RESPONSIBILITY ACCOUNTING DRS. DEVIE., AK., RFC., CFP., AEPP., CMA., CBA SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI SENTRALISASI • OTORITAS BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN • KREATIVITAS BERFIKIR BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN • MOTIVASI BERBISNIS BERADA DI PUNCAK DESENTRALISASI • OTORITAS TERDISTRIBUSI DI BERBAGAI JENJANG MANAJEMEN • KREATIVITAS BERFIKIR HARUS MERATA DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN • MOTIVASI BERBISNIS MENYEBAR DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN MENGAPA PERLU DESENTRALISASI? BUSINESS TURBULENCE • PELANGGAN PEGANG KENDALI BISNIS SEHINGGA SEMUA PELAKU BISNIS BERUPAYA MENYENANGKAN PELANGGAN SEHINGGA CARA BERBISNIS SENANTIASA BERUBAH DENGAN CEPAT DAN TIDAK MENENTU (TURBULUNCE) MENGIKUTI PERUBAHAN KEINGINAN PELANGGAN SPAN OF CONTROL • KEPUTUSAN BISNIS HARUS CEPAT DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS • KEPUTUSAN BISNIS HARUS DILAKUKAN OLEH PENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BERINTERAKSI LANGSUNG DENGAN BERBAGAI PERMASALAHAN BISNIS APA KELEBIHAN DESENTRALISASI? PENGAMBILAN KEPUTUSAN LEBIH CEPAT KEBEBASAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN MEMICU KREATIVITAS DAN MOTIVASI KERJA PENGAMBILAN KEPUTUSAN LEBIH TEPAT KARENA LEBIH MEMAHAMI LINGKUNGAN BISNIS MANAJEMEN PUNCAK LEBIH FOKUS PADA STRATEGI BERTUMBUH DIBANDING DENGAN PENYELESAIAN MASALAH RUTIN APA KELEMAHAN DESENTRALISASI? SUB OPTIMATION • MANAJER HANYA BERFIKIR DAN BERTINDAK LEBIH MEMENTINGKAN KEPENTINGAN UNIT ORGANISASI DIBANDING KEPENTINGAN ORGANISASI SECARA KESELURUHAN • MANAJER MEMILIKI TUJUAN YANG BERBEDA SEHINGGA KURANG MAMPU BERKORRDINASI DENGAN BAIK DENGAN MANAJER LAIN LACK OF COMPETENCY • KOMPETENSI BERBISNIS YANG BAIK SULIT DITEMUKAN DI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN • TERJADI KESENJANGAN KOMPETENSI ANTARA MANAJEMEN PUNCAK DAN MANAJEMEN DI BAWAHNYA • INVESTASI SUMBER DAYA MANUSIA AKAN LEBIH TINGGI BAGAIMANA CARA MENYELESAIKAN KELEMAHAN DESENTRALISASI? SISTEM PENILAIAN KINERJA • MEMPERJELAS VISI DAN STRATEGI • MENGKAITKAN VISI DAN STRATEGI DALAM SISTEM KOMPENSASI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY ACCOUNTING) • SETIAP MANAJER DALAM BERBAGAI LAPISAN MANAJEMEN YANG MENERIMA OTORITAS HARUS MEMPERTANGGUNGJAWABKAN KEPADA LAPISAN MANAJEMEN YANG MEMBERI OTORITAS APA SAJA BENTUK PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN? Cost Centers Profit Centers Investment Revenue Centers Centers SIAPA COST CENTERS? Cost Control • Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat mengendalikan biaya yang terjadi, dan tidak bertangung jawab atas pendapatan ataupun investasi Cost Reduction • Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat meminimumkan biaya yang terjadi dalam rangka penyediaan barang dan jasa Who cost center? • Departemen jasa seperti akuntansi, administrasi, kepegawaian merupakan pusat pertanggungjawaban biaya. Fasilitas pabrikan juga merupakan pusat pertanggungjawaban biaya SIAPA PROFIT CENTERS? Profit Control • Manajer pada pusat pertanggungjawaban laba harus dapat mengendalikan pendapatan dan biaya yang nantinya dapat menghasilkan laba yang lebih besar. • Pusat laba tidak dapat mengendalikan dana investasi. Profit boosting • Manajer pada pusat laba dievaluasi dengan membandingkan antara laba aktual dengan laba yang ditargetkan SIAPA INVESTMENT CENTERS? Fund Control • Manajer pada pusat pertanggungjawaban investasi harus dapat mengendalikan biaya, pendapatan dan dana investasi dalam mengolah aktiva perusahaan. Performance • ROI (Return on Investment) • Residual Income SEGMENTED REPORTING? • Sistem desentralisasi yang efektif membutuhkan laporan yang tersegment. • Laporan tiap segmen merupakan tambahan dalam laporan laba rugi secara keseluruhan. Segmen dalam perusahaan meliputi departemen, divisi, daerah penjualan, pusat pelayanan, toko individu, lini produk, pabrik-pabrik kecil dan kegiatan operasi perusahaan yang dapat disegmentasi dengan berbagai cara • Laporan laba rugi masing-masing segmen sangat berguna dalam mengevaluasi pendapatan, biaya, dan laba masing-masing segment dan sekaligus sebagai alat untuk mengukur kinerja para manajernya. Segmented Report, sebuah contoh? Segmen berdasarkan wilayah Laba perusahaan 750,000,000 Penjualan Dikurangi : Harga pokok variabel 270,000,000 Biaya variabel lainnya 75,000,000 Total biaya variabel 345,000,000 Marjin kontribusi tiap wilayah 405,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 255,000,000 Laba operasi tiap wilayah 150,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri 90,000,000 Laba operasi bersih 60,000,000 Wilayah Surabaya Sidoarjo 450,000,000 300,000,000 180,000,000 45,000,000 225,000,000 225,000,000 90,000,000 30,000,000 120,000,000 180,000,000 135,000,000 90,000,000 120,000,000 60,000,000 Segmented Report, sebuah contoh? Segmen berdasarkan lini produk dari wilayah surabaya Laba Wilayah Surabaya 450,000,000 Penjualan Dikurangi : Harga pokok variabel Biaya variabel lainnya Total biaya variabel Marjin kontribusi tiap lini produk Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri Laba operasi tiap lini produk Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri Laba operasi bersih Lini Produk Personal care House hold 200,000,000 250,000,000 180,000,000 45,000,000 225,000,000 225,000,000 80,000,000 20,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 25,000,000 125,000,000 125,000,000 100,000,000 125,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 75,000,000 35,000,000 90,000,000 Segmented Report, sebuah contoh? Segmen berdasarkan distribusi penjualan dari lini produk personal care Distribusi penjualan Laba personal care Distributor Retailer Penjualan 200,000,000 125,000,000 75,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 80,000,000 60,000,000 20,000,000 Biaya variabel lainnya 20,000,000 15,000,000 5,000,000 Total biaya variabel 100,000,000 75,000,000 25,000,000 Marjin kontribusi tiap distribusi penjualan 100,000,000 50,000,000 50,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 40,000,000 25,000,000 15,000,000 Laba operasi tiap distribusi penjualan60,000,000 25,000,000 35,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri 10,000,000 Laba operasi bersih 50,000,000 BAGAIMANA MEMPERLAKUKAN BIAYA TETAP? Common fixed cost • Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri setiap segment • Biaya tetap yang mendukung kegiatan operasi lebih dari satu segmen sehingga tidak dapat ditelusuri untuk masing-masing segmen. • Biaya tetap ini tetap ada meskipun segmen tersebut dieliminasi. Yang termasuk biaya tetap Discretionary fixed cost • Biaya ini juga disebut traceable fixed cost • Biaya tetap yang dapat ditelusuri dan dapat dibebankan pada tiap segmen • Biaya tetap yang terjadi karena keberadaan segmen • Biaya tetap ini tidak ada jika segmen tersebut dieliminasi BAGAIMANA ROI DIGUNAKAN PADA INVESTMENT CENTERS? ROI = RETUN ON INVESTMENT ROI adalah tingkat pengembalian yang dapat diperoleh atas investasi yang dilakukan LABA OPERASI ROI = -------------------------------------------AKTIVA OPERASI Semakin besar ROI maka semakin besar laba yang diperoleh atas tiap rupiah yang diinvestasikan pada aktiva operasi untuk tiap segmen KOMPONEN MENGHITUNG ROI? Laba Operasi • Laba yang digunakan dalam menghitung ROI adalah laba operasi bersih bukan laba bersih. Laba operasi bersih yaitu laba sebelum pajak dan bunga sehingga seringkali disebut EBIT (Erning Before Interest and Taxes). Aktiva Operasi • aktiva yang digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi kas, piutang, persediaan, pabrik, gedung, peralatan dan aktiva lain yang memiliki tujuan operasi perusahaan. Aktiva Non Operasi • Aktiva tersebut tidak digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi tanah yang digunakan untuk masa depan, investasi saham, investasi, property, beli gudang tapi untuk disewakan PEMICU ROI? LABA OPERASI PENJUALAN ROI = -------------------------- X -----------------------PENJUALAN AKTIVA OPERASI MARJIN LABA = KEMAMPUAN MENCETAK LABA DARI PENJUALAN YANG DICIPTAKAN PERPUTARAN AKTIVA = KEMAMPUAN MENDAYAGUNAKAN AKTIVA OPERASI DALAM MENDUKUNG PENJUALAN APA PEMICU ROI? POSISI AWAL BIAYA OPERASI NAIK 10% BIAYA PRODUKSI NAIK 10% PENJUALAN TURUN 10% PENJUALAN BIAYA PRODUKSI LABA KOTOR BIAYA OPERASI LABA OPERASI 100,000 60,000 40,000 20,000 20,000 100,000 60,000 40,000 22,000 18,000 100,000 66,000 34,000 20,000 14,000 90,000 60,000 30,000 20,000 10,000 AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000 MARJIN LABA PERPUTARAN AKTIVA ROI 20.00% 0.50 10.00% 18.00% 0.50 9.00% 14.00% 0.50 7.00% 11.11% 0.45 5.00% APA PEMICU ROI? POSISI AWAL BIAYA OPERASI TURUN 10% PENJUALAN BIAYA PRODUKSI LABA KOTOR BIAYA OPERASI LABA OPERASI 100,000 60,000 40,000 20,000 20,000 100,000 60,000 40,000 18,000 22,000 100,000 54,000 46,000 20,000 26,000 110,000 60,000 50,000 20,000 30,000 AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000 MARJIN LABA PERPUTARAN AKTIVA ROI 20.00% 0.50 10.00% 22.00% 0.50 11.00% BIAYA PENJUALAN PRODUKSI NAIK TURUN 10% 10% 26.00% 0.50 13.00% 27.27% 0.55 15.00% APA PEMICU ROI? POSISI AWAL PELEPASAN AKTIVA PEMBELIAN AKTIVA 10% 10% PENJUALAN BIAYA PRODUKSI LABA KOTOR BIAYA OPERASI LABA OPERASI 100,000 60,000 40,000 20,000 20,000 100,000 60,000 40,000 20,000 20,000 100,000 60,000 40,000 20,000 20,000 AKTIVA OPERASI 200,000 180,000 220,000 MARJIN LABA PERPUTARAN AKTIVA ROI 20.00% 0.50 10.00% 20.00% 0.56 11.11% 20.00% 0.45 9.09% RESIDUAL INCOME? Residual Income • selisih laba operasi bersih yang diperoleh pusat pertanggungjawaban investasi dengan tingkat pengembalian minimum atas aset operasinya Motifikasi prinsip akuntansi • RI dapat memodifikasi prinsip akuntasi dalam berbagai cara sebagai contoh biaya penelitian dan pengembangan yang biasanya menghabiskan dana yang cukup besar tidak diperlakukan sebagai biaya melainkan sebagai investasi karena aktivitas ini akan menimbulkan nilai tambah (value added) bagi perusahaan. BAGAIMANA MENGHITUNG RI? • Perusahaan Felixindo memiliki data yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja sebagai berikut : aktiva operasi Rp. 200,000,000, laba bersih operasi Rp. 80,000,000, dan tingkat pengembalian minimum 15% LABA OPERASI AKTIVA OPERASI ROI TINGKAT PENGEMBALIAN MINIMAL LABA SETELAH DIKURANGI PENGEMBALIAN MINIMAL 15% PAKAI ROI PAKAI RI (EVA) 8,000,000 8,000,000 20,000,000 20,000,000 40.00% 3,000,000 5,000,000 PERBANDINGAN ROI DAN RI? • RI lebih banyak digunakan ika ada kesempatan Investasi baru dapat meningkatkan RI, sedangkan kesempatan investasi ini akan ditolak jika menggunakan ROI. • Sebagai ilustrasi, Perusahaan Felixindo akan membeli mesin baru yang lebih canggih seharga Rp25,000,000. Mesin baru diharapkan akan meningkatkan laba operasi sebesar Rp 5,000,000 tiap tahun. • Kesempatan investasi tersebut menghasilkan tingkat pengembalian 20% (Rp 5,000,000 : 25,000,000) lebih tinggi dari tingkat pengembalian minimum sebesar 15%. PERBANDINGAN ROI DAN RI? Evaluasi kinerja menggunakan Residual Income Sebelum investasi Setelah investasi Rata-rata aktiva operasi 200,000,000 25,000,000 Laba operasi bersih 80,000,000 5,000,000 Tingkat pengembalian minimum 30,000,000 3,750,000 Residual income 50,000,000 1,250,000 Total 225,000,000 85,000,000 33,750,000 51,250,000 • Jika manajer dievaluasi menggunakan RI maka investasi yang ada merupakan hal yang menguntungkan karena dapat meningkatkan RI dari Rp 50,000,000 menjadi Rp 51,250,000 • Sedangkan penggunaan ROI akan menolak karena investasi baru menurunkan ROI dari 40% menjadi 38% Evaluasi kinerja menggunakan ROI Sebelum investasi Setelah investasi Rata-rata aktiva operasi (a) 200,000,000 25,000,000 Laba operasi bersih (b) 80,000,000 5,000,000 ROI (b) : (a) 40% 20% Total 225,000,000 85,000,000 38% Transfer Price • DESENTRALISASI DAPAT MENIMBULKAN PERMASALAHAN HARGA JIKA TERJADI TRANSAKSI JUAL DAN BELI ANTAR PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN • TRANSFER PRICE HARUS DISEPAKATI OLEH MANAJEMEN AGAR TIDAK MENIMBULKAN SUBOPTIMATION DAN DAPAT MENINGKATKAN MOTIVASI PARA PEMIMPIN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN METODE TRANSFER PRICING Cost based transfer prices • Menentukan harga transfer ketika terjadi idle capacity Market based transfer prices • Menentukan harga transfer ketika full capacity Negotiated transfer prices • menentukan harga transfer berdasarkan negosiasi antar divisi dengan mempertimbangkan kapasitas produksi PENETAPAN Harga Transfer? • Perusahaan Reta&Reza adalah perusahaan yang menghasilkan sofa klasik dan sofa modern. • Perusahaan memiliki 2 divisi yaitu divisi spon dan divisi sofa. • Divisi spon biasanya menjual produknya ke luar perusahaan tetapi saat ini perusahaan sofa memperbesar produksinya sehingga membutuhkan spon yang lebih banyak • Berikut ini adalah data-data tiap unit sofa dan spon dari masingmasing divisi : DIVISI SPON Harga jual spon/unit biaya variabel per unit DIVISI SOFA 200,000 Harga jual sofa/unit 100,000 Biaya produksi variabel tanpa spon Biaya spon yang dibeli dari pemasok luar Marjin kontribusi per unit 100,000 Marjin kontribusi per unit Total marjin kontribusi per unit Rp 450,000 (Rp 100,000 + Rp 350,000) 1,000,000 500,000 150,000 350,000 jika divisi sofa ingin membeli 1,000 unit dari divisi spon, Berapa harga transfer yang tepat? Negotiated transfer prices Jika tidak ada kapasitas menganggur • Jika tidak ada kapasitas menganggur (full capacity), maka divisi sofa harus membeli spon dari Divisi spon dengan harga Rp 200,000/unit (sama dengan harga untuk pihak luar) • Harga transfer minimum adalah biaya variabel spon Rp 100,000 ditambah dengan marjin kontribusi yang hilang jika divisi spon tidak menjual kepada pelanggan di luar perusahaan sebesar Rp 100,000 , sehingga diperoleh harga transfer minimum sebesar Rp 200,000. • Market based transfer prices merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada saat full capacity • Harga tersebut adalah jauh lebih mahal jika dibandingkan dengan harga spon yang dibeli divisi sofa dari pemasok Rp 150,000/unit. Negotiated transfer prices Jika ada kapasitas menganggur • Jika terdapat kapasitas menganggur (idle capacity), maka divisi spon harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan kepada divisi sofa dibawah Rp 200,000/unit • Harga transfer minimum adalah Rp 100,000 dan harga transfer maksimum sebesar Rp 150,000 sesuai dengan harga yang ditawarkan pemasok • Divisi spon tidak memiliki biaya kesempatan karena bekerja pada kapasitas mengganggur • Cost based pricing merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada kapasitas menganggur • Terdapat rentang harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi agar saling menguntungkan. Rentang harga Rp. 100,000 – Rp 150,000 merupakan harga transfer yang dapat dinegosiakan kedua divisi Full Cost versus Variable Cost • Rentang negosiasi harga transfer pada kapasitas menganggur harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan pemasok • Jika harga transfer berdasar biaya variabel (variable cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000 • Jika harga transfer berdasar biaya penuh (full cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000 ditambah biaya tetap yang dialokasikan untuk spon yang dijual kepada divisi sofa. Besaran biaya tetap yang dialokasikan tidak melebihi harga yang ditawarkan kepada pemasok, atau maksimal sebesar Rp. 50,000