7 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Operasi Manajemen

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Manajemen Operasi
Manajemen operasi penting untuk dipelajari, karena alasan-alasan berikut.
Alasan yang pertama adalah karena manajemen operasi merupakan salah satu
dari tiga fungsi utama bagi setiap organisasi, selalu ada fungsi operasi dalam semua
bidang usaha dan memiliki hubungan yang erat dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya,
misalnya bagian pemasaran menyediakan informasi mengenai keinginan konsumen,
bagian keuangan
menyediakan
informasi
tentang
budget
perusahaan,
dan
manajemen operasi harus mengkomunikasikan kebutuhaan dan kemampuannya
kepada fungsi bisnis lainnya.
Semua organisasi pasti akan melakukan kegiatan menjual dan memproduksi,
sehingga penting untuk mengetahui bagaimana proses mengorganisasikan
sumberdaya perusahan agar menjadi produktif. Alasan yang kedua adalah, agar
mengetahui bagaimana proses pembuatan produk atau jasa. Yang ketiga, adalah
karena manajemen operasi merupakan bagian yang menghabiskan persentase
pendapatan yang besar. Manajemen operasi mampu memberikan kesempatan bagi
perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dan memperbagiki layanan kepada
masayarakat. Manajemen operasi bertanggungjawab atas keputusan strategi dan
taktikal dan keputusan ini secara langsung berdampak ke fungsi bisnis lain, dan
perlu hati-hati dalam menghubungkannya, yaitu harus sesuai dengan arah strategik
perusahaan.
Seorang manajer operasi menerapkan proses manajemen yang terdiri dari
perencanaan,
pengorganisasian,
pengaturan
karyawan,
pengarahan,
dan
pengendalian ke dalam pengambilan keputusan pada fungsi manajemen operasi.
Terdapat sepuluh keputusan penting dalam manajemen operasi yang masing-masing
membutuhkan proses manajemen yang baik. Berikut adalah keseputuh keputusan
penting dalam manajemen operasi :
• Desain produk dan jasa
• Manajemen mutu
• Desain proses dan kapasitas
• Strategi lokasi
7
8
• Strategi tata letak
• Sumberdaya manusia dan sistem kerja
• Manajemen rantai pasokan
• Persediaan, perencanaan kebutuhan bahan
• Penjadwalan jangka pendek dan menengah
• Pemeliharaan
Manajemen operasi terus berkembang dengan adanya sumbangan dari ilmuilmu lain, termasuk teknik industri dan manajemen science. Ilmu ini, sering
dengan statistik, juga manajemen dan ilmu ekonomi telah berkontribusi pada
peningkatan produktifitas. Begitu pula dalam ilmu-ilmu pasti seperti biologi, kimia,
fisika, juga memberikan kontribusi terhadap kemajuan manajemen operasi.
Kontribusi terpenting bagi manajemen operasi adalah berasal dari ilmu informatika,
yang diartikan sebagai proses sistematis yang dilakukan pada data untuk
mendapatkan informasi. Ilmu informatika, internet, e-commerce memberikan
sumbangsih dalam peningkatan produktivitas dan menyajikan barang atau jasa yang
lebih bervariasi pada masyarakat.
Prasetya dan Lukiastusi (2009:43), manajemen operasi adalah serangkaian
aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah
input menjadi output. Kegiatan yang menghasilkan barang dan jasa berlangsung
di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur mapun jasa. Berikut di bawah ini
adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut Plunkett, Allen, dan Attner
(2013:580).
Gambar 2.1 Aliran Operasi
Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)
9
Melnyk (2002:6), manajemen operasional terintegrasi pada 3 komponen
utama yang mendukung dalam proses organisasi, diantaranya :
•
Customer (Pelanggan)
Customer merupakan seseorang yang selalu mengkonsumsi kebutuhan pada
sistem manajemen operasional. Customer merupakan orang yang memiliki
peran khusus dimana selalu memberikan saran serta pendapat di awal dan di
akhir sistem manajemen operasional paling tidak, perusahaan dengan jelas
dapat diidentifikasikan pada segmen pasar dan pada segmen customer itu
sendiri. Keefektifitas serta keefisienan fungsi manajemen operasional tidak
dapat terstruktur.
•
Process (Proses)
Sebuah proses dalam perusahaan merupakan hubungan dari semua aktifitas yang
diperlukan
untuk
mengubah
input
menjadi
output
(hasil).
Proses
menggambarkan keseluruhan input, aktifitas perubahan, dan output pada
keseluruhan sistem. Hal itu menandakan hal-hal yang dibutuhkan dalam sebuah
kegiatan serta menspesifikasikan bahan apa yang dibutuhkan dan seberapa besar
jumlahnya. Proses juga menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk
mengubah input mejadi output. Pada akhirnya seluruh kegiatan pemeriksaan
dilakukan untuk memastikan bahwa semua memenuhi standar kualitas,
kuantitas, lead time, atau pembagian waktu. Proses manajemen operasional
dapat melibatkan produksi pada sebuah produk atau jasa.
•
Capacity (Kapasitas)
Saat proses menjelaskan bagaimana sistem manajemen operasional bekerja,
kapasitas mendeterminasikan seberapa besar sistem produksi. Untuk kebanyakan
orang, kapasitas mengartikan seberapa besar dari hasil yang diproduksi
perusahaan, bahkan membatasi hasil per unit dalam satuan waktu.
2.2
Peramalan
Heizer J. and Render B., (2009:162), peramalan (forecasting) adalah seni dan
ilmu untuk memperkirakan kejadian dimasa depan. Hal ini dapat dikakukan dengan
melibatkan pengambilan data masa lalu dan menempatkannya kemasa akan datang
dengan suatu bentuk model matematis. Bila juga merupakan prediksi intuasi yang
bersifat subjektif. Atau bisa juga dengan menggunakan kombinasi model matematis
yang disesuaikan dengan pertimbangan yang baik dari seorang manajer.
10
Peramalan adalah kegiatan yang berhubungan dengan meramalkan atau
kegiatan atau memproyeksikan hal-hal yang terjadi dimasa lampau kemasa depan.
Peramalan permintaan (demand forecasting) menyangkut peramalan permintaan
yang akan datang berdasarkan permintaan yang lalu atau berdasarkan perhitungan
tertentu. Peramalan permintaan mencakup dua kegiatan (Indrajit R. E. dan
Djokopranoto R., 2003:341) , yaitu :
1. Mengidentifikasi variabel-veriabel yang mempengaruhi permintaan.
2. Mengembangkan persamaan-persamaan yang menyatakan hubungan antara
variabel-variabel tersebut dalam bentuk perhitungan matematis.
2.2.1
Karakteristik Situasi Peramalan
Peramalan permintaan memiliki karakteristik tertentuk yang berlaku secara
umum. Karakteristik ini harus diperhatikan untuk menilai proses peramalan
permintaan dengan metode yang digunakan. Ada karakteristik peramalan
permintaan (Nasution, 2003:28):
1. Akurasi.
Hasil dari peramalan yang diukur dengan kebiasaan dan kekonsistensian
peramalan. Hasil dari peramalan dikatakan biasa apabila peramalan tersebut
terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan kenyataan yang terjadi. Hasil
peramalan dikatakan konsisten apabila besarnya kesalahan peramalan relatif
kecil.
2. Biaya.
Biaya yang diperlukan dalam pembuatan suatu peramalan tergantung dari
jumlah item yang diramalkan, lamanya periode peramalan dan metode
peramalan yang dipakai.
3. Kemudahan.
Penggunaan metode peramalan yang sederhana, mudah dirancang, dan
diaplikasikan secara mudah akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Dalam merancang suatu peramalan, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan
yaitu (Nasution, 2003:29):
1. Peramalan pasti terjadi kesalahan, artinya peramal hanya bisa mengurangi
ketidakpastian yang akan terjadi, tetapi tidak dapat menghilangkan
ketidakpastian tersebut.
11
2. Peramalan sebaiknya memberikan informasi tentang berapa ukuran
kesalahan, artinya karena peramalan pasti mengandung kesalahan, maka
penting bagi peramal untuk menginformasikan seberapa besar kesalahan yang
mungkin terjadi.
3. Pada metode peramalan, peramalan pada jangka pendeklah yang lebih akurat
dibandingkan dengan jangka panjang yang disebabkan karena pada
peramalan pendek, faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan relatif
masih konstan, sedangkan semakin panjang periode peramalan, maka
semakin besar pula kemungkinan terjadinya perubahan faktor-faktor yang
mempengaruhi permintaan.
Secara garis besar, metode peramalan bisnis dapat dikelompok menjadi dua jenis,
yaitu model peramalan kualitatif dan metode peramalan kuntitatif. Model kuantitatif
masih dapat dibagi lagi menjadi metode kausal dan model runtut waktu (time series
model)
2.2.2
Metode Peramalan
Analisis Time Series (Iriawan dan Astuti, 2006:341) merupakan metode
peramalan kuantitatif untuk menentukan pola data masa lampau yang dikumpulkan
berdasarkan urutan waktu, yang disebut data time series. Dalam membuat prediksi
dengan asumsi bahwa masa depan merupakan fungsi dari masa lalu dengan kata lain
mereka melihat apa yang terjadi selama kurun waktu tertentu dan menggunakan data
masa lalu tersebut untuk melakukan peramalan. Jika kita memperkirakan penjualan
pertahun mesin, kita menggunakan data penjualan pada tahun lalu untuk membuat
ramalan penjualan pada tahun yang akan datang. Pada penelitian ini metode Time
Series (Deret Waktu) yang digunakan terdiri dari 4 yaitu:
1. Linier Regression
Regresi linier adalah suatu metode populer untuk berbagai macam
permasalahan. Untuk peramalan time series, formula regresi linier cocok
digunakan bila pola data adalah trend
Y = a + bX
2. Exponential Smoothing
Merupakan kasus khusus dari metode rata-rata bergerak tertimbang dimana
penimbang dipilih hanya untuk observasi terbaru. Penimbang yang diletakkan
pada observasi terbaru adalah nilai konstanta penghalusan α.
12
Penimbang untuk menilai adata selain dihitung secara otomatis dan semakin
lama periode waktu suatu observasi nilainya akan semakin kecil.
Ft+1= αYt + (1 – α)Ft
3. Rata-rata bergerak tertimbang (Weighted Moving Average)
Melibatkan penimbang untuk setiap nilai data dan kemudian menghitung
rata-rata penimbang sebagai nilai peramalan. Contoh rata-rata bergerak
tertimbang 3 periode dihitung sebagai berikut:
Ft = W1At-1 + W2At-2 + .... + WnAt-n
4. Rata-rata bergerak (Moving Average)
Metode ini menggunakan n nilai data terbaru dalam suatu deret berkala untuk
meramalkan periode yang akan datang, rata-rata perubahan atau pergerakan
sebagai observasi baru, dan erhitungan rata-rata bergerak adalah sebagai
berikut
Ft = At-n-1 + .... + At –1 + At
n
5. Menghitung MSE dan MAD
•
MSE (Mean Square Error)
MSE=
•
MAD (Mean Absolute Deviation)
MSE=
2.3
Perencanaan Agregat
Heizer dan Render (2010:148), menjelaskan bahwa perencanaan agregat (atau
penjadwalan agregat) merupakan sebuah pendekatan untuk menentukan kuantitas
dan waktu produksi pada jangka menengah biasanya 3 sampai 18 bulan ke depan.
Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memenuhi
permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga
kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, dan variable lain
yang dapat dikendalikan. Sedangkan menurut Harjanto (2008:193) Bagian rencana
bisnis yang menyangkut kegiatan produksi atau operasi disebut rencana produksi
atau dikenal dengan istilah perencanaan agregat.
13
Perencanaan dan penjadwalan adalah bentuk pengambilan keputusan yang
digunakan secara teratur dalam banyak manufaktur dan industri jasa, Michael L.
Pinedo (2009:3).
Murahartawaty (2009:41), peramalan (forecasting) merupakan bagian vital
bagi setiap organisasi bisnis dan untuk setiap pengambilan keputusan manajemen
yang sangat signifikan. Peramalan menjadi dasar bagi perencanaan jangka panjang
perusahaan. Dalam area fungsional keuangan, peramalan memberikan dasar dalam
menentukan anggaran dan pengendalian biaya. Pada bagian pemasaran, peramalan
penjualan dibutuhkan untuk merencanakan produk baru, kompensasi tenaga penjual,
dan beberapa keputusan penting lainnya. Selanjutnya, pada bagian produksi dan
operasi menggunakan data-data peramalan untuk perencanaan kapasitas, fasilitas,
produksi, penjadwalan, dan pengendalian persedian (inventory control). Untuk
menetapkan kebijakan ekonomi seperti tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat
pengangguran, tingkat inflasi, dan lain sebagainya dapat pula dilakukan dengan
metode peramalan.
Murahartawaty (2009:41), juga menjelaskan bahwa peramalan adalah
penggunaan data masa lalu dari sebuah variabel atau kumpulan variabel untuk
mengestimasi nilainya di masa yang akan datang. Asumsi dasar dalam penerapan
teknik-teknik peramalan adalah: “If we can predict what the future will be like we
can modify our behaviour now to be in a better position, than we otherwise would
have been, when the future arrives.” Artinya, jika kita dapat memprediksi apa yang
terjadi di masa depan maka kita dapat mengubah kebiasaan kita saat ini menjadi
lebih baik dan akan jauh lebih berbeda di masa yang akan datang. Hal ini disebabkan
kinerja di masa lalu akan terus berulang setidaknya dalam masa mendatang yang
relatif dekat.
2.3.1
Definisi Perencanaan Agregat
Sukendar, Kristomi (2008:107) Perencanaan agregat berarti menggabungkan
sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum dan
menyeluruh. Dengan adanya ramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan
jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan, maka perencana harus
memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke
depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur,
rumah sakit, akademi serta, pernerbit buku. Perencanaan agregat merupakan bagian
14
dari system perencanaan produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai
keterkaitan antara rencana dan beberapa factor internal dan eksternal merupakan
sesuatu yang berguna. Di lingkungan perusahaan manufaktur, jadwal produksi utama
yang dihasilkan memberikan input untuk system MRP yang mengutamakan
mengenai perolehan atau produksi komponen-komponen yang diperlukan. Jadwal
kerja yang mendetil untuk tenaga kerja dan penjadwalan berprioritas untuk produk
dihasilkan sebagai tahapan terakhir system perencanaan produksi.
2.3.2 Fungsi Perencanaan Agregat
Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar, Kristomi (2008:108),
yaitu :
1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan
dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya
terkecil.
2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap
rencana strategi perusahaan.
3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi.
4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan
membuat penyesuaian.
5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat
penyesuaian.
6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat
penyesuaian.
7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
2.3.3
Tujuan Perencanaan Agregat
Sukendar, Kristomi (2008:108) menjelaskan bahwa perencanaan agregat
bertujuan untuk:
1. Mengembangkan
perencanaan
produksi
yang
feasible
pada
tingkat
menyeluruh yang akan mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai
dengan memperhatikan biaya minimal dari rencana produksi yang dibuat,
walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan.
2. Sebagai masukan perencanaan sumber daya sehingga perencanaan sumber
daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.
15
3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi
permintaan.
Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk mengembangkan suatu rencana
produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal, Harjanto (2008:193).
2.3.4
Input Perencanaan Agregat
Sukendar, Kristomi (2008:108, informasi yang diperlukan untuk membuat
perencanaan agregat yang efektif adalah:
1. Sumber daya yang tersedia sepanjang periode rencana produksi harus
diketahui.
2. Data permintaan yang berasal dari peramalan dan pesanan yang kemudian
diterjemahkan kedalam tingkat produksi.
3. Memasukkan kebijakan perusahaan yang berkenaan dengan perencanaan
agregat, misalnya perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan kebutuhan
sumber daya.
2.3.5
Output Perencanaan Agregat
Sukendar, Kristomi (2008:108), output dari proses perencanaan agregat
biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan
“famili”. Misalnya untuk produsen mobil, output memberikan informasi mengenai
berapa mobil yang harus diproduksi, tetapi bukan pada berapa mobil yang bermerk
A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang
dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.3.6
Biaya Perencanaan Agregat
Sukendar, Kristomi (2008:109), sebagian besar metode perencanana agregat
menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka
biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan:
1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja)
Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses
seleksi, dan training. Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila
tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum
berpengalaman.
16
2. firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya
permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan
menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas
yang menurun, serta factor yang ada pada diri tenga kerja itu
sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan
uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan
produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social.
3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur)
Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi,
tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan
lembur yang biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos
tersebut, adanya lembur biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan
dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas
adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerjadimandingkan
dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi.
Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan
lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat
dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos
menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak
terpakai dengan tingkat uaph dan tunjangan lainnya.
4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan
persediaan)
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan
pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah
timbulnya ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang
berupa ongkos tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan
ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak
mengadaaan persediaan. Seolah-olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat
menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos
kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang
datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia.
Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order
terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan beralihnya
17
pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya
barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi
perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos
sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan
kembali bila konsumen masih bersedia menungu.
5. Sub-contract (ongkos Sub-Kontrak)
Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas reguler, biasanya
perusahaan melakukan Sub-Kontrak atas kelebihan permintaan yang tidak
bisa ditanganinya sendiri kepada perusahaan lain. Konsekuensinya dari
kebijakan ini adalah timbulnya ongkos SubKontrak, dimana biasanya ongkos
melakukan Sub-Kontrak ini menjadi lebih mahal dibandingkan memproduksi
sendiri dan adanya resiko terjadinya keterlambatan penyerahan dari
kontraktor.
2.3.7
Sifat Perencanaan Agregat
Heizer dan Render (2010:150), sebagaimana tersirat pada istilah agregat,
suatu perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya yang tepat ke dalam
jangka waktu umum atau keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas
fasilitas, tingkat persediaan, ungkuran tenaga kerja, dan input yang saling
berhubungan, perencana harus memilih tingkat output untuk sebuah fasilitas selama
3 hingga 18 bulan mendatang.
Perencanaan agregat merupakan bagian dari system perencanaan produksi
yang lebih besar. Oleh karena itu, sangatlah bermanfaat untuk dapat memahami
hubungan antara rencana serta beberapa factor internal dan eksternal. Dalam
lingkungan manufaktur, proses menguraikan rencana agregat secara lebih terperinci
disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan jadwal produksi
induk yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan bahan baku
(MRP system). Jadwal produksi induk menangani pembelian atau produksi bagian
atau komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir. Jadwal kerja yang
terperinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan untuk produk menghasilkan
thap akhir dari sistem perencanaan produksi.
18
2.3.8
Strategi Perencanaan Agregat
Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010:152)
secara lebih terperinci. Lima strategi pertama disebut strategi kapasitas sebab
strategi ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi
dalam permintaan. Tiga strategi terakhir adalah strategi permintaan dimana
perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode
perencanaan.
1. Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih strategi kapasitas dasar berikut.
•
Mengubah tingkat persediaan.
Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode
permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa
mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan
dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, barang kadaluarsa,
pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biayabiaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai
sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan
memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang
terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena
waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang
lebih buruk.
•
Mengubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau
memberhentikan orang.
Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan atau
memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat
produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan,
dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka
menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua
pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih
rendah.
•
Mengubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong.
Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubahubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika
permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik.
19
Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat
keterbatasan
mengenai
banyaknya
jam
lembur
yang
dapat
diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan
terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja
secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya
biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap
berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus
mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya
merupakan proses yang sulit.
•
Sub-kontrak.
Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan
melakukan sub-kontrak selama periode permintaan yang tinggi.
Bagaimanapun juga, sub-kontrak memiliki beberapa kekurangan.
Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, sub-kontrak membawa risiko
dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap
sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang selalu dapat
mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.
•
Penggunaan karyawan paruh waktu.
Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi
kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di
restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Permintaan
Berikut strategi permintaan yang mendasar.
•
Memengaruhi permintaan.
Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan
permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan
diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan
diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa
perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan
alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin.
Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan
penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan
dengan kapasitas produksi.
20
•
Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.
Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima
perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan)
untuk dipenuhipada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa
kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan
pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan
yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering
mengakibatkan hilangnya penjualan.
•
Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman.
Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh
perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran
produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya
adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan
atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun
juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin
mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area
keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Strategi Campuran
Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan
permintaan dapat
menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara
pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.
•
Strategi Perburuan (Chase Strategy).
Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang
memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini
dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer
operasi dapat negubah-ubah tingkat tenaga kerja dengan merekrut
atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah
produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh
waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi
perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil
untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan
meliputi sektor pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.
21
•
Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy).
Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari
periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan
mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam
dan mungkin (1) memberikan persediaan produk mereka naik atau
turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan
produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan.
Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk
dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan
ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap
tujuan perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah,
serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis.
Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan
cukup stabil.
2.3.9
Kelebihan dan Kekurangan Strategi Perencanaan Agregat
Jan Olhager, Martin Rudberg dan Joakim Wikner (2001), dalam
penelitiannya menjelaskan kelebihan dan kekurangan dari setiap strategi yang dapat
diterapkan sebagai solusi pemecahan masalah sebagai berikut:
1. Chase Strategy
Chase strategy memiliki keunggulan dikarenakan sistem produksi mengikuti
jumlah pemesanan sehingga sangat minim untuk mengalami kelebihan
produksi. Biaya persediaan sangat minim karena jarang terjadi kelebihan
biaya produksi. Namun, kelemahan yang muncul sebagai akibat dari
penerapan chase strategy adalah apabila pemesanan dilakukan secara
mendadak, maka besar kemungkinan pemesanan tidak dapat diterima atau
harus menggunakan sistem yang berbeda sehingga akan menyulitkan
perusahaan.
2. Level Strategy
Level strategy memiliki keunggulan dikarenakan diterapkannya sistem
persediaan sehingga untuk pemesanan selanjutnya, dapat menggunakan
persediaan yang sebelumnya. Namun, apabila pemesanan selanjutnya berbeda
22
dengan pemesanan saat ini, maka persediaan tersebut akan menjadi loss atau
kerugian untuk perusahaan.
2.4
Biaya Produksi
Abdul Halim (2010:4), “Biaya merupakan pengeluaran yang sudah terjadi
(expired) yang digunakan dalam memproses produk yang dihasilkan”. Tentang biaya
Mulyadi menyatakan :
Biaya dapat diartikan dalam arti sempit dan luas. Dalam arti luas biaya adalah
pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi atau
yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Dalam arti sempit, biaya
merupakan sumber ekonomi untuk memperoleh harga pokok (Mulyadi, 1999:8).
Dari pengertian tersebut yang dimaksud dengan biaya adalah semua
pengorbanan sumber ekonomi yang dapat diukur dalam satuan uang yang telah
terjadi atau kemungkinan terjadi untuk tujuan tertentu.
Pada proses produksi perusahaan manufaktur kegiatan utamanya adalah
mengolah bahan mentah menjadi barang jadi. Dalam proses produksi tersebut
dibutuhkan biaya yang disebut biaya produksi. Pengertian biaya produksi menurut
Mulyadi (2007:14), “Biaya produksi adalah biaya-biaya yang terjadi untuk mengolah
bahan baku menjadi barang jadi yang siap dijual”. Menurut Yana Karyana (2008:81),
“Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi atau
semua beban yang ditanggung oleh produsen untuk menghasilkan suatu barang atau
jasa”.
23
2.5
Kerangka Pemikiran
Berikut gambar kerangka pemikiran :
Observasi dan
Wawancara
Peramalan
Chase Strategy
Subkontrak
Lembur
Solusi Terpilih
Rekomendasi
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
24