BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam upaya mencapai tujuan organisasi atau perusahaan dengan optimal, pelatihan dan pengembangan adalah usaha terencana untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai. Pelatihan lebih ditekankan untuk meningkatkan kemampuan pekerjaan yang spesifik, sementara pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan di masa yang akan datang. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan sangat berkaitan erat dengan kebutuhan belajar demi mengembangkan keterampilan tertentu yang dibutuhkan perusahaan atau organisasi terkait. Kebutuhan belajar diartikan dengan kesenjangan kemampuan di antara kemampuan yang telah dimiliki dengan kemampuan yang dituntut, atau dipersyaratkan dalam kehidupan sasaran didik (peserta). Kemampuan tersebut menyangkut kemampuan pengetahuan, sikap, nilai, dan tingkah laku sesuai dengan aspek yang menjadi konteks perhatian. Berubahnya kebutuhan dipengaruhi oleh keterbatasan peserta pelatihan (sasaran) dalam memandang penting atau tidaknya pengetahuan untuk diri sendiri, serta kemauan dan kemampuan dalam memahami diri. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan merupakan hal yang begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan atau pengembangan semata. Sukses atau tidaknya pelaksanaan pelatihan dan pengembangan dipengaruhi oleh dukungan manajemen puncak, komitmen para manajer, dan kompleksitas organisasi yang menyebabkan tugas dan interaksi menjadi lebih rumit, serta gaya belajar peserta pelatihan dan pengembangan yang akan dididik. Selain itu, penting bagi sebuah perusahaan untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan yang telah diterapkan. Pada kesempatan kali ini, penulis akan mengobservasi pelatihan dan pengembangan PT. Idea Kita Bersama. PT. Idea Kita Bersama adalah perusahaan yang bergerak di bidang race management yang telah sukses menggelar banyak acara lari, dari lari santai hingga menyelenggarakan marathon penuh yang diikuti oleh ribuan peserta. Untuk mengadakan acara yang rumit, tentu PT. Idea Kita Bersama telah memiliki pelaksanaan pelatihan dan pengembangan internal untuk meningkatkan keterampilan pegawainya. Observasi yang kami lakukan bertujuan untuk mengevaluasi berbagai jenis pelatihan dan pengembangan yang dilakukan PT. Idea Kita Bersama, serta memberi masukan sebagai saran untuk melakukan pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif di masa depan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa saja bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan oleh PT. Idea Kita Bersama? 2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan oleh PT. Idea Kita Bersama? 3. Apakah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan PT. Idea Kita Bersama telah mencapai tujuan yang diharapkan? 1.3 Tujuan dan Manfaat Observasi 1. Mengamati pelaksanaan pelatihan dan pengembangan PT. Idea Kita Bersama. 2. Mengevaluasi pelaksanaan pelatihan dan pengembangan PT. Idea Kita Bersama. 3. Memberi rekomendasi yang bisa ditingkatkan untuk pelatihan dan pengembangan PT. Idea Kita Bersama di masa yang akan datang. BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Menurut Bambang Wahyudi (2002:1) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni atau proses memperoleh, memajukan, atau mengembangkan dan memelihata sumber daya manusia yang kompeten sedemikian rupa, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada diri pribadi-pribadi yang bersangkutan. Pada buku yang sama Edwin B. Flippo berpendapat bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan daripada pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan sumber daya manusia ke suatu titik akhir dimana tujuan-tujuan perorangan, organisasi, dan masyarakat. Sedangkan secara lebih sederahana Mondy (2008) berpendapat bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah pemanfaatan para individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Hal ini didukung oleh Schuler & Jackson (2006) dimana mereka memandang sumber daya manusia sebagai asset yang harus dikelola secara cermat dan sejalan dengan kebutuhan organisasi. Sehingga dari definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah segala rencana, kegiatan, upaya, dan strategi untuk mengoptimalkan pemberdayaan sumber daya manusia guna mencapai tujuan-tujuan organisasi. 2.1.2 Tujuan Secara umum, setidaknya terdapat empat tujuan dari Manajemen Sumber Daya Manusia, diantaranya : a. Tujuan Organisasional Manajemen Sumber Daya Manusia bertujuan untuk meningkatkan efektivitas organisasional. Departemen Sumber Daya Manusia diharapkan dapat membantu para manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Dalam hal ini Departemen Sumber Daya Manusia dapat memberi dukungan atau masukan mengenai hal-hal yang berkenaan dengan pengelolaan Sumber Daya Manusia. Misalnya staffing, anggota dengan performa terbaik, dst. b. Tujuan Fungsional Manajemen Sumber Daya Manusia bertujuan untuk menjaga kontribusi Departemen Sumber Daya Manusia dalam tungkat yang layak bagi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Hal ini bertujuan agar sumber daya yang dimiliki oleh organisasi dapat diberdayakan secara optimal sesuai dengan kebutuhan organisasi. c. Tujuan Kemasyarakatan Selanjutnya, Manajemen Sumber Daya Manusia juga bertujuan agar organisasi dapat bersikap etis dan bertanggungjawab secara sosial terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan yang hadir di masyarakat sembari meminimalisir dampak negative dari tantangan dan tuntutan tersebut bagi organisasi. Dengan MSDM organisasi dapat memahami bagaimana menyikapi tuntutan masyarakat terhadap organisasi dan menyusun strategi agar upaya yang dilakukan oleh organisasi berjalan optimal dan tepat sasaran. d. Tujuan Personal Selain membantu organisasi untuk mencapai targetnya, Manajemen Sumber Daya Manusia juga bertujuan untuk membantu karyawan atau anggota organisasi agar dapat mencapai tujuan-tujuan pribadi yang mereka miliki. Dengan catatan, tujuan-tujuan pribadi tersebut harus mendorong kontribusi individual bagi organisasi. Tujuan personal para karyawan akan tercapai jika para karyawan dipelihara, dipertahankan, dan dimotivasi hingga kinerja dan kepuasannya dapat terjaga. 2.1.3 Fungsi Menurut Mondy (2008) ada lima fungsi dari MSDM, diantaranya: a. Penyediaan Staf (staffing) Dalam hal staffing, MSDM berfungsi untuk memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah karyawan yang tepat dengan berbagai keahlian yang mumpuni untuk menjalankan pekerjaanpekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula untuk mencapai tujuan organisasi (right man in right place). Penyediaan staff ini mencakup : - Analisis jabatan - Perencanaan SDM - Perekritan dan seleksi b. Pengembangan Sumber Daya Manusia (human resource development / HRD) Merupakan fungsi utama dari MSDM. Dimana fungsi ini tidak terbatas pada pelatihan dan pengembangan, namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja. c. Kompensasi Kompensasi merupakan fungsi MSDM yang berkenaan dengan penentuan imbalan yang diberikan kepada karyawan atau anggota sebagai timbal baik atas kinerja atau jasa mereka. Terdapat tiga jenis kompensasi, diantaranya : - Financial langsung, kompensasi ini meripakan bayaran yang diterima dalam bentuk gaji, upah, komisi, bonus, dsb. - Financial tidak langsung, misalnya cuti dibayar, cuti sakit, liburan, asuransi kesehatan, dsb. - Nonfinancial, merupakan kompensasi dalam bentuk kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana ia bekerja. d. Keselamatan dan Kesehatan Secara sederhana, keselamatan berarti terlindunginya pada karyawan dari luka-luka yang disebabkan oleh kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan. Sedangkan kesehatan adalah terbebasnya karyawan dari penyakit fisik maupun emosional. Kedua aspek tersebut penting karena para karyawan yang bekerja dalam lingkungan yang aman dan menikmati kesehatan yang baik akan cenderung lebih produktif dan memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi. e. Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan Suatu perusahaan secara hukum harus mengakui adanya serikat pekerja dan berunding dengannya dengan itikad baik jika para karyawan meinginginkan adanya serikat pekerja untuk mewakili mereka. Aktivitas SDM yang terjait dengan perundingan kolektif seringkali disebut sebagai hubungan industrial Sedangkan menurut sumber lain, secara lebih spesifik fungsi MSDM dalam ruang lingkup SDM (human resource / human capital) antara lain : - Seleksi dan rekrutmen - Pelatihan dan pengembangan - Kompensasi dan manfaat - Manajemen kinerja - - Perencanaan karir - Hubungan karyawan - Pemisahan Personel administration and HRIS ( Human Resouces Information System) Yang secara lebih jelas digambarkan dengan mindmap berikut : 2.1.1 Komponen dan Lingkungan Terdapat setidaknya lima komponen yang terlibat dalam MSDM, diantaranya : stakeholder internal dan eksternal; fungsi dari strategis MSDM; hubungan kerjasama antar departemen; visi dan misi organisasi; dan yang terakhir adalah budaya organisasi. Seluruh komponen dan bidang dalam MSDM tersebut saling berhubungan erat. Dimana keputusan dari satu bidang akan mempengaruhi bidang-bidang lainnya baik secara langsung maupun tidak langsung. Lebih jelasnya, komponen-komponen diatas dapat diuraikan secara lebih mendetail dalam satu ekosistem lingkungan yang terdiri atas lingkungan internal dan eksternal. 2.2. Pelatihan dan Pengembangan 2.2.1. Pengertian Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peratuhan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja (Simamora, 2006:273). Menurut pasal 1 ayat 9 Undang-undang No.13 Tahun 2003, pelatihan kerja adalah keseluruan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meninggkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Sedangkan pengembangan atau development merupakan penyiapan individu untuk memikul tanggungjawab yang berbeda atau lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga, atau instansi. Pengembangan dan pelatihan merupakan dua konsep yang berbeda. Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggungjawab individu yang bersangkutan saat ini. Sasaran yang ingin dicapai dalam suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Sedangkan pengembangan cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan dating. Sasaran dalam program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengaktisipasi perubahan yang mungkin terjadi tanpa direncanakan maupun yang direncanakan. (Syafaruddin, 2001:217) 2.2.2. Manfaat a. Untuk Karyawan - Membantu mebuat keputusan dan pemecahan masalah yang efektif. - Menginternalisasi dan melaksanakan pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, dan tanggung jawab. - Membantu mendorong, mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. - Mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik - Memberikan informasi tentang peningkatan pengetahuan, kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap - Meningkatkan kepuasan kerja - Membantu karyawan mencapai tujuan pribadi - Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru. - Dst. b. Untuk Perusahaan - Mengarahkan peningkatan profitabilitas/sikap positif terhadap profit. - Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level. - Memperbaiki moral SDM - Membantu memciptakan image perusahaan yg lebih baik - Mendukung otentitas, keterbukaan dan kepercayaan - Meningkatkan hubungan antara atasan dengan bawahan - Membantu pengembangan perusaha - Mempersiapkan kebijakan perusahaan - Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas & kualitas kerja. - Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang. - Menciptakan komunikasi organisasi dan iklim yang baik dan positif. - Dst. 2.2.3. Prinsip dan Indikator Sebagai upaya yang akan dilakukan, maka pelatihan memiliki beberapa prinsip yang dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan pelatihan. Prinsip-prinsip dimaksud antara lain : (a) Partisipasi, (b) Pendalaman, (c) Relevansi, (c) Pengalihan, (d) Umpan balik, (e) Suasana nyaman dan (f) Memiliki kriteria. Sedangkan Indikator-indikator pelatihan sumber daya manusia yang diterapkan menurut (Hasibuan 2012:68) antara lain sebagaimana berikut: 1. Prestasi kerja karyawan, apabila prestasi kerja atau produktifitas kerja karyawan setelah mengikuti pelatihan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat maka berarti pelatihan yang dilakukan cukup baik, tetapi jika prestasi kerjanya tetap, maka pelatihan yang dilakukan kurang baik dan perlu adanya perbaikan1 2. Kedisiplinan karyawan, jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan dan pelatihan semakin baik, maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, akan tetapi jika kedisiplinan tidak meningkat berarti pelatihan yang dilakukan kurang baik 3. Absensi karyawan, kalau absensi karyawan setelah mengikuti pelatihan meningkat maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, sebaliknya apabila pelatihan yang diterapkan kurang baik 4. Kalau tingkat kerusakan produksi, alat mesin, setelah karyawan mengikuti pelatihan berkurang maka pelatihan yang dilakukan tersebut sudah baik, sebaliknya jika tetap maka maka pengembangan dan pelatihan kirang baik 5. Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mereka mengikuti program pelatihan, jika tidak berkurang berarti pelatihan yang dilakukan perlu disempurnakan lagi 6. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu, berkurang atau efisiensi semakin baik maka pelatihan yang dilakukan sudah baik, sebaliknya jika tetap berarti pelatihan yang dilakukan itu kurang baik 7. Tingkat kerjasama karyawan harus semakin serasi, harmonis, dan baik setelah mereka mengikuti pelatihan, jika tidak ada perbaikan kerja sama maka pelatihan yang dilakukan itu kurang baik 8. Tingkat upah insentif karyawan meningkat setelah mengikuti pelatihan maka pelatihan yang dilakukan itu baik, sebaliknya jika tetap maka pelatihan itu kurang baik 9. Prakarsa karyawan harus meningkat setelah mengikuti pelatihan, jika tidak meningkat atau tetap berarti pelatihan kurang baik. Dalam hal ini karyawan diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa mengembangkan kreatifitasnya 10. Kepemimpinan atau keputusan- keputusan yang ditetapkan oleh manajer setelah dia mengikuti pelatihan harus semakin baik, kerjasama semakin serasi, sasaran yang dicapai semakin besar, ketegangan- ketegangan berkurang serta kepuasan kerja karyawan meningkat, kalau hal di atas tercapai maka pelatihan yang dilakukan baik, sebaliknya jika hal diatas tidak tercapai berarti pelatihan yang dilakukan kurang baik. 2.2.4. Jenis-jenis Menurut Simmamora (2006:278) ada lima jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan 1. Pelatihan Keahlian (skills training), merupakan pelatihan yang kerap dijumpai. Kebutuhan dan kekurangan diindentifikasi melalui penilaian yang jeli. Kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan ulang (retraining), merupakan subset pelatihan keahlian yang berupaya untuk memberikan kepada karyawan eahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. 3. Pelatihan lintas fungsional (cross fungtional training), merupakan pelatihan yang melibatkan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang selain yang ditugaskan. 4. Pelatihan tim, merupakan berkerjasama terdiri dari sekelompok individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan kreatifitas (creativity training) berlandaskan pada asumsi bahwa kreatifitas dapat dipelajari sehingga tenaga kerja diberikan perluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasarkan pada penilaian rasional dan biaya serta kelayakan. 2.2.5. Tahapan 1. Mengindentifikasikan kebutuhan pelatihan / pengembangan (job study) 2. Menetapkan tujuan dan sasaran oelatihan/pengembangan 3. Menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukurnya 4. Menetapkan metode pelatihan/pengembangan 5. Mengadakan percobaan (try out) dan revisi 6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi 2.2.6. Langkah-langkah Setidaknya terdapat enam langkah dalam pelatihan, diantaranya : 1. Pihak yang diberi palatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar 2. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar 3. Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan 4. Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktikan atau diterapkan 5. Bahan-bahan yang dipersentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan 6. Materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan 2.2.7 Ukuran untuk Mengevaluasi a. Opini Peserta: Menanyakan opini para peserta agar memperoleh respons dan saran untuk perbaikan, terutama dalam tingkat kepuasan peserta. b. Tingkat Pembelajaran: Mengukur peningkatan kompetensi peserta dengan membandingkan hasil tes sebelum dan sesudah pelatihan. c. Perubahan Perilaku: Mengevaluasi kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka di tempat kerja. Metode penilaian umpan balik 360-derajat (didiskusikan pada handout yang lain) sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku. d. Pencapaian Tujuan Pelatihan dan Pengembangan: Mengevaluasi sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja. e. Benchmarking: Proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan –seperti operasi– dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut. Benchmarking untuk pelatihan dan pengembangan umumnya berfokus pada ukuran-ukuran seperti biaya pelatihan, rasio staf pelatihan terhadap seluruh karyawan, dan baru tidaknya sistem-sistem penyampaian yang digunakan. BAB III HASIL PEMBAHASAN 3.1 Profil Perusahaan PT. Idea Kita Bersama PT. Idea Kita Bersama adalah sebuah organisasi Race Organizer yang menyediakan dan berfokus pada layanan race management dan event management dari perspektif public relation. Organisasi ini berdiri dan dipimpin oleh Safrita Aryana sebagai Director dan Alfa Febrianto serta Edoardo sebagai Deputy Race Director. Organisasi ini beralamat di Wisma Geha lt. 4 Jalan Timor 25, Jakarta Pusat, DKI Jakarta. Dalam organisasi ini terdapat 22 karyawan dengan 1 diantaranya adalah karyawan tetap. Dalam setiap projeknya, IdeaRun selalu membuka perekrutan tertutup untuk ratusan kandidat yang dapat menjadi panitia penyelenggara IdeaRun tersebut. Secara garis besar, perusahaan ini berfokus pada race organizing. Bagi IdeaRun, Idea adalah langkah awal. Eksekusi adalah fase selanjutnya dan IdeaRun merealisasikan konsep dan ide tersebut menjadi kenyataan. Menyelenggarakan sebuah acara kompetisi lari dari tahun 2016 menjadikan IdeaRun adalah partner terbaik yang memberikan gambaran bagi masyarakat luas mengenai Creative Race dengan memberikan kebahagiaan, kesehatan, dan gaya hidup yang kreatif. Organisasi ini telah berhasil menyelenggarakan berbagai macam acara mulai dari Fun Run 5K hingga marathon 65K. Layanan untuk race management pada IdeaRun tidak hanya ditujukan untuk pelari professional. Race Management ini tidak hanya melihat dari standar seberapa cepat Anda berlari. Tapi IdeaRun memberikan standar baru dengan memberikan pandangan bahwa kami melihat seberapa bahagianya Anda dalam berlari. Membuat seluruh pelari merasa senang, bersemangat, dan memiliki pengalaman yang menarik dengan suasana kompetisi yang kreatif ketika mengikuti acara yang diselenggarakan oleh IdeaRun. IdeaRun memiliki berbagai layanan yakni Race Management dan Event Management. a. Race Management : Ultra Marathon, Full Marathom, Half Marathon, Fun Run, Creative RunActivity b. Event Management : Race Pack Collection Management, Race Village Event Management, Media & Community Relations. Race Services Race Route Survey & Design Online Registration System Semi Online Registration System Production Race Pack Collection Marshall & Crew Medic 3.1.2 Timeline Proposal Post Event MoU Pre-Event Registration Execution 3.1.3 Portofolio Dalam perjalanannya, PT. Idea Kita Bersama sejak tahun 2016 sudah berhasil menyelenggarakan 15 kegiatan marathon diberbagai lokasi utamanya pada kawasan Jabodetabek dan Bandung. Dalam kegiatannya, PT. Idea Kita Bersama kerap kali berkolaborasi dengan berbagai organisasi dan perusahaan seperti Bank Mandiri, Indosat, Kopassus, Ikatan Alumni Universitas Parahyangan, dan lainnya. Selain itu, mereka juga menyelenggarakan kegiatan lari marathon dalam rangka mendukung kegiatan sosial seperti “Run for Blood” dan “Run for Difabel”. Sampai hari ini, PT. Idea Kita Bersama masih aktif dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan marathon tersebut. Terakhir, pada tanggal 28 April 2019, IdeaRun berhasil menyelenggarakan kegiatan J.CO Run yang diikuti oleh 80% peserta dari ribuan peserta yang mendaftar. Dari sebanyak 4.850 race pack yang ada, hanya tersisa 224 race pack yang akhirnya habis karena partisipasi yang luar biasa dari peserta. Terhitung pada tahun ini, sudah ada 4 acara yang sudah diselenggarakan termasuk EVODAY, Unpar Half Marathon, BAF Lions Run, dan J.CO RUN 2019. 3.1.4 Media yang digunakan 1. Instagram (www.instagram.com/idea.run) Digunakan sebagai media informasi untuk mempromosikan dan memberitahukan event event yang akan diselenggarakan dengan memposting poster dari event tersebut. Lalu terdapat juga dokumentasi dari event - event yang sudah terselenggara. 2. Facebook (www.facebook.com/idearun) Berisi tentang update dan dokumentasi mengenai event yang diselenggarakan. Caption bersifat lebih interaktif. 3. Website (www.ideakita.com) Berisi profile organisasi, artikel dan dokumentasi mengenai event - event yang diselenggarakan, dan merchandise berupa kaos yang dijual. 3.1.5 Strategi promosi 1. Memberikan diskon dengan syarat dan ketentuan yang telah ditentukan pada masa pendaftaran peserta running 2. Melakukan kegiatan sosialisasi dengan cara bekerja sama dengan beberapa komunitas dan media. Kerjasama dengan media dilakukan dalam bentuk media partner atau dan melakukan pers conference 3. Membuat e-flyer dan iklan - iklan melalui media sosial. Untuk offline, membuat iklan baligho di jalan raya menuju tempat lomba 4. Mengadakan pre - event yang diharapkan dapat menarik perhatian orang - orang untuk ikut dalan main event. 3.2 Hasil Observasi PT. Idea Kita Bersama adalah satu-satunya race organizer di Indonesia yang memiliki nilai jual pada ‘konsep’ yang mereka tawarkan pada kliennya. Melakukan pitching dengan klien untuk menghasilkan sebuah creative brief yang nantinya diolah menjadi sebuah proposal kegiatan adalah salah satu yang menjadi ujung tombak bisnis yang ditawarkan. Bermodal ‘Ide’ dalam mengonsep hingga menyelenggarakan ‘Ide’ tersebut menjadi sebuah acara adalah nilai jual yang membuat Idea Run menjadi menarik di mata klien maupun peserta. Dalam mewujudkan hal tersebut dibutuhkan kemampuan yang sesuai dengan kompetensi yang diharapkan untuk mempermudah pekerjaan tersebut dikarenakan bisnis ini memang secara tidak langsung tergantung pada projek yang didapatkan. Peningkatan kemampuan tersebut dibutuhkan pelatihan dan pengembangan yang sesuai kebutuhan perusahaan. Namun yang menarik, PT. Idea Kita Bersama tidak terlalu focus pada bagian manajemen. Dengan jumlah 22 pegawai tetap, Idea Run merekrut mereka yang secara professional memang sudah menguasai bagian dari pekerjaannya tersebut sehingga pelatihan yang dirancang untuk khusus diberikan pada mereka memang sangat minim. Seluruh karyawan menjunjung tinggi asas kekeluargaan dan mengerjakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tersebut berdasarkan passion, sehingga setiap projek tidak dijadikan beban oleh mereka namun dijadikan tempat belajar juga pengembangan diri. Di sisi lain, passion secara natural menjadikan mereka sebagai individu yang taat akan aturan perusahaan. Namun sayang, PT. Idea Kita Bersama belum melaksanakan training needs analysis untuk mengetahui kebutuhan diri pegawainya dalam mengaktualisasikan dan mengembangkan dirinya. Sehingga berkaca dengan kekurangannya, PT. Idea Run memiliki aturan yang dirumuskan dalam sebuah Standar Operasional Prosedur (SOP) sebagai acuan mereka dalam menjalankan tugasnya masing-masing. Berikut adalah salah satu contoh SOP yang dimiliki : a. Gate Start / Finish. Para pelari akan memulai dan mengakhiri perlombaan di area ini. Sepanjang jalan area ini akan ditutup dengan barikade sepanjang 50-100 meter sebelum dan setelah garis start dan finish. Terdapat Podium untuk Flag off , Race Director dan MC Gate akan menggunakan balloon gate atau rigging. Pada gate akan ditempel jam digital untuk informasi para pelari. Ukuran yang digunakan 3x6 meter. b. Marshall Sepeda Bertugas mendampingi pelari : Potensian Winner & Umum Membuka jalan (area CFD) Monitoring pelari sepanjang lintasan secara mobile Menutup jalur lari sesudah COT Marshall sepeda untuk pelari Elite Marshall bertugas memberikan jalan bagi pelari dengan pembagian posisi di depan dan di samping pelari terdepan secara mobile Marshall sepeda bertugas di tengah dan di belakang pelari secara mobile Memastikan semua pelari di jalur yang benar Mencegah jika ada kecurangan ( memotong jalan ) Mencatat nomor dada ( BIB ) kalau ada pelanggaran dan lapor ke Kapten Marshall Melaporkan dan menindaklanjuti jika ada korban di areal tugas Selalu mengutamakan keselamatan pelari c. Logistik RPC Materi RPC (Race Tee, Goodie Bag, Nomor dada / Bib, Flyer sponsor, Logistik Sponsor) harus sampai di lokasi RPC malam sebelum RPC Crew Logistik RPC wajib hadir 2 jam sebelum waktu pembukaan RPC PT. Idea Kita Bersama memiliki 22 pegawai tetap dengan anggota eksternal pada setiap projeknya yang berjumalah ratusan. Mereka merekrut ratusan anggota eksternal tersebut melalui close recruitment yang bekerjasama dengan komunitas, organisasi, perusahaan, mitra, dan lainnya yang memang sudah dipercaya dan memiliki kapabilitas serta kemampuan yang sesuai dengan kriteria dari pihak Idea Run dalam menjalankan tugasnya. Sehubungan dengan SOP tersebut, Idea Run memberikan pelatihan tidak kepada pegawai tetap, namun pada anggota eksternal tersebut. Agar SOP tersebut dipatuhi dan dipahami oleh seluruh jajarannya, pada awal tahun PT. Idea Kita Bersama selalu menyelenggarakan Rapat Kerja untuk membahas mengenai visi misi yang ditargetkan tersebut termasuk SOP baru yang akan ditetapkan. SOP terus di uji coba dikarenakan era sekarang yang sudah dinamis sehingga perusahaan seperti PT. Idea Kita Bersama harus bisa adaptif. Namun tidak dapat dihindari bahwa sebagai perusahaan yang tengah berkembang mencari bentuk yang paling stabil, pelatihan tentu menjadi kebutuhan internal. Secara bergiliran bagian demi bagian mendapatkan pelatihan di antaranya: a. Pelatihan office administrative bagi petugas administrative internal, mencakup kemampuan operasional computer dan sistem IT., b. Pelatihan dan magang sistem IT untuk kebutuhan pengelolaam sistem registrasi online. c. Pelatihan medic knowledge internal agar man power internal memahami P3K lapangan terkait pelaksanaan race, termasuk kemampuan melakukan CPR. d. Pelatihan pemahaman lalu lintas dan hal terkait dengan DInas Perhubungan untuk mengelola perizinan dan koordinasi lapangan sehingga dapat berdiskusi dan memberikan advis kepada klien secara tepat. e. Pelatihan media sosial agar memiliki kemampuan menganalisis media sosial dan mengolah konten dan program media sosial untuk kepentingan publikasi dan promosi serta membangun engagement dengan target market. f. Pelatihan internal PR concept. g. Pelatihan desain grafis bagi desainer internal. h. Pelatihan running training dan sport science bagi seluruh kalangan internal agar dapat menerapkan konsep “memahami pelari adalah dengan menjadi pelari itu sendiri”. i. Konsep memahami pelari ini akan sangat berhubungan dengan kualitas dalam melayani pelari saat race. j. Pelatihan SportManagement bagi Race Director. k. Outing bersama pada race besar untuk mempelajari race tersebut dan mengambil materi yang akan berguna bagi race IdeaRun. l. Ekskursi RD ke sejumlah race di luar negeri (Singapura, Malaysia, Australia, Berlin, dll) untuk studi banding race besar skala Gold Race dan World Marathon Majors. Setelah pelatihan dan kegiatan berlangsung, pasca kegiatan selalu diadakan evaluasi yang di antaranya, yakni: a. Dengan hasil eksekusi hari H yang minim atau hampir tidak ada masalah di lapangan, bisa dikatakan berhasil. b. Dengan secara cepat memberikan materi after race yang terdiri dari: Race result Foto race E flyer thank you kepada runners dan sponsor Produksi materi video event dan tayang melalui medsos c. Melakukan media monitoring untuk memantau pemberitaan hasil race yang terbagi atas: Media konvensional Pemberitaan media online Pemberitaan media cetak Anailisis media Media sosial Tayang aktivitas di media sosial influencer Tayang aktivitas di media sosal pelari, komunitas lari dll. Anailisis media sosial 3.3 Pembahasan BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA Kerja, M. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. (2019). Retrieved from https://ellerenc.wordpress.com/2014/05/13/msdm/ Nurmadiah, N. (2016). Hubungan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Al-Afkar : Jurnal Keislaman & Peradaban, 3(2). doi: 10.28944/afkar.v3i2.102 Pelatihan dan Pengembangan SDM. (2019). Retrieved from http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/12/Pelatihan-Pengembangan-SDM.pdf Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia - PDF. (2019). Retrieved from https://docplayer.info/30789929-Pengantar-manajemen-sumber-daya-manusia.html Sulaefi, S. (2017). PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP DISIPLIN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN. JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, 5(1). doi: 10.26905/jmdk.v5i1.1212 Company Profile Idea Run. (2019). Presentation, Jakarta. PT. Idea Kita bersama. (2019). Laporan Kegiatan BAF LIONS RUN 2019 FOR CHILDHOOD CANCER. PT. Idea Kita Bersama. (2019). Volunteer Briefing UHM 17 Januari. Furjanic, S., & Trotman, L. (2000). Turning training into learning. New York: AMACOM. Bee, F., & Bee, R. (2003). Learning needs analysis and evaluation. London: Chartered Institute of Personnel and Development. LAMPIRAN I. Dokumentasi Kegiatan II. Profil Narasumber III. Transkrip Wawancara IV. Surat Kunjungan Perusahaan dari Fakultas
