalam model kuadrat terkecil biasa (Snijders & Bosker, 1999). Oleh karena itu, nilai pseudo-R-square yang relatif rendah yang dilaporkan di sini tidak mencerminkan perubahan dalam varian yang dijelaskan seperti dalam model least square biasa. Fig. 2. Interaksi antara identitas peran kreatif bawahan dan dukungan organisasi yang dirasakan untuk kreativitas pada kreativitas bawahan Diskusi Mayoritas pemenang Nobel A.S. yang melakukan penelitian pemenang hadiah sebelumnya bekerja di bawah atau dibimbing oleh pemenang Nobel lainnya (Becker, 2013). Penelitian ini adalah yang pertama untuk menyelidiki apakah hubungan serupa terjadi dalam organisasi dengan menyoroti hubungan potensial antara tingkat kreativitas pengawas sendiri dan kreativitas bawahan mereka. Mengingat kekuatan dan status mereka dalam suatu organisasi, pengawas kreatif dapat memengaruhi kemampuan bawahan mereka untuk menjadi kreatif. Dengan melihat hubungan kreativitas atasan dan bawahan, kami mengambil pendekatan top-down yang seharusnya memperluas pemahaman kami tentang kreativitas karyawan. Selanjutnya, dengan mengendalikan karakteristik pemimpin (yaitu, jenis kelamin dan masa kerja), kepemimpinan kepribadian (yaitu, kepribadian proaktif), motivasi pemimpin (yaitu, motivasi intrinsik) dan perilaku pemimpin (yaitu, stimulasi intelektual) kami dapat memberikan bukti bahwa kreativitas pengawas memiliki hubungan tidak langsung positif dengan kreativitas bawahan. ativitas, di atas dan di luar pengaruh atribut pemimpin lainnya ini. Ada seruan untuk mengembangkan perspektif teoretis baru untuk memeriksa mekanisme psikologis yang mendasari bahan bakar itukreativitas (Zhou & Shalley, 2003), dan ada tren yang berkembang dalam literatur yang berfokus pada peran konsep diri pengikut dan identitas diri sebagai mediator efektivitas pemimpin pada perilaku pengikut (van Knippenberg et al., 2005). Kami berkontribusi untuk ini literatur dengan meneliti peran identitas peran kreatif bawahan sebagai mekanisme mediasi antara kreativitas atasan dan bawahan. Temuan kami menunjukkan bahwa mengamati tindakan kreatif atasan mereka berpotensi dapat memiliki efek positif pada kekuatan identitas peran kreatif bawahan dan kreativitas mereka sendiri. Selain itu, penelitian kami tentang efek moderasi dari dukungan organisasi untuk kreativitas berpotensi memperkaya pemahaman kita tentang teori identitas peran. Ahli teori telah menekankan bahwa identitas peran harus menonjol untuk mengarah pada perilaku yang berlaku (Farmer & Van Dyne, 2010; Lord & Brown, 2004). Ketika konteks organisasi mendukung kreativitas, kami berpendapat bahwa ini dapat meningkatkan kemungkinan bahwa individu akan terlibat dalam upaya kreatif untuk memenuhi identitas peran ini. Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa luasnya dimana organisasi mendukung kreativitas dapat memainkan peran penting dalam memfasilitasi berlakunya perilaku identitas peran kreatif. Secara khusus, beberapa karyawan yang tinggi pada identitas peran kreatif tidak berpotensi lebih kreatif di tempat kerja karena mereka memandang konteks pekerjaan mereka sebagai tidak mendukungnya. Suatu yang tak terduga Temuan adalah bahwa sementara kami menemukan hubungan positif antara persepsi dukungan organisasi dan kreativitas pengawas, itu tidak signifikan untuk kreativitas bawahan. Ini bisa jadi karena dukungan organisasi untuk kreativitas adalah faktor kontekstual yang lebih distal yang mungkin tidak selalu terkait langsung dengan kreativitas bawahan. Selain itu, ada minat yang berkembang dalam memeriksa hasil menjadi kreatif. Misalnya, telah ditemukan bahwa kreativitas dapat menyebabkan peningkatan kinerja pekerjaan (Zhang & Bartol, 2010), penjualan karyawan (Gong et al., 2009), dan perilaku tidak etis (Gino & Ariely, 2012). Hasil kami berkontribusi pada aliran ini karena mereka menunjukkan bahwa kreativitas satu aktor organisasi (yaitu pengawas) dapat secara positif terkait dengan kreativitas orang lain (yaitu, bawahan) dan ini dapat terjadi dengan memengaruhi identitas peran kreatif bawahan mereka. Kontribusi potensial akhir dari penelitian ini adalah penerapan teknik penilaian konsensual dalam pengaturan lapangan untuk menilai kinerja kreatif individu. Amabile (1982) berpendapat bahwa hakim ahli harus menyetujui kreativitas secara independen dari suatu output untuk secara andal menyatakan bahwa itu kreatif. Namun, teknik ini hanya telah banyak digunakan dalam pengaturan eksperimental terkontrol (Baer et al., 2004), dengan langkah-langkah kreativitas di lapangan biasanya didasarkan pada evaluasi masing-masing pengawas karyawannya atau dengan menggunakan beberapa langkah-langkah obyektif seperti paten (Zhou & Shalley , 2003). Teknik ini juga telah digunakan untuk mengevaluasi hasil kreatif daripada mengevaluasi keseluruhan tingkat kreativitas individu. Kami menerapkan ini dengan baik divalidasi dan dapat diandalkan teknik penilaian konsensual untuk mengukur kreativitas pengawas dengan meminta setiap karyawan untuk mengevaluasi kinerja kreatif pengawas mereka, dan kemudian mengumpulkan semua peringkat karyawan untuk setiap pengawas. Kami menganggap karyawan sebagai hakim yang tepat untuk mengevaluasi kreativitas atasan mereka, karena mereka sudah bekerja dengan atasan mereka dan mereka harus memiliki pengetahuan yang relevan dengan domain yang memadai. Kami berpendapat bahwa metode ini harus lebih sering digunakan dalam pengaturan lapangan di masa depan, terutama ketika mengukur kreativitas atasan atau anggota tim, karena itu bisa menjadi ukuran yang lebih objektif daripada menggunakan persepsi hanya satu orang. Orang bisa berpendapat bahwa bawahan mungkin tidak mengamati semua perilaku yang berhubungan dengan kreativitas dilakukan oleh pengawas mereka. Namun, kami percaya bahwa dengan benar-benar meminta sejumlah bawahan untuk mengevaluasi materi iklan kinerja pengawas mereka, kami memiliki ukuran yang lebih kuat dari kreativitas pengawas karena evaluasi ini tidak didasarkan pada pengamatan subyektif dan penilaian hanya satu orang. Kami berpendapat bahwa beberapa perilaku dapat dirasakan dengan meminta sejumlah bawahan untuk mengevaluasi kreativitas atasan mereka, dan karena keandalan antar penilai di antara bawahan tinggi, kami merasa lebih percaya diri bahwa pengamatan mereka konsisten satu sama lain. Terkait, untuk menghindari bias metode umum, kami menggunakan desain penelitian multi-sumber (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Secara khusus, kreativitas pengawas didasarkan pada ukuran agregat penilaian karyawan terhadap pengawas mereka dengan tingkat persetujuan yang tinggi, sementara identitas peran kreatif karyawan dan dukungan organisasi untuk kreativitas dinilai sendiri oleh bawahan, dan kreativitas bawahan dievaluasi oleh pengawas mereka. Hasil kami memiliki sejumlah implikasi manajerial. Mengingat laporan IBM (2010) tentang pentingnya kreativitas para pemimpin, kamiTemuan dapat memberikan informasi berharga bagi manajer untuk dipertimbangkan ketika mereka memilih untuk mempromosikan karyawan dari dalam organisasi menjadi peran pengawasan. Seringkali ketika manajer mempromosikan karyawan ke peran tingkat yang lebih tinggi, mereka lebih suka mereka yang tidak mengambil risiko daripada karyawan yang lebih kreatif atau mengambil risiko (Mainemelis et al., 2015). Namun, kami Temuan menunjukkan bahwa manajer harus fokus pada mempekerjakan pengawas kreatif, karena kreativitas pengawas saja dapat membantu meningkatkan kreativitas bawahan mungkin melalui memperkuat identitas peran kreatif bawahan, di atas dan di luar peran karakteristik pengawas (yaitu, jenis kelamin dan jangka waktu), kepribadian proaktif, motivasi intrinsik, dan stimulasi intelektual. Khususnya, seberapa kreatif karyawan ini di masa lalu mungkin perlu dipertimbangkan sebelum mereka dipromosikan menjadi pengawas karena ini dapat memainkan peran penting dalam mempengaruhi tingkat semua kreativitas bawahan mereka. van Knippenberg et al. (2004) berpendapat bahwa para pemimpin dapat mempengaruhi fungsi organisasi, kelompok kerja, dan individu jika mereka dapat mengubah bagaimana pengikut melakukan. bangun sendiri. Oleh karena itu, jika kreativitas merupakan komponen penting dari pekerjaan mereka atau jika itu diinginkan secara organisasi pada umumnya, mungkin penting bagi pengawas untuk memperhatikan penguatan identitas peran kreatif bawahan mereka untuk meningkatkan kreativitas mereka. Salah satu cara pengawas mungkin dapat melakukan ini adalah dengan benar-benar menjadi kreatif di tempat kerja sendiri. Oleh karena itu, selain mengevaluasi kreativitas pengawas sebelum dipekerjakan atau dipromosikan, organisasi juga dapat mendorong program pelatihan untuk pengawas dalam rangka meningkatkan kreativitas mereka, seperti bagaimana mengenali peluang dan beradaptasi dengan perubahan di lingkungan kerja mereka (Stenmark et al., 2011). Dengan demikian, atribut pemimpin yang dianggap kreatif bisa menjadi sumber penting pemodelan perilaku bawahan. Misalnya, pengawas dapat memengaruhi kreativitas karyawan dengan berbagi keahlian, menetapkan tugas yang sesuai, menyediakan sumber daya dan penghargaan, menghubungkan karyawan ke kontak eksternal, memberikan umpan balik, dan merangsang bawahan mereka (De Jong & Den Hartog, 2007; Hemlin & Olsson, 2011; Mumford et al., 2003). Juga, penelitian telah menemukan bahwa memiliki tujuan kreativitas meningkatkan kinerja kreatif (Shalley, 1991, 1995). Mengingat hal ini, organisasi dapat mendorong pengawas untuk menetapkan tujuan kreativitas bagi diri mereka sendiri, karena ini berpotensi meningkatkan kreativitas pengawas sendiri, sementara pada saat yang sama juga berpotensi dikaitkan dengan tingkat kreativitas bawahan yang lebih tinggi. Selain itu, manajer harus memperhatikan merancang lingkungan kerja yang karyawannya temukan untuk mendukung kreativitas, karena temuan kami menunjukkan bahwa jenis dukungan organisasi untuk karyawan dengan identitas peran kreatif yang kuat memungkinkan mereka untuk bertindak sepenuhnya pada kecenderungan mereka untuk menjadi kreatif, berpotensi mengambil risiko, bereksperimen, dan berusaha menghasilkan lebih banyak ide dan produk kreatif. Terlepas dari kekuatannya, penelitian ini memiliki sejumlah keterbatasan yang juga menyarankan bidang untuk penelitian masa depan. Pertama, data kami adalah crosssectional, jadi kami tidak dapat menyimpulkan hubungan sebab akibat. Di masa depan, penelitian dengan waktu tunda atau eksperimen terkontrol dapat dilakukan untuk melihat apakah kreativitas pengawas merupakan anteseden dari kreativitas bawahan. Kedua, meskipun kami mengendalikan beberapa atribut kepemimpinan yang dapat memberikan penjelasan alternatif untuk hasil kami, kami tidak memeriksa peran moderasi gaya kepemimpinan yang berbeda. Artinya, apakah cukup menjadi pengawas kreatif, tanpa juga mendukung atau mengembangkan hubungan yang baik? Misalnya, Steve Jobs mungkin bukan bos terbesar mengingat gaya manajemennya (Lashinsky, 2009), namun, ia mungkin telah menginspirasi karyawannya dan mungkin berkontribusi pada kreativitas mereka. Oleh karena itu, pekerjaan di masa depan dapat memeriksa apakah pengawas kreativitas menjelaskan kreativitas karyawan di atas dan di atas berbagai gaya kepemimpinan. Ketiga, kami berpendapat dan menemukan bahwa hubungan antara kreativitas pengawas dan kreativitas bawahan dimediasi oleh identitas peran kreatif. Untuk lebih memahami sepenuhnya hubungan antara keduanya, peran konstruk motivasi lainnya, seperti efikasi diri kreatif, dapat diperiksa. Mengingat hal ini, harus ditekankan bahwa kami melakukan pengujian model kami sambil mengendalikan satu konstruk motivasi, yaitu model pengawas. motivasi intrinsik. Keempat, penjelasan alternatif untuk temuan kami mungkin bahwa pemimpin kreatif lebih mampu mengenali kreativitas dalam pengikut mereka, dan kemungkinan ini dapat diperiksa dalam penelitian masa depan. Akhirnya, peran kreativitas pengawas lintas pekerjaan yang berbeda harus diperiksa di masa depan. Meskipun kami mengendalikan pekerjaan departemen dan tidak menemukan perbedaan antara dua kategori pekerjaan yang luas (mis., fungsi teknis inti dan pendukung) dalam penelitian ini, penelitian sebelumnya telah menyarankan bahwa pekerjaan dapat mempengaruhi proses di mana para pemimpin mempengaruhi kreativitas bawahan. Sebagai contoh,Mainemelis et al. (2015) mengemukakan bahwa peran yang dimainkan pemimpin dalam memengaruhi kreativitas karyawan terjadi di antara dua ekstrem. Pertama, pemimpin dapat bertindak sebagai fasilitator kreativitas karyawan. Dalam situasi ini, mereka bukan generator ide utama, tetapi mereka mendukung kreativitas karyawan dengan memberikan bantuan untuk membimbing karyawan saat mereka menghasilkan dan memilih ide. Kedua, para pemimpin dapat mengarahkan kontribusi mereka pada kreativitas karyawan. Dalam hal ini, pemimpin adalah aktor utama yang menghasilkan ide-ide kreatif, dan mereka mentransfer visi mereka kepada karyawan mereka. Menurut para peneliti ini, tipe kepemimpinan ini bisa terlihat lebih sering di antara pekerjaan seperti konduktor orkestra, koki masakan, dan arsitek, di mana para pengikut dibatasi oleh kreativitas para pemimpin tetapi masih diharapkan untuk menjadi kreatif sendiri. Oleh karena itu, dalam pekerjaan di mana pendekatan direktif lebih disukai, tingkat kreativitas pemimpin bisa lebih berpengaruh bagi kreativitas bawahan. Sebagai kesimpulan, pengawas dapat memainkan peran penting di tempat kerja karena mereka mengelola karyawan, dan menetapkan harapan peran dannorma kinerja. Studi ini juga menunjukkan bahwa tingkat kreativitas pengawas sendiri dapat dikaitkan secara positif dengan kreativitas karyawan mereka. Selain itu, kami mengidentifikasi identitas peran kreatif bawahan sebagai mekanisme yang mendasari hubungan ini. Khususnya, ketika karyawan memiliki identitas peran kreatif yang lebih tinggi, mereka dapat memiliki kreativitas yang lebih tinggi, selama konteks organisasi mendukung kreativitas. Dengan demikian, ketika pengawas kreatif, ini tampaknya berfungsi sebagai komponen inti dari kepemimpinan yang efektif.
