Abstrak Tujuan - Makalah ini berupaya menyajikan potret empiris dari aplikasi operasi kegiatan manajemen (OM) di perusahaan layanan Australia. Empat bidang utama dibahas dalam penelitian ini adalah sifat atau karakteristik layanan, tingkat pentingnya teknik OM, tingkat pentingnya indikator kinerja, dan tantangan yang dihadapi oleh manajemen layanan perusahaan Desain / metodologi / pendekatan - Data empiris untuk penelitian ini diambil dari 190 manajer organisasi layanan Australia yang tanggung jawab utamanya terkait dengan operasi harian perusahaan. Organisasi layanan yang ditargetkan mencakup berbagai sektor termasuk transportasi, komunikasi, perbankan, asuransi, perawatan kesehatan, pendidikan, grosir, eceran, dan layanan profesional. Temuan - Hasil menunjukkan bahwa sebagian besar layanan ditandai oleh kontak pelanggan yang tinggi dan tingkat diferensiasi yang rendah. Dalam hal kegiatan OM, pengiriman layanan, layanan pelanggan dan kualitas kontrol menerima prioritas tertinggi. Hasil ini dikonfirmasi oleh retensi pelanggan, tepat waktu pengiriman, dan kualitas yang mendapat prioritas tertinggi di antara ukuran kinerja. Inovasi, pada Sebaliknya, secara mengejutkan menerima perhatian paling sedikit di antara perusahaan yang disurvei. Akhirnya, membangun budaya layanan tampaknya menjadi masalah paling menantang yang dihadapi oleh manajer dalam berurusan dengan operasi layanan yang bertentangan dengan mengelola fasilitas yang hanya menimbulkan sedikit perhatian sudut pandang manajemen. Secara umum, tidak ada perbedaan signifikan antara empat Schmenner jenis layanan sehubungan dengan masalah utama yang dibahas dalam penelitian ini Implikasi praktis Dari sudut pandang manajerial, penelitian ini memberikan wawasan tentang pentingnya praktik-praktik OM utama dan indikator kinerja strategis dalam layanan Australia industri. Orisinalitas / nilai - Studi ini didasarkan pada studi sebelumnya yang berfokus pada implementasi OM praktik yang dilakukan di AS. Oleh karena itu, ini berkontribusi pada pengetahuan dengan memberikan perbandingan dengan konteks Australia. Kata kunci Manajemen operasi, Sistem layanan, Manajemen kinerja, Industri jasaJenis kertas Kertas penelitian Pengantar dan tinjauan literatur Industri jasa telah menunjukkan pertumbuhan yang fenomenal dalam dekade terakhir dan bahkan telah melampaui tingkat pertumbuhan sektor manufaktur. Di Australia, sektor jasa memiliki mendominasi kegiatan ekonomi selama beberapa dekade terakhir. Dalam studi mereka, McLachlan et al. (2002) melaporkan bahwa sektor jasa telah meningkatkan kontribusinya terhadap Australia PDB dari 59 hingga 76 persen selama empat dekade terakhir. Sektor jasa juga menyerap persentase terbesar dari tenaga kerja Australia. Pada 2000-2001, ini industri mempekerjakan 7,4 juta orang atau 82 persen dari total tenaga kerja McLachlan et al. telah meninjau sejumlah studi di Australia yang menyatakan bahwa output dari sektor layanan Australia akan tumbuh selama 5-10 tahun ke depan pada tingkat yang sama (mis. 3,6 persen per tahun) dengan yang dialami dalam beberapa dekade terakhir. Mengingat fakta ini, sektor jasa telah menarik banyak peneliti dari berbagai disiplin ilmu, termasuk bidang manajemen operasi (OM), yang merupakan fokus dari makalah ini. Kebutuhan untuk mempelajari penerapan teknik dan metode OM dalam pelayanan industri digerakkan oleh beberapa asumsi. Pertama, penyedia layanan dianggap sebagai beroperasi dengan cara yang mirip dengan rekan-rekan manufaktur mereka. Ini karena inti dari operasi layanan mirip dengan manufaktur, yaitu mengubah input menjadi output melalui serangkaian proses (Johnston dan Clark, 2001). Proses-proses ini termasuk mendesain produk, dan memproduksi serta mengirimkannya ke pelanggan. Di sisi lain Sebaliknya, layanan juga dianggap berbeda secara inheren dari manufaktur. Nie dan Kellogg (1999) mengartikulasikan asumsi dasar yang mendasari argumen ini dalam merasakan bahwa layanan memiliki karakteristik unik yang tidak ditemukan dalam manufaktur. Karakteristik yang paling menonjol adalah kontak pelanggan, intangibilitas, tidak terpisahkan dari produksi dan konsumsi, heterogenitas, mudah rusak, dan intensitas tenaga kerja. Setiap dari ini dijelaskan secara singkat di bawah ini: Kehadiran pelanggan, yang biasa disebut kontak, interaksi, pertemuan, Partisipasi, atau keterlibatan, membawa kompleksitas ke manajemen layanan operasi. Kehadiran pelanggan dapat, sampai tingkat tertentu, memengaruhi hasil operasi. Selain itu, itu membuat perusahaan tidak hanya memperhatikan "Layanan akhir", tetapi juga untuk proses rendering dan memberikan layanan tersebut. Intangibilitas adalah karakteristik kunci lain yang membedakan layanan dari barang-barang manufaktur. Implikasi dari karakteristik ini adalah layanan lebih sulit untuk mengontrol dan memonitor. Kompleksitas layanan selanjutnya adalah heterogenitas di mana ada peluang besar harapan dan persepsi pelanggan istimewa. Dengan cara yang sama, output layanan dapat bervariasi dari satu penyedia ke yang lain. Layanan juga mudah rusak. Ini berarti bahwa setiap kapasitas yang tidak digunakan hilang dan tidak bisa disimpan. Hal ini menyebabkan kesulitan dalam merekonsiliasi permintaan dan kapasitas dalam operasi layanan. Akhirnya, banyak layanan lebih padat karya daripada manufaktur. Di banyak case, "high-touch" tidak dapat diganti dengan "high-tech" seperti pada manufaktur. Ini membuat mengelola orang lebih menonjol di sektor layanan daripada di manufaktur. Karakteristik ini menimbulkan tantangan besar di mana penerapan beberapa OM metode dapat dibatasi dalam operasi perusahaan jasa. Kebutuhan untuk mempelajari penerapan teknik OM di perusahaan jasa lebih lanjut didukung oleh fakta bahwa industri jasa itu sendiri terfragmentasi. Fragmentasi ini ditandai oleh beberapa karakteristik utama yang membedakan sifat layanan ditawarkan. Beberapa karakteristik yang telah diidentifikasi dalam literatur meliputi: . tingkat intensitas tenaga kerja; . tingkat interaksi; . tingkat penyesuaian; . volume output; . keragaman dan fleksibilitas layanan yang ditawarkan; . lamanya waktu kontak pelanggan; dan . tingkat penyesuaian. Memahami karakteristik layanan ini penting untuk memposisikan perusahaan layanan dalam hal strategi dan operasi mereka (Nie dan Kellogg, 1999). Tipologi layanan yang paling umum dikenal adalah yang dikembangkan oleh Schmenner (1986) yang membedakan empat jenis layanan berdasarkan pada dua kriteria utama, yaitu tingkat intensitas tenaga kerja dan tingkat interaksi dan penyesuaian seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. Tipe pertama adalah service factory (SF) yang memiliki tingkat intensitas tenaga kerja yang rendah dan interaksi / penyesuaian yang rendah, misalnya, hotel, restoran cepat saji, dan transportasi. Tipe kedua adalah service shop (SS) yang memiliki tingkat intensitas tenaga kerja rendah tetapi tingkat interaksi dan penyesuaian yang tinggi, misalnya, rumah sakit dan layanan perbaikan. Jenis ketiga adalah layanan massal (MS) yang memiliki tingkat intensitas tenaga kerja yang tinggi tetapi tingkat interaksi dan penyesuaian yang rendah, misalnya grosir dan pendidikan. Akhirnya, tipe keempat adalah layanan profesional (PS) yang memiliki intensitas tenaga kerja tingkat tinggi dan interaksi serta penyesuaian tingkat tinggi, misalnya, dokter dan konsultan. Sementara Schmenner (1986) mengemukakan bahwa implikasi dari tipologi ini terutama terkait dengan tantangan yang berbeda manajemen akan menghadapi, penelitian ini, mengikuti Wright dan Mechling (2002), meneliti efek tipologi pada area OM. Misalnya, karena output khusus mereka, PS dapat lebih menekankan pada penjadwalan staf dan penjadwalan pekerjaan daripada MS. Di sisi lain, kontrol proses dan kontrol kualitas lebih menonjol pada MS karena outputnya lebih terstandarisasi daripada PS. Terlepas dari pentingnya mempelajari penerapan praktik-praktik OM di sektor jasa, selain dari karyakarya oleh Vargas dan Manoochehri (1995), Nie dan Kellogg (1999), dan Wright and Mechling (2002), hanya beberapa studi empiris yang telah membahas bidang ini. . Studi ini, oleh karena itu, bertujuan untuk mencapai dua tujuan. Pertama, ia berusaha untuk memeriksa beberapa masalah utama yang berkaitan dengan OM di industri jasa Australia konteks. Masalah-masalah utama ini meliputi: . karakteristik layanan; . tingkat pentingnya teknik OM yang dipilih; . tingkat pentingnya indikator kinerja operasional yang dipilih; dan . tantangan operasional yang dihadapi oleh manajemen. Kedua, penelitian ini bertujuan untuk menguji perbedaan dalam isu-isu di atas yang ada di antara berbagai sektor layanan berdasarkan tipologi layanan Schmenner. Model Schmenner dipilih karena mengakomodasi masalah operasional umum di organisasi pelayanan, yaitu kontak pelanggan, penyesuaian dan intensitas tenaga kerja (Verma, 2000). Implikasi dari tipologi ini adalah bahwa ia akan menjelaskan perbedaan dalam hal kekhawatiran manajemen, strategi layanan, kontrol, dan pengukuran kinerja (Silvestro, 1999). Tujuan-tujuan ini diartikulasikan dalam pertanyaan penelitian berikut: RQ1. Apa karakteristik utama dari layanan yang ditawarkan oleh perusahaan, dan bagaimana perbedaan karakteristik ini di berbagai sektor layanan berdasarkan tipologi Schmenner? RQ2. Apa tingkat pentingnya praktik terkait operasi umum yang dilakukan oleh perusahaan jasa, dan bagaimana tingkat kepentingan ini berbeda di berbagai sektor layanan berdasarkan tipologi Schmenner RQ3. Apa indikator kinerja terkait operasi yang ditekankan oleh perusahaan jasa, dan bagaimana perbedaan penekanan di berbagai sektor layanan berdasarkan tipologi Schmenner? RQ4. Apa tantangan manajemen yang dihadapi oleh perusahaan jasa, dan bagaimana tantangan ini berbeda di berbagai sektor layanan berdasarkan tipologi Schmenner? Metode penelitian Instrumen penelitian Instrumen survei yang dikembangkan untuk penelitian ini terdiri dari lima bagian. Bagian pertama mencakup beberapa variabel demografis utama, termasuk sektor, ukuran, pendapatan, dan posisi responden. Bagian kedua berfokus pada karakteristik utama layanan yang ditawarkan oleh organisasi. Konten tersebut berasal dari pekerjaan sebelumnya yang berfokus pada area ini. misalnya, tingkat kontak pelanggan, intensitas tenaga kerja, dan kustomisasi berasal dari karya Schmenner (1986). Terlepas dari kriteria ini, ada beberapa lainnya parameter yang dapat digunakan untuk membedakan berbagai proses layanan. Sebagai contoh, Armistead (1990) mengembangkan kerangka kerja untuk mengkategorikan dan mencocokkan tugas operasi layanan dan sistem pengiriman layanan yang mencakup volume output, variasi dan fleksibilitas layanan yang ditawarkan. Silvestro et al. (1992) mengusulkan enam dimensi sebagai tipologi layanan, yaitu fokus teknologi / orang, lamanya waktu kontak pelanggan, tingkat penyesuaian, sejauh mana kontak personel pelanggan melakukan penilaian dalam memenuhi kebutuhan individu, sumber nilai tambah (antara front office dan back office), dan fokus produk / proses. Mereka berpendapat bahwa memahami klasifikasi layanan sangat penting dalam menganalisis proses organisasi yang mungkin perlu dikelola secara berbeda. Penggunaan ukuran persepsi karakteristik layanan telah diterapkan di bidang layanan OM (Collier dan Meyer, 2000; Vargas dan Manoochehri, 1995). Diakui bahwa langkah-langkah persepsi biasanya dikenakan lebih banyak kesalahan pengukuran dibandingkan dengan langkah-langkah yang lebih objektif, seperti modal: rasio tenaga kerja, volume unit aktual, dan jumlah rentang produk. Namun, ada kompleksitas dalam mengoperasionalkan beberapa langkah obyektif ini. Selain itu, penggunaan langkah-langkah objektif kemungkinan akan menghasilkan peningkatan risiko menerima tingkat respons yang lebih rendah karena responden mungkin enggan untuk mengungkapkan informasi yang dianggap rahasia. Bagian ketiga meneliti tingkat pentingnya beberapa metode atau teknik OM yang telah banyak diterapkan di sektor manufaktur, termasuk perencanaan kapasitas, manajemen inventaris, dan penjadwalan. Elemen-elemen yang termasuk dalam bagian ini sebagian besar ditiru dari penelitian oleh Vargas dan Manoochehri (1995). Bagian keempat menyelidiki pentingnya beberapa kunci operasional indikator kinerja, seperti kualitas, pengiriman, dan responsif, yang mencerminkan fokus strategis yang diadopsi oleh perusahaan jasa. Indikator kinerja yang termasuk dalam bagian ini adalah yang biasanya dipilih dalam OM dan strategi sastra (Ahmed et al., 1996; White, 1996). Bagian terakhir dari penelitian ini berfokus pada beberapa tantangan utama dalam operasi yang dihadapi oleh manajemen yang termasuk di dalamnya masalah seperti mengintegrasikan pemasaran dan operasi, mengelola kemajuan teknologi, dan mempertahankan loyalitas staf. Sebagian besar item dalam bagian ini diambil dari matriks tipologi layanan Schmenner (1986). Sebelum dikirim, kuesioner diserahkan kepada tiga akademisi senior yang memiliki pengalaman yang cukup dalam melakukan pengiriman survei serta memiliki rekam jejak penelitian yang kuat di OM. Tujuannya adalah untuk meningkatkan validitas konten instrumen serta mendapatkan saran tentang penyajian kuesioner Sumber data empiris Data empiris untuk penelitian ini diambil dari manajer organisasi layanan Australia yang tanggung jawab utamanya terkait dengan operasi harian Australia perusahaan. Organisasi layanan yang ditargetkan mencakup berbagai sektor termasuk transportasi, komunikasi, perbankan, asuransi, perawatan kesehatan, pendidikan, grosir, eceran, dan PS. Daftar responden dibeli dari perusahaan milis. Secara total, 1.200 survei dikirimkan, dan 190 tanggapan yang dapat digunakan diterima; karenanya, tingkat responsnya adalah 15,8 persen. Metode analisis Analisis deskriptif disajikan berdasarkan skor rata-rata dari empat bagian penelitian dan diberi peringkat dalam urutan menurun, mengikuti pekerjaan oleh Vargas dan Manoochehri (1995). Analisis varians (ANOVA) kemudian digunakan untuk menguji perbedaan pada langkah-langkah berdasarkan tipologi layanan yang dikembangkan oleh Schmenner (1986). Analisis ini, oleh karena itu, mirip dengan karya Wright dan Mechling (2002) dengan perbedaan utama diwakili oleh penggunaan metode Q dalam penelitian mereka. Temuan kunci dari penelitian ini Deskripsi demografis Bagian pertama menyajikan variabel demografis kunci dari responden. Tabel I menyajikan rincian dari berbagai industri jasa yang berpartisipasi dalam penelitian ini. Sebagai dapat dilihat dari Tabel I, representasi dari sektor-sektor ini tidak seimbang. Tujuh sektor teratas mengambil 50 persen dari total ukuran sampel yang mewakili lebih dari 20 sektor. Tabel II menunjukkan ukuran organisasi dalam hal jumlah karyawan. Hampir, 60 persen responden berasal dari perusahaan dengan 100 atau lebih karyawan. Akhirnya, Tabel III menunjukkan posisi responden dengan hampir 70 persen responden memegang posisi di OM. Ini sangat penting dalam memastikan validitas tanggapan yang diambil dalam survei ini. Berdasarkan hasil dari Tabel I, kami mengelompokkan 190 perusahaan menjadi empat kelompok berdasarkan tipologi layanan Schmenner. Karya oleh Wright dan Mechling (2002) digunakan sebagai panduan dalam mengelompokkan sektor jasa ke dalam tipologi ini. Hasil ini ditunjukkan pada Tabel IV. Hanya satu perusahaan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam tipologi karena data yang hilang. Karakteristik layanan Sebelas karakteristik layanan diperiksa dalam penelitian ini, dan hasilnya disajikan pada Tabel V. Berdasarkan skor rata-rata, hasilnya menunjukkan bahwa kontak pelanggan (4,13) memperoleh peringkat tertinggi. Skor ini, bagaimanapun, tidak cocok dengan tingkat keterlibatan pelanggan (3,26) yang hanya berada pada tingkat sedang. Ini menunjukkan bahwa kontak pelanggan yang tinggi tidak selalu menghasilkan situasi di mana pelanggan sangat terlibat dalam proses pembuatan dan pengiriman layanan. Hasilnya juga menunjukkan bahwa intensitas tenaga kerja (3,69) menunjukkan peringkat yang relatif lebih tinggi daripada intensitas teknologi (3,53); Namun, perbedaannya tidak signifikan menggunakan uji-t berpasangan (p. 0,05). Ini menunjukkan bahwa layanan tidak selalu lebih "sentuhan tinggi" daripada "berteknologi tinggi". Sangat menarik untuk melihat bahwa tingkat tangibilitas (3,60) layanan masih di atas tingkat menengah (0,3). Ini menunjukkan bahwa meskipun layanan umumnya dikaitkan dengan fitur tidak berwujud, seperti disebutkan sebelumnya, konten barang fisik dalam paket layanan signifikan di beberapa sektor layanan. Sebagai contoh, para manajer perusahaan grosir dan eceran - yang termasuk dalam persentase tertinggi dari responden - dapat mempertimbangkan bahwa bisnis mereka lebih mementingkan penyediaan barang fisik (produk barang dagangan) daripada jasa (misalnya kenyamanan proses pembelian) untuk pelanggan. Poin menarik lainnya adalah derajat diferensiasi yang rendah (2,65). Hasil ini patut dicatat karena meskipun, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, layanannya heterogen, responden berpendapat bahwa tidak mudah untuk membedakan produk mereka dari produk pesaing. Hasil ini dapat dijelaskan dengan dua cara. Pertama, bisa jadi benar bahwa meskipun heterogenitasnya, layanan utamanya distandarisasi sesuai dengan fitur dasarnya, dan variasinya dianggap kecil. Kedua, sementara layanan bisa benar-benar heterogen, itu mudah bagi pesaing untuk menyesuaikan titik diferensiasi dan karenanya mengimbangi keuntungan. Akhirnya, tingkat di mana layanan menjadi ketinggalan zaman (2,19) duduk di bagian bawah daftar, menunjukkan bahwa sebagian besar layanan memiliki siklus hidup yang relatif lama. Implikasi strategis penting, yaitu, kesulitan dalam menciptakan titik diferensiasi, ditambah dengan siklus hidup yang relatif panjang, dapat dengan mudah mendorong perusahaan jasa ke persaingan sengit yang mengakibatkan perang harga, seperti yang disarankan oleh struktur industri Porter (1980). Hasil tes ANOVA (Tabel V) menunjukkan bahwa tipologi Schmenner (1986) yang mengkategorikan industri tertentu menjadi kuadran spesifik tidak didukung. Hanya empat variabel yang menunjukkan perbedaan yang signifikan secara statistik antara berbagai kelompok tipologi Schmenner. Selain itu, meskipun kurangnya signifikansi statistik, melihat lebih dekat pada hasil pada Tabel V menunjukkan ketidakkonsistenan antara karakteristik dalam mendukung tipologi layanan, khususnya antara MS dan PS. Sebagai contoh, MSs menunjukkan skor yang relatif lebih rendah daripada PS sehubungan dengan tingkat keterlibatan pelanggan, kustomisasi, dan lamanya kontrak, karenanya mendukung arah yang diharapkan oleh tipologi. Di sisi lain, PS menunjukkan skor lebih rendah dari MS sehubungan dengan jumlah kontak dengan pelanggan dan variasi output, karenanya, tidak mendukung tipologi Temuan penting dalam bagian ini adalah bahwa intensitas tenaga kerja, kustomisasi dan kontak pelanggan (interaksi) sebagian besar menunjukkan perbedaan yang tidak signifikan di keempat kuadran layanan tipologi Schmenner. Tes tindak lanjut dijalankan untuk memeriksa bagaimana anggota empat kuadran layanan disesuaikan dengan tingkat intensitas tenaga kerja, penyesuaian, dan kontak pelanggan yang diharapkan. Seluruh sampel dibagi menjadi dua kelompok berdasarkan respons mereka pada tingkat intensitas tenaga kerja. Skor cut-off 3 (mewakili level menengah) digunakan untuk membedakan kedua kelompok. Proses ini juga diterapkan untuk tingkat penyesuaian dan tingkat kontak pelanggan. Kesesuaian antara empat kuadran layanan dengan kategorisasi tinggi - rendah dari tiga karakteristik layanan diperiksa menggunakan tabulasi silang chi-square untuk melihat apakah anggota dari masing-masing kuadran layanan (sebagaimana diklasifikasikan dalam Tabel IV) masuk dalam tingkat karakteristik layanan yang diharapkan. (misalnya, MSs diharapkan memiliki anggotanya jatuh ke dalam intensitas tenaga kerja yang tinggi, kustomisasi yang rendah, dan kontak yang rendah). Seperti yang ditunjukkan oleh hasil di Tabel VI, tidak ada kategori layanan yang jatuh ke dalam sel yang diharapkan. Mengingat bahwa masing-masing kuadran selalu memiliki anggotanya dalam tingkat tinggi dan rendah dari tiga karakteristik layanan, tipologi Schmenner tidak didukung di sini. Kegiatan manajemen operasi Tabel VII menyajikan tingkat pentingnya kegiatan OM terpilih di mana perusahaan jasa terlibat. Secara keseluruhan, semua kegiatan mendapat skor 3 ke atas, yang menunjukkan bahwa mereka dianggap, setidaknya, sebagai penting oleh perusahaan. Tiga kegiatan paling penting adalah pengiriman (4,47), layanan pelanggan (4,41), dan kontrol kualitas (4,14). Hasil ini adalah perlu dicatat karena kegiatan ini memiliki dampak langsung pada pelanggan, menunjukkan orientasi pelanggan yang kuat dalam operasi perusahaan. Pemrosesan data dan komunikasi (4.05) mengikuti segera setelah grup ini, karenanya menandakan pentingnya saat mendukung operasi perusahaan jasa. Kegiatan yang terkait dengan perencanaan dan penjadwalan (yaitu dari penjadwalan kerja (4.01) ke perencanaan sumber daya dan kapasitas (3.82)) secara menarik menunjukkan skor yang hampir sama, yang menunjukkan bahwa kegiatan ini saling terkait erat dalam memastikan proses dijalankan secara tepat waktu dan efisien. Sangat menarik untuk melihat bahwa manajemen teknologi (3,66) hanya jatuh di peringkat menengah mengingat pentingnya sebagai sumber keunggulan kompetitif. Juga, tidak ada perbedaan yang signifikan antara keempat tipologi layanan dalam hal ini. Karena itu, hasil ini dapat memberikan wawasan baru tentang penerapan dan peran teknologi dalam industri jasa. Pertama, ini dapat mengkonfirmasi bahwa layanan pada dasarnya lebih padat karya. Selain itu, proses produksi sektor jasa tertentu, terutama yang sangat tersesuaikan (mis. PS) tidak sesuai dengan standardisasi dan, oleh karena itu, kurang tergantung pada otomatisasi dan tidak terpengaruh secara signifikan oleh perubahan teknologi. Namun, ini berbeda dengan situasi untuk sektor-sektor seperti perbankan di mana antarmuka staf dengan pelanggan dapat digantikan oleh teknologi (Haynes dan Thies, 1991). Desain layanan (3,65) juga hanya menerima perhatian tingkat menengah dan ini bisa berhubungan dengan hasil sebelumnya (Tabel V) bahwa layanan memiliki siklus hidup yang panjang dan karenanya kegiatan desain jarang terjadi. Pengukuran kerja (3.56) tampaknya tidak mendapat perhatian besar dan ini bisa sebagian karena proses pemberian layanan tidak dapat "dimekanisasi", misalnya, menggunakan prinsip studi gerak dan waktu seperti dalam kasus sektor manufaktur. Masalah ini dapat dikaitkan dengan skor desain pekerjaan yang rendah yang menunjukkan bahwa pekerjaan di perusahaan jasa (terutama di PS) kurang ditentukan dan kurang standar dibandingkan dengan yang ada di perusahaan manufaktur. Mungkin juga responden (yang sebagian besar manajer operasi) memandang bahwa desain pekerjaan adalah tanggung jawab divisi sumber daya manusia dan di luar batas tanggung jawab mereka. Baik inventaris (3,56) dan pembelian (3,55) termasuk dalam kelompok peringkat bawah dan ini mengkonfirmasi elemen fisik yang relatif rendah yang terkandung dalam layanan ini. Anehnya, lokasi (3,25) tidak menerima banyak perhatian meskipun, seperti teori menunjukkan, itu penting karena nontransportabilitas layanan. Manajer kemungkinan besar berpikir bahwa setelah lokasi ditetapkan, sulit untuk berubah dan karenanya tidak menjadi bagian dari operasi sehari-hari. Seperti disebutkan sebelumnya, sejumlah besar item yang tergabung dalam bagian ini diambil dari Vargas dan Manoochehri (1995). Ketika membandingkan 17 variabel identik yang digunakan dalam penelitian kami, kami menemukan hasil yang dekat dalam hal peringkat pentingnya kegiatan OM. Hasil kami juga mengkonfirmasi pekerjaan oleh Wright dan Mechling (2002) sehubungan dengan peringkat rendah dari pelanggan yang menunggu dalam antrean, lokasi fasilitas, dan tata letak fasilitas. Perbedaan yang tidak signifikan antara empat jenis layanan berdasarkan matriks Schmenner yang dibahas pada bagian sebelumnya diulangi di bidang kegiatan OM. Hanya delapan variabel yang menunjukkan perbedaan yang signifikan secara statistik, dan hanya dua variabel yang menunjukkan perbedaan yang signifikan antara lebih dari dua kelompok. Variabel yang paling menonjol adalah menunggu baris (antrian) di mana PS menunjukkan skor yang jauh lebih rendah daripada tiga kelompok lainnya. Ini mungkin menjelaskan mengapa pelanggan yang membeli PS (mis. Dokter, pengacara, konsultan) perlu membuat janji terlebih dahulu untuk meminimalkan atau menghilangkan garis tunggu. Inventarisasi juga menunjukkan bahwa skor MSs tertinggi. Ini mungkin terkait dengan dominasi oleh sektor ritel di mana persediaan sangat penting. Skor tinggi ini sebelumnya dikaburkan dalam analisis lintas sektoral. Beberapa perbedaan lainnya (meskipun tidak signifikan secara statistik) yang mendukung arah yang diharapkan dari tipologi layanan terjadi antara MS dan PS. Sebagai contoh, MSs tampaknya lebih menekankan permintaan perkiraan, sumber daya dan perencanaan kapasitas, kontrol proses (rutin), back office, pemeliharaan (tenaga kerja rendah berteknologi tinggi), pembelian dan pengukuran kerja. Di sisi lain, PS lebih menekankan pada perencanaan dan kontrol proyek, menyarankan berbagai layanan yang disesuaikan dengan kebutuhan individu pelanggan. Kinerja operasional Tabel VIII menyajikan tingkat kepentingan indikator kinerja dalam perusahaan yang disurvei. Retensi pelanggan (4,41) berada di peringkat pertama dan ini memberikan pesan kuat bahwa loyalitas pelanggan dikejar sebagai salah satu indikator kinerja utama bagi sebagian besar perusahaan jasa. Ini umumnya sesuai dengan literatur yang berpendapat bahwa loyalitas pelanggan adalah salah satu anteseden kunci dari profitabilitas di perusahaan jasa (Reichheld dan Markey, 2000). Mengikuti retensi pelanggan adalah pengiriman tepat waktu (4,31), responsif (4,26) dan kualitas (4,25). Hasil ini penting karena sangat disarankan bahwa orientasi eksternal (yaitu kebutuhan pelanggan) telah menerima prioritas tertinggi di perusahaan jasa. Selain itu, temuan ini juga konsisten dengan bagian sebelumnya (Tabel VII) yang juga menempatkan pengiriman, layanan pelanggan, dan kualitas sebagai prioritas tertinggi. Juga hasil sesuai dengan penelitian oleh Vargas dan Manoochehri (1995) di mana kualitas dan layanan pelanggan adalah di antara ukuran kinerja yang paling penting. Menariknya, hasil tes ANOVA menunjukkan bahwa PS memiliki skor tertinggi untuk kualitas secara signifikan lebih tinggi dari SF dan SS. Memang, kualitas menerima prioritas tertinggi di antara semua pengukuran kinerja dalam PS. Hasil ini dapat dikaitkan dengan sifat sektor ini yang ditandai dengan volume rendah dan kustomisasi tinggi yang tidak meninggalkan yang lain. pilihan selain mengejar kualitas sebagai sumber keunggulan kompetitif. Tiga indikator berikutnya adalah produktivitas (4,10), kecepatan (3,91), dan pengurangan biaya (3,82). Indikator-indikator ini mencerminkan kinerja internal perusahaan yang berfokus pada efisiensi proses dan pemanfaatan sumber daya yang pada gilirannya akan mengurangi biaya. Temuan di atas, oleh karena itu, menunjukkan bahwa perusahaan lebih menekankan pada aspek kinerja eksternal (yaitu efek langsung pada pelanggan) daripada pada aspek kinerja internal. Dua indikator berikutnya adalah citra merek dan pemulihan layanan yang memiliki skor sama (3,81). Kedua indikator ini telah menarik perhatian besar dalam literatur pemasaran layanan karena peran mereka dalam menentukan persepsi pelanggan tentang layanan. Secara khusus, pentingnya citra merek dalam layanan telah didokumentasikan dengan baik dalam literatur. Ini karena sifat layanan yang tidak berwujud dan heterogen membuat konsumen mempersepsikan risiko lebih tinggi dalam membeli layanan daripada barang. Akibatnya, mereka akan tetap dengan satu merek begitu mereka puas dan terbiasa dengannya (Javalgi dan Moberg, 1997). Pentingnya pemulihan layanan dapat dikaitkan dengan yang tinggi prioritas ditempatkan pada retensi pelanggan seperti yang disebutkan sebelumnya di bagian ini. Ini mengkonfirmasi literatur dalam bahwa loyalitas pelanggan adalah konsekuensi dari strategi pemulihan layanan yang sukses, yang pada gilirannya akan memberikan keuntungan (Pajak dan Brown, 1998). Hasil paling mencolok yang disajikan dalam Tabel VIII berkaitan dengan inovasi (3,27) yang berada di bagian bawah daftar dengan kesenjangan yang signifikan sebelum indikator terendah berikutnya (mis. Pemulihan). Namun, hasil ini mengkonfirmasi temuan sebelumnya mengenai karakteristik layanan di mana diferensiasi produk berada di urutan kedua dari daftar paling bawah dalam Tabel V. Hasilnya, oleh karena itu, mendukung argumen oleh Gallouj dan Weinstein (1997) bahwa sifat "kabur" dari output layanan membuatnya sulit untuk mengukur dan mendeteksi peningkatan atau perubahan. Tantangan yang dihadapi oleh manajemen Masalah terakhir yang dibahas dalam penelitian ini adalah tantangan dalam mengelola operasi layanan. Seperti ditunjukkan dalam Tabel IX, budaya layanan bangunan (3,94) adalah masalah yang paling menantang yang dihadapi oleh manajemen. Ini, sekali lagi, menyoroti peran penting faktor manusia dalam menentukan kinerja operasional organisasi jasa. Kesulitan dalam memahami kebutuhan pelanggan (3,79) mengikuti sebagai peringkat kedua yang dapat ditelusuri kembali ke karakteristik layanan yang tidak berwujud dan heterogen. Dua masalah berikutnya, mendapatkan loyalitas pelanggan (3,72) dan memasarkan layanan (3,68), dapat dikaitkan dengan hasil pada bagian sebelumnya (Tabel VIII) di mana retensi pelanggan menerima prioritas tinggi sebagai indikator kinerja operasional. Mempekerjakan staf (3,54) dan mendapatkan loyalitas staf (3,52) tampaknya menjadi perhatian moderat bagi manajemen. Hasil ini menarik karena temuan pada bagian sebelumnya (Tabel V dan VII) telah berulang kali mencerminkan peran penting orang dalam operasi perusahaan jasa. Dalam hal mempekerjakan staf, orang mungkin menyarankan bahwa temuan tersebut dapat menunjukkan bahwa pekerjaan layanan relatif berketerampilan rendah. Namun, ini tidak terjadi pada perusahaan Australia. Misalnya, pada tahun 2000, 54 persen pekerja di sektor jasa memiliki kualifikasi pendidikan pasca sekolah menengah. Memang, sekitar 80 persen karyawan berketerampilan tinggi Australia, termasuk kerah putih berketerampilan tinggi (profesional, manajer, dll.) Dan kerah biru berketerampilan tinggi (orang berdagang), bekerja di industri jasa meskipun komposisinya sangat bervariasi antar sektor ( McLachlan et al., 2002). Demikian pula, kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa loyalitas staf memiliki dampak yang signifikan dan positif pada kinerja bisnis perusahaan (Reichheld, 1996), dan oleh karena itu, harus menarik perhatian yang lebih besar dari para manajer. Namun, penelitian oleh Heskett et al. (1997) hanya memberikan dukungan yang relatif lemah untuk hubungan antara kepuasan karyawan, loyalitas, produktivitas dan profitabilitas. Sebuah studi yang lebih baru oleh Silvestro (2002) bahkan menunjukkan hubungan terbalik antara loyalitas karyawan dan produktivitas, efisiensi, dan profitabilitas perusahaan. Penjelasan lain yang mungkin adalah bahwa layanan didominasi oleh staf paruh waktu atau biasa di mana kesetiaan tidak akan menjadi masalah. Ini bisa menjadi kasus dengan industri Australia sebagaimana ditunjukkan oleh statistik bahwa sekitar 30 persen karyawan sektor jasa di perusahaan-perusahaan Australia bekerja paruh waktu atau tidak tetap (McLachlan et al., 2002). Persaingan harga yang parah tampaknya tidak menjadi perhatian serius bagi manajemen. Hasil ini juga menarik mengingat temuan dari Tabel V yang menunjukkan kesulitan penyedia layanan dalam membedakan produk mereka dari pesaing. Kurangnya kepedulian tentang harga ini mungkin terkait dengan fakta bahwa pasar jasa Australia masih terus tumbuh, seperti yang disarankan oleh McLachlan et al. (2002), dan, oleh karena itu, memberikan ruang yang cukup bagi perusahaan untuk mendapatkan pangsa pasar tanpa mendorong diri mereka sendiri ke dalam perang harga. Akhirnya, peringkat yang relatif rendah dari kemajuan teknologi konsisten dengan peringkat yang rendah di tingkat pentingnya manajemen teknologi yang dilaporkan sebelumnya (Tabel VII). Berkenaan dengan uji ANOVA, hasil (Tabel IX) menunjukkan hampir tidak ada perbedaan yang signifikan antara empat kelompok perusahaan jasa sehubungan dengan tiga belas tantangan yang terkait dengan masalah operasional. Kami, oleh karena itu, sangat setuju dengan Verma (2000, hal. 23) bahwa, sementara tipologi teoritis memberikan model intuitif penting dari perbedaan dasar di antara kelompok yang berbeda, ada batasan paten untuk kemampuannya untuk menangkap semua (atau sebagian besar) perbedaan di antara perusahaan jasa. Kesimpulan Studi ini telah menyajikan snapshot sejauh mana praktik OM yang telah diterapkan dalam manufaktur diterapkan dalam konteks layanan. Studi ini telah menekankan pentingnya orang dalam operasi organisasi layanan. Jumlah kontak yang tinggi dengan pelanggan, ditambah dengan tingkat intensitas tenaga kerja yang tinggi masih menjadi ciri sebagian besar layanan. Ini terkait baik dengan layanan pelanggan yang dianggap sebagai salah satu kegiatan operasi yang paling penting bersama dengan retensi pelanggan. Bukti tersebut memberikan manajemen tantangan untuk membangun budaya layanan dalam organisasi. Terlepas dari temuan yang diharapkan ini, penelitian ini juga mengungkapkan beberapa hasil yang kurang dapat diprediksi di masing-masing dari empat bagian dari penelitian ini yang dibahas secara singkat di bawah ini. Pertama, temuan menunjukkan bahwa layanan tidak selalu lebih padat karya daripada teknologi intensif seperti yang disarankan oleh kebijakan konvensional. Hal ini sesuai dengan Schmenner (1986), yang menyarankan bahwa sektor jasa akan cenderung bergerak menuju pabrikpabrik jasa yang kurang padat karya dan memiliki layanan yang kurang disesuaikan untuk mengejar tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Misalnya, penggunaan ATM di sektor perbankan telah menggantikan tenaga kerja dengan mesin Temuan menarik lainnya adalah interkoneksi antara siklus hidup produk yang panjang dalam layanan, kesulitan dalam menciptakan titik diferensiasi, dan penekanan rendah pada inovasi. Sementara temuan ini menuntut analisis lebih lanjut untuk menilai generalisabilitas mereka di berbagai sektor layanan, mereka dapat dikaitkan dengan sebelumnya titik yang menunjukkan bahwa tren layanan adalah langkah ke arah kurang kustomisasi. Situasi ini akan memberikan sedikit ruang untuk inovasi dan menciptakan fitur diferensiasi layanan, karenanya, membawa layanan menjadi komoditas dan, mungkin meninggalkan perang harga sebagai opsi strategis yang layak. Sehubungan dengan tipologi Schmenner, temuan menunjukkan perbedaan yang tidak signifikan antara empat kuadran layanan dalam sebagian besar tindakan yang tergabung dalam penelitian ini, yang mengkonfirmasi temuan penelitian sebelumnya oleh Verma (2000) dan Wright and Mechling (2002). Ada beberapa kemungkinan penjelasan untuk ini. Pertama, tipologi itu sendiri kurang relevan saat ini. Dalam makalahnya baru-baru ini, (Schmenner, 2004) telah merevisi parameter klasifikasi dengan mengganti intensitas tenaga kerja dengan waktu throughput relatif, berdasarkan "teori aliran cepat, bahkan" nya. Kedua, banyak layanan jatuh ke dalam batas antara empat kuadran; membuat klasifikasi menjadi kabur. Ketiga, sektor jasa sendiri mungkin menjadi lebih beragam. Hasil dalam Tabel VI menunjukkan bahwa setiap kuadran memiliki anggotanya termasuk dalam intensitas kerja, penyesuaian, dan kontak pelanggan tingkat tinggi dan rendah. Tes serupa dilakukan untuk memeriksa kesesuaian antara lima sektor pertama yang tercantum dalam Tabel I, dan hasilnya (tidak dilaporkan dalam makalah ini) menunjukkan bahwa masing-masing sektor ini memiliki anggotanya dalam derajat tinggi dan rendah dari ketiga karakteristik layanan di atas. Terlepas dari masalah dalam mengklasifikasikan layanan yang diidentifikasi dalam penelitian ini, masih diperdebatkan di sini bahwa memeriksa penentuan posisi layanan penting untuk memahami arah strategi yang unik, operasi dan tantangan yang dihadapi oleh penyedia layanan yang berbeda (Cook et al., 1999; Silvestro, 1999 ). Dengan demikian, studi lebih lanjut dapat menggunakan kriteria selain Tipologi Schmenner untuk mengklasifikasikan perusahaan jasa, seperti ukuran, atau, dengan menggunakan pemilihan sampel "lean" dan berfokus pada sektor "ekstrim" seperti yang disarankan oleh Silvestro (1999)
