manajemen dan aplikasi - LP3M Unismuh Makassar

BUKU AJAR
MANAJEMEN DAN APLIKASI
Dr. Agus Salim HR., SE, MM
Dr. H. Abd. Rahman Rahim, SE, MM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
MAKASSAR
2015
© 2015
Lembaga Penerbitan dan Percetakan Unismuh Makassar
Dilarang mengutip dan atau memperbanyak tanpa izin tertulis dari
Penerbit sebagian atau seluruhnya dalam bentuk apapun, baik cetak,
fotoprint, microfilm dan sebagainya.
Penerbit :
Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan
Universitas Muhammadiyah Makassar
Jl. Sultan Alauddin km. 7 No. 259 Makassar
Telp. 0411-866972/Fax. 0411-865588
Dicetak oleh : Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan
Universitas Muhammadiyah Makasar
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Ekonomi Kreatif / Asriati, Abd. Rahman Rahim
Cet. 1 –Makassar : Pusat Penerbitan dan Percetakan Unismuh, 2015
x, ….... hlm, : 15,8 x 23 cm
Bibiliografi : hlm. …….
ISBN : 978-602-8187-44-2
1. Manajemen
2. Aplikasi
I. Agus Salim Harrang
II. Abd. Rahman Rahim
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah swt,
atas Rahmat dan HidayahNya, sehingga buku ajar ini dapat
terselesaikan dan semoga memberikan manfaat bagi para pembaca.
Manajemen merupakan metode yang dapat menyehatkan
organisasi baik organisasi perusahaan, birokrasi, maupun organisasi
masyarakat. Sehingga ilmu tersebut menjadi suatu pilihan untuk
diaplikasikan.
Buku ajar materi Manajemen dan Aplikasi ini merupakan
rangkuman dari pengetahuan dasar teoritis, pendapat, pandangan
tulisan pakar yang semuanya diramu dalam materi ini. Harapan kami,
kiranya materi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang
memerlukan, khususnya mahasiswa Manajemen.
Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terimakasih kepada
semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah
membantu sehingga buku ajar ini dapat terwujud. Tak lupa kami
ucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah banyak
memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan untuk menyusun dan
mewujudkan buku ajar ini. Saran dan kritik untuk kesempurnaan buku
ajar ini tentunya sangat kami harapkan.
Makassar, Februari 2015
Penulis,
iii
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL ................................................
i
KATA PENGANTAR ..................................................
iii
DAFTAR ISI .............................................................
iv
BAB I MOTIVASI ....................................................
1
BAB II BUDAYA ORGANISASI ................................
15
BAB III TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI
BERBAGAI AHLI ......................................................
29
3.1 Tanri Abeng ...........................................
29
3.2. Peter Draker ...........................................
34
3.3 GR.Terry ................................................
37
3.4. Nabi Muhammad SAW.............................
39
3.5. Ernie Tisnawati Sule................................
43
3.6 Ismail Solihin ..........................................
47
BAB IV PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN DI
INDONESIA (STUDI KASUS) PELABUHAN
NUSANTARA IV MAKASSAR ......................
4.1 Pendahuluan ..........................................
51
51
4.2 Pembahasan...........................................
53
4.3 Permasalahan .........................................
57
4.4. Hasil Inspirasi ........................................
59
4.5 Penutup .................................................
59
BAB V
“LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI”
STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL........
61
5.1 Pendahuluan ..........................................
61
iv
5.2 Pembahasan...........................................
67
5.3 Penutup .................................................
79
BAB VI TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA
MANAJEMEN STUDI KASUS MP
HADJI KALLA..............................................
6.1 Pendahuluan ..........................................
81
81
6.2 Pembahasan...........................................
82
6.3 Penutup .................................................
91
BAB VII FUNGSI PERENCANAAN DALAM
MANAJEMEN PERUSAHAAN STUDI
KASUS PT.TELKOM ....................................
7.1 Pendahuluan ..........................................
93
93
7.2 Pembahasan...........................................
98
7.3. Kaitan Rumusan Masalah ........................
102
7.4 Hasil Inspirasi .........................................
107
7.5 Penutup .................................................
108
BAB VIII FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM
MANAJEMEN...............................................
8.1 Pendahuluan ..........................................
111
111
8.2 Pembahasan...........................................
114
8.3 Penutup .................................................
121
BAB IX MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA STUDY KASUS PT.PLN ..............
123
9.1 Pendahuluan ..........................................
123
9.2 Pembahasan...........................................
126
9.3 Penutup .................................................
142
v
BAB X
MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN
STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA...........
145
10.1 Pendahuluan ........................................
145
10.2 Pembahasan .........................................
149
10.3 Hasil Inspirasi .......................................
165
10.4 Penutup ...............................................
166
BAB XI KINERJA .....................................................
11.1 Pengertian Kinerja ...............................
169
169
11.2 Pengukuran Kinerja ..............................
173
11.3 Rencana Perbaikan Kinerja ...................
179
BAB XII KEPEMIMPINAN ........................................
12.1 Hakikat Kepemimpinan .........................
183
183
12.2 Pendekatan Studi Kepemimpinan ..........
188
12.3 Model-Model Kepempinan .....................
191
12.4 Kualitas Kepemimpinan ........................
198
12.5 Kepemimpinan Islami ...........................
201
DAFTAR PUSTAKA ...................................................
215
vi
BAB I
MOTIVASI
implementasi rencana dalam fungsi pengarahan
adalah apa yan
Menurut Ernie (2005:254), bahwa sekiranya manajer
telah memahami bahwa setiap pegawai atau individu di
dalam organisasi memiliki berbagai motif yang mendorong
perilaku dan tindakan mereka, maka langkah berikutnya
yang harus dilakukan dalam melakukan g harus dilakukan
para manajer sehingga rencana yang telah disusun
organisasi dapat direalisasikan? Apa yang harus ditunjukkan
para manajer agar para pegawai dengan segala motif dan
perilakunya mau menunjukkan perilaku positif dan
menunjukkan kinerja terbaik dalam setiap pekerjaan yang
dilakukan? Pengetahuan terhadap keragaman motivasi dan
perilaku para pegawai akan menjadi sia-sia sekiranya para
manajer tidak dapat memahami dan mengetahui akan
dibagaimanakan para pegawai dengan segala keragamannya
tersebut. Di sinilah hubungan antara motivasi dan
kepemimpinan dapat diketahui. Fungsi kepemimpinan pada
dasarnya adalah tindak lanjut dan pemahaman para manajer
terhadap keragaman karakteristik motif dan perilaku para
pegawai dalam organisasi. Bagaimana semestinya para
manajer mengarahkan dan memotivasi para pegawai
menjadi esensi pokok dan kepemimpinan. Kepemimpinan
sendiri merupakan bagian dan fungsi pengarahan dalam
manajemen. Sekiranya fungsi pengarahan dalam manajemen
ingin direalisasikan, maka kepemimpinan menjadi salah satu
kunci pokok yang harus dipahami. Karena pentingnya faktor
kepemimpinan ini tidak heran jika Stoner, Freeman, dan
11
Gilbert (1995) menempatkan faktor kepemimpinan atau
fungsi pengarahan (leading) sebagai salah satu dan fungsi
manajemen
setelah
fungsi
perencanaan
dan
pengorganisasian.
Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi
adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan
organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu
untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian
(2002:94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan
berorganisasi,
termasuk
kehidupan
berkarya
dalam
organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlak mendapat
perhatian serius dari para manajer.
Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:
(1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro
quo”, yang dalam bahasa awam dicerminkan oleh
pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi
ada balas”,
(2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan
tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat
psikologis,
(3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan
manusia,
(4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau
perusahaan, mengakibatkan tidak adanya satupun
teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua
orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada
waktu dan kondisi yang berbeda-beda.
Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni
(2006:24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan
sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk
meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat
22
mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen.
Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal
mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian
motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan
meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan
standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah
satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat
kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja
yang telah ditetapkan.
Mangkunegara (2005:101) mengemukakan bahwa
terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu:
(1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, artinya bahwa
pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen
yang mendasari perilaku kerja.
(2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah
satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan
dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra
logis. Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS”
yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire
(hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau
tindakan), dan Satisfaction (kepuasan).
Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus
memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya
tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai
terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka
hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan
dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang
diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan
bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap
hasil kerjanya.
Zadjuli (1999), etos kerja dalam pandangan Islam
meliputi beberapa unsur, yaitu :
33
1. Niat bekerja karena Allah.
2. Bekerja sesuai dengan norma/kaidah/syariah secara
totalitas.
3. Mencari keberuntungan dunia dan akhirat.
4. Bekerja dengan asas efisiensi dan manfaat dengan
tetap menjaga kelestarian lingkungan alam.
5. Menjaga keseimbangan antara mencari harta dan
beribadah.
6. Selalu bersyukur serta membelanjakan rizki yang
diperolehnya di jalan Allah.
7. Menyantuni anak yatim, fakir miskin, cacat/jompo dan
lain sebagainya.
Kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan
kinerja satuan kerja hingga ke individu dalam suatu
organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat
diintegrasikan dalam sistem Business Intelligent untuk tujuan
menggambarkan penyelarasan beban tugas antar bagian dan
menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang
ditetapkan untuk setiap tahun berjalan (visitek.co.id).
Manfaat penerapan kinerja adalah sbb :
1. Dapat melihat kesesuaian antara strategi korporasi /
institusional dengan strategi setiap satuan kerja / unit
bisnis yang tergambar dalam peta strategi (Strategy map)
2.
Dapat memperlihatkan operasionalisasi strategi dalam
sasaran-sasaran yang jelas yang menjadi arahan untuk
pencapaian target Key Performance Indicator ( KPI )
sebagai ukuran yang akan dicapai dalam setiap satuan
waktu ( triwulan, semester, tahunan)
3.
Sebagai kumpulan jabaran tugas strategis di masingmasing satuan kerja / unit bisnis untuk mengukur
kinerja setiap satuan kerja /unit
44
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
2.
Merupakan alat team manajemen / Direksi untuk
memantau kinerja secara korporasi / institusi dan
kinerja setiap satuan kerja / unit untuk melihat
keselarasan pencapaian target yang diinginkan
Mendukung prinsip GCG ( Good Corporate Governance )
untuk upaya mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan / institusi.
Sebagai sarana untuk menilai kemampuan setiap satuan
kerja/ unit bahkan individu dalam organisasi untuk
memberikan insentif sebagai hasil pencapaian target
yang ditetapkan
Sebagai alat manajemen untuk mengambil keputusan
secara terintegrasi untuk tujuan strategis perusahaan
dan dapat menjadi alat pemantau penyimpangan atau
ketidakmampuan pencapaian target sebelum akhir
tahun penilaian
Dapat memperoleh data yang langsung terhubung
dengan pelaporan dalam lingkup organisasi yang
teritegrasi lewat aplikasi Data-Warehouse perusahaan
Dapat disinambungkan dengan system pengelolaan
Sumber Daya Manusia / Human Resources dan sistem
pemberian Remunerasi
Tahapan Penyusunan Manajemen Kinerja :
Pembuatan peta strategi organisasi / institusi dan disusun
dalam beberapa perspektif yang menjadi keunikan dari
organisasi / institusi yang bersangkutan, antara lain :
perspektif finansial, pelanggan, internal bisnis dan
pembelajaran & pertumbuhan
Penentuan Sasaran Strategis / Strategic Objective untuk
menunjukkan hal-hal yang ingin dicapai dari strategi
yang bersangkutan
55
Penentuan Key Performance Indicator (KPI) sebagai
ukuran yang menggambarkan tercapai atau tidaknya
sasaran strategis yang ingin diukur . KPI harus mampu
terukur, memiliki target yang menantang dan memiliki
unit pengukuran dan bobot yang jelas
Tanri Abeng (2006:137), Seorang pemimpin dikatakan
istimewa bila ia mampu memberikan motivasi kepada
bawahan atau orang-orang yang mempunyai hubungan
kerja. Kalau semua manajer dalam struktur organisasi
mampu melakukan motivasi secara efektif, tugas berat yang
kompleks pun dapat diselesaikan bersama dengan ringan.
Bahkan saya menganut pandangan bahwa pemimpin adalah
mereka yang mampu memotivasi orang-orang lain untuk
memotivasi orang-orang lain lagi sehingga tercipta organisasi
yang fully motivated. Dalam konteks ini, kita harus kembali
kepada konsep five ways management karena yang harus
dimotivasi adalah seluruh unsur atau hubungan yang terkait
dengan kepentingan organisasi yang di pimpin. Secara
teoritis, orang-orang yang diajak kerja sama beragam
macamnya; dan secara umum mereka menginginkan
kewenangan untuk melaksanakan tanggung jawab serta
kepuasan untuk bisa mempertanggungjawabkan apa yang
menjadi hasil kegiatannya.
Dalam memotivasi bawahan, seorang pemimpin perlu
memerhatikan prinsip-prinsip yang bersifat universal sebagai
berikut :
1. Timbal Balik (Reciprocity)
- The way managers treat people, is the way they will
be treated
- Seseorang akan memperlakukan seorang manajer
dengan cara yang sama sebagaimana seorang
manajer memperlakukan orang lain.
3.
66
2. Pengakuan (Recognition)
- Motivation increases as people are given recognition
for their contributions.
- Seseorang akan meningkat motivasinya ketika ia
diberi pengakuan atau penghargaan atas sumbangan
yang telah ia berikan.
3. Keikutsertaan (Shared Ownership)
- People tend to support decisions they help to make.
- Orang akan mendukung keputusan yang diambil
dengan
melibatkan
dirinya. ltulah mengapa ketika saya menjadi CEO di
Multi Bintang, kendati sebenarnya keputusan sudah
ada, tetap saya bawa ke rapat, didiskusikan, lalu
mereka ikut serta memutuskan.
4. Pendelegasian Wewenang (Delegated Authorily)
- Motivation tends to increase as people are given
authority to make decisions effecting results.
- Motivasi seseorang cenderung meningkat kalau orang
diberi wewenang untuk mengambil keputusan untuk
menelurkan hasil.
Menurut Tanri Abeng (2006:137), bahwa memotivasi
orang sebenarnya bukanlah hal yang sukar, asalkan kita
mengetahui kiat dan teknik yang sudah teruji. Kiat atau
teknik itu terdiri dan lima Iangkah yang tak terpisahkan satu
dengan yang lain. Kelima langkah itu, sebagai berikut :
Langkah pertama : Memahami orang dan apa yang
memotivasi mereka.
- Sementara orang termotivasi oleh prestasi, sementara
yang lain oleh wewenang atau kekuasaan, dan yang lain
lagi oleh perasaan aman (secured).
77
- Akar dan semua faktor tersebut adalah kebutuhan akan
citra diri yang positif : suatu dambaan hati untuk diakui
bahwa sumbangan mereka itu penting.
Langkah kedua : Jelaskan hasil yang diharapkan.
- Pastikan mereka mengetahui dengan jelas hasil yang
diminta dan mereka, dan standar hasil yang harus di
patuhi.
- Jelaskan bahwa hal itu akan membawa manfaat, bagi
karier profesional maupun kehidupan pribadi.
Langkah ketiga : Ajaklah untuk mengambil bagian.
- Ketika seseorang mengetahui bahwa mereka mempunyai
peran dalam menghasilkan sesuatu, orang tersebut
cenderung akan bekerja prestatif dengan antusiasme yang
tinggi.
Langkah keempat : Berdayakan dalam batas-batas tertentu.
- Berdayakan orang-orang Anda agar mampu mengambil
keputusan sendiri dalam batas-batas wewenang mereka.
- Dengan pemberdayaan ini, mereka diberi kebebasan
untuk mengembangkan gagasan mereka sendiri, serta
menjabarkannya secara nyata, dan dihargai atas
kontribusi mereka.
Langkah kelima : Hargai kinerja yang memuaskan.
- Orang cenderung mengulangi tindakan yang memperoleh
penghargaan.
- Bila memungkinkan, berikan penghargaan itu segera
setelah suatu tindakan dilakukan.
Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip
Ernie (2005:235), motivasi adalah sesuatu yang mendorong
seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu. Motivation
is the set of forces that cause people to behave in certain
ways. Perilaku yang diharapkan untuk ditunjukkan oleh
tenaga kerja di perusahaan tentunya perilaku yang akan
88
menghasilkan kinerja terbaik bagi perusahaan, dan tentunya
bukan sebaliknya.
Kinerja terbaik menurut Griffin (2000) ditentukan oleh
3 faktor, yaitu:
(1)
motivasi (motivation), yaitu yang terkait dengan
keinginan untuk melakukan pekerjaan;
(2)
kemampuan (ability) yaitu kapabilitas dari tenaga
kerja atau SDM untuk melakukan pekerjaan; dan
(3)
Iingkungan pekerjaan (the work environment) yaitu
sumber daya dan situasi yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan tersebut.
Jika perusahaan berhadapan dengan persoalan
lingkungan kerja, barangkali tidaklah terlalu sulit untuk
melakukan langkah antisipatif dan korektif terhadap
persoalan tersebut, akan tetapi jika perusahaan berhadapan
dengan persoalan motivasi dan tenaga kerjanya, maka solusi
atau langkah penyelesaiannya menjadi tidak mudah karena
motivasi terkait dengan sesuatu yang bersifat tidak dapat
diukur (intangibles) dan tidak dapat dilihat secara kasat mata
(invisible). Untuk mengetahui bagaimana motivasi berperan
dalam lingkungan pekerjaan, Gambar 2.1. berikut ini akan
menjelaskan proses bagaimana motivasi berperan dalam
menentukan perilaku yang akan ditunjukkan oleh tenaga
kerja atau SDM yang dimiliki oleh perusahaan.
99
Kebutuhan atau
Kesenjangan Kebutuhan
Pencarian jalan keluar bagi
memenuhi dan memuaskan
kebutuhan
Pilihan perilaku untuk
memenuhi dan memuaskan
kebutuhan
Penentuan kebutuhan di
masa yang akan datang dan
pencarian bagi cara
pemenuhannya
Evaluasi atas pemuasan
kebutuhan
Proses Motivasi sebagai pendorong Perilaku Individu
Berdasarkan Gambar di atas, proses bagaimana
perilaku seseorang ditunjukkan oleh motivasinya dimulai
ketika seseorang menyadari bahwa dirinya memiliki
kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu,
katakanlah pendapatan yang minim. Maka akibat
pendapatan yang minim tersebut, orang tersebut kemudian
melakukan tindakan pencarian jalan keluar untuk
memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka langkah
berikutnya adalah orang tersebut mungkin akan melakukan
pencarian kerja alternatif atau bekerja lebih keras sebagai
bentuk perilaku guna memenuhi kebutuhan akan
pendapatan yang memadai. Setelah kerja keras dilakukan
atau pekerjaan lain didapatkan, dirinya akan mengevaluasi
apakah yang didapatkan olehnya sebagai akibat kerja keras
atau pekerjaan barunya telah memenuhi keinginan dirinya
untuk memperoleh pendapatan yang lebih tinggi atau tidak.
Sekiranya ya, maka dirinya akan menentukan kebutuhan
bagi masa yang akan datang. Selain daripada itu, sekiranya
dari hasil kerja kerasnya tidak memenuhi kebutuhannya
untuk memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka dirinya
10
10
mungkin akan melakukan pencarian kembali alternatif guna
memenuhi tuntutan kebutuhannya tersebut.
Menurut Heru (2007:88), bahwa motivasi adalah
semangat dan hadiah yang akan anda dapatkan. Visi
menguatkan semangat, potensi memudahkan meraihnya dan
peluang memberikan pilihan untuk sukses. Bangkitkan
semangat dan motivasi anda, Allah SWT akan membalas
setiap usaha kita dengan adil.
Motivasi dari Malaikat :
Sesungguhnya orang-orang yang mengatakan: “Tuhan kami
ialah Allah kemudian mereka meneguhkan pendirian mereka,
maka malaikat akan turun kepada mereka (dengan
mengatakan): “Janganlah kamu merasa takut dan janganlah
kamu merasa sedih; dan bergembiralah kamu dengan
(memperoleh) surga yang telah dijanjikan Allah kepadamu”.
(QS.Fushilat:30).
Motivasi dari Rasulullah Muhammad SAW :
Abu Hurairah ra. berkata Nabi SAW bersabda :
Barangsiapa yang membebaskan orang mukmin dan
kesempitan dunia, maka Allah akan membebaskannya dan
kesempitan di han kiamat, Banangsiapa yg memberi
kemudahan orang yang mengalami kesulitan, maka Allah
akan memberi kemudahan kepadanya di dunia dan akherat.
Barangsiapa menutupi aib orang muslim, maka Allah akan
11
11
menutupi aibnya di dunia dan akherat. Allah senantiasa
menolong hamba-Nya selama hamba tersebut menolong
saudaranya. (HR. Muslim)
Dari kajian teori konvensional dan studi empirik,
indikator motivasi yang dapat di ukur adalah sebagai
berikut :
1. Semangat, artinya adanya semangat kerja yang
didapatkan ketika melakukan pekerjaan karena dorongan
dari berbagai faktor yang ada.
2. Kebutuhan, artinya adanya motivasi kerja karena
dorongan pemenuhan kebutuhan karyawan.
3. Penghargaan, artinya penghargaan yang diberikan
kepada karyawan dapat meningkatkan semangat kerja
sehingga menambah motivasi kerja karyawan.
Menurut Anshari (1993:2) bahwa motivasi spiritual
seorang muslim terbagi menjadi tiga, yaitu : 1) Motivasi
aqidah, 2) Motivasi ibadah, dan 3) motivasi Mu’amalat
Mandiri. Motivasi aqidah adalah keyakinaan hidup yaitu
pengikraran yang bertolak dari hati, artinya bahwa motivasi
dan dalam yang muncul akibat kekuatan aqidah tersebut.
Motivasi aqidah tersebut sebagi sikap instrinsik. Dimensi
aqidah ini menunjuk pada seberapa besar tingkat keyakinan
seorang muslim terhadap ajaran-ajaran yang bersifat
fundamental dan dogmatis (rukun lman), sedangkan ibadah
merupakan tata aturan Ilahi yang mengatur hubungan ritual
langsung antara hamba Allah dengan Tuhannya yang tata
caranya ditentukan secara rinci dalam Al-Qur’an dan
AsSunnah.
Mu’amalat merupakan tata aturan llahi yang mengatur
hubungan manusia dengan sesama manusia, dan manusia
dengan benda/materi (Anshari, 1993:7), motivasi Mu’amalat
12
12
Mandiri ini berarti mengatur kebutuhan manusia seperti
kebutuhan primer, kebutuhan sekunder dengan kewajiban
untuk dapat meningkatkan kinerja disamping menghindari
kemewahan serta pemborosan yang dilarang oleh Islam.
Sebagian ayat AI-Qur’an menunjukkan pentingnya
memenuhi kebutuhan perut dan perasaan takut kepada Allah
SWT dalam kehidupan seorang muslim bekerja selain untuk
benibadah juga bertujuan untuk dapat memenuhi berbagai
kebutuhannya, baik lahir maupun batin agar dapat
mempertahankan untuk hidup. (Al-Baqarah:155) yang
berbunyi :
“Dan sungguh akan kami berikan cobaan kepadamu, dengan
sedikit ketakutan, kelaparan, kekurangan harta, jiwa. dan
buah-buahan. Dan berikanlah berita gembira kepada orangorang yang sabar”.
Motivasi dalam kajian ini diukur oleh nilai-nilai Ilahiah,
yaitu tingkat harap dan ketakutan didalam diri terhadap
sebuah cita-cita. Orang yang mempunyai nilai harap (roja),
yang tinggi misalnya mengharap memiliki sifat-sifat akhlak
Allah SWT atau akhlakul karimah, dan kelak bertemu dengan
Allah SWT, serta hidup dalam suasana lingkungan yang
penuh naungan Ilahiah, maka Ia akan berusaha sekuat
tenaga untuk meningkatkan prestasi kerja atau kinerja yang
dimilikinya, melalui niat yang disertai penuh harap bahwa
kerja adalah suatu ibadah dalam kerangka mencari
keridhoan Allah SWT, kepedulian terhadap pekerjaan,
13
13
pekerjaan menyenangkan dan menantang, dan pekerjaan
memberikan kesempatan untuk belajar (Anshari, 1993:6).
Dengan demikian seorang karyawan Islam yang memiliki
harap untuk menauladani akhlak Allah SWT terdorong untuk
terus meningkatkan prestasi kerja atau kinerjanya, bukan
hanya dalam bidang mental untuk meningkatkan prestasi,
afiliasi, ataupun kekuasaan semata tetapi juga sejumlah
prestasi nama baik Allah SWT (Asma’ul Husna) yang lainnya.
Seorang karyawan atau manajer muslim senantiasa
meningkatkan prestasi hidupnya menuju kesernpumaan
prestasi perusahaan.
Motivasi kerja dimiliki oleh setiap manusia, tetapi ada
sebagian orang yang lebih giat bekerja daripada orang lain.
Kebanyakan orang mau bekerja lebih keras jika tidak
menemui hambatan dalam merealisasikan apa yang
diharapkan. Selama dorongan kerja itu kuat, semakin besar
pula peluang individu untuk lebih konsisten pada tujuan
kerja.
14
14
BAB II BUDAYA
ORGANISASI
Pabundu Tika (2005:2), pengertian budaya telah
banyak didefinisikan oleh para ahli budaya. Kroeber dan
Kluckhohn, (1952) bahkan menemukan 164 definisi budaya.
Untuk memberikan
suatu penguatan maka beberapa
pendapat yang telah ditegaskan dalam bukunya seperti hal
tersebut, definisi yang akan dikemukakan dalam tulisan ini
hanya yang terkait dengan budaya organisasi.
1. Burnett and Sathe (1985, dalam Ndraha, 2003)
mengemukakan definisi budaya sebagai berikut :
Burnett :
Culture or Civilization, taken in its wide
technographic sense, is that complex whole which
includes knowledge, belief, art, morals, law,
custom and any other capabilities and habits
acquired by men as a member of society (Budaya
mempunyai pengertian teknografis yang luas
meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni,
moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai
kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat
sebagai anggota masyarakat).
Sathe :
Culture is the set of important assumptions (often
unstated) that members of a community share in
common (budaya adalah seperangkat asumsi
15
15
penting
yang
dimiliki
bersama
anggota
masyarakat).
2. Owen dalam bukunya Organizational Behavior in
Education mengemukakan definisi budaya menurut
Terrence Deal and Allan Kennedy sebagai berikut :
Culture is a system of shared values and benefit
that interact with an organization‘s people,
organizational structures, and control systems to
produce behavioral norms (Budaya adalah suatu
sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang
berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi,
struktur organisasi, dan sistem kontrol yang
menghasilkan norma perilaku.)
3. Schein (1992) mendefinisikan budaya dalam bukunya
Organizational Culture and Leadership sebagai berikut :
Culture is a pattern of basic assumption invented,
discovered, or developed by given group as it
learns to cope with is problem of external
adaptation and internal integration - that has
worked well enough to be considered valid and,
therefore, to be taught to new members as the
correct way to perceive, think and fill in relation to
those problems (budaya adalah suatu pola asumsi
dasar
yang
diciptakan,
ditemukan
atau
dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai
pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi
eksternal dan integrasi internal yang resmi dan
terlaksana dengan baik dan oleh karena itu
diajarkan/diwariskan kepada anggota-anggota
baru sebagai cara yang tepat memahami,
memikirkan, dan merasakan terkait dengan
masalah-masalah tersebut).
16
16
Berdasarkan empat definisi budaya di atas, dapat
diketahui bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam budaya
terdiri dari : a). ilmu pengetahuan; b). kepercayaan; c).
seni; d). moral; e). hukum; f). adat istiadat; g).
perilaku/kebiasaan (norma) masyarakat; h). asumsi-asumsi
dasar; i). sistem nilai; j). pembelajaran/pewarisan;
k). masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal serta
cara mengatasinya.
Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan
oleh para ahli organisasi dan manajemen antara lain sebagai
berikut :
a. J.R. Schermerhorn (2008)
Organization is a collection of people working
together in a division of labor to achieve a
common purpose (organisasi adalah kumpulan
orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama).
b. Chester J. Bernard (1992)
Organization is a cooperation of two or more
persons, a system of consciously coordinated
personal activities or forces (organisasi adalah
kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem
dan aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan
perorangan yang dikoordinasikan secara sadar).
c. Philip Selznick (1957)
Organization is arrangement of personal for
facilitating the accomplishment of some agreed
purpose through the allocation of functions and
responsibilities (organisasi adalah pengaturan
personil guna memudahkan pencapaian beberapa
tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi
fungsi dan tanggung jawab).
17
17
Berdasarkan ketiga definisi organisasi di atas, dapat
diketahui bahwa hal-hal yang tercakup dalam organisasi
terdiri dari :
1. kumpulan dua orang atau lebih;
2. kerja sama;
3. tujuan bersama;
4. sistem koordinasi kegiatan;
5. pembagian tugas dan tanggung jawab personil.
Budaya organisasi telah didefinisikan oleh beberapa
ahli, antara lain sebagai berikut :
a. Dcrucker (1997) dalam buku Robert G. Owens,
Organizational Behavior in Education.
Organizational Culture is the body of solutions to
external and internal problems that has worked
consistently for a group and that is therefore taught
to new members as the correct way to perceive,
think about, and feel in relation to those problems
(budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian
masalah-masalah eksternal dan internal yang
pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh
suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada
anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk
memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap
masalah-masalah terkait seperti di atas).
b. Amnuai (1989) dalam tulisannya How to Build a
Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer,
mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut.
Organizational Culture is a set of basic assumptions
and beliefs that are shared by members of an
organization, being developed as they learn to cope
with problems of external adaptation and internal
integration (budaya organisasi adalah seperangkat
18
18
asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh
anggota-anggota
organisasi,
kemudian
dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi
masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah
integrasi internal).
Baik definisi budaya organisasi yang dikemukakan
oleh Dcrucker (1997) maupun Amnuai (1989) menunjukkan
adanya kesamaan dengan definisi budaya yang dikemukakan
oleh Edgar H. Schein.
Berdasarkan 3 (tiga) definisi yang dikemukakan oleh
para tokoh budaya organisasi di atas terkandung unsurunsur dalam budaya organisasi sebagai berikut :
1. Asumsi dasar
Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang
dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota
maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku
2. Keyakinan yang dianut
Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang
dianut dan dilaksanakan oleh para anggota organisasi.
Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat
berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan
umum organisasi/perusahaan, filosofi usaha, atau
prinsip-prinsip menjelaskan usaha.
3. Pemimpin
atau
kelompok
pencipta
dan
pengembangan budaya organisasi. Budaya organisasi
perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin
organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam
organisasi atau perusahaan tersebut.
4. Pedoman mengatasi masalah
Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah
pokok yang sering muncul, yakni masalah adaptasi
19
19
eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua
masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar
dan keyakinan yang dianut bersama anggota
organisasi.
5. Berbagi nilai (sharing of value)
Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap
apa yang paling diinginkan atau apa yang lebih baik
atau berharga bagi seseorang.
6. Pewarisan (learning process)
Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota
organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota
baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk
bertindak
dan
berperilaku
dalam
organisasi/
perusahaan tersebut.
7. Penyesuaian (adaptasi)
Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap
peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok
atau
organisasi
tersebut,
serta
adaptasi
organisasi/perusahaan
terhadap
perubahan
lingkungan.
Robbins (2001) menyatakan ada 10 karakteristik yang
apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya
organisasi.
Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut sebagai
berikut :
1. Inisiatif Individual
Adapun yang dimaksud inisiatif individual
adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan atau
independensi yang dipunyai setiap individu dalam
mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut
perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu
20
20
2.
3.
4.
5.
organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan
dan
mengembangkan
organisasi/
perusahaan.
Toleransi terhadap Tindakan Berisiko
Dalam budaya organisasi perlu ditekankan,
sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat
bertindak agresif, inovatif, dan mengambil risiko.
Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila
dapat memberikan toteransi kepada anggota/para
pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif
untuk memajukan organisasi/perusahaan serta
berani mengambil risiko terhadap apa yang
dilakukannya.
Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu
organisasi/ perusahaan dapat menciptakan dengan
jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran
dan harapan tersebutjelas tercantum dalam visi,
misi, dan tujuan organisasi. Kondisi mi dapat
berpengaruh
terhadap
kinerja
organisasi/perusahaan.
Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu
organisasi/perusahaan dapat mendorong unit-unit
organisasi untuk bekerja dengan cara yang
terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi
dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan
kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.
Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh
mana para manajer dapat memberikan komunikasi
atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas
21
21
6.
7.
8.
terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap
bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran
kinerja suatu organisasi/perusahaan.
Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah
peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku
dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu
diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas
(atasan langsung) yang dapat digunakan untuk
mengawasi
dan
mengendalikan
perilaku
pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.
Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para
anggota/karyawan
suatu
organisasi/perusahaan
dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu
kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai
kelompok kerja tertentu atau keahlian profesional
tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam
perusahaan sangat membantu manajemen dalam
mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan.
Sistem Imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana
alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan
sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai,
bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap
pilih kasih, dan sebagainya. Sistem imbalan yang
didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat
mendorong
pegawai/karyawan
suatu
organisasi/perusahaan
untuk
bertindak
dan
berperilaku inovatif dan mencari prestasi kerja yang
maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang
dimilikinya.
22
22
Sebaliknya, sistem imbalan yang didasarkan atas
senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga
kerja yang punya kemampuan dan keahlian dapat
berlaku pasif dan frustrasi. Kondisi semacam ini
dapat berakibat kinerja organisasi/ perusahaan
menjadi terhambat.
9. Toleransi terhadap konflik
Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong
untuk mengemukakan konflik dan kritik secara
terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena
yang
sering
terjadi
dalam
suatu
organisasi/perusahaan. Namun, perbedaan pendapat
atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media
untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi
untuk mencapai tujuan suatu organisasi/perusahaan.
10. Pola komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki
kewenangan dapat menghambat terjadinya pola
komunikasi antara atasan dan bawahan atau
antarkaryawan itu sendiri.
Dari berbagai pendapat, dapat diketahui bahwa fungsi
budaya organisasi menurut Robbins (1999:294) adalah
sebagai berikut :
1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan,
organisasi maupun kelompok lain.
Batas pembeda ini karena adanya identitas
tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau
kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau
kelompok lain. Contoh, perusahaan 3M di Amerika
dikenal sebagai perusahaan inovatif yang memburu
23
23
pengembangan produk baru melalui program riset
serta memberi penghargaan bagi karyawan yang
inovatif.
2. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu
organisasi. Hal ini merupakan bagian dan komitmen
kolektif dan karyawan. Mereka bangga sebagai
seorang
pegawai/karyawan
suatu
organisasi/
perusahaan. Para karyawan mempunyai rasa
memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas
kemajuan perusahaannya.
3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Hal ini tergambarkan di mana lingkungan kerja
dirasakan positif, mendukung, dan konflik serta
perubahan diatur secara efektif. Contoh, Perusahaan
3M di Amerika dalam menjamin stabilitas sosial,
mempromosikan sebuah kebijakan perekrutan yang
menjamin lulusan universitas yang cakap akan
direkrut pada saat yang tepat dan kebijakan
pemberhentian yang menyediakan waktu 6 bulan
bagi karyawan yang diberhentikan untuk mencari
pekerjaan lain di luar 3M sebelum diberhentikan.
4. Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan. Dengan
dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya
struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi
kuasanya karyawan oleh organisasi, makna bersama
yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat
memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah
yang sama. Contoh, karyawan Disneyland di Amerika
Serikat secara universal menarik, bersih dan tampak
utuh dengan senyum yang cemerlang. Citra ini
didukung oleh aturan dan pengaturan yang formal.
24
24
5. Sebagai integrator
Budaya organisasi dapat dijadikan sebagai
integrator karena adanya sub-sub budaya baru.
Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya
perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit
terdapat sub budaya baru. Demikian pula dapat
mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan
yang terdiri dan sekumpulan individu yang
mempunyai latar belakang budaya yang berbeda.
6. Membentuk perilaku bagi para karyawan.
Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para
karyawan dapat memahami bagaimana mencapai
tujuan organisasi.
Contoh, untuk membentuk perilaku karyawan yang
baik dalam mencapai tujuan organisasi, dilakukan
program pelatihan di mana karyawan baru diukur
dan dievaluasi berdasarkan standar perjalanan karier
selama 6 bulan pertama hingga 3 tahun bekerja.
7. Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalahmasalah pokok organisasi. Masalah utama yang
sering dihadapi organisasi adalah masalah adaptasi
terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi
internal. Budaya organisasi diharapkan dapat
berfungsi mengatasi masalah-masalah tersebut.
8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan
perusahaan.
Fungsi budaya organisasi/perusahaan adalab
sebagai acuan untuk menyusun perencanaan
pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning
yang akan dikuasai perusahaan tersebut.
25
25
9. Sebagai alat komunikasi.
Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat
komunikasi antara atasan dan bawaban atau
sebaliknya, serta antaranggota organisasi. Budaya
sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek
komunikasi yang mencakup kata-kata, segala
sesuatu yang bersifat material dan perilaku. Katakata mencerminkan kegiatan dan politik organisasi.
Material merupakan indikator dan status dan
kekuasaan,
sedangkan
penilaku
merupakan
tindakan-tindakan realistis yang pada dasarnya dapat
dirasakan oleh semua insan yang ada dalam
organisasi,
10. Sebagai penghambat berinovasi.
Budaya organisasi dapat juga sebagai
penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila
budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalahmasalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan
integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap
lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh
pimpinan organisasi. Demikian pula pimpinan
organisasi masih berorientasi pada kebesaran masa
lalu.
Selanjutnya, selain apa yang telah dikemukakan pada
uraian terdahulu, maka dalam Islam juga sangat ditekankan
suatu budaya yang senantiasa mengembangkan budaya
persatuan, yang ditandai dengan organisasi yang rapi dan
sikap kerjasama dan kebersamaan, saling menghargai, saling
menghormati, terbuka dan saling mempercayai, tidak
satupun ada yang berkhianat di dalamnya, sehingga dalam
organisasi tersebut tecipta suasana yang sejuk dan
26
26
menyenangkan semua orang yang bekerja di dalamnya dan
mendorong orang atau karyawan untuk bekerja keras secara
ikhlas, kreatif dan inovatif.
27
27
28
BAB III
TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI
BERBAGAI AHLI
3.1 TANRI ABENG
Dalam dunia profesional, peran manajer adalah
sebagai seorang pemimpin yangmenggerakkan sumber daya
manusia demi produktifitas. Prinsip dasar manajemen
yangbiasa dikenal mengatakan bahwa manajemen adalah
proses mendapatkan hasil melalui danbersama-sama dengan
orang lain. Konsep dalam pemikiran manajemen adalah
memadukantugas-tugas yang berkaitan dengan masalah
teknis dan pekerjaan manajemen. Dalampencapaian sasaran
yang dipahami dan diterima, pemimpin manajemen akan
lebih efektif jika melaksanakan tugas manajemen seperti :
perencanaan
(planning),
pengorganisasian(organizing),
kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controling).
Menurut Tanri Abeng, ada beberapa arti yang
berhubungan dengan manajemen yaitu,
1. Manajemen merupakan tool yang mampu mengarahkan
perusahaan (entitas bisnis) untuk dapat mengalokasikan
sumber
daya
secara
optimal,
mendorong
terciptanyaefisiensi
dan
efektifitas,
meningkatkan
profesionalisme dan good corporategovernance serta best
practice.
2. Manajemen merupakan suatu sistem, karena manajer
memperoleh input dari lingkungan (informasi, modal,
sumber
daya, waktu, dan bahan baku) dan
mentransformasi dan mendeliver input menjadi output
29
(produk, jasa, keuntungan) sertamerespon perubahan
lingkungan dimana suatu siklus dimulai lagi.
Pada streaming video “managing the nation with tanri
abeng” yang menghadirkan Gamawan Fauzi (Menteri Dalam
Negeri), Syahrul Yasin Limpo (Gubernur Sulawesi Selatan),
dan Tri Rismahrini (Walikota Surabaya). Menurut Tanri
Abeng, manajemen adalah solusi bagi penciptaan yang
efektif di era otonomi daerah. Dengan adanya manajemen
pemerintahan yang efektif sehingga dapat mengelola sumber
daya politik, sumber daya ekonomi, sumber daya manusia
bahkan
untuk
menggerakkan
pelaku
ekonomi
untuk menciptakan nilai tambah untuk kemakmuran yang
berkeadilan.
Maka setelah era reformasi sistem politik dan
pemerintahan berubah dari sentralistik ke desentralistik dan
otokratik kedemokratik. Aspek manajemen seperti misi
negara untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur
dapat tercapai bila dimanajemeni sesuai dengan prinsip yaitu
proses yang di katakan oleh Tanri Abeng dinamai 4S :
1. Strategi: Berhubungan dengan adanya demokrasi untuk
menuju cita-cita bangsa.
2. Struktur: Berhubungan dengan masalah akuntabilitas
dalam struktur organisasi pemerintahan masih relatif
berat diatas
3. Sistem
4. Sumber daya manusia
5. Kepemimpinan
Manajemen merupakan suatu sistem karena manajer
memperoleh
input dari lingkungan (informasi, modal,
sumberdaya, waktu dan bahan baku) dan mentransformasi
dan mendeliver input menjadi output (produk, jasa,
keuntungan, dll) serta merespon perubahan lingkungan
30
dimana suatu siklus dimulai lagi. Sistem seringkali
diterjemahkan sebagai Serangkaian inter-relasi antar elemen
yang berfungsi sebagai keseluruhan (satu kesatuan).Secara
grafis, manajemen sebagai suatu sistem dapat dilihat dalam
gambar 1 di bawah ini.
Gambar 1: Elemen Kunci Sebuah Sistem
untuk
1.
2.
3.
Pendekatan Sistem bagi manajemen sangat sesuai
beberapa alasan sebagai berikut:
Meletakkan konsep dalam hubungan sistematis agar
lebih mudah dipahami.
Berpikir sistem seperti melihat theatre dari balkon. Hal
ini membuatnya lebih mudah untuk melihat bukan
hanya secara keseluruhan, akan tetapi setiap bagian
dan bagaimana masing-masing elemen terkait satu
dengan lainnya.
Jika diperlukan perubahan, perspektif sistem
memberikan konteks yang lebih luas dan lebih jelas
(untuk memahami apa, dimana, kapan, siapa dan
bWEagaimana).
31
Pendekatan
sistematis
lebih
memungkinkan
keberhasilan karena dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan antara gambaran menyeluruh dan
detail dari suatu situasi sebaik mempertimbangkan
interkoneksi diantara beberapa hal.
Sistem manajemen yang sederhana merupakan
hubungan antara kebutuhan (input) kerja atau aktivitas
(throughput) dan hasil (output). Dasar dari Manajemen
Sistem merupakan hubungan antara kebutuhan, kerja dan
hasil. Manajer yang efektif mengidentifikasi hasil yang
mereka inginkan didasarkan pada kebutuhan pemangku
kepentingan dan organisasi. Mereka kemudian menentukan
kerja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil
tersebut.Eksekusi yang efektif mengarahkan untuk mencapai
hasil
yang
dapat
memuaskan
kebutuhan
pemangkukepentingan.
4.
Gambar 2. Kebutuhan – Kerja – Hasil
Untuk menjadi efektif dalam organisasi yang kompleks
sekarang ini, manajer harus berpedoman pada: perencaac,
pengorganisasian, leading dan pengendalian. Model
manajemen lima arah mengilustrasikan lingkungan pengaruh
32
dari manajer dalam organisasi. Manajer juga harus
mengkomunikasikan dengan yang lain terkait arus
produk/jasa mereka (departemen yang menyediakan input –
jasa atau produk – ke area tanggung jawab manajer. Hal ini
termasuk pembagian tanggung jawab untuk menjamin
keberhasilan individu atau organisasi. Mengkomunikasikan
“ke samping” dengan pelanggan di dalam dan di luar
organisasi adalah penting.Mengkomunikasikan dan berbagi
tanggung jawab antar manajer merupakan karakteristik dari
manajer yang efektif dan percaya diri.Akhirnya, seorang
manajer harus mampu memanajemeni diri mereka sendiri
dalam konteks membangun disiplin dan integritas. Five-Ways
Management, apabila dilakukan dengan benar dan konsisten
akan membangun suatu kepercayaan dan komitmen dari
stakeholder dan semua pihak yang terkait dengan
seseorang; atasan, bawahan, pelanggan, supplier, dan
terutama mampu menciptakan konfidensi seseorang untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi dimana dia berada.
Secara grafis Five-Way Management dapat digambarkan
sebagai berikut.
Gambar 3. Five-Ways Management
33
Fungsi manajemen sebagai suatu system yang
mengalokasikan sumberdaya (resources) sampai pada
tingkat aktivitas, secara lebih jelas dapat dilihat dalam
gambar dibawah ini. Penjelasan lebih lengkat mengenai
Manajemen sebagai Sistem dan Bagaimana kita harus
berpikir system (system thinking) akan diuraikan pada
bagian lain pada tulisan berikutnya.
3.2. PETER DRAKER
Peter Ferdinand Drucker lahir di Wina, AustriaHungary pada tahun 1909 dan menjadi profesor yang paling
berpengaruh dalam dunia manajemen hingga tutup usia di
umur 95 tahun. Karyanya telah mendapatkan penghargaan
oleh Presiden Amerika Serikat dan di beberapa negara maju
lainnya.
Beragam teori manajemennya telah menjadi acuan di
banyak
organisasi,
perusahaan
swasta
maupun
pemerintah.Prediksinya tentang privatisasi dan desentralisasi,
kebangkitan ekonomi Jepang, keunggulan kompetitif praktek
pemasaran, dan peran vital informasi dalam industri telah
menjadi kenyataan di masa kini.
Peter Drucker telah bekerja sama dan menjadi
konsultan yang berperan penting dalam kesuksesan bisnis
banyak perusahaan besar seperti: GM, GE, Coca-Cola, IBM,
Citicorp, Intel, P&G, Toyota, serta beberapa organisasi
pemerintah dan LSM.
Dia juga sangat terkenal dalam dunia usaha di Jepang
setara dengan tokoh bisnis seperti Edwards Deming yang
menginspirasi filosofi Kaizen, perbaikan yang konsisten pada
beragam jenis industri di Jepang.
Beberapa ide pentingnya adalah desentralisasi dan
penyederhanaan, perampingan hirarki dan peningkatan
34
kompetensi, alih-daya (outsourcing), peran penting sektor
nirlaba dan mikroekonomi, menghargai karyawan sebagai
aset alih-alih liabilitas, perencanaan dengan visi ke depan
bukan ke belakang, menguatkan komunitas, menyelaraskan
berbagai kebutuhan dengan tujuan, dan mengutamakan
pelayanan daripada keuntungan jangka pendek.
Salah satu konsep utama yang dikemukakan sang
guru manajemen ini adalah MBO: Management By
Objectives. Suatu sistem yang menekankan efektivitas dan
pengendalian mutu, tanpa mengesampingkan kreativitas
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
MBO banyak diaplikasikan oleh organisasi baik besar
maupun kecil dan juga cabang-cabang dari organisasi seperti
anak perusahaan, departemen keuangan, SDM, pemasaran,
dan seterusnya sebagai sarana penyelarasan sasaran
individual para pekerja dengan tujuan utama plus visi-misi
dari organisasi.
Implementasi MBO oleh sebuah perusahaan tidak
terbatas pada target tahunan saja tapi juga sampai kepada
penetapan indikator-indikator pencapaian kinerja individual
dari setiap karyawan. Para karyawan dengan manajernya
secara aktif dan partisipatif menetapkan target secara
bersama-sama.
Elemen yang umum ditemui dalam teori MBO adalah;
komitmen kepada program kerja, penetapan target oleh
pembuat keputusan serta strateginya, penetapan sasaran
individual lewat partisipasi aktif dari sang pekerja, penilaian
kinerja secara periodik, dan otonomi atau keleluasaan dari
eksekusi pelaksanaan pencapaian tujuan.
Selain itu, Peter Drucker mengajarkan ekologis sosial
yang menekankan pentingnya keharmonisan hubungan para
pemimpin dengan bawahannya ketika bekerja sama secara
35
aktif dalam menetapkan sasaran namun memberikan
keleluasaan
dan
wewenang
untuk
mencapainya,
meningkatkan kefektifan manajemen mencapai tujuan
organisasi sekaligus memotivasi para anggotanya.
Lalu, dia juga membela posisi karyawan sebagai
sumber daya bukan biaya dengan menekankan dampak
manusiawi dalam penetapan tujuan yang membawa
kesuksesan.Peningkatan kompetensi karyawan dianggap
sangat krusial karena ilmu pengetahuan khususnya di bidang
teknologi dan inovasi adalah keunggulan bersaing yang
didapatkan lewat karyawan berwawasan.
Pakar manajemen, Tom Peters, mengakui Peter
Drucker sebagai pencipta dan penemu ilmu manajemen
modern.Praktek manajemen di masa kini banyak diambil dari
teori dan pemikiran Drucker ini.
Pandangannya sejak tahun 1940-an hingga tahun
1970-an tentang desentralisasi, karyawan sebagai aset yang
berharga, perusahaan sebagai komunitas yang dibangun
atas kepercayaan dan rasa hormat bukan hanya laba,
pentingnya pelanggan bagi bisnis, mendahulukan substansi
daripada tampilan atau pengkultusan dalam kepemimpinan,
dan kontribusi dari pekerja yang berwawasan telah teruji
visioner serta terbukti di masa kini hingga ke masa yang
akan datang.
Pelajaran terpenting dari Peter Drucker, seperti yang
dituliskan oleh konsultan top; Jim Collins adalah hasrat serta
semangat belajar dari Peter F. Drucker yang jenius tapi tetap
mau mempelajari sesuatu, apapun dan dari siapapun,
termasuk murid-muridnya, hingga dia menjadi guru
manajemen yang paling berpengaruh di dunia.
36
3.3 GR.TERRY
Manajemen George R Terry, Fungsi manajemen akan
selalu berperan aktif dalam suatu kegiatan keorganisasian,
perusahaan,
kelompok
serta
diri
sendiri
sangat
membutuhkan
ilmu
tersebut
sebagai
sarana
terselesaiakannya pekerjaan kita dengan cara yag tertur dan
sistematis.
George R. Terry merupakan penyumbang pemikiran
mengenai manajemen yang paling terkenal di dunia.Seluruh
mahasiswa program studi manajemen tentunya mengenal
beliau dengan berbagai literatur yang banyak diungkapakan
oleh beliau.Dan beliau merupakan bapak manajemen ilmiah.
George R. Terry, memberikan segenap pemikirannya
mengenai manajemen samapai mendasari banyak ahli
manajemen di dunia. Bahkan pelajaran mengenai
manajemen yang ada di Indonesia telah banyak diketahui
secara umum bahwa pemikiran serta teori beliaulah yang
digunakan sebagai dasar ajaran ilmu manajemen.
Di dalam bukunya beliau mengartikan serta
mendefinisikan manajemen kedalam suatu proses yang
membedakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan
dan pengawasan dengan memanfaatkan baik ilmu maupun
seni demmi mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Dari definisi yang diungkapkan kedalam bukanya tadi
dapat dilihat pula beberapa fungsi manajemen menurut
definisi George R. Terry diantaranya Perencanaan (planning),
Pengorganisasian (organization,
Penggerakan (actuating),
Pengawasan (controlling).
Perencanaan merupakan suatu dasar dari fungsi lain
dalam manajemen untuk melakukan penyusunan langkahlangkah untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Melakukan
37
perencanaan tadi merupakan suatu kegiatan mempersiapkan
segala kebutuhan, memperhitungkan matang-matang apa
saja yang menjadi kendala, dan merumuskan apa saja
kegiatan yang akan dilakukan.
Sementara itu pengawasan merupakan tahap akhir
dalam fungsi manajemen yaitu megawasi segala tindak
tanduk dari pergerakkan organisasi tersebut. Serta
memastikan apa apa organisasi sudah melakukan sesuai
perencaan yang telah dilakukan sebelumnya. Selain itu
pengawasan juga berfungsi mengawasi segala pemakaian
sumber daya, sehingga secara tidak langsung pengawasan
juga memerintahkan untuk menggunakan sumber daya
seefektif dan seefisien mungkin.
Dari sini kita dapat menangkap hakikat manajemen
yang diungkapkan oleh George R. Terry ialah apa
sesungguhnya yang direncanakan, itu yang harus dicapai.
Maka dari itu perencanaan harus sdlakukan sematang
mungkin agar saat pelaksanaanya dapat berjalan sebaik
mungkin.
Prinsip manajemn sendiri merupakan suatu dasar
yang dijadikan pemikiran bersama untuk pedoman kerja
yang sifatnya utama atau pokok dan tidak boleh diabaikan
oleh setiap manajer dan pimpinan.Dan pada saat
pelaksanaan prinsip tersebut tidak persifat kaku tetapi luwes,
yaitu bisa saja diubah-ubah sesuai dengan kebutuhan.
Prinsip-prinsip manajemen yang dijabarkan di atas
dapat dilihat dengan seksama, sebagai berikut:
1. Pembagian kerja yang berimbang
Dalam hal ini pembagian tugas harus dilakukan secara
merata menurut jenisnya kepada seluruh pekerja, sehingga
manjer dituntut bersikap adil dalam memberikan beban
pekerjaan.
38
2. Pemberian kewenangan dan rasa tanggung jawab
Setiap pekerja hendaknya diberi kewenangan untuk
mengerjakan segala tugas yang telah diberikan agar tugas
tersebut dapat terselesaiakan dengan baik.Pemberian
kewenangan dapat diberikan langsung oleh atasan.
3. Disiplin
Disiplin disini berarti selalu bersedia mengerjakan tgas
yang diberikan serta menyelesaiakananya tepat pada
waktunya sesuai rencana yang telah dirancang sebelumnya.
4. Kesatuan perintah
Seorang pekerja ebaiknya haya menerima satu jenis
perintah dari satu atasan saja aga tidak terjadi simpang siur
kewenangan.
5. Kesatuan arah
Suatu kegiatan hendaknya memiliki satu tujuan yang
sama dan dipimpin oleh seorang atasan langsung serta
didasarkan pada rencana kerja yang sama (satu tujuan, satu
rencana, dan satu pimpinan).
3.4. NABI MUHAMMAD SAW
Nabi Muhammad SAW tercatat dalam sejarah adalah
pembawa kemaslahatan dan kebaikan yang tiada bandingan
untuk seluruh umat manusia. Bagaimana tidak karena
Rasulullah SAW telah membuka zaman baru dalam
pembangunan peradaban dunia.Beliaulah adalah tokoh yang
paling sukses dalam bidang agama (sebagai Rasul) sekaligus
dalam bidang duniawi (sebagai pemimpin negara dan peletak
dasar peradaban Islam yang gemilang selama 1000 tahun
berikutnya).
Kesuksesan Rasulullah SAW itu sudah banyak dibahas
dan diulas oleh para ahli sejarah Islam maupun Barat.Namun
39
ada salah satu sisi Muhammad SAW ternyata jarang dibahas
dan kurang mendapat perhatian oleh para ahli sejarah
maupun agama yaitu sisinya sebagai seorang pebisnis ulung.
Padahal manajemen bisnis yang dijalankan Rasulullah SAW
hingga kini maupun di masa mendatang akan selalu relevan
diterapkan dalam bisnis modern. Setelah kakeknya yang
merawat Muhammad SAW sejak bayi wafat, seorang
pamannya yang bernama Abu Thalib lalu memeliharanya.
Abu Thalib yang sangat menyayangi Muhammad SAW
sebagaimana
anaknya
sendiri
adalah
seorang
pedagang.Sang paman kemudian mengajari Rasulullah SAW
cara-cara berdagang (berbisnis) dan bahkan mengajaknya
pergi bersama untuk berdagang meninggalkan negerinya
(Makkah) ke negeri Syam (yang kini dikenal sebagai Suriah)
pada saat Rasulullah SAW baru berusia 12 tahun.Tidak heran
jika beliau telah pandai berdagang sejak berusia belasan
tahun.Kesuksesan Rasulullah SAW dalam berbisnis tidak
terlepas dari kejujuran yang mendarah daging dalam
sosoknya.
Kejujuran itulah telah diakui oleh penduduk Makkah
sehingga beliau digelari Al Shiddiq. Selain itu, Muhammad
SAW juga dikenal sangat teguh memegang kepercayaan
(amanah) dan tidak pernah sekali-kali mengkhianati
kepercayaan itu.Tidak heran jika beliau juga mendapat
julukan Al Amin (Terpercaya).Menurut sejarah, telah tercatat
bahwa Muhammad SAW melakukan lawatan bisnis ke luar
negeri sebanyak 6 kali diantaranya ke Syam (Suriah),
Bahrain, Yordania dan Yaman.Dalam semua lawatan bisnis,
Muhammad selalu mendapatkan kesuksesan besar dan tidak
pernah mendapatkan kerugian.
Lima dari semua lawatan bisnis itu dilakukan oleh
beliau atas nama seorang wanita pebisnis terkemuka Makkah
40
yang bernama Khadijah binti Khuwailid. Khadijah yang kelak
menjadi istri Muhammad SAW, telah lama mendengar
reputasi Muhammad sebagai pebisnis ulung yang jujur dan
teguh memegang amanah.Lantaran itulah, Khadijah lalu
merekrut Muhammad sebagai manajer bisnisnya. Kurang
lebih selama 20 tahun sebelum diangkat menjadi Nabi pada
usia 40 tahun, Muhammad mengembangkan bisnis Khadijah
sehingga sangat maju pesat. Boleh dikatakan bisnis yang
dilakukan Muhammad dan Khadijah (yang menikahinya pada
saat beliau berusia 25 tahun) hingga pada saat
pengangkatan
kenabian
Muhammad
adalah
bisnis
konglomerat.
Pola manajemen bisnis apa yang dijalankan
Muhammad SAW sehingga bisnis junjungan kita itu
mendapatkan kesuksesan spektakuler pada zamannya
?Ternyata jauh sebelum para ahli bisnis modern seperti
Frederick W. Taylor dan Henry Fayol pada abad ke-19
mengangkat prinsip manajemen sebagai sebuah disiplin ilmu,
ternyata Rasulullah SAW telah mengimplementasikan nilainilai manajemen modern dalam kehidupan dan praktek bisnis
yang mendahului masanya. Berdasarkan prinsip-prinsip
manajemen modern, Rasulullah SAW telah dengan sangat
baik mengelola proses, transaksi, dan hubungan bisnis
dengan seluruh elemen bisnis serta pihak yang terlihat di
dalamnya.
Seperti dikatakan oleh Prof. Aflazul Rahman dalam
bukunya “Muhammad: A Trader” bahwa Rasulullah SAW
adalah pebisnis yang jujur dan adil dalam membuat
perjanjian bisnis. Ia tidak pernah membuat para
pelanggannya mengeluh. Dia sering menjaga janjinya dan
menyerahkan barang-barang yang dipesan dengan tepat
waktu.Muhammad SAW pun senantiasa menunjukkan rasa
41
tanggung jawab yang besar dan integritas yang tinggi dalam
berbisnis. Dengan kata lain, beliau melaksanakan prinsip
manajemen bisnis modern yaitu kepuasan pelanggan
(customer satisfaction), pelayanan yang unggul (service
exellence), kemampuan, efisiensi, transparansi (kejujuran),
persaingan yang sehat dan kompetitif. Dalam menjalankan
bisnis, Muhammad SAW selalu melaksanakan prinsip
kejujuran (transparasi).Ketika sedang berbisnis, beliau selalu
jujur dalam menjelaskan keunggulan dan kelemahan produk
yang dijualnya.
Ternyata prinsip transparasi beliau itu menjadi
pemasaran yang efektif untuk menarik para pelanggan.Beliau
juga mencintai para pelanggannya seperti mencintai dirinya
sehingga selalu melayani mereka dengan sepenuh hatinya
(melakukan service exellence) dan selalu membuat mereka
puas atas layanan beliau (melakukan prinsip customer
satisfaction).
Dalam melakukan bisnisnya, Muhammad SAW tidak
pernah mengambil margin keuntungan sangat tinggi seperti
yang biasa dilakukan para pebisnis lainnya pada masanya.
Beliau hanya mengambil margin keuntungan secukupnya
saja dalam menjual produknya.Ternyata kiat mengambil
margin keuntungan yang dilakukan beliau sangat efektif,
semua barang yang dijualnya selalu laku dibeli Orang-orang
lebih suka membeli barang-barang jualan Muhammad
daripada pedagang lain karena bisa mendapatkan harga
lebih murah dan berkualitas. Dalam hal ini, beliau melakukan
prinsip persaingan sehat dan kompetitif yang mendorong
bisnis semakin efisien dan efektif.
Boleh dikatakan Rasulullah SAW adalah pelopor bisnis
yang berdasarkan prinsip kejujuran, transaksi bisnis yang
adil dan sehat.Beliau juga tidak segan mensosialisasikan
42
prinsip-prinsip bisnisnya dalam bentuk edukasi dan
pernyataan tegas kepada para pebisnis lainnya.Ketika
menjadi kepala negara, Rasulullah SAW mentransformasikan
prinsip-prinsip bisnisnya menjadi pokok-pokok hukum.
Berdasarkan hal itu, beliau melakukan penegakan hukum
pada para pebisnis yang nakal.Beliau pula yang
memperkenalkan asas “Facta Sur Servanda” yang kita kenal
sebagai asas utama dalam hukum perdata dan perjanjian.Di
tangan para pihaklah terdapat kekuasaan tertinggi untuk
melakukan transaksi bisnis yang dibangun atas dasar saling
setuju.
3.5. ERNIE TISNAWATI SULE
Manajemen adalah seni atau proses dalam
menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian
tujuan.
Faktor – faktor pencapaian tujuan
1. Adanya proses yang bertahap dari mulai perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan
dan
pengimplementasian, hingga pengendalian dan
pengawasan.
2. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan
Fungsi – fungsi manajemen
1. Perencanaan (Planning)
2. Pengorganisasian (Organizing)
3. Pengarahan
dan
pengimplementasian
(Directing/Leading)
4. Pengawasan dan Pengendalian (Controlling)
Fungsi perencanaan, proses yang menyangkut upaya
yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa
yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang
tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi.
43
Kegiatan dalam fungsi perencanaan
1. Menetapkan tujuan dan target bisnis
2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan
target bisnis tersebut
3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan
4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam
pencapaian tujuan dan target bisnis
Fungsi pengorganisasian, proses yang menyangkut
bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam
perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang
tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang
kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam
organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna
pencapaian tujuan organisasi.
Kegiatan dalam fungsi pengorganisasian
1. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan
menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang
diperlukan
2. Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan
adanya garis kewenangan dan tanggungjawab
3. Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja
4. Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada
posisi yang paling tepat
Fungsi pengarahan dan implementasi, proses
implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh
pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua
pihak tersebut dapat menjalankan tanggungjawabnya
dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi.
Kegiatan dalam fungsi pengarahan dan implementasi
44
1. Mengimplementasikan
proses
kepemimpinan,
pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada
tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan
efisien dalam pencapaian tujuan
2. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai
pekerjaan
3. Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan
Fungsi pengawasan dan pengendalian, proses yang
dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan
yang
telah
direncanakan,
diorganisasikan
dan
diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang
diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam
lingkungan dunia bisnis yang dihadapi.
Kegiatan dalam fungsi pengendalian dan pengawasan
1. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan
dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah
ditetapkan
2. Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai
masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan
target bisnis
Fungsi operasional dalam manajemen
1. Manajemen Sumber Daya Manusiaadalah penerapan
manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh
sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita
jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang
terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja
bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa
konstan ataupun bertambah.
2. Manajemen Pemasaranadalah kegiatan manajemen
berdasarkan fungsinya yang pada
intinya berusaha
untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang
45
dibutuhkan oleh konsumen, dana bagaimana cara
pemenuhannya dapat diwujudkan.
3. Manajemen
Operasi/Produksiadalah
penerapan
manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan
produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan
berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik
produksi yang seefisien mungkin, dari mulai pilihan lokasi
produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam
proses produksi.
4. Manajemen
Keuanganadalah
kegiatan
manajemen
berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk
memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan
mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu
diukur berdasarkan profit. Tugas manajemen keuangan
diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis
diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah
diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis
yang dijalankan.
5. Manajemen
Informasiadalah
kegiatan
manajemen
berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha
memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu
untuk terus bertahan dalam jangka panjang. Untuk
memastikan itu manajemen informasi bertugas untuk
menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan
kegiatan perusahaan baik informasi internal maupun
eksternal, yang dapat mendorong kegiatan bisnis yang
dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan
yang terjadi di masyarakat.
46
3.6 ISMAIL SOLIHIN
Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat
didefinisikan
sebagai
“proses
perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
secara efektif dan efisien”.
Fungsi Manajemen
Menurut Ismail Solihin (2009, p4) yang mengutip dari
Koontz (Koontz dan Weihrich, 1993) bahwa manajemen
dikelompokkan ke dalam lima fungsi, kelima fungsi tersebut
yaitu:
a. Planning (perencanaan)
Yaitu suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan
perusahaan serta memilih serangkaian tindakan (strategi)
untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan
tersebut mencangkup :
1) menetapkan tujuan
2) mengembangkan
berbagai
premis
mengenai
lingkungan perusahaan di mana tujuan-tujuan
perusahaan hendak dicapai
3) memilih arah tindakan (courses of action) untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut
4) merumuskan berbagai aktifitas yang diperlukan untuk
menerjemahkan rencana menjadi aksi
5) melakukan perencanaan ulang untuk mengoreksi
berbagai kekurangan dalam perencanaan terdahulu.
b. Organizing (pengorganisasian)
Pengorganisasian adalah suatu proses dimana
karyawan dan pekerjaannya saling dihubungkan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Pengorganisasian mencangkup
pembagian kerja diantara kelompok dan individu serta
47
pengkoordinasian
aktivitas
individu
dan
kelompok.
Pengorganisasian mencangkup juga penetapan kewenangan
manajerial.
c. Staffing (pengisian staff)
Yaitu suatu proses untuk memastikan bahwa
karyawan yang kompeten dapat dipilih, dikembangkan dan
diberi imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Penyusunan staf serta manajemen sumber daya manusia
yang efektif mencangkup pula penciptaan iklim kerja yang
memuaskan karyawan.Sumberdaya manusia yang telah
diorganisasi
tersebut
selanjutnya
perlu
diarahkan
aktivitasnya
agar
menghasilkan
pencapaian
tujuan
perusahaan.
d. Leading (memimpin)
Memimpin adalah suatu proses memotivasi individu
atau kelompok dalam suatu aktivitas hubungan kerja (task
related activities) agar mereka dapat bekerja dengan
sukarela (voluntarily) dan harmonis dalam mencapai tujuan
perusahaan.
e. Controlling (pengendalian)
Pengendalian merupakan suatu proses untuk
memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian
tujuan
perusahaan.
Pengendalian
mencangkup
(a)
menetapkan
berbagai
tujuan
dan
standar,
(b)
membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan
tujuan dan standar yamg telah ditetapkan, serta (c)
mendorong
keberhasilan
dan
mengoreksi
berbagai
kelemahan.
Tingkatan Manajemen
Menurut Ismail Solihin (2009, p11) dalam sebuah
perusahaan terdapat tiga tingkatan manager, yaitu:
48
a. Manajemen Puncak (Top Management)
Merupakan eksekutif tertinggi diperusahaan yang akan
menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara
keseluruhan.
b. Manajemen Menengah (Middle Manajement)
Manajer
menengah
bertanggung
jawab
mengimplementaskan berbagai kebijakan yang telah
dibuat oleh manajemen puncak.
c. Manajemen Lini Pertama (First Line Manajement)
Merupakan manajemen jenjang pertama yang memimpin
karyawan nonmanajer dan berada dibawah pengendalian
manajemen menengah.
49
50
BAB IV PERKEMBANGAN ILMU
MANAJEMEN DI INDONESIA (STUDI
KASUS) PELABUHAN NUSANTARA IV
MAKASSAR
4.1 PENDAHULUAN
Sejarah Pelabuhan soekarnohatta (Pelabuhan IV)
Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan Indonesia IV
(Persero) mulai sejak penandatanganan Anggaran Dasar
Perusahaan oleh SekjenDephub berdasarkan Akta Notaris
Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1 Desember 1992.Menilik
perkembangan kebelakang di masa awal pengelolaannya, PT
Pelabuhan Indonesia IV (Persero) telah mengalami
perkembangan yang cukup pesat dan mampu menyesuaikan
diri dengan perkembangan lingkungan yang semakin maju.
Tahun 1957-1960
Pada
masa
awal
kemerdekaan,
pengelolaan
pelabuhan berada dibawah koordinasi Djawatan Pelabuhan.
seiring dengan adanya nasionalisasi terhadap perusahaanperusahaan milik Belanda dan dengan dikeluarkannya PP No.
19/1960, maka status pengelolaan pelabuhan dialihkan dari
Djawatan Pelabuhan berbentuk badan hukum yang disebut
Perusahaan Negara. (PN)
Tahun 1960-1963
Berdasarkan PP No. 19 tahun 1960 tersebut
pengelolaan pelabuhan umum diselenggarakan oleh PN
pelabuhan I-VIII. Di kawasan Timur Indonesia sendiri
terdapat 4 (empat)PN Pelabuhan yaitu : PN Pelabuhan
51
Banjarmasin, PN Pelabuhan Makassar, PN Pelabuhan Bitung
dan PN Pelabuhan Ambon.
Tahun 1964-1969
Pada masa order baru, pemerintah mengeluarkan PP
1/1969 dan PP 19/1969 yang melikuidasiPN Pelabuhan
menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) yang di
pimpin oleh Administrator Pelabuhan sebagai penanggung
jawab tunggal dan umum di pelabuhan. Dengan kata lain
aspek komersial tetap dilakukan oleh PN Pelabuhan, tetapi
kegiatan operasional pelabuhan dikoordinasikan oleh
Lembaga Pemerintah yang disebut Port Authority.
Tahun 1969- 1983
Pengelolaan Pelabuhan dalam likuiditas dilakukan oleh
Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) berdasarkan PP
1/1969 dan PP 18/1969.Dengan adanya penetapan itu,
pelabuhan dibubarkan dan Port Authority digantikan oleh
BPP.
Tahun 1983-1992
Status pelabuhan dalam likuidasi yang di kenal
dengan BPP berakhir dengan keluarnya PP 11/1983 dan PP
17/1983 yang menetapka bahwa pengelolaan pelabuhan
dilakukan oleh Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk
Perusahaan Umum (Perum).
Tahun 1992 – sekarang
Dilandasi oleh pertimbangan peningkatan efisiensi dan
efektifitas perusahaan serta dengan melihat perkembangan
yang dicapai oleh perum pelabuhan IV, pemerintah
menetapkan melalui PP 59/1991 bahwa pengelolaan
pelabuhan di wilayah Perum Pelabuhan IV dialihkan
bentuknya dari Perum menjadi (Persero). selanjutnya Perum
52
Pelabuhan Indonesia Iv beralih menjadi PT (Persero)
Pelabuhan Indonesia IV. Sebagai Persero, pemilikan saham
PT Pelabuhan Indonesia IV yang berkantor pusat di jalan
Soekarno No. 1 Makassar sepenuhnya dikuasai oleh
Pemerintah, dalam hal ini Menteri Keuangan Republik
Indonesia dan pada saat ini telah di alihkan ke Menteri
Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
4.2 PEMBAHASAN
A. Tiga Kelompok Pemikiran dalam Ilmu Manajemen
1. Persfektif Manajemen Klasik
Apa yang tlah di kemukakan oleh Owen dan Babbage
pada akhir abad 19 memberikan kontribusi yang berharga
bagi praktisi manajemen bahwa organisasi bisnis perlu di
kelola secara benar,terutama jika organisasi tersebut
berskala besar dan melibatkan banyak sekali orang dan
sumber daya yang harus di kelola. Kontribusi Owen dan
Babbage seolah tlah membukakan mata para praktisi
bisnis pada saat itu bagaimana seharusnya bisnis di
jalankan. Bermuncullah pula setelah berbagai ferspektif
dalam ilmu manajemen sebagai alat untuk menjalankan
organisasi bisnis.di dalam fersfektif terbagi menjadi dua
yaitu mereka yang memandang manajemen sebagai
sebuah proses saintifik dan manajemen sebagai sebuah
kegiatan administrasi.
2. Persfektif Manajemen Perilaku
Persfektif manajemen perilaku menekankan dan
memerhatikan perilaku dan kebiasaan individu manusia
yang terdapat dalam sebuah organisasi dan pentingnya
pula manajemen melakukun perubahan perilaku dan
kebiasaan manusia yang ada dalam organisasi agar
organisasi dapat berjalan dengan baik.
53
Persfektif manajemen perilaku banyak di pengaruhi oleh
konsep psikologi yang di aplikasikan dalam sebuah
industri. Tidak heran, diantara kontributornya adalah
seorang psikolog jerman yang bernama Hugo Munstberg
(1863-1916). Munstberg menyatakan bahwa para
psikolog bisa memberikan kontribusi yang sangat
berharga dalam sebuah kegiatan bisnis atau industri
dalam hal seleksi pekerja dan upaya-upaya yang dapat
memotivasi kerja. upaya untuk mengidentifikasikan
perilaku dan kebiasaan pekerja pada saat pekerja
tersebut pertama kali akan diseleksi untuk bekerja
merupakan kegiatan penting dalam persfektif selain
munstberg, Mary Parker follet termasuk kontributor
utama dalam persfektif manajemen perilaku.
Definisinya
mengenai
manajemen,
seni
dalam
menyeiesaikan suatu pekerjaan orang lain, menunjukkan
bahwa tuk saja melakukan tugas manajemen tidak saja
melakukan kegiatan sistematis dalam rangkai tujuan,
tetapi merupakan juga seni dalam memahami perilaku
orang lain sehingga dapat diarahkan kepada encapaian
tujuan.
Adapun menurut teori yang menjadi faktor yang
mempengaruhi perilaku
mereka dalam bekerja dalam
organisasi dari faktor insentif dan faktor individu:
a. Teori relasi manusia merupakan pengembangan dari
eksperimen Howthome pada dasarny teori relasi
manusia berargumentasi bahwa pada dasarnya
manusia selalu melakukan respon terhadap konteks
sosial dimanapun dia berada.
b. Teori perilaku kontemporer merupakan teori relasi
manusia yang telah dikenalkan oleh fayol, mayof,
Maslow, dan lain-lainnya telah memberikan konstribusi
54
berharga dalam dunia manajemen serta memberikan
justifikasi bahwa peran sumber daya manusia dalam
organisasi adalah sangat penting bagi pencapaian
tujuan organisasi.
3. Perspektif Manajemen Kuantitatif
Adalah persfektif yang mulai tumbuh dan
berkembang
setelah
perang
sunia
kedua.dalam
peperangan tersebut yang terkait dengan Amerika Serikat
dan Inggris, para petinggi militer mereka memerlukan
para pekerja pemerintah dan ilmuwan untuk memberikan
masukan bagaimana agar penggunaan sumber daya
militer dapat digunakan secara lebih efektif dan
efisien.persfektif kelompok ini melakukan adopsi
pendekatan matematika dalam menjalankan prinsipprinsip manajemen.
Setelah perang dunia berakhir, pendekatan
kuantitatif ini juga di lakukan oleh perusahaan DuPont
dan General Elektrik diantaranya untuk melakukan
penentuan jumlah pekerja, penentuan lokasi perusahaan,
hingga pengaturan pergudangan dan persediaan.
Diantara dua perfektif yang muncul dalam
kelompok manajemen kuantitatif ini adalah perspektif
manajemen sains dan manajemen operasi:
a. Perspektif Manajemen Sains
Penggunaan istilah manajemen sains ini agak mirip
sebagaimana telah di terangkan di muka dengan
memperkenalkan salah satu kontributornya seperti
Frederich Winslow Taylor.
b. Persfektif manajemen organisasi
Pendekatan manajemen operasi merupakan salah satu
bentuk aplikasi manajemen sains dan memfokuskan
55
pada kegiatan tertentu dalam kegiatan manajemen
secara operasional.
B. Konstributor Ilmu Manajemen Modern (Modern
Management Guru)
Sebagaimana di uraikan oleh Stuart Crainer
pada tahun (1998) adapun beberapa antara lain:
a. John
Aldair adlah ilmuan inggris dalam teori
kepemimpinan salah satu konstribusinya adalah apa
yang dinamakan
kepemimpinan
bedasarkan aksi
terpusat.Aldair juga menyakini bahwa kepemimpinan
adalah keakhlian yang dapat di bentuk dan di bangun.
b. Igor Ansoff slah satu toko
manajemen
startegis.Dalam bukunya yang berjudul strategi
manajemen, ansoff memeperkenalkan tahapantahapan penting dalam
membgun strategi.Ansoff
juga menyatakan bahwa tidak ada pendekatan yang
universal untuk setiap jenis perusahaan.
c. Chris argyris merupakan
toko pertama kali yang
memperkenalkan
konsep
learning
organisaton,
sekalipun pada giliran berikutnya petersenge yang
lebih mempepulerkan konsep tersebut. Konstribusi
lain argyris adalah dengan memperkenalkan konsep
single–loop
dan
double–loop
learning
dalam
menejemen organisasi.
d. Chester Barmard (1988-1961), berbeda dengan
kebanyakan teoritisi manajemen yang berangkat dari
berbagi di siplin ilmu,barnard
juga merupakan
teoritisi yang berangkat dari praktisi karena barmard
juga adalah seorang manajer.Barmard
merupakan
kontributor bagi konsep perilaku organisasi dan
eksekutip.
56
4.3 PERMASALAHAN
A. Sumber Daya Manusia
PT Pelindo IV (Persero) memandang bahwa Sumber
Daya Manusia (SDM) merupakan asset utama perusahaan.
PT. Pelindo IV (Persero) memberikan perhatian besar pada
kualitas tiap individu, antara lain dengan melakukan
pelatihan, penyempurnaan system rekrutmen, dan penilaian
kepuasan kerja, dilakukan secara berkala. PT Pelindo IV
(Persero) secara continue mengembangakan kemampuan
tenaga kerja yang dimiliki secara optimal untuk menghadapi
tantangan di masa depan.
Pengelolaan SDM PT. Pelindo IV (Persero) bertujuan
untuk mendukung pencapaian Visi PT Pelindo IV (Persero)
Menjadi perusahaan jasa kepelabuhanan yang berstandar
internasional
yang
mandiri,
sehat
dan
menjamin
kesinambungan sistem transportasi nasional.
Untuk menjamin hak setiap pegawai, PT Pelindo IV
(Persero) mematuhi semua peraturan yang ada dalam
Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang Ketenaga
kerjaan, mengingat isi Undang-undang tersebut telah sesuai
dengan peraturan International labor Organisasion (ILO),
merefleksikan kepatuhan PT. Pelindo IV (Persero) terhadap
konversi HAM bagi pegawai, termasuk di dalam pemberian,
kesempatan dan penghargaan yang sama antara pegawai
pria dan wanita.
B. Pendidikan & Sistem Rekrutmen Karyawan
Realisasi kekuatan Sumber Daya Manusia tahun 2011
sebanyak 1300 orang pegawai tetap, dari jumlah karyawan
tetap sebanyak 1300 orang, sekitar 42% memiliki latar
belakang pendidikan SD sampai dengan SLTA yang bekerja
di kegiatan operasional, sekitar 41% dari karyawan tetap
57
memiliki latar belakang sarjana, baik S-1 dan S-2, sementara
17% memiliki latar belakang pendidikan Diploma. Dengan
karateristik usaha PT Pelindo IV (Persero) di bidang Jasa
Kepelabuhanan, maka sekita 41% dari karyawan PT Pelindo
IV (Persero) memiliki latar belakang pendidikan sarjana dan
pasca sarjana dari berbagai macam ilmu disiplin yang
menunjang kegiatan usaha Kepelabuhanan. Operasi PT
Pelindo IV (Persero) yang tersebar di wilayah Indonesia
bagian timur menjadikan 86% karyawan bekerja di unit
bisnis yang berada di daerah.
C. Struktur Organisasi
58
D. Wilayah Kerja
4.4. HASIL INSPIRASI
1. Dengan kerja keras PT. Pelindo 4 tlah mampu
menjadi
perusahaan
kepelabuhanan
yang
berstandar internasional yang mandiri
2. Didalam dunia manajemen sumber daya manusia
dalam organisasi adalah sangat penting dalam
meningkatkan
pencapaian untuk bertujuan di
organisasi
4.5 PENUTUP
Kesimpulan Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan
Indonesia IV (Persero) mulai sejak penandatanganan
Anggaran Dasar Perusahaan oleh Sekjen Dephub
berdasarkan Akta Notaris Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1
Desember 1992. Menilik perkembangan kebelakang di masa
awal pengelolaannya, PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero)
telah mengalami perkembangan yang cukup pesat dan
mampu
menyesuaikan
diri
dengan
perkembangan
lingkungan yang semakin maju.
59
60
BAB V
“LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI “
STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL
5.1 PENDAHULUAN
Dalam ilmu manajemen menjelaskan pentingnya lingkungan
dan budaya organisasi yang merupakan salah satu cara para
manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemennya untuk
mencapai tujuannya dan beradaptasi dengan lingkungan
organsasi. Akibat perubahan-perubahan lingkungan yang
menimbulkan ketidakpastian bagi para manajer.
Sejarah Pariwisata Sulawesi Selatan
Makassar sebelumnya disebut Ujung Pandang adalah
ibukota propinsi Sulawesi Selatan, Indonesia, dan kota
terbesar di Pulau Sulawesi. Dari 1971-1999, kota ini secara
resmi bernama Ujung Pandang dan setelah benteng prakolonial di kota, dan dua nama yang digunakan secara
bergantian. Makassar telah menjadi pelabuhan utama dan
pusat maskapai timur kepulauan, ribuan pulau terpencil
sedang dikembangkan dan incorprated dalam arus utama
masyarakat dan perekonomian Indonesia.
61
Makassar juga memainkan peran penting dalam
sejarah Indonesia. Abad ke-16 Gowa kerajaan didasarkan
sini sampai Belanda ditimbang masuk Tiga abad kemudian,
di tahun 1950, Makassar Bugis dan berhasil memberontak
terhadap pemerintah pusat. Kuat mandiri, kuat dan bangga,
Makassar pasti meninggalkan kesan. Makassar juga
merupakan pintu gerbang ke masa lalu Indonesia timur dan
titik masuk untuk tur petualangan ke Tana Toraja dataran
tinggi, jauh di dataran subur Sulawesi, atau juga dikenal
sebagai Celebes. Satu-satunya budaya upacara pemakaman
Toraja termasuk Rambusolo disebut animis, membuat
daerah ini salah satu keajaiban yang paling menarik di
Indonesia. Hari ini Makassar adalah kota yang ramai dengan
penduduk Nusantara, bahasa etnis yang paling dominan
adalah Makassar dan Bugis, dalam sensus terakhir, orang
juga berbicara Jawa, Sunda, Batak, Minangkabau, dan
Banjar.
Puluhan ribu ditempatkan di "lidah kelompok linguistik
tersisa, menyimpulkan bahwa sebagian besar banyak bahasa
di Indonesia timur. Orang-orang di wilayah ini datang ke
Makassar untuk bisnis, untuk mempelajari, untuk membeli
perlengkapan atau hanya untuk melarikan diri kendala
kehidupan desa. Salah satu daerah yang potensial di
Makassar merupakan bagian dari industri pariwisata,
berbagai wisata yang ada, baik wisata alam dengan kondisi
alamnya.
Cara yang paling menarik untuk menghabiskan malam
di Makassar, Anda akan melihat pantai Losari disebut Pantai
Losari Indonesia, yang memiliki deretan warung makan yang
tampaknya tak berujung selamanya. Di toko-toko wisata di
Jalan Sombaopu adalah ukiran kayu dari Papua dan
Kalimantan Timur, masker Tanimbar dan Bali, perunggu
62
drum Alor, Flores ikat kain, kayu Sulawesi tongkat-tengah,
cengkeh bau, pisau Ambon, kacang hidangan sirih metalurgi
dan Bugis daerah-Makassar, keramik Cina, dan koin kuno
Belanda, Inggris dan Spanyol membawa seluruh nusantara.
Kota ini menempati 175,7 kilometer persegi. Terletak di
bagian selatan Sulawesi Selatan dan menghadapi cakrawala
Makassar pariwisata Selat Makassar dan buku panduan
perjalanan dapat terdaftar sebagai berikut: Benteng
Rotterdam juga tahu Benteng Makassar adalah artefak
sejarah kebesaran mantan kerajaan Sulawesi Selatan.
Gowa kerajaan Inggris adalah yang terkuat dan
paling glarious selama abad ke-17. Selama waktu di
Makassar disebut kota pasar. Dilihat dari laut di kerajaan
Makassar selama periode itu adalah daerah yang benarbenar dibentengi. Pada tahun 1967, saat Gowa berada di
bawah kekuasaan Belanda, semua benteng hancur kecuali
Fort Rotterdam dan dua tahun setelah Fort Somba Opu
benar-benar hancur oleh pemerintah Belanda. Selama
penjajahan Belanda, benteng ini dibangun kembali dan
berganti nama menjadi "Fort Rotterdam". Selama periode
benteng dan daerah menjadi pusat kegiatan pemerintah dan
komersial. Selama Jepang kolonial benteng menjabat sebagai
studi pertanian ceter dan bahasa. Islamic Center. Al Markas
Al Islami (sebelumnya Masjid Raya Makassar) adalah masjid
Luxuarious di Sulawesi Selatan dan terbesar di Indonesia
timur torsi.
Selain berfungsi sebagai pusat ibadah fasilitas mereka
juga pendidikan, sosial dan budaya. Al Markas Al Islami
berdiri di lahan seluas 10 hektar di pusat Kota Makassar. Ini
pusat ibadah tampaknya dominan karena ukuran dan bentuk
yang indah. Makam tua Raja Tallo. Ini makam kuno
dianggap kompleks karena ukuran serius dalam membangun
63
778 berbagai bentuk dan dari berbagai bahan. Hal ini
terletak di bagian utara kota Makassar, benteng kuno persis
Stem. Formelly, Tallo Raya merupakan daerah yang
diperintah oleh Kerajaan Gowa. Kerajaan yang selanjutnya
dibagi menjadi dua divisi utama sebagai raja memiliki dua
pangeran, keduanya laki-laki ambisius untuk menjadi raja
berikutnya. Kerajaan keduanya: Tallo dan Gowa. Oleh karena
itu muncul pepatah: Dua Raja Satu Rakyat (populer di bawah
pemerintahan dua raja). Besed dalam data literatur yang
tersedia dan arkeolog, dikatakan bahwa makam raja-raja
Gowa Tallo dan dari awal sampai akhir abad ke-17 berada di
pemakaman ini. Paotere Harbor. Paotere adalah tempat
untuk jangkar perahu layar Sulawesi og orang dari seluruh
bagian dari Indonesia.
Perahu layar berlabuh bervariasi dalam bentuk ans
gaya, seperti yang kita Perahu Pinisi, Lambo dan lain-lain. Ini
adalah tiang lanskap menarik dan menakjubkan berdiri
berdampingan. Ini adalah acara yang paling indah dan
menarik di senja hari dengan sinar warna. Makam Pangeran
Diponegoro Pangeran Diponegoro adalah anak dari Sultan
Yogyakarta, Hamengku Buwono III, salah satu raja dari
kindom tertua di Jawa, yang memungkinkan perjuangan
melawan Belanda, yang secara luas dikenal sebagai Perang
Jawa pada tahun 1825 sampai 1830. Perang pecah karena
penolakan dari kebijakan kolonial Belanda, menaikkan pajak
dan akuisisi. Dia akhirnya tertangkap oleh trik, diasingkan ke
Manado dan kemudian dipindahkan kembali ke Makassar, di
mana ia pertama kali ditangkap. Dia meninggal di Makassar,
pada tahun 1855. Membangun kubur di pemakaman
keluarga, melestarikan dan peduli serius. itu dibangun sesuai
dengan makam Jawa.
64
Pulau Samalona. Di seberang pelabuhan Ujung
Pandang adalah Pulau Samalona telah dikembangkan
menjadi resor rekreasi yang menyenangkan dan dapat
dicapai dengan perahu dalam 45 menit dari Makassar. Pulau
Samalona adalah seluruh wilayah terumbu karang, dengan
2,34 hektar luas. Pulau kecil ini merupakan tujuan favorit
bagi penduduk setempat. Ada beberapa kegiatan yang dapat
Anda lakukan, seperti berjemur dekat pantai dan menyelam
di perairan dalam dari Pulau Samalona untuk mengamati
terumbu karang yang indah dan kapal selam yang indah.
Kodingareng Island. Kodingareng Pulau pusat
konservasi dipilih karena pulau ini memiliki terumbu karang
tertinggi di Sulawesi Selatan, yang masih dalam kondisi baik.
Keke Pulau Kodingareng yang terletak di Kecamatan
Ujungtanah, Makassar. Jaraknya sekitar 8,37 mil atau 13,48
kilometer dari kota pesisir Makassar. Sekarang, sekitar seribu
kepala keluarga sekarang tinggal di pulau yang berjarak
sekitar 13 km dari Kota Makassar. Sebagai tur pulau, orangorang yang mengunjungi pulau untuk melihat keindahan
pasir putih berjajar dengan pohon-pohon di pantai.
Wisatawan dapat tinggal di taman pemotongan. Lakukan
sesuatu yang menyenangkan, dengan jelas, tercemar limbah
kota yang sangat baik untuk menyelam, beristirahat dengan
nyaman dan juga dapat menikmati matahari siang hari.
Trans Studio Indoor Theme Park Word. Dunia Trans
Studio yang terletak di Kawasan Bisnis dan Pariwisata global
Tanjung Bunga, Makassar, kawasan obyek wisata terpadu di
Makassar. Trans Studio dibangun dari 12,7 hektare dengan
investasi Rp 1 triliun lebih. Fasilitas yang dibangun di pusat
perbelanjaan yang meliputi Trans Walk dan Rodeo Drive, dan
Trans Studio, Trans Hotel, kantor Bank Mega. Trans Studio
bangunan dibangun sekitar 22.000 meter pada tinggi 20
65
meter, yang merupakan taman hiburan indoor terbesar dan
theme park indoor terbesar di Asia saat ini. Baca lebih lanjut
tentang Trans Studio Indoor Theme Park Firman Makassar
>> Somba Opu Shopping Center. Somba Opu perbelanjaan
dan tahu daerah dengan toko-toko suvenir, kerajinan,
hadiah, pakaian, emas dan banyak lagi.
Terletak di dekat Pantai Losari. Mandala Monument.
Monumen adalah tugu peringatan yang ditujukan untuk
semua bangsa pahlawan yang berjuang dan meninggal
dalam Pembebasan Papua Barat dari Belanda pada tahun
1963. Terletak di pusat Jenderal Jalan Sudirman, monumen
ini dikelilingi oleh hiburan outdoor yang luas membentuk inti
aksi politik, budaya dan sosial di kota. Mandala Monumen
Konstruksi dimulai pada tahun 1994 dan diresmikan pada
tanggal 19 Desember 1995, ulang tahun yang terkenal
pidato Soekarno Trikora. Tujuan utama dari monumen itu
untuk menceritakan kisah dari 'pembebasan Irian Barat ~
sekarang Papua, dalam konteks perjuangan yang lebih luas
untuk kemerdekaan dari Indonesia.
Kuil Cina. Di Makassar candi biasanya menyebutnya
dengan "Klenteng" atau "Wihara". Ada empat kuil-kuil kuno
di pusat kota Makassar. Yang paling penting adalah Tian Hou
Gong atau Candi Ratu Surga, di sudut JA. Serui dan JL.
Sulawesi. Ini mungkin dibangun pada abad ke-18 dan
direstorasi pada 1738, 1803 qnd 1867. Patung dari "Ratu
Surga", Tian Hou berada di belakang althar utama di balik
dinding kayu. Dia adalah pelindung para pelaut dan sering
dikaitkan dengan kesuburan. Dari sisi althars, kiri pertama
didedikasikan untuk "Ibu Dewa Emas", yang kedua untuk
Xuan Tian Shang Di, yang dihormati di Indonesia karena
kekuatan medis, dan ketiga untuk protectionate dari
kesuburan. Para althars di halaman yang didedikasikan untuk
66
berbagai dewa Buddha. The Long Xian Gong atau "Kuil
penampilan naga ', bersama Sulawesi Jl dan JL. Bali,
dibangun pada 1868. The althar utama didedikasikan untuk
Xian Mu," Bunda abadi, yang althar di sisi kanan Mi Lo Fo,
yang jewelriesl protectionate itu di sisi kiri Tu Di Gong, dewa
tanah dan kekayaan. The Temple of Guangdong Komunitas
Pedagang, dekat Gong Xian Panjang, rusak saat jalan
ditingkatkan. Hal ini didedikasikan untuk Guan Di,
masyarakat Guangong protectionate. Orang Cina datang ke
sini untuk memohon sumpah sebelum withness di
pengadilan. Di sisi kanan Guan Di adalah kuda dan
penunggangnya adalah, ibu-ibu yang menjalankan doa untuk
anak-anak mereka untuk taat.
Sejak tahun 1987, masyarakat Tionghoa memiliki izin
untuk memegang barongsai di Jl Sulawesi selama Tahun
Baru Cina. Candi keempat sepanjang Jalan Lombok, cukup
baru. Ini dibangun pada tahun 1953 untuk menggantikan
kuil sepanjang Jalan Sulawesi, yang hancur selama
pendudukan Jepang. Shopping Center / Mall. Butung Grosir
Pasar, Ratu Indah Mall (MARI), Panakukkang Mall (pusat
perbelanjaan diamond), MTC Karebosi, Link Karebosi, Central
Market, Mall GTC Tanjung Bunga, Trans Studio Mall.
5.2 PEMBAHASAN
A.Teori
1. Lingkungan dan Budaya Organisasi
a. Organisasi Bisnis Sebagai Bagian dari Lingkungan
Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat
dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya
organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan dan
masyarakat, sebagai contoh : sebuah keluarga atau
rumah merupakan bagian dari lingkungan Rukun
67
Tetangga (RT), Rukun Warga (RW), hingga lingkungan
yang lebih besar lagi. Sebuah perusahaan atau organisasi
bisnis yang beroperasi di sebuah lingkungan lingkungan
tidak dapat menafikan bahwa selain kegiatan bisnis yang
dikelolanya, organisasi tersebut juga terlibat dengan
lingkungan disekitar organisasi.
Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan
untuk merekrut tenaga kerja dengan memperioritaskan
masyarakat di sekitar perusahaan tersebut beroperasi.
Selain sebagai tanggung jawab sosial, juga sebagai upaya
untuk meningkatkan daya beli masyarakat. Organisasi
tidak dapat mengabaikan bahwa mereka mereka
merupakan bagian dari lingkungan.
b. Lingkungan Internal Organisasi
Yang dimaksud dengan Lingkungan Internal Organisasi
adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait
langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan
mempengaruhi langsung terhadap setiap program,
kebijakan organisasi. Yang termasuk dengan Lingkungan
Internal Organisasi adalah :
1) Pemilik Organisasi (Owners)
Pemilik Organisasi adalah mereka yang secara historis
maupun hukum dinyatakan sebagai pemilik akibat
adanya penyertaan modal, ide, maupun berdasarkan
ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik
organisasi.
Organisasi perlu memahami para pemilik organisasi,
karena setiap pemilik memiliki tujuan yang hendak
dicapainya melalui kepemilikannya atas organisasi.
2) Tim Manajemen (Board of Manager or Directors)
Tim Manajemen adalah orang-orang yang menurut
para pemilik organisasi perusahaan dinyatakan atau
68
ditunjuk
sebagai
pengelola
organisasi
dalam
aktivitasnya sehari-hari untuk suatu periode tertentu.
Orang-orang
ini
bekerja
secara
profesional
berdasarkan tugasnya masing-masing, dan dalam
periode tertentu harus melaporkan setiap kegiatannya
pada pemilik perusahaan.
3) Para Anggota atau Para Pekerja (Employes)
Para anggota atau para pekerja dalam sebuah
organisasi merupakan unsur Sumber Daya Manusia
(SDM) yang sangat dominan dalam sebuah organisasi.
Para pekerja inilah yang sehari-hari bergelut dengan
aktivitas operasional perusahaan dan menjalankan
tugas-tugas keseharian. Para pekerja merupakan aset
bagi perusahaan.
4) Lingkungan Fisik Organisasi (Phsycal Work En
vironment)
Pemilik organisasi, pekerja, dan tim manajemen
merupakan orang-orang atau sumber daya manusia
yang dimiliki oleh perusahaan. Organisasi memiliki
sumber daya yang yang tidak hanya orang-orang ,
tetapi juga sumber daya uang (financial resources),
sumber daya alam (natural resources), maupun
sumber daya informasi (informational resources).
Keseluruhan
ini
dapat
dikategorikan
sebagai
lingkungan fisik organisasi perusahaan. Bangunan,
uang, peralatan, barang persediaan, dan lain
sebagainya merupakan lingkungan dimana setiap saat
orang-orang dalam organisasi perusahaan berinteraksi
dan memanfaatkannya untuk dapat didayagunakan.
c. Lingkungan Eksternal Organisasi
Dalam kegiatan operasional, perusahaan berhadapan
dan senantiasa beruhasa untuk menyesuaikan diri
69
dengan lingkungan-lingkungan yang terkait langsung
atau lingkungan mikro perusahaan dan lingkungan yang
tidak terkait langsung atau lingkungan makro
perusahaan.
Yang
termasuk
lingkungan
mikro
perusahaan adalah :
1) Pelanggan (Customer)
Mereka adalah yang secara langsung memanfaatkan,
menggunakan dan menggunakan permintaan atas
barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi.
Dan karena pelanggan inilah menjadi alasan kuat
untuk berdirinya sebuah organisasi perusahaan dan
beroperasi.
2) Pesaing (Competitor)
Pesaing
adalah
organisasi
bisnis
lain
yang
menjalankan bisnis yang sama dengan organisasi
yang kita jalankan. Karena bisnis yang dijalankan
sama, maka pesaing merupakan tantangan (sekaligus
ancaman) yang dihadapi organisasi dalam meraih
pelanggan.
3) Pemasok (Supplier)
Pemasok adalah pihak yang terkait langsung dalam
kegitan bisnis dari sebuah organisasi, khususnya
organisasi bisnis yang melakukan kegiatan produksi
barang jadi dari berbagai jenis bahan baku. Sebuah
perusahaan sepatu sangat tergantung sekali dengan
para pemasok bahan baku sepatu, dari mulai pemasok
kulit, lem, pemasok benang dan sebagainya.
4) Partner Strategis (Strategic Partner)
Yaitu perusahaan lain yang menjalankan bisnis
berbeda dengan kita, tetapi secara bersama-sama
bisa menjadi mitra kita dalam menjalankan bisnis
70
yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Yang
termasuk Makro Perusahaan adalah :
5) Regulator
Regulator adalah pihak-pihak yang berkepentingan
dalam menciptakan keadaan dan kegiatan bisnis yang
fair dan aman bagi semua pihak yang ingin
menjalankan bisnis. Agar keadaan tersebut dapat
terwujud, maka perlu dibuat aturan-aturan main yang
dapat disepakati oleh semua pihak di masyarakat
tersebut.
6) Pemerintah (Goverment)
Pemerintah adalah pihak yang atas legitimasi politik
tertentu disuatu negara, diangkat dan bertugas untuk
mewujudkan masyarakat ke arah yang lebih baik
dalam pembangunan di segala bidang. Berdasarkan
pengertian ini, maka pemerintah dituntut untuk
melakukan kegiatan-kegiatan proaktif. Mulai dari
pemberian kebijakan, penetapan aturan pemerintah,
hingga upaya-upaya antisipasi dan penyeleseian atas
berbagai masalah yang ada di masyarakat menuju
masyarakat yang lebih baik di segala bidang baik
material maupun spritual.
7) Masyarakat Umum (Society)
Masyarakat umum adalah keseluruhan pihak yang
tidak termasuk ke dalam lingkungan-lingkungan yang
disebutkan diatas. Masyarakat ini antara lain :
pelanggan, masyarakat disekitar perusahaan, dan
tokoh masyarakat dimana perusahaan ini berdiri.
Termasuk juga masyarakat yang menjadi kontrol apa
yang dijalankan oleh perusahaan tersebut, misalnya
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) diantaranya :
YLKI.
71
2. Lingkungan Internasional dan Kegiatan Bisnis
a. Lingkungan Internasional (International Environment)
Lingkungan internasional dapat menjadi menajdi peluang
sekaligus tantangan atau ancaman bagi kegiatan
perusahaan.Sebuah
perusahaan
perlu
memahami
lingkungan internasional, terutama jika perusahan
tersebut beroperasi dalam jangka waktu panjang, dimana
perubahan ke arah kompetensi global akan semakin
dirasakan sebagai sebuah kenyataan yang tidak dapat
ditolak.
b. Berbagai Bentuk Kegiatan Bisnis Internasional
1) Kegiatan Expor-Impor, pasar produk (product market)
2) Lisensi (lisencing)
3) Partner Strategis
4) Investasi Langsung, diantaranya melalui berupa
pendirian anak cabang perusahaan di berbagai negara
(subsidiaries)
c. Faktor-Faktor Terkait dalam Bisnis Internasional
1) Kontrol dalam perdagangan internasional
Kadangkala lingkungan internasional dalam bisnis
belum tentu menjamin sebuah perusahaan yang
beroperasi secara internasional akan sukses. Hal ini
terkait dengan kepentigan dari suatu negara dalam
menjamin, selain transaksi bisnis bisa dijalankan, juga
kepentingan pebisnis lokal di setiap negara juga
terjaga.
Ada dua jenis kontrol perdagangan internasional yang
biasanya dilakukan oleh setiap negara, yaitu : Quota
(Pembatasan jumlah barang yang diperjualbelikan
secara internasional) dan
Tariff (Pembebanan pajak
kepada setiap barang yang di ekspor maupun impor).
72
2) Komunitas ekonomi internasional
Kelompok yang terdiri dari berbagai negara yang
bersepakat untuk mengurangi kendala-kendala dalam
perdagangan internasional, contohnya : NAFTA, AFTA
dan lain sebagainya.
3) Perbedaan budaya Antarnegara
Perusahaan perlu memahami adanya perbedaan budaya
di setiap lingkungan yang berbeda, apalagi di
lingkungan internasional, maka perusahaan perlu
mengetahui
bagaimana
cara
beradaftasi
dan
mengetahui kebiasaan masyarakat di tempat negara
yang berbeda.
3. Budaya Organisasi dan Kegiatan Bisnis
Budaya menunjukkan gambaran atau ciri suatu
kelompok tertentu di tengah-tengah masyarakat dalam
melaksanakan aktivitas dan memecahkan permasalahan
yang dihadapinya. Di suatu Negara tertentu juga terdapat
kelompok-kelompok tertentu yang memiliki budaya berbeda,
itulah yang disebut sebagai sub-budaya. Hal yang sama
sebuah organisasi mempunyai budaya yang disebut sebagai
budaya organisasi. Budaya organisasi adalah suatu sistem
yang merupakan bagian dari kepercayaan dan nilai-nilai yang
dapat membentuk dan menunjukkan perilaku para
anggotanya.
Schien (2004) mendefinisikan budaya organisasi adalah
sebuah pola asumsi dasar yang dapat dipelajari oleh sebuah
organisasi
dalam
memecahkan
permasalahan
yang
dihadapinya dari penyesuaian dir eksternal dan integrasi
internal, telah bekerja dengan baik dan dianggap berharga,
oleh karena itu di ajarkan kepada anggota baru sebagai cara
73
yang benar untuk menyadari berfikir, dan merasakan dalam
hubungan untuk masalah tersebut.
Robins (2002) mengungkapkan bahwa budaya
organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama
yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi, yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.
Berdasarkan pengertian tersebut ada karakter tertentu yang
dimiliki suatu organisasi sehingga membedakan suatu
organsasi dengan organisasi lainnya. Karakteristik tersebut
dibagi dalam beberapa tingkat yaitu:
a. Inovasi dalam pengambilan resiko
b. Perhatian terhadap detail
c. Orientasi terhadap hasi
d. Orientasi kepada individu
e. Orientasi terhadap kelompok
f. Agresivitas
g. Stabilitas
Karakteristik-karakteristik tersebut merupakan nilai (value)
bagi suatu organisasi.
Kreitner dan Kinicki (2001) mengatakan budaya
organisasi adalah suatu wujud anggapan yang dimiliki,
diterima secara implicit oleh kelompok dan menentukan
bagaimana kelompok tersebut merasakan, pikiran, dan
bereaksi terhadap lingkungannya yang ragam. Berdasarkan
pengertian tersebut budaya organisasi memiliki tiga
karakteristik antara lain: (1). Budaya organisasi diberikan
kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi, (2).
Mempengaruhi perilaku karyawan ditempat kerja, dan (3).
Berlaku pada dua tingkat yang berbeda, masing-masing
tingkat beragam dalam kaitannya dengan pandangan keluar
dan kemampuan bertahan terhadap perubahan.
74
Budaya organisasi dapat dilihat secara jelas (concrete)
dan yang lebih abstrak. Budaya organisasi yang secara
konkrit wujudnya dapat dilihat secara jelas sedangkan
budaya
organisasi
yang
bersifat
abstrak
budaya
merefleksikan pada nilai-nilai (volves) dan keyakinan (belief)
yang dimiliki para anggota organisasi.
B. Lokasi Pariwisata
Ada 42 obyek wisata yang dapat dikunjungi Propinsi
Sulawesi Selatan dan 18 obyek wisata terletak di kota
Makasar, namun yang terkenal di mancanegara dan bertaraf
Internasional ialah budaya adat penduduk tana Toraja, lokasi
Permandian Bantimurung serta
budidaya kupu-kupunya yang terletak dikabupaten Maros,
obyek wisata Museum yang terletak sejajaran kota Makasar
dan kabupaten Gowa. 18 Tongkonan (Rumah Adat Penduduk
Tana Toraja) Beberapa tempat yang berpotensi untuk di
promosikan:
a). Pantai Losari:
- Benteng Fort Rotterdam
- Jajanan terpanjang di Dunia (Pantai Losari)
- Café Terapung
- Taman Anggrek dan Budidaya Kerang
- Hotel bintang 5
b). Permandian Bantimurung :
- Goa Mimpi
- Sungai Bantimurung (13,8 M)
- Lokasi Budidaya Kupu-kupu
c). Pulau :
- Pulau Kayangan
- Pulau Lae-Lae
- Pulau Samalona, dll
75
d). Religius :
- Mesjid Islamic Center salah satu mesjid terbesar diAsia.
- Mesjid Agung Katangka
e). Sejarah :
- Makam Sultan Hasanuddin
- Makam Pangeran Diponegoro
- Makam Panglima Besar M. Jusuf
1. Lokasi Wisata Alam Losari
inilah salah satu andalan dari provinsi dan juga telah
mendapat julukan dari dunia Internasional sebagai Meja 19
Makan Terpanjang di dunia di karenakan banyaknya para
pedagang yang menjajakan dagangan dengan ciri khas
masing-masing. Mulai dari pisang bakar yang dijepit dengan
panggangan khusus lalu disajikan dengan saus durian nama
makanan ini biasa disebut penduduk asli dengan Pisang Epe’
.Pantai Losari Tak lupa juga salah satu potensi wisata
mereka adalah kawasan Bantimurungyang didunia terkenal
akan Kupu-Kupunya yang mempunya lebih dari 12000 jenis
yang pasti akan sangat menarik untuk dikunjungi selain itu
pula kawasan ini ditunjang dengan adanya aliran sungai
yang mengalir dari ketinggian 13,8M. Goa Mimpi juga salah
satu bagian dari kawasan permandian Bantimurung yang
dimana mempunyai keunikan yang sangat menarik untuk
dikunjungi.
Pulau Kayangan 20 Propinsi Sulawesi Selatan termasuk
sebagai kota dataran rendah yaitu bersebelahan secara
langsung dengan laut maka dengan itu pula Kota Makasar
banyak mempunyai gugusan pulau pulau yang bisa dijadikan
penunjang dibidang pariwisata, Pulau Kayangan mempunyai
fasilitas penginapan yang dilengkapi restoran dengan sajian
khas masakan laut yang segar dari laut, Pulau Samalonayang
76
terletak di sebelah barat kota Makasar ini juga mempunyai
daya tarik yang khas selain penginapan yang disediakan oleh
Pemda, ada juga disediakan fasilitas Diving bagi yang
berkeinginan untuk menikmati keindahan bawah laut
Sulawesi atau bersenang-senang bersama kerabat maupun
keluarga dengan menggunakan Banana Boat (kapal karet
yang berbentuk pisang yang dapat dinaiki 4-8 orang)
2. Lokasi Wisata Religius
Di bidang keagamaan kota Makasar juga mempunyai
Mesjid Al Markaz-Al Islamyang didirikan pada tahun 1994
oleh Alm Jenderal M. Jusufbeserta para Ikatan Cendekiawan
Islam
Indonesia (ICMI), didirikan diatas tanah seluas 10
hekta are mempunyai beberapa fasilitas salah satunya
fasilitas pendidikan keagamaan dan juga aula yang dapat
digunakan sebagai tempat pertemuan atau acara
perkawinan, di mesjid ini juga terdapat menara yang
tingginya sama denganmesjid yang berada di negara
tetangga Malaysia.
Segi desain mesjid ini juga sangat kental dengan sejarah
masa lalu yaitu desain bangunan dari raja-raja majapahit,
tetapi juga ada unsur modern yang diterapkan. Terdapat
pula bangunan yang sangat Fenomenal dikarenakan
bangunan
tersebut
mempunyai
kesamaan
disisi
21arsitekturnya dengan Mesjid Agung Demak, baik itu dari
bahan bangunan untuk mendirikan bangunan tersebut,
bangunan tersebut adalah Mesjid Agung Katangka yang
terletak di kabupaten Gowa.
3. Lokasi Wisata Bersejarah
Sejarah juga berperan penting dibidang pariwisata,
dikarenakan dari sejarah kita dapat mengetahui peristiwa
77
apa saja yang terjadi saat itu dan juga dapat mengetahui
mulai dari alat yang digunakan sampai dengan pejuangpejuang daerah setempat. Makassar mempunyai
tempat
tempat sejarah yang dapat dikunjungi oleh para wisatawan,
salah satunya Makam Sultan Hasanuddinyang bertempat di
wilayah kabupaten Gowa, selain itu juga ada Makam
Pangeran Diponegoro yang dikenal sebagai pahlawan yang
tidak kenal menyerah sehingga pemerintah Belanda yang
waktu itu berkuasamembuangnya ke kota Makassar hingga
akhir hayatnya menetap dikota Makasar, sebuah benteng
yang dulunyasebagai pusat pemerintah Sultan Hasanuddin
yang lalu direbut oleh Belanda yang diberi nama Benteng
Fort Rotterdammasih berdiri dengan kokoh dan terawat,
benteng ini juga sering menarik perhatian para wisatawan
baik domestik maupun mancanegara untuk dikunjungi.
4. Benteng Fort Rotterdam
Selain tempat-tempat sejarah yang telah ada pada
zaman penjajahan, adapun tempat sejarah yang berperan
penting yaitu Monumen Mandala, monumen ini didirikan
pada tahun 1996 yang bertujuan mengenang pembebasan
Irian Barat yang dimana saat itu pusat komando terpusat di
Provinsi Sulawesi Selatan.
5. Akomodasi Pendukung Daerah Tujuan Wisata
Produk industri pariwisata adalah semua bentuk
pelayanan yang dinikmati wisatawan, semenjak ia
meninggalkan tempat dimana ia biasa berdia, selama berda
di daerah tujuan wisata yang dikunjungi, hingga ia kembali
pulang ke tempat asalnya semula. Produk industri pariwisata
terdiri dari tiga komponen yang satu dengan lain sangat erat
hubungannya, yaitu : Accessibilities of tourist destination
78
(Akses ke tempat tujuan) Yaitu semua yang dapat memberi
kemudahan kepada wisatawan yang berkunjung pada daerah
tujuan wisata, yaitu :
Infrastruktur : Bandara Sultan Hasanuddin (airport),
Pelabuhan Makassar (seaport).
Transportasi : Pesawat, Taxi, Bus Pariwisata, dll
Peraturan pemerintah : peraturan visa, rute perjalanan, dll
Prosedur operasional : penggantian harga, pemberlakuan
tarif, dll Facilities of tourist destination (Fasilitas di tempat
tujuan) Bila accessibility fungsinya memberikan kemudahan
untuk berkunjung, maka dalam hal ‘facilities’ fungsinya
adalah memenuhi kebutuhan wisatawan selama tinggal
untuk sementara di daerah tempat wisata, dan termasuk
dalam kelompok :
Akomodasi : 47 Hotel, 386 Motel, 89 Villa, Restoran, Café, dll
5.3 PENUTUP
Setiap organisasi tidak terkecuali organisasi bisnis akan
berhadapan dengan lingkungan dimana setiap kegiatan
dijalankan.Lingkungan organisasi dapat berupa lingkungan
internal maupun lingkungan eksternak makro dan eksternal
mikro.Budaya organisasi pada dasarnya merupakan nilai atau
norma yang diyakini oleh sebuah organisasi dalam mencapai
tujuannya.Organisasi bisnis akan berhadapan dengan
lingkungan organisasinya, baik lingkungan secara langsung
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan organisasi
bisnis, maupun lingkungan yang secara tak langsung terkait
dengan organisasi bisnis.
Dalam hal perekrutan anggota, ada beberapa hal yang
perlu diperhatikan yaitu Organisasi Bisnis Sebagai Bagian
dari Lingkungan, Lingkungan Internal Organisasi, dan
79
Lingkungan Eksternal Organisasi.
mengabaikan hal tersebut.
80
Jangan
sampai
kita
BAB VI TANGGUNG JAWAB
SOSIAL DAN ETIKA
MANAJEMEN
(STUDI KASUS MP HADJI KALLA)
6.1 PENDAHULUAN
Dalam menjalankan sebuah perusahaan/industri
kita akan terus mendapati hal hal yang berkaitan dengan
tanggung jawab sosial serta etika menejemen yang harus
dilaksanakan oleh sebuah perusahaan/industri agar dapat
terus berjalan secara berkelangsungan dan selaras
dengan tanggung jawab sosial yang kemungkinan harus
di penuhi di tengah keberlangsungan perusahaan/industri
tersebut. Contohnya kelompok usaha kalla grop kembali
mengembangkan bisnisnya disektor otomptif sekaligus
properti. Pendiri kelompok usaha ini, M.Yusuf Kalla pada
tanggal
19/10/2012
meletakkan
batu
pertama
pembangunan panakukang auto mall di jalan urip
sumiharjo km 5, makassar sulsel. Ini adalah salah satu
proyek yang di siapkan kalla group di peringatan hut ke60 nya. Pusat perbelanjaan otomotif ini di klain sebagai
pertama dan terbesar di kawasan timur indonesia.
Panakukang auto mall ini akan menjadi anak
perusahaan ke-22 KALLA group dari divisiproperti dan
otomotif. Ini adalah salah satu contoh dari berbagai
cabang usahanya antaranya, otomotif, kontruksi, proporti,
transportasi, energi kalla finance, kalla karbon trade dan
kalla kondation. Ini adalah mall ke-3 kalla group di
makassar, setelah mall ratu indah dan trans mall dengan
81
investasi sekitar 200 m dan rampung oktober 2014.
Panakukang auto mall yang memanfaatkan lahan
eksterminal panakukang seluas 3,6 hektar, akan
mengusung konsep yang berbeda. Mall ini akan lebih
terbuka ( aut door) untuk otomotif dealer dan berbagai
merek yang juga akan di lengkapi restoran, cafe, dan
kebutuhan feasion. Ini merupakan contoh tanggung jawab
sosial dan etika manejemen yang bagus dan patut di
contoh
6.2 PEMBAHASAN
A. Tanggung jawab terhadap pelanggan
Tanggung jawab sosial perusahaan atau
Corporate Social Responsibility adalah suatu konsep
bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya)
perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung
jawab terhadap seluruh pemangku kepentinganya, yang
diantaranya
adalah
konsumen,karyawan,pemegang
saham,komunitas dan lingkungan dalam segala aspek
operasional perusahaan yang mencakup aspek ekonomi,
sosial dan lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan
erat dengan “pembangunan berkelanjutan”, di mana
suatu
organisasi,
terutama
perusahaan
dalam
melaksanakan
aktivitasnya
harus
mendasarkan
keputusanya tidak semata berdasarkan dampaknya dalam
aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau
deviden, melainkan juga harus menimbang dampak sosial
dan lingkungan yang timbul dari keputusanya itu, baik
untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih
panjang. Dengan pengertian tersebut, CSR dapat
dikatakan sebagai kontrobusi perusahaan terhadap tujuan
82
pembangunan berkelanjutan dengan cara manajemen
dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi
dampak
positif)
terhadap
seluruh
pemangku
kepentinganya. Tanggung jawab terhadap pelanggan jauh
melampaui provisi dari produk atau jasa. Perusahaan
memiliki tanggung jawab sosial ketika menghasilkan
produk dan menjual produknya. Bagaimana perusahaan
memastikan tanggung jawabnya terhadap pelangganya:
1. Menetapkan kode tanggung jawab. Perusahaan dapat
menetapkan kode tanggung jawab bisnis (buusinnes
responsibility) yang menetapkan pedoman mengenai
kualitas produk, serta pedoman mengenai bagaimana
karyawan,
pelanggan
dan
pemilik
sebaiknya
diperlakukan
2. Memantau
keluhan,
perusahaan
sebaikanya
memastikan bahwa pelanggan memiliki nomor telepon
yang dapat mereka hubungi jika mereka memiliki
keluhan mengenai kualitas produk atau mengenai
bagaimana perlakuan yang mereka terima dari
karyawan perusahaan.
3. Memperoleh
dan
menggunakan
umpan
balik
pelanggan. Perusahaan dapat meminta pelanggan
untuk memberikan umpan balik atas produk atau jasa
yang baru saja mereka beli.
Tanggungjawab sosial terhadap pelanggan:
1. Tanggungjawab produksi: produk harus diproduksi
dengan keyakinan menjaga keselamatan pelanggan,
lebel peringatan harus ada guna untuk mencegah
kecelakaan karena salah dalam penggunaan karena
adanya efek samping.
2. Tanggung jawab penjualan : perusahaan tidak
melakukan strategi perusahaan yang terlalu agresive
83
atau iklan yang menyesatkan. Perlu survei kepuasan
pelanggan, di mana yang bersangkutan diperlakukan
sebagaimana mestinya.
Menjamin tanggungjawab sosial terhadap pelanggan
dapat dilakukan dengan tahap menciptakan kode etik
yang berisi serangkaian petunjuk untuk kualitas produk,
sekaligus sebagai petunjuk bagaimana karyawan,
pelanggan dan pemilik seharusnya di pelihara.
B. Tanggungjawab terhadap karyawan
1. Rasa aman para karyawan
2. Perlakuan layak oleh karyawan lain
3. Perlindungan terhadap pelecehan seksual
4. Kesempata yang sama/hak sipil
C. Tanggungjawab sosial terhadap pemilik saham
1. Menejer
perusahaan
memonitor
keputusan
perusahaan untuk meyakinkan bahwa mereka
membuatnya untuk kepentingan pemilik
2. Gaji
karyawan
dikaitkan
dengan
kinerja
perusahaan, dalam hal ini karyawan tinggal
mengfokuskan
pada
memaksimalkan
nilai
perusahaan.
3. Pemegang saham aktif dalam mempengaruhi
kebijakan menejemen perusahaan, terlebih ketika
mereka tidak puas dengan gaji para eksekutif
perusahaan atau kebijakan lain.
D. Tanggungjawab sosial terhadap kreditor
Jika perusahaan mengalami masalah keuangan
dan tidak dapat memenuhi kewajibanya, harus memberi
tahu pada kreditor.
84
E. Tanggungjawab sosial terhadap lingkungan
1. Pencegahan polusi udara, dengan cara peninjauan
kembali proses produksi, contohnya: membatasi
jumlah co2 yang disebabkan oleh proses produksi
dengan mendesain peralatan produksi dan produknya,
mendaur ulang plastik dan membatasi pemakaian
material yang akan menjadi sampah yang solid
2. Pencegahan polusi daratan, dengan cara peninjauan
kembali proses produksi dan pengemasan, serta
menyimpan dan mengirim barang sisa beracun ke
lokasi pembuangan.
F. Mengelola Tanggung Jawab Sosial dari Perusahaan
Empat strategi dalam tanggung jawab sosial menurut
Kreitner antara lain
adalah :
1. Reaktif
Cenderung menolak atau menghindarkan diri dari
tanggung jawab sosial.
2. Defensif
Cenderung membela diri dalam menghindari
tanggung jawab sosial.
3. Akomodatif
Melakukan
tanggung
jawab
sosial
untuk
menghindari tekanan dari masyarakat.
4. Proaktif
Mengambil inisiatif dalam tanggung jawab sosial,
membentuk model industri yang bertanggung
jawab sosial.
G. Manfaat Tanggung Jawab Sosial
Pada dasarnya tanggung jawab sosial akan memberikan
manfaat dalam jangka panjang bagi semua pihak yang
85
terkait, dalam hal ini adalah perusahaan, masyarakat, dan
pemerintah.
Manfaat bagi Perusahaan
1. Munculnya citra positif dari masyarakat akan kehadiran
perusahaan di lingkungannya.
2. Kegiatan perusahaan dalam jangka panjang akan
dianggap sebagai kontribusi yang positif bagi
masyarakat.
3. Selain membantu perekonomian masyarakat, perusahaan
juga akan dianggap bersama masyarakat membantu
dalam mewujudkan keadaan yang lebih baik di masa
yang akan datang.
Manfaat bagi Masyarakat
1. Masyarakat akan memiliki pandangan baru bahwa
hubungan antara masyarakat dan dunia bisnis perlu
diarahkan untuk kerja sama yang saling menguntungkan
kedua belah pihak.
2. Hubungan masyarakat dan dunia bisnis tak lagi dipahami
sebagai hubungan antara pihak yang mengeksploitasi
dan pihak yang tereksploitasi tetapi hubungan kemitraan
dalam membangun masyarakat lingkungan yang lebih.
H. Konsep Dasar Etika Manajemen
1. Dimensi Etika dalam Manajemen
Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi
mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa
yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin
secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan
akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun Kreitner
mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh lagi
86
berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi
sehubungan dengankegiatan bisnis yang dijalankannya.
2. Nilai Personal sebagai Standar Etika
Nilai dan norma dalam personal merupakan suatu hal
yang penting dalam manajemen sebab hal itu memiliki
peranan penting dalam hal pengambilan keputusan dan etika
manajemen. Hal ini memunculkan perlunya pengkajian
seputar nilai personal sebagai standart etika.
Nilai sendiri pada dasarnya merupakan pandangan ideal
yang mempengaruhi cara pandang, cara berfikir, dan
perilaku dari seseorang. Nilai personal pada dasarnya
merupakan cara pandang, cara berfikir dan keyakinan yang
dipegang oleh seseorang sehubungan dengan segala
kegiatan yang dilakukannya.
Nilai Terminal dan Nilai Instrumental
Menurut Kreitner nilai personal dibagi menjadi 2 jenis, yaitu :
1. Nilai Terminal
Merupakan pandangan dan cara berfikir seseorang yang
terwujud melalui perilakunya, yang di dorong oleh motif
dirinya dalam meraih sesuatu.
2. Nilai Instrumental
Adalah pandangan dan cara berfikir seseorang yang
berlaku untuk segala keadaan dan diterima oleh semua
pihak sebagai sesuatu yang memang harus diperhatikan
dan dijalankan.
Konflik Nilai
Terdapat 3 jenis
perusahaan, yaitu :
konflik
nilai
87
yang
terdapat
dalam
1. Konflik Intrapersonal
Pada umumnya terjdi pada individu dengan individu
lainnya karena memiliki pandangan dan cara berfikir yang
berbeda.
2. Konflik Individu-Organisasi
Merupakan konflik yang terjadi pada saat nilai yang dianut
oleh individu berbenturan dengan nilai yang harus
ditanamkan oleh perusahaan. Individu yang cenderung
menginginkan kebebasan akan berbenturan dengan nilai
yang dianut organisasi yang menuntutnya untuk patuh
berdasarkan aturan main yang mungkin dirasakan sebagai
sesuatu yang formal dan mengikat.
3. Konflik antar budaya
Merupakan konflik antar individu maupun antar individu
dengan organisasi yang
disebabkan oleh adanya
perbedaan budaya di antara individu yang bersangkutan
atau juga organisasi yang bersangkutan.
Cara Mengukur Etika Manajemen
4 kriteria etika untuk menilai suatu etika menurut Griffin
yaitu :
1. Dari sisi manfaat (nenefits)
Semua pihak bisa merasakan manfaat dari prestasi yang
dilakukan pegawai. Perusahaan memperoleh manfaat dari
hasil kerja karas pegawainya yang berprestasi demikian
juga bagi pegawainya. Insentif memberikan manfaat
psikis berupa penghargaan terhadap kerja kerasnya
sekaligus manfaat fisik berupa balasan yang seimbang
dengan apa yang telah dilakukannya.
88
2. Pemenuhan hak-hak (rights)
Memberikan insentif kepada pegawai yang berprestasi-jika
memang telah ditetapkan aturannya-memenuhi kriteria
pemenuhan hak-hak dari seluruh pihak. Bagi pegawai
yang menerima insentif maka ia terpenuhi haknya setelah
memberikan prestasi kepada organisasi, bagi yang tidak
berprestasi
maka dia tidak memiliki hak untuk
mendapatkan insentif hingga dia dapat menunjukkan
prestasinya.
3. Prinsip keadilan (justice)
Tindakan pemberian insentif bagi pegawai yang
berprestasi memenuhi prinsip keadilan yaitu dengan
memberikan perlakuan yang seimbang dengan apa yang
telah ditunjukkan pegawai dalam pekerjaanya.
4. Pemeliharaan (caring)
Pemberian insentif akan mampu menjaga konsistensi
produktivitas kegiatan organisasi, dikarenakan jenis
pemberian insentif dapat memacu pegawai untuk bekerja
lebih baik bagi organisasinya. Disisi lain juga tetap
memeliara motivasi pegawai yang telah menunjukkan
prestasi yang baik melalui penghargaan dengan
pemberian insentif.
Mendorong Pelaksanaan Etika dalam Manajemen
Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa etika manajemen
sebagai bagian dari tanggung jawab sosial perusahaan perlu
diwujudkan di masa-masa mendatang. Ada beberapa hal
yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan sehubungan
dengan dorongan untuk melaksanakan etika dalam
manajemen. Beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan,
diantaranya adalah :
89
1. Pelatihan Etika
Manusia pada dasarnya membutuhkan pembiasaan
dalam melakukan sesuatu. Sebuah organisasi dalam
menjalankan kegiatan pada kenyataannya memerlukan
waktu dalam mewujudkannya. Dengan demikian etika
dalam bisnis maupun etika dalam manajemen perlu
adanya pembiasaan-pembiasaan yang diberlakukan
kepada pelaku organisasi, dari mulai level tertinggi
hingga terendah.
2. Advokasi Etika
Adalah upaya perusahaan untuk menjalankan etika dalam
kegiatannya dengan cara menempatkan orang atau tim
khusus dalam tim manajemen perusahaan yang bertugas
untuk mengontrol dan mengawasi segala kegiatan
perusahaan agar tetap memenuhi standar etika.
3. Standar aturan mengenai etika perusahaan
Implementasi dari hal ini akan efektif jika memenuhi dua
syarat yaitu :
1. Perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada
publik mengenai code of ethics yang mereka jalankan
2. Agar code of ethics ini bisa berjalan secara efektif
perlu adanya dukungan dari tim manajemen puncak
melalui sistem pengawasan tertentu seperti reward
atau punishment system.
4. Keterlibatan masyarakat dalam mengontrol etika bisnis
Upaya untuk menjamin perusahaan akan menjalankan
kegiatannya secara lebih beretika adalah dengan
melibatkan publik dalam setiap kegiatan perusahaan yang
dianggap tidak beretika. Upaya ini akan mendorong
perusahaan
agar
benar-benar
memperhatikan
kepentingan publik, dan mencoba mengingatkan
90
perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan,
maka perusahaan akan menghadapi konsekuensi logis
berupa penilaian buruk dari masyarakat.
6.3 PENUTUP
Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi
mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa
yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin
secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan
akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun
Kreitner mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh
lagi berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh
organisasi sehubungan dengankegiatan bisnis yang baik.
91
92
BAB VII
FUNGSI PERENCANAAN DALAM
MANAJEMEN PERUSAHAAN
( STUDI KASUS PT.TELKOM )
7.1 PENDAHULUAN
Sejarah Berdirinya PT.Telkom
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”,
“Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM
menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak
kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel
(fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet,
serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui anak perusahaan.
Pada awalnya di kenal sebagai sebuah badan usaha
swasta penyedia layanan pos dan telegrap atau dengan
nama “JAWATAN”. Pada tahun 1961 Status jawatan diubah
menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN
Postel), PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos
dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara
Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Dan pada tahun 1974
PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum
Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa
telekomunikasi nasional maupun internasional. Pada tanggal
14 November 1995 di resmikan PT. Telekomunikasi
Indonesia sebagai nama perusahaan telekomunikasi terbesar
diIndonesia.
93
TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (fixed
wire line), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa
telepon bergerak (mobile service), data/internet serta jasa
multimedia lainnya.
Perkembangan PT Telkom di Indonesia
1882 sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan
telegrap dibentuk pada masa pemerintahan kolonial Belanda.
1906 Pemerintah Kolonial Belanda membentuk sebuah
jawatan yang mengatur layanan pos dan telekomunikasi
yang diberi nama Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post,
Telegraph en Telephone Dienst/PTT).
1945 Proklamasi kemerdekaan Indonesia sebagai negara
merdeka dan berdaulat, lepas dari pemerintahan Jepang.
1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos
dan Telekomunikasi (PN Postel).
1965 PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan
Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara
Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).
1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan
Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan
jasa telekomunikasi nasional maupun internasional.
1980 PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan
untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional,
terpisah dari Perumtel.
1989
Undang-undang
nomor
3/1989
tentang
Telekomunikasi, tentang peran serta swasta dalam
penyelenggaraan telekomunikasi.
94
1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan
Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan
PP no.25 tahun 1991.
1995 Penawaran Umum perdana saham TELKOM (Initial
Public Offering/IPO) dilakukan pada tanggal 14 November
1995. sejak itu saham TELKOM tercatat dan diperdagangkan
di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New
York Stock Exchange (NYSE) dan London Stock Exchange
(LSE). Saham TELKOM juga diperdagangkan tanpa
pencatatan (Public Offering Without Listing/POWL) di Tokyo
Stock Exchange.
1996 Kerja sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan
pada 1 Januari 1996 di wilayah Divisi Regional I Sumatra –
dengan mitra PT Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi
Regional III Jawa Barat dan Banten – dengan mitra PT Aria
West International (AriaWest); Divisi Regional IV Jawa
Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT Mitra Global
Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Regional VI
Kalimantan – dengan mitra PT Dayamitra Telekomunikasi
(Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur
Indonesia – dengan mitra PT Bukaka Singtel.
1999 Undang-undang nomor 36/1999, tentang penghapusan
monopoli penyelenggaraan telekomunikasi.
2001 TELKOM membeli 35% saham Telkomsel dari PT
Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi
industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai
dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan
silang antara TELKOM dengan Indosat. Dengan transaksi ini,
TELKOM menguasai 72,72% saham Telkomsel. TELKOM
membeli 90,32% saham Dayamitra dan mengkonsolidasikan
95
laporan keuangan Dayamitra ke dalam laporan keuangan
TELKOM.
2002 TELKOM membeli seluruh saham Pramindo melalui 3
tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya
perjanjian jual-beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada
tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada
tanggal 31 Desember 2004. TELKOM menjual 12,72% saham
Telkomsel kepada Singapore Telecom, dan dengan demikian
TELKOM memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus
2002 terjadi duopoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal.
Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi
yang sesuai dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah
membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang
terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE
yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat,
Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur,
Divre 6 Kalimantan, Divre 7 Kawasan Timur Indonesia. PT.
Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti,
Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana
Duta / GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.
Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:
1. Telepon
Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga
kini masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia
2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA
Data/Internet
TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up
1. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan
dengan fokus perusahaan
96
2. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi
(broad band) menggunakan teknologi ADSL
3. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange,
TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb Plazatron)
4. Solusi Enterprise- INFONET
5. TELKOMLink DINAccess
Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan
TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi
105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta
pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta
pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta
pelanggan telepon seluler.
Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari
saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik
Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham
publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek
Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”),
London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock
Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI
pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai
kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009
mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi
pasar BEI.
Untuk
menghadapi
tantangan
dengan
semakin
meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas
tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio
bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi,
media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan
infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation
Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh
jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan
97
memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan
memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan
pelanggan yang lebih baik.
Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar
Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008
atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu
margin laba bersih kami sebesar 17,5% di tahun 2009
yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target
margin laba bersih.
Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja
operasional kami yang juga solid. Saat ini kami melayani
105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak b
etika yang sejalan dengan hukum dan peraturan yang
berlaku.
Sesuai dengan
Keputusan
Direksi No.
KD.05/2005, kami telah memiliki perangkat Etika Bisnis
kami,
yang
merupakan standar
perilaku
Perusahaan maupun perilaku karyawannya pelanggan,
pemasok,
kontraktor, sesama
karyawan
dan
pihakpihak lain yang mempunyai hubungan dengan
perusahaan.
7.2 PEMBAHASAN
A. Teori dan Fungsi Perencanaan dalam Manajemen
Perusahaan
Menurut Robbins dan Coulter(2002) Mendefenisikan
Perencanaan Sebagai sebuah proses yang dimulai dari
penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk
pencapaian
tujuan
organisasi
tersebut
secara
menyeluruh,serta merumuskan sistem perencanaan yang
menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan
seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan
98
organisasi.Planning is a Process that involves defining the
organization’s goals,establishing an overall strategi for
achieving those goals,and developing a comprehensive set of
plans to integrate and coordinate organizational work.
Menurut George R.Terry(1975) Perencanaan adalah
pemilihan dan menghubungkan fakta-fakta, membuat serta
menggunakan asumsi-asumsi yang berkaitan dengan masa
datang dengan menggambarkan dan merumuskan kegiatankegiatan tertentu yang diyakini diperlukan untuk mencapai
suatu hasil tertentu.
Menurut Drs. Ulbert Silalahi, M.A Perencanaan
merupakan kegiatan menetapkan tujuan serta merumuskan
dan mengatur pendayagunaan manusia, informasi, finansial,
metode dan waktu untuk memaksimalkan efisiensi dan
efektivitas pencapaian tujuan.
Menurut Kami Perencanaan adalah suatu proses
dimana suatu Penyusunan dan konsep dasar tentang apa
yang sebenarnya ingin dicapai dalam sebuah organisasi atau
perusahaan
tertentu
dengan mengetahui bagaiman
mencapai tujuan tersebut.
Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki
perencanaan.Adakah perencanaan tersebut menyangkut
kepentingan kehidupan pribadinya,maupun yang terkait
dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai.Penulis mencoba
melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hal,yaitu dari
sisi Proses, fungsi manajemen,dan Pengambilan Keputusan.
Dari Sisi Proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar
yang digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan
bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.Dari Sisi fungsi
Manajemen,Perencanaan adalah fungsi dimana pimpinan
menggunakan
pengaruh
atas
wewenangnya
untuk
menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi.
99
Dari Sisi Pengambilan Keputusan, Perencanaan Merupakan
pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang
atau yang akan datang mengenai apa yang akan
dilakukan,bagaiaman melakukannya,bilaman dan siapa yang
akan melakukannya,dimana keputusan yang diambil belum
tentu sesuai,hingga Implementasi perencanaan tersebut
dibuktikan dikemudian hari.
Pada intinya Perencanaan dibuat sebagai upaya untuk
merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh
sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu
yang ingin dicapai tersebut
dapat diwujudkan melalui
serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.Perencanaan
yang baik adalah ketika apa yang telah dirumuskan dan
ditetapkan
ternyata
tidak
berjalan
dalam
implementasi,sehingga tujuan organisasi menjadi tidak
terwujud.
Menurut Robbins dan Coulter (2002) Menjelaskan
bahwa paling tidak ada empat fungsi dari perencanaan,yaitu:
1. Perencanaan Sebagai Pengarah
2. Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian
3. Perencanaan sebagai Minimalisasi Pemborosan
Sumber Daya
4. Perencanaan sebagai Penetapan Standar dalam
Pengaweasan Kualitas
B. Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)
Perencanaan yang baik paling tidak memiliki berbagai
persyaratan yang harus dipenuhi,yaitu faktual atau realistis,
logis dan rasional, fleksibel, komitmen, dan komprehensif.
FAKTUAL ATAU REALISTIS. Perencanaan yang baik
perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya,
apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai fakta dan
100
wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dirumuskan
oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk
dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.
LOGIS DAN RASIONAL. Perencanaan yang baik juga
perlu untuk memenuhi syarat logis dan rasional.Artinya,apa
yang dirumuskan dapat diterima oleh akal,dan oleh sebab itu
maka perencanaan tersebut bisa dijalankan.
FLEKSIBEL. Perencanaan yang baik juga tidak berarti
baku dan kurang fleksibel.Perencanaan yang baik justru
diharapkan tetap dapat beradaptasi dengan perubahan
dimasa yang akan datang.
KOMITMEN. Perencanaan yang baik harus merupakan
dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota
organisasi bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan
organisasi.
KOMPREHENSIF. Perencanaan yang baik juga harus
memenuhi syarat komprehensif.Artinya,menyeluruh dan
mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun
tak langsung menurut perusahaan.
C. Melakukan Perencanaan (Planning Process)
Tujuan (Goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang
diharapkan
dapat
diraih
atau
dicapai
oleh
individu,kelompok,atau seluruh organisasi.Dalam Pengertian
bahasa inggris,kadangkala dibedakan antara Objective dan
goals.Objective seringkali diartikan sebagai tujuan dan Goals
sering kali diartikan sebagai target.Bahkan lebih jauh kadang
kala kedua istilah juga digantikan dengan istilah seperti
purppose,aims,destination,yang ketiganya memiliki arti yang
kurang lebih juga sama.
Rencana (Plans) adalah segala bentuk konsep dan
dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan
akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan
101
dialokasikan,penjadwalan
dari
proses
pencapaian
tujuan.Sebagai seorang manajer perencanaan,tujuan dan
rencana adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya.
5.3. KAITAN RUMUSAN MASALAH
A. Tata Kelola Perusahaan
Kami berkomitmen bagi terwujudnya learning organization,
dengan memproyeksikan organisasi menjadi knowledge
based enterprise melalui peningkatan kompetensi yang
mendukung kebutuhan bisnis perusahaan agar terbentuk
center of excellent human capital di industri TIMES yang
dapat mendukung peningkatan performansi bisnis dan
implementasi budaya baru.
Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis melalui
proses blendedlearning yaitu pengikatan sumber-sumber
daya pada proses learning dengan pembelajar, sehingga
dapat
menciptakan
suatu
organisasi
pembelajar
(learning organization). Kami akan memiliki kemampuan
dalam merespon berbagai perubahan yang terjadi dan
memanfaatkan perubahan tersebut menjadi sesuatu yang
dapat meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan sehingga
dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan
dalam jangka panjang. Hal ini tidak lain adalah sebagai
wujud
nyata
pengelolaan
GCG
untuk
mengantarkan kelangsungan pertumbuhan
usaha dan
eksistensi kami ke masa mendatang.(GCG dalam konteks
perspektif organisasi pembelajaran)
Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh
group
usaha yang
dimaksudkan agar
penerapan
GCG senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis
dan perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung
102
yang kami sikapi berupa transformasi portofolio bisnis dan
transformasi organisasi Komitmen penerapan GCG dalam
organisasi
mencerminkan keyakinan
bahwa
GCG
merupakan kunci sukses pencapaian kinerja usaha yang
efektif, efisien dan berkelanjutan yang sangat diperlukan
dalam memenangkan persaingan sehingga perusahaan dapat
memenuhi
kewajibannya secara
baik
kepada
pemegang saham, pelanggan,
karyawan,
mitra bisnis,
masyarakat serta pemangku kepentingan lainnya.
Mengingat saham kami tercatat dan diperdagangkan di BEI
dan NYSE, maka penerapan GCG selain didasarkan atas
ketentuan sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang
Perseroan dan Pedoman Umum Good Corporate Governance
Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite Nasional Kebijakan
Governance
(“KNKG”)
di Indonesia
juga
secara
fundamental dituntut untuk mengelola praktik GCG yang
efektif
agar
mematuhi ketentuan
yang
dimuat
dalam Sarbanes Oxley Act tahun 2002 (“SOA”) serta
peraturan US SEC lainnya.
Peraturan dan ketentuan dalam SOA yang relevan
di antaranya
adalah
(i)
SOA Seksi
404
yang
mensyaratkan manajemen
bertanggung jawab
atas
dilakukannya
dan dipeliharanya
pengendalian
internal terhadap pelaporan keuangan (Internal Control over
Financial Reporting/“ICOFR”) yang
memadai sehingga
memastikan
keandalan pelaporan
keuangan
dan
persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan
PSAK
dan/atau IFRS
dan
(ii)
SOA
Seksi
302
yang menghendaki tanggung jawab dari pihak manajemen
terhadap pembuatan, pemeliharaan dan evaluasi terhadap
efektivitas prosedur dan pengendalian pengungkapan untuk
103
memastikan kesesuaian informasi yang diungkapkan dalam
laporan dengan ketentuan Exchange Act dan telah dicatat,
diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu
yang
tersedia untuk
kemudian
diakumulasikan dan
dikomunikasikan
kepada manajemen,
termasuk
Direktur Utama dan Direktur Keuangan, untuk kepentingan
pengambilan keputusan terkait dengan pengungkapan yang
diperlukan.
Terkait dengan independensi audit, maka kami mematuhi
dan tunduk terhadap ketentuan yang berlaku di OJK dan US
SEC mengenai independensi anggota Komite Audit. Seiring
dengan transformasi portfolio bisnis TIMES yang kami kelola,
maka
penerapan
GCG
terus dikuatkan
dan
dikembangkan dalam sebuah kerangka tata kelola group
usaha. Kesungguhan membangun tata kelola group diawali
dengan penguatan komitmen manajemen oleh seluruh
Dewan
Komisaris
dan Direksi
berupa
pernyataan
dan
penandatanganan Pakta Integritas
sebagai bukti
kesungguhan penerapan GCG.
Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh
group usaha yang dimaksudkan agar penerapan GCG
senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan
perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung
yang kami sikapi berupa transformasi portfolio bisnis dan
transformasi organisasi. Penguatan GCG Telkom Group
dibangun dan dikembangkan penerapannya di seluruh group
usaha agar tercipta praktik bisnis yang beretika (GCG as
ethics),
bermartabat,
dan terbukti
prinsip
GCG
dilaksanakan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari
aktivitas seharihari bekerja dengan fokus pada manusia dan
sistem.
104
Dalam implementasi GCG, kami berupaya untuk memastikan
terciptanya fase perusahaan yang terkelola dengan baik
(good governed company - GGC). Pada tahap ini, kami
tidak hanya mampu mengelola risiko dengan baik, namun
juga
memiliki kemampuan
dalam
merespon berbagai
perubahan
yang
terjadi dan
memanfaatkan
perubahan tersebut
menjadi
sesuatu
yang dapat
meingkatkan kapasitas dan nilai perusahaan, sehingga
dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan
perusahaan dalam jangka panjang. (GCG dalam perspektif
organisasi pembelajaran).
B. Kerangka Kerja dan Kinerja GCG (Good Corporate
Governance)
Komitmen kami untuk menerapkan GCG diwujudkan
dalam suatu kerangka kerja kebijakan penerapan GCG yang
diatur dalam Keputusan Direksi tentang Pedoman GCG
No.29/2007 dan diperkuat dengan Pedoman GCG Group
No.602/2011.
Kerangka
kerja
tersebut
memuat
beberapa sistem yang terintegrasi sebagai prasyarat atau
bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG
untuk tujuan menjamin dan memastikan penerapan GCG
efektif sampai pada tingkat operasional yaitu memastikan
bahwa setiap transaksi, baik transaksi internal maupun
eksternal,
dijalankan secara
beretika
dan
sesuai
dengan praktik tata kelola perusahaan yang baik dan benar.
Beberapa sistem yang dimaksud adalah: etika bisnis,
kebijakan
dan
prosedur, manajemen
risiko,
pengendalian dan pengawasan internal, kepemimpinan,
pengelolaan
tugas dan tanggungjawab, pemberdayaan
manajemen dan kompetensi karyawan, evaluasi kinerja,
serta penghargaan dan pengakuan.
105
MITRA KERJA dan PRODUK PT TELKOM
Adapun mitra kerja dari keluarga Telkom,tepatnya tanggal
29 Februari 2008 telah ditanda tangani perjanjian kerjasama
Antara PT.OVIS Internasional dengan PT.Telekomunikasi
Indonesia,Tbk Kandatel Makassar
dalam menerbitkan
community “Priority Care” yang ditujukan kepada para
pelanggan TELKOM di Makassar.Dengan Adanya Priority Care
Para Pelanggan mendapatkan fasilitas Layanan bebas antri di
Plasa TELKOM,jaminan layanan khusus (Service Level
Guarantee)
yang
meliputi
layanan
pasang
baru
telepon,gangguan,pengaduan buka isolir dan pengaduan
tagihan (Billing Complain)
Untuk memaksimalkan fungsi Priority Care para pelanggan
dapat mengakses seluruh fasilitas Discount dan Privilages
dijaringan Card Connection Internasional.Bertempat dihotel
Horison Makassar tanggal 29 Maret 2008 Priority Care
diluncurkan dan diperkenalkan kepada para pelanggan.
Makassar (Antara Sul-Sel) PT TELKOM Sulawasi Selatan
Menargetkan 25 Ribu Pengguna Indonesia Digital Home atau
Indihome di Sulawesi Selatan pada 2014.Produk Indihome
merupakan layanan yang menyediakan tidak hanya bebas
telepon rumah,akses internet berkecepatan tinggi juga
layanan televisi dengan pulihan konten seperti layanan portal
musik digital dan home automation.
Kendati
diawal
tahun
Peminat
Indihome
masih
puluhan,namun Pihak Telkom Optimis dalam perjalanan
tahun 2014 migrasi besar besaran layanan indihome akan
semakin meningkat seiring animo masyarakat haus akan
teknologi yang didalamnya tidak lepas dari layanan
internet.Yang menggunakan Indihome baru puluhan
diwilayah
perumahan
makassar,masyarakat
belum
106
sepenuhnya tahu akan kelebihan menggunakan Indihome,
disamping murah mulai Rp.225 Ribu bebas biaya
telepon,internet,juga mendapat layanan televisi dengan
puluhan program diluar Konten Lokal.
Mengenai dengan jumlah Pengguna Speedy,untuk
daerah Sulawesi Selatan diluar Kabupaten Bone sudah
tercover sebanyak 70 %,sedangkan untuk sasaran fiber optik
yang mulai terpasang disejumlah tempat di Makassar Dan
sekitarnya Baru 8 %.
Pemakaian Speedy diSul-Sel sudah mencapai 51.500
Pengguna akhir 2013,tentunya akan mendongkarak
pemakaian indihome karena layanan
yang
sudah
inklut.Untuk kabel optik yang dipasang baru sekitar delapan
ribuan.Penggunaan Optik akan lebih efisien karena tidak
perlu menggunakan kabel yang berlebihan,bahkan langsung
terkoneksi dengan menggunakan Frekuensi jaringan sinyal.
Tahun ini baru mulai menyasar disejumlah perumahan
–perumahan baru untuk pemasangan optik seperti
diperumahan metrapolitan ,the mutiara,citra land,Anging
Mammiri,sepanjang perumahan jalan Hertasning baru karena
aksesnya belum ada.Akan dipasangkan layanan home pass
yang bisa digunakan setiap rumah untuk menikmati layanan
Indihome.
7.4 HASIL INSPIRASI
Fungsi Perencanaan dalam Manajemen Perusahaan
PT.TELKOM
Mempunyai
tujuan
untuk
selalu
mempertahankan tingkat pertumbuhan,Marjin keuntungan
dan kualitas perusahaan secara menyeluruh.Sedangkan Visi
Telkom adalah To become a leading infocom player in the
region,Artinya Telkom berupaya untuk menempatkan diri
sebagai perusahaan infocom terkemuka dikawasan Asia
107
tenggara,asia dan Selanjutnya akan merambah ke Kawasan
Asia Pasifik.
Dalam Pencapaian Visi dan Misi tersebut PT TELKOM
menggunakan
manajemen
POAC
(Planning,Organizing,Actuating,dan Controling) salah satu
contohnya dengan Perencanaan infrastruktur sebagai
Penunjangjaringan
komunikasi,CSR
(Corporate
Sosial
Responsibility) melalui Program Cooperative Academic
Education dan tata Kelola Perusahaan Kemitraan dan Bina
Lingkungan.
Dari Tata Kelola PT.TELKOM berkomitmen bagi
terwujudnya learning organization, dengan memproyeksikan
organisasi
menjadi
knowledge
based
enterprise
melalui peningkatan kompetensi yang mendukung kebutuhan
bisnis perusahaan agar terbentuk center of excellent human
capital
di
industri TIMES
yang
dapat mendukung
peningkatan performansi bisnis dan implementasi budaya
baru.
7.5 PENUTUP
1. Fungsi perencanaan sebagai fungsi utama dari
kegiatan
kegiatan
manajemen,karena
dalam
perencanaan seluruh rangkaian aktivitas yang akan
dilakukan,mengapa melakukan,kapan,dimana dan
bagaimana melakukannya. Jika tidak ada fungsi
Perencanaan, manajer tidak akan pernah tahu apa
yang harus diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol.
2. Dengan adanya Tata Kelola Perusahaan maka
Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis
melalui proses blendedlearning yaitu pengikatan
sumber-sumber
daya
pada
proses
learning
dengan pembelajar, sehingga dapat menciptakan
108
suatu organisasi pembelajar (learning organization).
Kami akan memiliki kemampuan dalam merespon
berbagai perubahan yang terjadi dan memanfaatkan
perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat
meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan
sehingga dapat mendukung pencapaian tujuan dan
keberlanjutan dalam jangka panjang.
3. Adapun mitra kerja dan produk dari PT.Telkom
Didaerah
Sulawesi Selatan
merupakan
suatu
kemajuan yang akan melahirkan dan menciptakan alat
baru yang dapat memperkenalkan kita perkembangan
teknologi dimasa sekarang.
4. Dalam Pengelolaan Perusahaan fungsi manajemen
sangat diperlukan guna memajukan perusahaan
tersebut.Oleh karena itu didalam prakteknya sesuai
dengan rancangan atau planning yang telah
ditetapkan sesuai aturannya.
109
110
BAB VIII PENGANTAR
MANAJEMEN
(FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM
MANAJEMEN)
8.1 PENDAHULUAN
Telah kita ketahui bahwasanya dalam pengorganisasian
tentu banyak proses yang di lakukan dalam suatu organisasi
dan apabila dalam konsep pengorganisasian tidak sesuai
dengan proses perencanaan yang dilakukan maka konsep
pengorganisasiannya tersebut di turunkan dalam sebuah
struktur organisasi di mana di dalamnya terdapat bagaimana
rencana organisasi akan di laksanakan, di koordinasikan, dan
dikomunikasikan. Contoh studi kasus PT. Pertamina:
Pertamina Rugi Milyaran Rupiah Biaya Sosialisasi Dua
Harga BBM
Stock Out
Pada sebuah perusahaan, bagian penjualan ibarat para
pemain tengah dan depan sebuah kesebelasan sepakbola,
yang tugasnya membuat gol, sedangkan bagian penunjang
ibarat pemain belakang, harus bermain efisien agar tak
kebobolan dan seringkali pemain belakang di era sepakbola
modern mampu pula menciptakan gol. Pemain PSSI tahun
1970an, Sutan Harhara, adalah contoh pemain belakang
yang sering melakukan overlapping membantu penyerangan,
kadang-kadang menciptakan gol.
Sekian tahun silam seorang manajer penyediaan stok tinta
kering mesin fotokopi menghitung bahwa impor sekian bulan
ke depan dapat diturunkan, karena stok saat itu dianggap
111
terlalu banyak, ia ingin stok di gudang cukup untuk dua
bulan
pemakaian
saja.
Manajer
tersebut
sedang
memerankan fungsinya sebagai back semacam Sutan
Harhara. Perlu diketahui bahwa barang tersebut adalah
barang impor, yang harus diorder tiga bulan sebelumnya dan
sedapat mungkin tak mengubah kuntitas order secara
mendadak, karena akan mempengaruhi supply chain system
yang terjalin dengan pihak pabrik di luar negeri.
Suatu hari gudang hampir kehabisan stok, karena adanya
kenaikan pemakaian yang tak terduga, jika hanya
mengandalkan impor rutin melalui laut sebulan sekali, maka
akan terjadi stock out atau kehabisan stok. Demi menjaga
kepuasan dan kepercayaan pelanggan akhirnya diputuskan
bahwa impor yang seharusnya dikirim melalui laut, sebagian
diangkut via udara dan sekaligus dilakukan emergency order
atau order tambahan ke pihak pabrik, yang tentu saja bikin
kalut perencanaan pihak supplier.
Keputusan ingin berbuat efisien menjadi tidak efisien, karena
salah memperkirakan kebutuhan pelanggan, dan harus
mengeluarkan uang ekstra ratusan juta rupiah untuk biaya
angkut via udara akibat salah membuat keputusan.
Dua Harga BBM Bersubsidi Batal
Menteri Pertambangan dan Enerji, Jero Wacik, di TV
menyatakan bahwa Pemerintah akan menaikkan harga BBM
bersubsidi, harganya di bawah Rp 6500/liter dan yang
menarik Menteri Jero Wacik, yang mantan karyawan Astra
Group, menyatakan bahwa penetapan harga BBM bersubsidi
yang tadinya ada dua harga dibatalkan, akan menjadi satu
harga saja. Padahal rencana dua harga BBM bersubsidi
sudah diberitakan sebelumnya, walaupun belum diputuskan.
112
Pertamina sebagai pembekal BBM di dalam negeri sudah
mengantisipasi rencana dua harga BBM bersubsidi dengan
membuat spanduk, buku pedoman, brosur bagi SPBU dan
sosialisasi lainnya, yang kabarnya menelan biaya milyaran
rupiah, tak jelas berapa tepatnya. Saat Menteri Jero Wacik
ditanya wartawan, bagaimana dengan biaya milyaran rupiah
yang telah dikeluarkan Pertamina untuk menyongsong
berlakunya keputusan dua harga BBM bersubsidi, pak
Menteri menjawab “Tak apa-apa”. Bagi Pertamina bila benar
telah mengeluarkan uang milyaran rupiah dan menjadi
mubazir , tetap ‘apa-apa’, walaupun mungkin ‘hanya’
beberapa milyar, yang tak seberapa dibanding pendapatan
total Pertamina.
Hati-Hati Membuat Keputusan
Pada kasus pertama di sebuah perusahaan swasta, akibat
salah
membuat
keputusan
perusahaan
terpaksa
mengeluarkan tambahan uang ekstra ratusan juta rupiah
untuk membayar biaya angkut barang melalui udara, bila
tidak pelanggan akan kecewa dan lari.
Pada kasus kedua, Pertamina sebagai perusahaan
kemungkinan besar harus menanggung mubazirnya biaya
milyaran rupiah untuk persiapan pemberlakuan dua harga
baru BBM bersubsidi, akibat Pemerintah membatalkan
(rencana) keputusannya.Mungkinkah Pemerintah mengganti
biaya sosialisasi dua harga BBM bersubsidi yang diperkirakan
terlanjur dikeluarkan Pertamina?
Bagi perusahaan swasta, BUMN maupun Pemerintah Pusat
atau Daerah, membuat keputusan ternyata bukan hal tak
berisiko, dari sudut pandang ekonomi, dua contoh kasus
salah pengambilan keputusan berakibat pengeluaran biaya
tak sedikit yang seharusnya dapat digunakan untuk aktivitas
lain.
113
8.2 PEMBAHASAN
A. KONSEP DASAR PENGORGANISASIAN
Dalam
proses
pengorganisasian,
manajer
mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi
sesuai dengan rencana yang telah di buat berdasarkan
suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Bentuk spesifik
dari kerangka kerja organisasi di namakan dengan
struktur organisasi (organizational structur).Struktur
organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi
di mana manajer melakukan alokasi sumber daya
organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang di miliki organisasi, serta
bagaimana
keseluruhan
kerja
tersebut
dapat
dikoordinasikan dan dikomunikasikan.
B. EMPAT PILAR DALAM PENGORGANISASIAN
Sebagaimana di kemukakan oleh stoner, freeman, dan
gilbert (1995) ada empat pilar yang menjadi dasar untuk
proses pengorganisasian di antaranya yaitu
1. Pilar pertama : pembagian kerja (Devision of Work)
Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau
pekerjaan untuk pencapaian tujuan tentunya telah di
tentukan.Keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang
telah di rencanakan tersebut tentunya perlu
disederhanakan guna mempermudah bagaimana
pengimplementasiannya.
Upaya
untuk
menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan
pekerjaan yang mungkin saja bersifat kompleks
menjadi lebih sederhana dan spesifik di mana setiap
orang akan di tempatka dan di tugaskan untuk setiap
kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut
dinamakan sebagai pembagian kerja (Devision of
114
work). Sebagai contoh, dalam bisnis restoran
pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja
untuk bagian dapur, pelayanan pelanggan di meja
makan, kasir, dll.
2. Pilar
kedua
:
Pengelompokan
pekerjaan(Departmentalization)
Setelah pekerjaan di spesifikan, maka kemudian
pekerjaan-pekerjaan
tersebut
di
kelompokan
berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis. Sebagai
contoh untuk bisnis restoran, pencatatan menu,
pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga
pengiriman makanan dari bagian dapur kepada
pelanggan di meja makan bisa di kelompokan
menjadi satu departemen tertentu, katakanlah
bagian pelayan.
3. Pilar ketiga : Penentuan relasi antarbagian dalam
organisasi (hierarchy)
Dari proses penentuan pengorganisasian, yaitu
proses penentuan hierarki atau relasi antar bagian
dalam suatu organisasi. Ada dua kansep penting
dalam proses penentuan hierarki, yaitu span of
managemen control dan chain of command. Span of
managemen control terkait dengan jumlah orang
atau bagian di mana suatau departemen yang akan
bertanggungjawab kepada departemen atau bagian
tertentu.
4. Pilar ke empat : koordinasi (coordination)
Pilar terakhir dari proses pengorganisasian adalah
koordinasi.
Kordinasi
adalah
proses
dalam
menintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai
departemen atau bagian dalam organisasi agar
tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif. Tanpa
115
koordinasi,berbagai kegiatan yang dilakukan di setiap
bagian organisasi tidak akan terarah dan cenderung
hanya membawa misi masing-masing bagian. Salah
satu contoh yang paling mudah mengenai koordinasi
adalah antara bagian pemasaran dan bagian
keuangan.
C. FAKTOR-FAKTOR
YANG
MEMPENGARUHI
STRUKTUR ORGANISASI
Terdapat empat factor yang mempengaruhi struktur
organisasi yaitu faktor strategi, skala perusahaan,
teknologi, serta lingkungan.
1. Strategi organisasi
Masalah utama yang di hadapi oleh organisasi agar
tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai adalah
bagaimana
organisasi
tersebut
sebaiknya
di
strukturkan. Pilihan struktur yang tepat belum tentu
menjamin kesuksesan dalam pencapaian tujuan, akan
tetapi bisa meningkatkan kemungkinan sukses dalam
pencapaian tujuan.
2. Skala organisasi
Organisasi dapat di bedakan skalanya menurut
berbagai faktor, di antaranya adalah dari jumlah
penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja.
Organisasi berskala besar artinya organisasi tersebut
barangkali memiliki berbagaicabang di berbagai
daerah di karenakan pangsa pasarnya yang luas, dan
dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga
tidak sedikit.
3. Teknologi
Faktor teknologi yang di maksudkan disini adalah
terkait dengan cara bagaimana sebuah produk dari
116
sebuah organisasi bisnis di hasilkan atau juga dengan
cara bagaimana pekerjaan di lakukan. Ada pekerjaanpekerjaan yang bersifat rutin ds nada pekerjaanpekerjaan yang bersifat tidak rutin.
4. Linkungan
Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi
untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi
dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa
berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang
cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah
struktur organisasi.
D. BEBERAPA
PENDEKATAN
DALAM
PROSES
DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi merupakan proses
penentuan
bagian-bagian
dalam
organisasi
yang
akan
bertanggungjawab dalam melakukan berbagai jenis
pekerjaan yang telah di kategorikan berdasarkan faktorfaktor tertentu.
Ada beberapa pendekatan yang bisa di gunakan oleh
organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional,
berdasarkan
produk,
berdasarkan
pelanggan,
berdasarkan geografis, dan berdasarkan matriks.
1. Pendekatan fungsional
Penentuan sub-sub bagian dari organisasi atau proses
departementalisasi
yang
pertama
adalah
berdasarkanfungsi(functional
departmentalization).
Berdasarkan
pendekatan
ini,
proses
departementalisasi di lakukan berdasarkan fungsifungsi tertentu yang mesti di jalankan dalam sebuah
organisasi berdasarkan pendekatan fungsional.
117
2. Pendekatan produk
Pendekatan kedua dalam departementalisasi adalah
berdasarkan
product
departmentalization.
Berdasarkan pendekatan ini penentuan bagian-bagian
dalam organisasi di tentukan berdasarkan jenis
produk yang di buat oleh organisasi.
Pada
pelaksanaannya,
departementalisasi
berdasarkan produk ini tidak selalu harus berada di
bawah bagian tertentu dalam struktur organisasi
tertentu, akan tetapi juga dapat di buat tersendiri
dalam suatu organisasi.
3. Pendekatan pelanggan
Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah
berdasrkan
pelanggan
atau
customer
departmentalization.Berdasarkan
pendekatan
ini,
penentuan bagian-bagian dalam organisasi di
tentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang
menjadi sasaran pelanggan dari organisasi.Sebagai
contoh, jika produk sabun mandi dari PT ABC di atas
ternyata tidak hanya, tetapi ada sabun mandi untuk
bayi, anak, remaja, dan dewasa.
4. Pendekatan geografis
Pendekatan ke empat dalam departementalisasi
adalah berdasarkan faktor geografis.Berdasarkan
pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam
organisasi di tentukan berdasarkan wilayah geografis
di mana organisasi beroperasi.
Contoh jika PT. ABC memiliki daerah penjualan di
empat daerah, misalnya Jakarta, bandung, Makassar
dan medan.
Agar penjualan lebih dapat terkonsentrasi dan di
sebabkan karakteristik pelanggan dan lingkungan di
118
wilayah
geografis
berbeda-beda,
maka
departementalisasi berdasarkan geografis bisa di
lakukan.Pendekatan ini tidak saja di lakukan untuk
menentukan bagian atau departemen di bawah
bagian penjualan, tetapi juga dapat di lakukan dalam
berbagai jenis organisasi lainnya.Organisasi memiliki
berbagai cabang di berbagai daerah biasanya
melakukan desain organisasi berdasarkan pendekatan
ini.
5. Pendekatan matriks
Pendekatan departementalisasi terakhir yang di
perkenalkan dalam buku ini adalah pendekatan
matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupakan
proses departementalisasi yang menggabungkan
antara pendekatan fungsional dengan pendekatan
lain, misalnya berdasarkan proyek tertentu, produk
tertentu, ataupun berdasarkan pendekatan lainnya.
Setiap pekerja yang berada di bawah departemen
tertentu dalam kenyataanya juga merupakan bagian
dari sebuah proyek tertentu atau bagian pekerjaan
yang lain dari perusaan. Di ketahui bahwa PT. ABC
memiliki struktur organisasi fungsional di mana di
dalamnya terdapat dari mulai bagian keuangan,
pemasaran,
SDM,
serta
riset
dan
pembangunan.Masing-masing bagian tersebut di
kepalai oleh seorang manajer. Selain ke empat fungsi
tersebut, ada juga fungsi profit dari PT. ABC, yaitu
yang terkait dengan bisnis yang di jalankan PT. ABC
untuk memperoleh profit yang terdiri dari produk
susu, sabun mandi, pasta gigi, dan mie instan.
119
Masing-masing profit project ini memiliki pengaturan
keuangan tertentu, SDM tertentu yang di pekerjakan,
pemasaran tertentu, dan juga riset serta pengembangan
tertentu.Setiap pekerjaan ini mensyaratkan adanya
tenaga
kerja
yang
di
pekerjakan.Berdasarkan
pendekatan matriks, tenaga kerja selain misalnya di
tugaskan di bawah sebuah departemen tertentu seperti
pemasara, SDM, dan lain sebagainya, juga merupakan
bagian dari kegiatan peraihan profit atau profit project.
E. STRUKTUR ORGANISASI FORMAL DAN INFORMAL
Struktur organisasi yang di hasilkan melalui
keseluruhan proses tersebut kerap di kenal sebagai
struktur organisasi formal. Struktur organisasi formal
inilah yang di jadikan panduan bagi seluruh anggota
organisasi untuk melakukan berbagai hal dalam upaya
pencapaian tujuan. Dalam kenyataannya, beberapa
bagian atau para pekerja sering kali mengelompokan diri
tidak
hanya
berdasarkan
fungsi
yang
harus
dilaksanakannya sesuai dengan struktur organisasi yang
telah di buat, akan tetapi juga dapat mengelompokkan
diri berdasarkan kesamaan tuntutan, hobi, dan lain
sebagainya.
Kelompok-kelompok pekerja imi sering kali di
namakan dengan organisasi informal. Seorang menejer
yang baik akan tetap memerhatikan dan mengakomodasi
berbagai karakteristik pekerjanya termasuk dengan
adanya fenomena organisasi informal tersebut. Dalam
kondisi tertentu, organisasi informal tersebut dapat
membantu manajer dalam mencapai tujuan organisasi.
120
8.3 PENUTUP
Pengorganisasian pada dasarnya merupakan proses
pengalokasian sumber daya yang di miliki oleh organisasi
berdasarkan suatu desain organisasi tertentu. Desain
organisasi menggambarkan suatu struktur organisasi
tertentu.
121
122
BAB IX
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
“Study Kasus PT. PLN”
9.1 PENDAHULUAN
Dalam pelaksanaan suatu organisasi lebih-lebih
organisasi perusahaan sering dijumpai kendala-kendala yang
dapat
mempengaruhi
kelancaran
aktivitas
kerja.
Diantaranya dapat berupa sistem, prosedur atau cara kerja
yang kurang efektif dan efisien dalam melaksanakan tugas
suatu organisasi perusahaan atau organisasi apapun itu. Hal
ini dapat dialami oleh seluruh kegiatan kerja lainnya.
Dapat kita ketahui bahwa sumber daya manusia atau
sumber daya insani merupakan faktor penting dalam
terwujudnya dan terbentuknya suatu organisasi yang baik
dan sehat baik organisasi perusahaan besar ataupun kecil,
sehingga dengan kemapuan yang dimiliki oleh sumber daya
manusia tersebut sangat berpengaruh besar terhadap
organisasi perusahaan atau organisasi yang lain.
Sebagaimana defenisi yang dikembangkan bahwa
fungsi pengorganisasian sumber daya manusia bertujuan
untuk menjalankan rangkaian kegiatan tertentu dalam
rangka mencapai tujuan suatu organisasi secara efektif dan
efisien.
Sehingga untuk mewujudkan tujuan tersebut
keberhasilan
suatu
organisasi
lebih-lebih
organisasi
perusahaan baik besar maupun kecil bukan didasarkan atas
sumber daya alam yang tersedia saja, akan tetapi banyak
ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang handal
123
yang
berperan
merencanakan,
melaksanakan
dan
mengendalikan organisasi yang bersangkutan.
Berikut ini merupakan tahun-tahun penting dalam
sejarah kelistrikan di Sulawesi Selatan, Sulawesi Tenggara,
dan Sulawesi Barat :
1. Tahun 1914
Dibangun pembangkit listrik yang pertama di Makassar
dengan menggunakan mesin uap yang dikelola oleh suatu
lembaga yang disebut Electriciteit Weizen berlokasi di
Pelabuhan Makassar
2. Tahun 1925
Dibangun pusat listrik Tenaga Uap (PLTU) dengan
kapasitas 2 MW di tepi sungai Jeneberang daerah
Pandang-Pandang, Sungguminasa dan hanya mampu
beroperasi hingga tahun 1957.
3. Tahun 1946
Dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) yang
berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala yang
dikelola N. V. Nederlands Gas Electriciteit Maatschappy
(N.V. NEGEM)
4. Tahun 1949
Seluruh pengelolaan kelistrikan dialihkan ke N.V.
Ovesseese Gas dan Electriciteit Gas dan Electriciteit
Maatschappy (N.V. OGEM)
5. Tahun 1957
Pengusahaan
ketenagalistrikan
di
kota
Makassar
dinasionalisasi oleh Pemerintah RI dan dikelola oleh
Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar namun wilayah
operasi terbatas hanya di kota Makassar dan daerah luar
kota Makassar antara lain Majene, Bantaeng, Bulukumba,
Watampone dan Palopo untuk pusat pembangkitnya
ditangani
oleh
PLN
Cabang
luar
kota
dan
124
pendistribusiannya oleh PT. MPS (Maskapai untuk
Perusahaan-perusahaan Setempat). PLN Makassar inilah
kelak merupakan cikal bakal PT. PLN (Persero) Wilayah
VIII sebagaimana yang kita kenal dewasa ini.
6. Tahun 1961
PLN Pusat membentuk unit PLN Exploitasi VI dengan
wilayah kerja meliputi Propinsi Sulawesi Selatan dan
Sulawesi Tenggara yang berkedudukan di Makassar.
7. Tahun 1973
Berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan
Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur
Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum, PLN
Exploitasi VI berubah menjadi PLN Exploitasi VIII.
8. Tahun1975
Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik mengeluarkan
Peraturan Menteri No. 013/PRT/1975 sebagai penganti
Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang didalamnya
disebutkan
bahwa perusahaan
mempunyai unsur
pelaksana yaitu Proyek PLN Wilayah. Oleh karena itu,
Direksi Perum Listrik Negara menetapkan SK No.
010/DIR/1976 yang mengubah sebutan PLN Exploitasi VIII
menjadi PLN Wilayah VIII.
9. Tahun 1994
Berdasarkan PP No. 23 tahun 1994 maka status PLN
Wilayah VIII berubah menjadi Persero maka juga berubah
namanya
menjadi
PT.
PLN
(Persero)
Wilayah
VIII.Perubahan ini mengandung arti bahwa PLN semakin
dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya.
10. Tahun 2001
Sejalan dengan kebijakan restrukturisasi sektor ketenaga
listrikan, PT PLN (Persero) Wilayah VIII diarahkan menjadi
Strategic Business Unit/Investment Centre dan sebagai
125
tindak lanjut , sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN
(Persero) No 01. K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001,
PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah menjadi PT PLN
(Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara
11. Tahun 2002 Wilayah Sulsel & Sultra
12. Tahun 2006
Berubah menjadi PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi
Selatan, Sulawesi Tenggara dan Sulawesi Barat
9.2 PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
(Human Resources Management)
Manajemen sumber daya manusia atau sering
disebut manajemen kepegawaian atau manajemen
personalia merupakan anak cabang dari pada manajemen
sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di
definisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut,
mengembangkan, serta mengevaluasi keseluruhan
sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam
mencapai tujuannya.Sedang menurut Griffin dalam
bukunya, yang dimadsut manajemen sumber daya
manusia adalah rangkaian aktivitas organisasi yang
diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Manajemen sumber daya manusia ini merupakan
prosees yang berkelanjutan , sejalan dengan proses
oprasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap
sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus
dalam organisasi perusahaan biasanya dalam organisasi
perusahaan besar biasa disebut bagian personalia yang
126
tujuan utamanya bertanggung jawab dan berfungsi
mengelola urusan sumber daya manusia.
Selain itu
fungsi bagian personalia adalah
merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan
peningkatan kualitas sumber daya manusia yang
diperlukan oleh perusahaan.kebijakan-kebijakan yang
menyangkut
peraturan
tenaga
kerja,
kualifikasi
perekrutan pengembangan karier, mulai pengiriman
tenaga kerja untuk mengikuti pelatiahan-pelatihan hingga
melanjutkan study , program intensif maupun bonus bagi
tenaga kerja.
Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia
ini sangat memegang peranan penting dalam organisasi
perusahaan dan sebagai kunci utama dalam memajukan
perkembangan perusahaan yang biasa mewujudkan
tenaga kerja yang produktif , efektif, dan efisien.yaitu
tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaaan yang
benar(doing the right things)sehingga setiap pekerja tahu
dan mampu memilih, menganalisa serta melakukan apa
yang seharusnya dilakuakana dalam kaitanya denagan
fungsinya didalam perusahaan dan kaitanyua dalam
pencapaian tujuan perusahaan, selain itu juga harus
efisien yaitu sebagai tenaga kerja yang mampu
untuk melakukan sesuatu dengan benar(doing things
right )yaitu tenaga kerja mampu mamahami dan mampu
mengetahui apa yang semestinya dilakuakan, namun
tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaan dengan
benar.
Sehingga dalam konsep ini, kunci pokok manajer
sumber daya manusia adalah how to find or get the best
person, and how to maintain it.bagaimana kita
mendapatkan tenaga kerja atau orang yang mampu
127
bekerjasama denagan
perusahaan tersebut.
kita
terus
mengembangkan
B. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Yang dimaksud dengan proses manajemen sumber
daya manusia adalah segala prose yang berkaitan
dengan upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan
sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan
kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, hingga
pembinaan dan pengembangan tenaga kerja guna
menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja pada
posisi dan kualifikasi tertentu serta bertanggung jawab
sesuai dengan persyaratan yang diberikan kepada tenaga
kerja tersebut.proses menejemen SDM dibagi kedalam
lima bagian fungsi utama yang terdiri dari:
1. Human Resources Planning (Perencanaan
Sumber Daya Manusia)
Perencanaan sumber daya manusia adalah
perencanaan setrategis untuk mendapatkan dan
memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang
diperlukan
dari organisasi perusahaan
dalam
mencapai tujuan perusahaan.
Langkah-langkah
strategis
sehubungan
dengan perencanaan SDM adalah:
a. Langkah Pertama: Representasi dan refleksi
dalam rencana startegis perusahaan.
Perencanaan sumber daya manusia sudah
semestinya merupakan representasi dan refleksi
dari keseluruhan rencana strategis perusahaan
.Artinya kualifikasi SDM yang nantinya dirumuskan
sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaiman
128
yang disyaratkan dalam perencanaan strategis
perusahaan secara keseluruhan, serta terintregasi
dengan bagian-bagian perusahaan lainya seperti
bagian produksi, pemasaran, keuangan dan lain
sebagainya.
b. Langkah kedua:Analisi dan kualifikasi tugas yang
akan diemban oleh tenaga kerja.Merupakan upaya
pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan
untuk
pencapaian
rencana
strategis
perusahaan.Pada tahap ini ada tiga hal yang biasa
dilakukan diantaranya adalah:
1) Analisis Jabatan; merupakan persyaratan detail
tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta
kualifikasi tenaga kerja yang di perlukan untuk
untukmampu menjalankanya.
2) Deskripsi Jabatan;rincian pekerjaan yang akan
menjadi tugas tenaga kerja tersebut.
3) Spesifikasi
Jabatan,kualifikasi
personel
(personnel kualification)
Merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi
yang diperlukan bagi tenaga kerja yang di
persyaratkan.kualifikasi personel ini secara garis
besar dapat dibagi dua yaitu:
- Kualifikasi Umum (General qualification)
Yaitu kualifikasi minimal yang biasanya
diperlukan untuk menempati suatu pos
tertentu dalam suatu jabatan tertentu dalam
organisasi biasanya meliputi latar belakang
pendidikan, gender usia, status, atau
kualifikasi
yang
cenderung
bersifat
demografis dari seseorang.
- Kualifikasi spesifik (specific qualification)
129
Kualifikasi tambah yang secara spesifik akan
sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan
tertentu.
c. Langkah Ketiga; Analisis ketersediaan tenaga
kerja.
Langkah ini merupakan sebuah pikiran tentang
jumlah tenaga kerja beserta kualifikasi yang ada
dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan
dimasa yang akandatang.termasuk jumlah tenaga
kerja yang perlu di promosikan, ditransfer, dan
lain sebagainya.
d. Langkah
Keempat; Menentukan tindakan
inisiatif.
Analisis terhadap ketersediaan tenaga kerja yang
ada dalam perusahaan dan keperluanya bagi
masa yang akan datang membawa pada
kesimpulan
1) Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah
memadai bagi oprasionalisai perusahaan yang
akan dating, tidakperlu ada tindakan inisiatif
yang dilakukan seperti rekruitmen, transfer,dan
lain sebagainya.
2) Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu
dilakuakan perombakan, maka barangkali perlu
dilakuakan rasionalisasi, perekrutan, dan lain
sebagainya.
e. Langkah Kelima; Evaluasi dan modifikasi
tindakan.apa saja yan telah direncanakan dalam
menejemen SDM harus senantiasa dievaluasi dan
dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidak
sesuaian atau terjadi perubahan seiring denagn
perkembangan yang terjadi di perusahaan.
130
2. Personel Procurement (Penyediaan Sumber
Daya Manusia)
Setelah proses perencanaan SDM dibuat maka
langkah selanjutnya adalah penyediaan SDM atau
penempatan tenaga kerja yang melalui beberapa
proses diantaranya adalah:
a. Rekrutmen
Merupakan
upaya
perusahaan
dalam
mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan sesuai
dengan kualifikasi yang telah ditetapkan dalam
perencanaan tenaga kerja, usaha ini bias meliputi
pemasangan
iklan mellalui media massa,
pengajuan permohonan pada institusi-institusi
pendidikan, dan lain-lain.
- Rekrutmen internal (internal rekrutment)
Proses untuk mendapatkan tenaga kerja
atau
SDM
yang
dibutuhkan
dengan
mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah
ada atau sudah dimiliki oleh perusahaan.
Tenaga kerja yang ada di beri kesempatan
untuk menempati jabatan yang berbeda dari
apa yang sedang dijalaninya.bentuk dari
rekrutmen tersebut berupa rotasi atau
penempatan tenaga kerja pada tingkatan
manajemen yang sama namun berbeda
departemen atau bagian, atau dapat juga
berupa promosi, yaitu berupa penempatan
tenaga kerja yang ada ke jabatan yang
tingkatan manajemennya lebih tinggi.
- Rekrutmen eksternal(eksternal rekrutment)
131
Perusahaan mendapatkan tenaga kerja
atau SDM yang akan di tempatkan pada suatu
jabatan tertentu yang diperolehnya dari luar
perusahaan, atau sering kali dinamakan
outsourcing.upaya yang dapat dilakukan oleh
perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja
ini bisa melalui iklan di media massa, interview
dikampus-kampus,
atau
melalui
agen
penyaluran tenaga kerja tertentu.
b. Seleksi tenaga kerja
Setelah perusahaan melakukan rekrutmen maka
langkah selanjutnya adalah seleksi tenaga kerja
yang meliputi seleksi administrasi, seleksi
kualifikasi, seleksi sikap dan perilaku.
c. Penempatan tenaga kerja
d. Setelah proses seleksi dilalui maka langkah
selanjutnya adalah proses penempatan tenaga
kerja.dalam proses ini perusahaan tidak langsung
menempatkan tenaga kerja pada suatu posisi atau
jabatan tertentu , melainkan melakukan program
semacam program pelatihan orientasi(orientation
training)yang bertujuan untuk mengadaptasikan
tenaga
kerja
dengan
lingkungan
perusahaan.perusahaan
besar
biasanya
mengantisipasi proses adaptasi ini dengan
membuat department atau posisi khusus yang
dinamakan sebagai manajement trainee.
Mereka akan di tempatkan dibagian ini akan dilatih
oleh perusahaan untuk di tempatkan di berbagai
departemen yang berbeda-beda menuru periode
tertentu yang bertujuan selain memberikan proses
internalisasitenaga kerja dengan perusahaan ,juga
132
untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat
mengenai kesiapan tenaga kerja pada bagian
tertentu di perusahaan.
3. Personel
Development
(Pengembangan
Sumber Daya Manusia)
Pengembangan SDM merupakan langkah
kelanjutanproses penyediaan tenaga kerja yang pada
dasarnya
bertujuan
untuk
memastikan
dan
memelihara tenaga kerja yang tersedia tetap
memenuhi kualitas yang dipersyaratkan sehingga
selaras dengan perencanaan strategis perusahaan
serta tujuan perusahaan dapat tercapai sebagaimana
yang direncanakan.
Bagi tenaga yang baru program pengembangan
ini biasanya diakomodasi melalui program prientasi
perusahaan dimana dalam program ini tenaga kerja di
perkenalkan pada lingkungan kerja perusahaan baik
secara internal maupun eksternalperusahaan.
Bagi tenaga kerja yang lama upaya untuk
memelihara produktifitas, efektivitas, dan efisiensi
perlu ditinggkatkan untuk memastikan tenaga
kerjatetap terpelihara kualifikasinya sesuai dengan
perencanaan strategis perusahaan.diantara
program-program pembinaan bagi tenaga kerja
lama;program pelatihan motivasi, program pelatihan
Seven Habits(steven covey, dan lain-lain.
Biasanya untuk perusahaan-perusahaan besar
selain cara diatas juga dilakukannya program
melanjutkan studydidalam maup[un diluar negri
,selain itu secaragaris besar program pengembangan
133
tenaga kerja dapat dibagi menjadi dua yaitu ;On the
job dan of the job.
Metode On the job bisa berupa kegiatan-kegiatan
seperti;
a. Coaching
Yaitu program berupa bimbingan yang diberikan
atasan kepada bawahan mengenai berbagai hal
yang terkait dengan pekerjaan.
b. Planned progression
Yaitu program berupa pemindahan tenaga kerja
kepada bagian-bagian lain melalui tingkatantingkatan organisasi yang berbeda-beda.
c. Job rotation
Yaitu program pemindahan tenaga kerja kebagian
yang berbeda-beda dan tugas yang berbeda-beda
pula, agar tenaga kerja lebih dinamis dan tidak
hanya menonton saja.
d. Temporary task
Yaitu berupa pemberian tugaspada suatu kegiatan
tau proyek atau jabatan tertentu untuk periode
waktu tertentu.
e. Performance atau program penilaian prestasi.
Adapun metode off the job :
1) Executive development programme
Executive development program beberapa
program pengiriman manajer atau tenaga kerja
untuk berpartisipasi dalam berbagai programprogram khusus diluar perusahaan yang
gterkait dengan analisa kasus, simulasi,
maupun metode pembelajaran lainnya.
134
2) Laboratory training
Yaitu berupa program yang ditunjukkan
kepada tenaga kerja untuk mengikuti programprogram berupa simulasi atau dunia nyata
yang terkait dengan kegiatan perusahaan
dimana metode yang digunakan adalah role
playing.,simulasi, dan lain-lain.
3) Oeganizational development
Yaitu program yang ditunjukkan kepada tenaga
kerja dengan mengajak mereka untuk berfikir
mengenai bagaimana memajukan perusahaan
mereka.
4. Personnel Maintenance (Pemeliharaan Tenaga
Kerja)
Jika tenaga kerja telah dipilih dari sumber yang
terbaik, kemudian di berikan program yang terbaik,
maka perusahaan dapat berharap bahwa tenaga kerja
yang telah dipilihnya akan memberikan kinerja terbaik
bagi perusahaan.
Proses selanjutnya adalah pemeliharaan tenaga
kerja.proses ini sangat penting untuk dilakukan guna
menjamin agar tenaga kerja yang dimiliki perusahaan
terpelihara
produktivitas,
efektivitas,
dan
efisiensinya.Dalam beberapa kasus sering kali kita
dapat fenomena yang dikenal sebagai pembajakan
tenaga kerja.
Perusahaan perlun mengagendakan program
pemeliharaan
tenaga
kerja
melalui
konsep
pemeliharaan yang selain memberikan penghargaan
yang sesuai dengan apa yang telah ditunjukan oleh
tenaga kerjanya, juga mampu untuk tetap memelihara
tenaga kerja yang terbaikbagi perusahaan untuk
135
jangka
panjang.Secara
garis
besar
bentuk
pemeliharaan tenaga kerja yang dapat dilakukan oleh
perusahaan adalah program pemberian Kompensasi
dan
Benefit.Pemberian
kompensasiadalah
penghargaan yang diberikan perusahaan sebagai
balasan atas presentasi kerja yang diberikan oleh
tenaga kerja.Adapun Benefit adalah penghargaan
selain kompensasi yang di programkan bagi tenaga
kerja dengan tujuan agar kebutuhan tenaga kerja
tetap dapat terpelihara sehingga tenaga kerja dapat
tetap memberikan kinerja yang terbaik bagi
perusahaan.
a. Kompensasi
Kompensasi umumnya terkait penghargaan
dalam bentuk uang atau sering kali disebut
dinamakan sebagai insentif.biasanya program ini
terkait upah dan pendapatan(wage-lavels),yaitu
berapa pendapatan yang akan diberikan kepada
tenaga kerja tersebut sesuai dengan pekerjaan
yang dilakukannya.kemudian juga adalah apa
yang dinamakan sebagai struktur penggajian
(wage-structure) yaitu tingkatan-tingkatan upah
yang akan diberikan diperusahaan tersebut.
Selain itu yang terakhir dalam kompensasi
adalah apa yang dinamakan sebagai pengupahan
secara
individual
(individual-wage decision)
pengupahan secara individual ini memberikan
kejelasan untuk setiap individu mengenai
kompensasi yang kan diterimanya jika bekerja
dengan tingkat pengorbanan yang berbeda-beda.
136
b. Benefit
Benefit dalah penghargaan dan bentuk
perhatian perusahaan selain kompensasi yang
diberikan atau disediakan perusahaan sebagai
upaya untuk memelihara tenaga kerja tersebut
agar tetap dapat memberikan kinerja yang terbaik
bagi perusahaan sekaligus menjawab apa yang
menjadi kebutuhan dari tenaga kerja.Biasanya
berupa cuti bergaji, asuransi kesehatan dan
kecelakaan kerja, poliklinik geratis bagi pihak
keluarga dari tenaga kerja, dan lain-lain.tujuan
dari pemberian benefit ini agar para tenaga ktetap
bias
terpelihara
produktivitasnya
melalui
pemberian penghargaan dan bentuk perhatian
yang memerhatikan motif-motif yang dimiliki oleh
para pekerja.
5. Utilization
(Pemanfaatan
Sumber
Daya
Manusia)
Langkah terakhir dari proses manajemen sumber
daya
manusia
adalah
pemanfaatan
tenaga
kerja.perusahaan biasanya melakukan beberapa
program untuk tetap memastikan tenaga kerja
senantiasa sesuai dengan perencanaan strategis
perusahaan diantaranya program tersebut adalah :
1. Promosi, adalah proses pemindahan tenaga kerja
ke posisi yang lebih tinggi secara setruktural dalam
organisasi perusahaan.
2. Demosi, atau penurunan tenaga kerja kepada
bagian yang lebih rendah yang biasanya
disebabkan karena adanya penurunan kualitas
tenaga
kerjayang
lebih
rendah
biasanya
137
disebabkan karena adanya penurunan kualitas
tenaga kerja dalam pekerjaannya.
3. Transfer, merupakan upaya untuk memindahkan
tenaga kerja kebagian yang lain, yang diharapkan
tenaga kerja tersebut bias lebih produktif setelah
mengalami proses transfer.
4. Separasi, merupakan upaya perusahaan untuk
melakukan pemindahan lngkungan kerja tertentu
dari tenaga kerja kelingkungan yang lain.Biasanya
hal ini dilakukan sekiranya terdapat konflik atau
masalah yang timbul dari tenaga kerja.Separasi
dilakukan
untuk
meminimalkan
atau
menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak
menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak
menganggu jalannya oprasionalisasi perusahaan.
Segala sesuatu yang telag dijelaskan diatas
kesemuanya tetap memerlukan proses evaluasi
yang secara terus menerus.knsep evaluasi yang
dilakukan secra terus menerus biasanya disebut
dengan
TotalQuality Manajement atau
TQ.Selain TQM diterapkan dalam proses produksi
poerusahaan, juga tidak bias di abaikan perlu di
berlakukan pada manajemen sumber daya
manusia.
Hal ini dilakukan agar tujuan perusahaan
secara jangka panjang melalui penyediaan dan
pemeliharaan
tenaga
kerjannya
senantiasa
terjamin.
138
C. Mengelola Keragaman dalam Pekerjaan
1. Pengertian Keragaman (The Meaning of
Diversity)
Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara
satu anggota organisasi dengan anggota lainnya,
antara satu tenaga kerja dengan tenaga kerja
lainnya.
Keragaman
tersebut
dapat
berupa
keragaman dari segi usia, suku bangsa, gender,
status, dan lain-lain.
2. Dampak Keragaman ( The Impact of Diversity )
Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya
dapat dilihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai
keunggulan kompetitif yang akan memperkuat
organisasi atau perusahaan. Dan sisi negatif, yaitu
sebagai sumber konflik yang justru akan melemahkan
organisasi atau perusahaan.
3. Keragaman Sebagai Keunggulan Kompetitif
Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya
dapat dilihat sebagai sebuah keunngulan kompetitif
jika perusahaan memiliki sisten yang jelas dan
transparan bagi seluruh tenaga kerja.
4. Keragaman Sebagai Sumber Konflik
Konflik dapat terjadi dikarenakan faktor etnik,
kelompok informal dalam organisasi, maupun faktorfaktor lain yang terkait dengan berbagai keragaman
dalam
lingkungan
pekerjaan
dan
terutama
antartenaga kerja yang dimiliki perusahaan.
5. Mengelola Keragaman Dalam Organisasi
Ada dua hal yang bisa dilakukan agar keragaman
dapat membawa organisasi atau perusahaan kea arah
pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara
139
individual atau strategi individual, dan upaya yang
dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi.
- Strategi Individual
Perlu adanya toleransi dan pengertian dari setiap
individu. Agar pengertian dan toleransi dapat
terwujud, maka keterbukaan dalam berkomunikasi
memegang peranan penting tercapainya pengertian
dan toleransi atas keragaman yang ada.
- Peran Organisasi
Di antara upaya yang dapat dilakukan adalah
dengan adanya regulasi yang adil dan tidak bias
gender. Regulasi yang adil akan memelihara hakhak asasi dari setiap tenaga kerja sehingga mereka
merasa aman dalam lingkungan pekerjaannya.
Selain itu pula perusahaan dapat melakukan
sosialisasi terus-menerus mengenai pentingnya
kesadaran, pengertian, dan toleransi melalui
berbagai jenis pelatihan atau kegiatan yang akan
mempertemukan keragaman-keragaman yang ada
dalam format kerjasama yang produktif, dan lain
sebagainya.
D. Kondisi Umum PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel,
Sultra & Sulbar
PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar
memiliki daerah kerja yang mencakup 3 wilayah propinsi
yaitu Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat. Luas
kawasan 62 ribu km2 lebih.Melihat kondisi geografis dan
potensi sumber daya alam yang dimiliki maka penyediaan
tenaga listrik yang dapat dikembangkan sangat
beragam.Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis
pusat listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra &
140
Sulbar melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan
PLTG. Sementara untuk kepentingan operasional dan
pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar
membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare,
Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari dan
Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan (Tello,
Bakaru dan Kendari), Unit 1 unit Area Pengatur dan
Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit
Area Pengatur Distribusi (APD) Makassar.
Dalam menjalankan fungsinya, PLN Wilayah Sulsel,
Sultra & Sulbar bertujuan mengusahakan pembangkitan
penyaluran dan pendistribusian tenaga listrik serta
mendorong
peningkatan
kegiatan
ekonomi,
mengusahakan keuntungan agar dapat membiayai
pengembangannya serta menjadi perintis kegiatankegiatan usaha penyediaan tenagalistrik yang belum
dapat dilaksanakan oleh sektor swasta dan koperasi di
Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat.
Dengan areal kerja yang sedemikian luas serta
dengan total jumlah pelanggan yang hingga saat ini
mencapai +-1,7 juta pelanggan maka jelas hal ini
merupakan tantangan tersendiri bagi PLN. Di satu sisi
PLN masih dibebani dengan misi sosial untuk
mengusahakan kemakmuran bagi rakyat. Sementara di
sisi lain PLN harus mengusahakan profit sebagai ciri suatu
perusahaan yang sehat dan berkembang.
Jajaran Manajemen PT PLN (Persero) Wilayah
Sulsel, Sultra & Sulbar
1) Zulkifli Abdullah Puteh
General Manager
2) Jumhari Nurdin
Manajer Bidang Perencanaan
141
3) Wayan Udayana
Manajer Bidang Pembangkitan
4) Sudirman
Manajer Bidang Transmisi & Distribusi
5) Andi Lakipadadah
Manajer Bidang Niaga & Pelayanan
Pelanggan
6) Muh. Ahsan
Manajer Bidang Keuangan
7) Dhiah Budi Adrinawati
Manajer Bidang SDM dan Umum
9.3 PENUTUP
Berdasarkan tujuan,kami dapat menyimpulkan bahwa:
1. Manajemen sumber daya manusia atau sering disebut
manajemen kepegawaian atau manajemen personalia
merupakan anak cabang dari pada manajemen
sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di
definisikan sebagai proses serta upaya untuk
merekrut, mengembangkan, serta mengevaluasi
keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan
perusahaan dalam mencapai tujuannya.
2. Secara garis besar, proses manajemen sumber daya
manusia terbagi menjadi lima yaitu Humen Resources
Planning(Perencanaan
Sumber
Daya
Manusia),
Personel Procurement(Penyediaan Sumber Daya
Manusia), Personnel Development (Pengembangan
Sumber Daya Manusia), Personnel Maintenance
(Pemeliharaan
Tenaga Kerja), dan Utilization
(Pemanfaatan Sumber Daya Manusia).
3. Termasuk kedalam bagian dari manajemen SDM
adalah mengelola keragaman yang terdapat dalam
142
organisasi, terutama yang menyangkut keragaman
diantara tenaga kerja atau SDM yang dimiliki
organisasi. Dua hal yang bisa dilakukan untuk
mengelola keragaman tersebut, yaitu dari sisi
individual dan peran organisasi.
4. Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis pusat
listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar
melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan PLTG.
Sementara untuk kepentingan operasional dan
pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar
membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare,
Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari
dan Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan
(Tello, Bakaru dan Kendari), 1 unit Area Pengatur dan
Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit
Area Pengatur Distribusi (APD) Makassar.
143
144
BAB X
MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN
(STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA)
10.1 PENDAHULUAN
Sejarah Berdirinya PT. Semen Tonasa
PT. Semen Tonasa adalah Produsen semen terbesar di
Kawasan Timur Indonesia yang menempati Lahan seluas 715
hektar yang berlokasi di Sulawesi Selatan tepatnya di Desa
Tonasa, Kecamatan Balocci, Kabupaten Pangkep, sekitar 54
km sebelah utara Makassar. PT Semen Tonasa memiliki
kapasitas dari Tonasa II 590.000 ton/tahun dan Tonasa IV
dengan kapasitas 3,2 juta ton/tahun dan akan segera
dibangun Unit Tonasa V.
PT. Semen Tonasa (Persero) mulai didirikan berdasarkan
Tap MPRS RI No.II/MPRS/1960, tanggal 05 Desember 1960
tentang pola pembangunan Nasional Semesta berencana
tahapan 1961-1969.
PT Semen Tonasa yang memiliki kapasitas terpasang
3.480.000 metrik ton semen pertahun ini, mempunyai 3 unit
pabrik yaitu Tonasa II,III, dan IV. Ketiga unit pabrik tersebut
menggunakan proses kering dengan kapasitas masingmasing 590.000 ton semen per tahun untuk unit II dan III
serta 2.300.000 ton semen per tahun untuk unit IV.
A. Pabrik Semen Tonasa I
Pabrik Semen Tonasa I berlokasi di desa Tonasa
kecamatan Balocci kabupaten Pangkajene propinsi Sulawesi
Selatan letaknya kurang lebih 54 km sebelah utara kota
Ujung Pandang dan didirikan berdasarkan Tap. MPRS RI
No.II/MPRS/1960 tanggal 5 Desember 1960. Pabrik Semen
145
Tonasa Unit I merupakan proyek di bawah Departemen
Perindustrian dan merupakan hasil kerja sama antara
Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Cekoslowakia
yang dimulai sejak tahun 1960 dan diresmikan pada 2
November 1968. Pabrik ini menggunakan proses basah
dengan kapasitas terpasang 110.000 ton semen/tahun.
Sesudah operasi selama 16 tahun, ternyata pabrik
Semen Tonasa I yang menggunakan proses basah tidak lagi
mampu untuk diteruskan beroperasi secara ekonomis akibat
terjadinya beberapa kali kenaikan bahan bakar minyak
sehingga pabrik ini boros. Di samping itu adanya pabrik
Semen Tonasa II dan mulai beroperasinya pabrik Semen
Tonasa III pada tahun 1984, menyebabkan kebutuhan
semen di wilayah pemasaran PT. Semen Tonasa masih dapat
disuplai oleh pabrik Semen Tonasa II dan Tonasa III
tersebut. Oleh karena itu, pada bulan November 1984
diputuskan untuk menghentikan sementara Semen Tonasa I
sambil meneliti kemungkinan pemanfaatan lebih lanjut.
B. Pabrik Semen Tonasa II
Dalam rangka memenuhi kebutuhan semen yang
semakin meningkat, berdasarkan persetujuan Bappenas No.
032/XC-LC/B.V/76 dan No. 2854/D.1/IX/76 tanggal 2
September 1976 dibangun Pabrik Semen Tonasa Unit II.
Pabrik yang merupakan hasil kerjasama Pemerintah
Indonesia dengan Pemerintah Kanada ini beroperasi pada
1980 dengan kapasitas Pabrik Semen Tonasa Unit II terletak
di Desa Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep,
yang berjarak sekitar 23 km dari Pabrik Semen Tonasa Unit
I.
Pabrik Semen Tonasa II yang berlokasi di desa
Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep, propinsi
146
Sulawesi Selatan, yang berjarak 23 km dari Pabrik Semen
Tonasa Unit I, yang didirikan berdasarkan persetujuan
Bappenas No.023/XL-LC/B.V/76 dan No.285/D.I/IX/76
tanggal 2 September 1976.
Proyek pembangunan Pabrik Semen Tonasa II secara
resmi dimulai tanggal 20 Oktober 1976. Perencanaan dan
pembangunan pabrik dilakukan oleh Countinho Caro & Co
dari Jerman Barat bersama Swan Wooster Canada, secara
Fized Fee, berdasarkan perencanaan dasar yang dibuka oleh
Dyckerhoff Engineering. Mesin-mesin utama pabrik dan
sebagian besar bahan konstruksi untuk pekerjaan sipil
didatangkan dari Kanada. Dalam pengawasan seluruh
proyek, baik dalam pemasangan mesin-mesin utama
maupun dalam pelaksanaan konstruksi sipil, PT. Semen
Tonasa dibantu oleh Dyckerhoff Engineering. Sedangkan
yang menyangkut masalah hukum,
PT. Semen Tonasa
dibantu oleh Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari
Amerika Serikat.
Pada tanggal 15 Desember 1979, pembangunan Pabrik
Semen Tonasa II selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden
Soeharto pada tanggal 28 Februari 1980.
Tonasa
unit
II yang menggunakan proses kering
(Proses ini umpan klin berupa tepung kering dengan kadar
air 0,5-1 %) mulai beroprasi secara komersial pada tahun
1980 dengan kapasitas 510.000 ton semen/tahun dan
dioptimalisasi menjadi 590.000 ton semen/tahun pada 1991.
C. Pabrik Semen Tonasa III
Pada tahun 1982, berdasarkan persetujuan Bappenas
No. 32 XC-LC/B.V/1981 dan No. 2177/WK/10/1981 tanggal
30 Oktober 1981 dilakukan perluasan dengan membangun
Pabrik Semen Tonasa Unit III yang berada di lokasi yang
sama dengan Pabrik Unit II.
147
Survey bahan baku tidak dilaksanakan lagi karena
lokasi yang sama dan telah dilakukan pada saat survey
bahan baku Semen Tonasa II, sedangkan studi kelayakan
masih tetap dilakukan Dyckerhoff Engineering.
Kapasitas produksi pabrik Semen Tonasa III adalah
1.900 ton perak/hari atau 590.000 ton semen/tahun,
kerjasama antara Pemerintah Indonesia dengan Jerman
Barat. Proses yang digunakan adalah proses kering dengan
bahan bakar minyak Buncker-C pada tahap uji dan saat
operasi komersial menggunakan batu bara.
Jumlah investasi sebesar Rp. 98.807 milyar atau
DM.343 juta (1 DM =Rp.288), terdiri dari biaya valuta asing
sebesar DM.204 juta dan biaya lokal sebesar Rp.40.055
milyar. Adapun biaya valuta asing tersebut sebagian besar
bantuan kredit ekspor Pemerintah Jerman Barat.Proyek
pembangunan pabrik Semen Tonasa III dimulai pada tanggal
9 Januari 1082.Perencanaan dan pembangunan dilakukan
oleh Countinho Caro & Co, Jerman Barat secara Lump Sum
Contrct Price (Turn Key).
Mesin-mesin pabrik seluruhnya didatangkan dari
Jerman.Dalam pengawasan seluruh proyek baik pemasangan
mesin-mesin utama maupun pelaksanaan konstruksi sipil, PT.
Semen Tonasa dibantu oleh Dyckerhoff Engineering.
Sedangkan menyangkut masalah hukum, dibantu oleh
Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari Amerika Serikat.
Pada tanggal 3 April 1985 Pabrik Semen Tonasa III
selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto
didampingi Perdana Menteri Lee Kwan Yew dari Singapura.
D. Pabrik Semen Tonasa IV
Berdasarkan Surat Menteri Muda Perindustrian No.
182/MPP-IX/1990 tanggal 2 Oktober 1990 dan Surat Menteri
148
Keuangan RI No.S1549/MK.013/1990 tanggal 29 November
1990, dilakukan perluasan dengan membangun Pabrik
Semen Tonasa Unit IV yang berkapasitas 2.300.000 ton
semen/tahun.Pabrik berlokasi dekat Tonasa Unit II dan Unit
III.
Pabrik Tonasa Unit IV diresmikan oleh Presiden
Soeharto pada tanggal 10 September 1996. Tonasa Unit IV
dikerjakan secara swakelola oleh PT. Semen Tonasa dibantu
oleh PT. Rekayasa Industri sebagai konsultan.
10.2 PEMBAHASAN
A. TEORI MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN DALAM
MANAJEMEN
1. Pengertian Motivasi
Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah
pemberian motivasi (daya perangsang) kepada pegawai,
dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan
bekerja
kepada
pegawai.
Telah
dibatasi
bahwa
memanfaatkan pegawai yang memberi manfaat kepada
perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap pegawai yang
memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan,
diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi
kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut
ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini
dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada
pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja
dengan segala daya dan upayanya (Manulang, 2002).
Menurut The Liang Gie Cs. (Matutina dkk, 1993)
bahwa pekerjaan yang dialakukan oleh seseorang manajer
dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan
kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan149
tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk
mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka
bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana
dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang
manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat
dan karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yang dilandasi
oleh motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku
dan tindakan yang dibatasi oleh motiv, maka manajer dapat
mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan
keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya
adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang
agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah
dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau
melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force)
disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan
kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk
mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak
lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia.
Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata
bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti “mengerahkan”.
Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo
(2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang
menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja.
Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang
melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuantujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia
bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya
memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep
motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang
kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation
berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang
150
menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan
dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah
faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara
tertentu (Martoyo , 2000).
Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki
semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkan dapat
menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki
suatu nilai yang sangat berharga, yang tujuannya jelas pasti
untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasa
aman dan sebagainya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah
sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja.
Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah
suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan
suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong
perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh
seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang
mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan
untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya
produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para
karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan
perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan
tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar
dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu
jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk
bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama
ini terdapat dua macam, yaitu:
151
a.
Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan
memberikan imbalan finansial kepada karyawan.
Imbalan tersebut sering disebut insentif.
b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan
tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa
hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan
manusia dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan
Mulyono, 1999).
Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya
Matutina. dkk , 1993) mengatakan bahwa motivasi adalah
“……getting a person to exert a high degree of effort ….”
yang artinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih
berprestasi. Sedang Ravianto (1986) dalam bukunya ada
beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja,
yaitu atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan
peraturan, imbalan jasa uang, jenis pekerjaan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada
dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong
dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan
memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian
kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak
seimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi
berhubungan dengan :
a. Pengaruh perilaku.
b. Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah
seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakantindakan.
c. Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang
bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan
cara tertentu. (Campell , 1970).
152
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok,
yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses
(process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep
Higiene, yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan.
Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu
pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya
meliputi :
Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset
jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif
di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis
Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya :
gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi
perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi
karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara
dua faktor.
2. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan
dari ilmu-ilmu sosial, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya
diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan
manusia.Ada banyak pengertian yang dikemukakan oleh
para pakar menurut sudut pandang masing-masing, definisidefinisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan.
Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono,2003) Pe
ngertian Kepemimpinan
yaitu
kegiatan
atau
seni
mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang
didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk
membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang
diinginkan kelompok.
153
Menurut Hikmat (2009: 249), kepemimpinan adalah
proses pelaksanaan tugas dan kewajiban individu.
Kepemimpinan merupakan sifat dari pemimpin dalam
memikul tanggung jawabnya secara moral dan legal formal
atas seluruh pelaksanaan wewenangnya yang telah
didelegasikan kepada orang-orang yang dipimpinnya. Owen
dalam Sudarmiani (2009: 33) menyimpulkan kepemimpinan
sebagai fungsi kelompok non individu, terjadi dalam interaksi
dua orang atau lebih, dimana seseorang menggerak.
3. Tujuan Kepemimpinan
Dalam kaitannya dengan hubungan atasan-bawahan,
pimpinan harus mempertimbangkan dua strategi pokok:
 Pimpinan harus berfungsi sebagai“coach” dan“mentor”,
pembimbing, pengarah, dan penasehat bagi pegawainya.
 Praktek-praktek
supervise diusahakan agar dapat
memberdayakan para pegawai; seperti usaha untuk
menidentifikasikan serta menghilangkan semua hambatan
yang dirasakan pegawai untuk bekerja yang baik,
mengembangkan mereka dengan pelatihan-pelatihan
tambahan, serta menumbuhkan rasa percaya diri untuk
berkinerja dengan baik.
B. KAITAN RUMUSAN MASALAH
1. Pembangunan Sarana Penunjang
Untuk membantu kelancaran operasi produksi dan
pemasaran Semen Tonasa di Kawasan Indonesia Bagian
Timur, maka pada tahun 1995 PT. Semen Tonasa mulai
membangun unit pengantongan semen atau terminal
Packing Plant dibeberapa daerah pelabuhan di Indonesia
Bagian Tengah dan Indonesia Bagian Timur, antara lain:
1. Packing Plant Bitung (Sulawesi Utara)
2. Packing Plant Makassar (Sulawesi Selatan)
154
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Packing Plant Ambon (Maluku)
Packing Plant Celukang Bawang (Bali)
Packing Plant Samarinda (Kalimantan Timur)
Packing Plant Banjamasin (Kalimantan Selatan)
Packing Plant Palu (Sulawesi Tengah)
Packing Plant Bringkassi (pangkep )
Dengan adanya unit pengantongan semen di
daerah pemasaran PT. Semen Tonasa berarti hambatan
keterlambatan pengiriman semen dapat diatasi dengan
baik.
2. Pelabuhan Khusus Biringkassi
Pelabuhan Khusus Biringkassi yang berjarak 17 km
dari lokasi Pabrik dibangun sendiri oleh PT. Semen
Tonasa. Pelabuhan ini berfungsi sebagai
jaringan
distribusi antar pulau maupun ekspor dapat disandari
kapal dengan muatan di atas 17.500 ton. Pelabuhan ini
juga digunakan untuk bongkar muat barang-barang
kebutuhan pabrik seperti : batu bara, gypsum, slag, kertas
kraf, suku cadang dan, lain-lain. Untuk kelancaran operasi,
pelabuhan ini dilengkapi dengan rambu-rambu laut dan
moringbuoy.
Pelabuhan Biringkassi dilengkapi 5 (lima) unit packer
dengan kapasitas masing-masing 100 ton perjam serta 7
unit shop loader, 4 unit digunakan untuk pengisian semen
zak dengan kapasitas masing-masing 100-200 ton perjam,
atau sekitar 4000 ton perhari, 3 unit lainnya digunakan
untuk pengisian semen curah dengan kapasitas masingmasing 500 ton perjam atau 6000 ton per hari.
Panjang dermaga Pelabuhan sekitar 2 kilometer
diukur dari garis pantai ke laut sedangkan panjang
dermaga untuk standar kapal adalah : Dermaga I sebelah
155
utara 429 kilometer dengan kedalaman 10,5 meter (LWL),
sebelah selatan 445,50 meter dengan kedalaman 7,5
meter (LWL). Dermaga II adalah 65 meter dengan
kedalaman 5 meter (LWL).
3. Sistem Penjualan Semen Tonasa
Wilayah pasar semen tonasa adalah sebagian besar di
kawasan indonesiaTimur). System penjualan semen
tonasa yaitu dengan system :
a. Menggunakan Kapal Laut
Meliputi wilayah di luar pulau Sul-Sel atau daerahdaerah pemasaran yang sulit untuk dijangkau melalui
darat. Penjualan melalui kapal laut terdiri atas :
- FOB (Free On Board )
FOB adalah salah satu cara penjualan semen tonasa
dengan menggunakan kapal laut. Pihak tonasa
hanya bertugas untuk mengantar semen sampai
pelabuhan.
Selanjutnya
seluruh
biaya
pengangkutan, biaya yang timbul di kapal, dan
biaya pembongkaran ditanggung sendiri oleh pihak
distributor.
- CIF (Cost Insurance & Freight )
CIF juga merupakan sistem penjualan semen
Tonasa dengan menggunakan kapal laut. Pada
sistem ini pihak Tonasa yang menyediakan kapal
dan mengantar semen sampai pelabuhan tujuan.
Biaya pembongkaran ditanggung oleh pihak
distributor.
b. Menggunakan Truk
Meliputi wilayah yang mempunyai packing plan atau
penjualan yang melalui pabrik. Penjualan melalui truk
terbagi atas :
156
-
-
FOT ( Free On Truck )
FOT adalah sistem penjualan semen tonasa dengan
menggunakan truk dimana dalam hal ini distributor
sendiri yang langsung ke pabrik semen Tonasa
untuk mengambil barang/semen yang telah
dipesannya terlebih dahulu. Pada saat pengambilan
barang/semen, pihak distributor memperlihatkan
Surat Perintah Pengambilan Semen (SPPS) dan No.
DO (Deliver Order) yang diterbitkan oleh semen
Tonasa
(bag.
Pemasaran).
Jika
telah
memperlihatkan surat tersebut maka pihak
distributor baru akan dilayani.
Franko Gudang
Franko gudang adalah sistem penjualan semen
tonasa dengan menggunakan truk. Pada sistem ini
pihak tonasa mengantarkan barang/semen pesanan
distributor dengan menggunakan truk sampai ke
gudang distributor. Franko gudang hanya berlaku
khusus untuk daerah-daerah tertentu, seperti
Tator, Mamuju, dan Kalimantan Tengah.
4. Wilayah Pemasaran
Semen yang dihasilkan oleh PT. Semen Tonasa
dipasarkan di beberapa wilayah yang meliputi :
a. Dalam Negeri
- Wilayah I, yang meliputi seluruh Sulawesi
- Wilayah II, yang meliputi seluruh Kalimantan, Jawa
Tengah, dan DKI
- Wilayah II, yang meliputi seluruh Papua, Maluku,
NTB, NTT, dan Bali.
157
b. Luar Negeri
PT. Semen Tonasa telah banyak mengekspor
produknya ke Dili, karena harus memenuhi permintaan
dalam negeri yang sangat besar.
5. Pembangkit Listrik Tenaga Uap
PT. Semen Tonasa memiliki Pembangkit Listrik Tenaga
Uap (PLTU) berkapasitas 2 x 25 MW, yang terletak di
lokasi pelabuhan Biringkassi, sekitar 17 km dari lokasi
pabrik. Pembangkit ini berfungsi untuk menyuplai listrik ke
pabrik dan kompleks perumahan karyawan. PLTU ini
dikerjakan oleh Chenda Chemical Engineering Corporation
of China (CC E CC).
6. Sistem Manajemen Semen Tonasa
Dalam upaya mewujudkan visi dan misi, sistem
manajemen perusahaan yang terintegrasi dan terpadu
menerapkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001, Sistem
Manajemen Lingkungan ISO 14001 dan Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3)
yang disebut sebagai Sistem Manajemen Semen Tonasa.
7. Sistem Manajemen Mutu
Lebih dari satu dekade, perusahaan menerapkan
Sistem Manajemen Mutu baru ISO 9001:2000. Jaminan
mutu dan kepuasan konsumen merupakan komitmen
manajemen dalam menghadapi persaingan yang ketat
dengan produsen semen lainnya. Pemenuhan komitmen
tersebut terwujud dalam upaya pemenuhan kualitas
produk sesuai permintaan konsumen dan penyerahan
produk yang tepat waktu dengan harga yang bersaing.
Upaya tersebut diwujudkan dengan penerapan Sistem
Manajemen Mutu ISO 9002 Perseroan menyadari bahwa
158
tenaga kerja merupakan bagian dari stakeholders yang
tidak dapat dipisahkan keberadaannya dalam suatu
perusahaan. Megingat pentingnya tenaga kerja dalam
kelangsungan usaha, maka kondisi keselamatan karyawan
harus dijamin. Hal ini sudah menjadi komitmen
Manajemen Perseroan untuk menciptakan lingkungan
kerja yang aman, sehat, sejahterah bebas dari kecelakaan
dan pencemaran lingkungan serta penyakit akibat kerja.
Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun
2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan
sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem
manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat
audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi
dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari
2004. Sejak tahun 1996 dan selanjutnya diupgrade
dengan Sistem Manajemen Mutu baru ISO 90001 : 2000
pada tahun 2002.
8. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Perseroan menyadari bahwa tenaga kerja merupakan
bagian dari stakeholders yang tidak dapat dipisahkan
keberadaannya dalam suatu perusahaan. Megingat
pentingnya tenaga kerja dalam kelangsungan usaha,
maka kondisi keselamatan karyawan harus dijamin. Hal ini
sudah menjadi komitmen Manajemen Perseroan untuk
menciptakan lingkungan kerja yang aman, sehat,
sejahterah bebas dari kecelakaan dan pencemaran
lingkungan serta penyakit akibat kerja.
Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun
2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan
sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem
159
manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat
audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi
dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari
2004.
9. Sistem Manajeman Lingkungan
Perlindungan
lingkungan
merupakan
kebijakan
manajemen dalam upaya menjamin pembangunan yang
berlanjutan. Pengelolaan dan pemantauan lingkungan
secara terus menerus dilaksanakan oleh Perseroan
bekerjasama dengan institusi luar yang terkait.
Kesadaran akan pentingnya pengelolaan lingkungan
telah dimulai sejak berdirinya Pabrik Perseroan dan
senantiasa dikembangkan dan disempurnakan. Salah satu
upaya pengelolaan lingkungan adalah dilakukannya
“update” penerapan sistem manajemen lingkungan ISO
14001 dari versi 2004 dan dinyatakan sesuai oleh Badan
Sertfikasi Internasional.
Komitmen manajemen Lingkungan adalah “Menjadi
produsen yang ramah lingkungan” yang diwujudkan
melalui pemenuhan persyaratan peraturan yang berlaku;
meminasi dampak negatif dari produsen dan produk yang
dihasilkan; pelaksanaan program efisinsi pemakaian
sumber daya alam dan energi; melaksanakan kehiatan
konservasi lahan bekas tambang; serta membina
hubungan harmonis dengan masyarakat sekitar dan
pemerintah daerah. Keberhasilan ini dibuktikan dengan
diperolehnya penghargaan dari pemerintah pada program
{PROPER” dengan predikat baik “BIRU”.
10. Tanggung Jawab Sosial (CSR)
Sebagai koperasi yang beroperasi dan berkembang di
tngah masyarakat, Perseroan turut bertanggungjawab
160
dalam upaya memajukan usaha masyarakat sekitar
terutama bagi yang belum cukup modal dan
keahlian.Upaya yang dilakukan diantaranya adalah
memberikan pelatihan teknis dan bantuan kemitraan bagi
koperasi dan pengusaha kecil agar mereka dapat
menjalankan
usahanya
secara
lebih
baik
dan
profesional.Hingga tahun 2005, Perseroan telah menjadi
mitra sekitar 2.975 usaha kecil dan 315 koperasi di
Sulawesi Selatan.
Kepedulian sosial diwujudkan melalui pemberian
beasiswa kepada anak didik SD, SMP, SMU dan
mahasiswa yang berprestasi dari keluarga yang kurang
mampu, palatihan untuk peningkatan keterampilan atau
kualitas SDM, perbaikan sarana umum berupa sarana
pendidikan, pembangunan rumah ibadah, dan sarana
sosial lainnya, pengobatan massal secara periodik,
bantuan kepada masyarakat yang tertimpa bancana alam,
dan lain-lain. Perseroan juga melakukan kegiatan donor
darah dari karyawan, pemberian hewan kurban kepada
kaum dhuafa.
Dengan upaya-upaya ini, perseroan berkeinginan
untuk membentuk sumber daya manusia yang berkualitas
dan memilikin rasa tanggung jawab sosial dan kepedulian
yang tinggi.
C. STRUKTUR ORGANISASI PT. SEMEN TONASA
Adanya struktur organisasi yang baik merupakan salah
satu syarat yang penting agar perusahaan dapat berjalan
baik. Suatu perusahaan akan berhasil mencapai prestasi
kerja yang efektif dari karyawan apabila terdapat sistem
kerjasama yang baik, di mana fungsi-fungsi dalam
organisasi tersebut mempunyai tugas, wewenang, dan
161
tanggung jawab yang telah dinyatakan dan diuraikan
secara jelas.
Stukur organisai perusahaan PT. Semen Tonasa
mengikuti metode atau prinsip organisasi dimana fungsifungsi di dalamnya telah dinyatakan dan diuraikan dengan
menekankan pada pembagian tugas, wewenang dan
tanggung jawab secara jelas dan tegas.
Sesuai dengan Anggaran Dasar perusahaan,
PT.Semen Tonasa diurus dan dipimpin oleh direksi yang
terdiri dari seorang direktur utama dan tiga orang
direktur. Dalam melakukan tugasnya Direksi diawasi oleh
Dewan Komisaris dan Direksi diangkat oleh Rapat Umum
Pemegang Saham(RUPS), yang masing-masing untuk
Jangka waktu 3 tahun bagi Dewan Komisaris dan 5 tahun
bagi Direksi. Tugas dan wewenang Dewan Komisaris dan
Direksi diatur dalam Anggaran Dasar Perusahaan.
Manajemen PT.Semen Tonasa menyusun unit organisasi
sebagai berikut:
1. Dewan Direksi
Bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris sebagai
wakil pemegang saham. Dewan Direksi terdiri atas:
a. Direktur Keuangan dan Komersil
Bertanggung jawab atas semua aktivitas perusahaan.
Tugas direktur keuangan dan komersil adalah:
- Pembuatan anggaran pendapatan oleh belanja
perusahaan serta mengadakan pengawasan atas
pelaksanaan anggaran pendapatan dan belanja
perusahaan tersebut.
- Menyusun pendistribusian hasil produksi semen
dengan jalan menyusun srategi pemasaran di
seluruh
daerah
pemasaran
termasuk
pengangkutannya.
162
Merencanakan kegiatan pengadaan suku cadang
bahan baku, bahan pembantu dan mesin-mesin
lainnya sebagai kelengkapan dalam kegiatan
produksi.
b. Direktur Produksi
Di dalam menjaga kestabilan produk, tugas Direktur
Produksi setiap harinya meliputi:
- Terselenggaranya kelancaran operasi Pabrik Unit I,
Pabrik Unit II, Pabrik Unit III, dan Pabrik Unit IV,
yang meliputi pencapaian target produksi,
pencapaian
mutu/kualitas
produksi
dan
terlaksananya pemeliharaan masing-masing.
- Terselengaranya pemeliharaan fasilitas yang
meliputi perumahan karyawan, gedung pabrik,
gedung lainnya, pelabuhan khusus Biringkassi, dan
lingkungan hidup.
c. Direktur Pemasaran
Direktur Pemasaran bertugas membantu Direktur
Utama dalam mengawasi secara langsung pada dua
departemen, yaitu :
- Departemen Pemasaran
Departemen ini membawahi Biro Pemasaran
Wilayah I, Biro Pemasaran Wilayah II, Biro
Pemasaran Wilayah III, dan Biro Perencanaan dan
Administrasi Pemasaran (PAP), yang dibantu oleh
beberapa seksi.
- Departemen Distribusi
Departemen ini membawahi Biro Distribusi I, Biro
Distribusi
II, dan
Biro Perencanaan
dan
Pengendalian Semen dan Kantong, serta Biro unit
Pengantongan dan dibantu oleh beberapa seksi.
-
163
2. Kepala Departemen/ Bidang
Tanggung jawab dan tugas dari masing-masing
Kepala Departemen (Kadep) yang terdapat dalam struktur
organisasi PT. Semen Tonasa adalah:
a. Kadep Sumber Daya Manusia
Bertanggung jawab kepada Direktur Utama tugasnya
mengelola dan mengkoordinir sumber daya manusia.
b. Kadep Satuan Kerja Audit Intern
Bertanggung jawab kepada Direktur Utama.Tugasnya
mengelolah dan mengkoordinir bidang pengawasan
finansial dan pengawasan operasional.
c. Kadep Keuangan
Bertanggung jawab kepada direktur keuangan dan
komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir
bidang adminisrasi keuangan dan pengelolaan data
elektronik.
d. Kadep Distribusi dan Pemasaran
Bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan dan
Komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir
bidang pemasaran, pengadaan dan gudang.
e. Kadep Operasi
Bertanggung jawab kepada Direktur Produksi.
Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang
produksi, penambangan, pelabuhan, dan kendali
mutu.
3. Kepala Biro
Sebagai pembantu utama kepala departemen dan
kepala bidang dalam menangani pekerjaan setiap harinya,
para kepala departemen tersebut dilengkapi pula dengan
staf, yang dalam struktur organisasi levelnya disebut
sebagai kepala biro. Adapun penentuan kepala biro ini
164
didasarkan pada jenis pekerjaan yang akan ditangani oleh
masing-masing bidang.
4. Kepala Seksi
Selanjutnya sebagai pendamping, kepala biro setiap
harinya dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
kepadanya, para kepala biro dibantu oleh kepala seksi
jabatan kepala seksi ini didasarkan pada jenis dan volume
pekerjaan yang akan dilaksanakan agar informasi yang
terkumpul dapat memenuhi standar alternatif yang akan
diambil pimpinan perusahaan dalam menentukaan garis
kebijaksanaan yang akan dilalui.
Guna memenuhi kebutuhan tenaga kerja dalam
menangani jenis pekerjaan yang dihadapi setiap harinya,
para kepala seksi dibantu oleh tenaga kerja lainnya, yang
pengangkatan/penempatannya didasarkan pada jumlah
pekerjaan yang dihadapi yang disesuaikan dengan tingkat
pendidikan, pengalaman kerja, dan keterampilan tenaga
kerja tersebut.
10.3 HASIL INSPIRASI
Sasaran utama perseroan adalah meningkatkan nilai
perusahaan kepada shareholders dan stakeholder dengan
strategi yang berfokus pada kegiatan bisnis utama, yaitu
menambang, memproduksi dan memasarkan produksinya
untuk menjamin sustainability perseroan dalam jangka
panjang.Perseroan
juga
berkomitmen
untuk
mempertahankan kekuatan finansialnya dengan manajemen
likuiditas yang sehat untuk memenuhi pembiayaan investasi
dan pembayaran kewajiban perusahaan serta pertumbuhan
arus kas perseroan secara berkelanjutan. Selain itu
perseroan terus melakukan inovasi kerja dalam operasional
perusahaan, inovasi kerja dipacu utamanya atas kegiatan
165
kegiatan inti produksi yang dapat menjamin sustainabilitas
kinerja perseroan.Sustainabilitas perseroan merupakan
pendekatan terpadu terhadap kinerja perusahaan di bidang
lingkungan, sosial dan ekonomi, dimana ketiga bidang
tersebut saling terkait satu sama lain.
Indikator Kinerja
Perseroan menggunakan volume produksi, penjualan,
laba komprehensif, ebitda serta rasio keuangan sebagai
indikator kunci kinerja. Perseroan dianggap berkinerja bagus
jika berhasil melampaui target produksi dan penjualan
maupun laba komprehensif serta ebitda. Selain itu perseroan
berkewajiban mempertahankan covenant ratio atas DSR dan
DSCR yang telah ditetapkan dalam perjanjian kredit
pembiayaan Pabrik Tonasa V yang pembiayaannya
memperoleh sumber dana pinjaman dari PT. Bank Mandiri
(Persero) Tbk. dengan sindikasi banknya. Sedangkan untuk
proyek pengembangan baru, IRR minimum merupakan
target pengembalian yang diharapkan perusahaan.
10.4 PENUTUP
Ada beberapa poin penting yang dapat disimpulkan dari
laporan ini yakni :
1. Riset
pemasaran
merupakan
proses
identifikasi,
pengumpulan, analisis, dan penyebaran informasi tentang
masalah-masalah
dan
kesempatan-kesempatanpasar
secara sistematis, dimana hasil yang diperoleh dipakai
sebagai bahan pertimbangan untuk membuat keputusankeputusan
untukmengevaluasi,
memonitor,
dan
mengoptimalkan performa perusahaan.
2. Riset pemasaran dilakukan dengan tujuan untuk
mengidentifikasi masalah-masalah yang dihadapi oleh
perusahaan yang mencakup riset potensi pasar, riset
166
pangsa pasar, riset citra merek, riset perilaku konsumen,
riset karakteristik pasar, riset penjualan, riset peramalan,
dan riset bisnis dan juga dilakukan untuk memecahkan
masalah tersebut yang terjadi diperusahaan dan
menentukan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk
menyelesaikan masalah tersebut yang mencakup riset
segmentasi, riset produk, riset harga, riset promosi, dan
riset distribusi.
3. Dari hasil riset pemasaran yang dilakukan oleh PT. Semen
Tonasa kita dapat mengetahui tata cara riset pasar itu
dilakukan. Sebelum melakukan riset pasar tentunya
perusahaan harus mempunyai tujuan dan metodologi
penelitian.
167
168
BAB XI
KINERJA
11.1 PENGERTIAN KINERJA
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu perusahaan,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing dalam upaya mencapai tujuan perusahaan
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral maupun etika. Dalam pandangan Islam
menilai kinerja religius seseorang dapat dilihat dan beberapa
indikator (Zadjuli, 1999) antara lain niat kerjanya adalah
karena Allah, dalam bekerja menerapkan kaidah/norma/
Mu’amalat secara kaffah, motivasinya adalah spiritual dengan
mencari keberuntungan di dunia dan di akhirat, menerapkan
azas efisiensi dan manfaat dengan tetap menjaga kelestarian
hidup, menjaga keseimbangan antara mencari harta dengan
beribadah, bersyukur kepada Allah dengan cara tidak
konsumtif, mengeluarkan zis, dan menyantuni anak yatim
dan fakir miskin.
Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6)
mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain
bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai
dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam
Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa
kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana
169
keberhasilan
seseorang
dalam
melakukan
tugas
pekerjaannya. Ada 3 (tiga) factor utama yang berpengaruh
pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha
kerja
(keinginan
untuk
bekerja),
dan
dukungan
organisasional (kesempatan untuk bekerja).
Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10)
mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan
performance atau result yang diartikan dengan apa yang
telah dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja dipengaruhi
oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu
sendiri
yang
meliputi
pengembangan
organisasi
(organizational
development),
rencana
kompensasi
(compensation plan), system komunikasi (communication
system), gaya manajerial (managerial style), struktur
organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur
(policies and procedures).
Kinerja religius (Islami) selalu melibatkan lptek
sehingga kualitas kerja religius tidak sama dengan kinerja
biasa, karena manusia disarankan untuk dapat menguasai
Iptek agar bisa menjadi manusia yang prestatif dan
bermanfaat untuk kepentingan seluruh umat manusia
(rahmatan lil-alamin).
Dalam Q.S. Az-Zumar ayat : 9 yang berbunyi :
“(apakah kamu hal orang musyrik yang lebih beruntung)
ataukah yang beribadat diwaktu-waktu malam dengan sujud
dan berdiri, sedang Ia takut kepada (azab) akhirat dan
170
mengharapkan rahmat Tuhannya? katakanlah : “adakah
sama orang-orang yang mengetahui dengan orang-orang
yang tidak mengetahui dengan orang-orang yang tidak
mengetahui?“ sesungguhnya orang yang berakallah dapat
menerima pelajaran”.
Allah SWT memerintahkan manusia agar masuk Islam
secara menyeluruh, tidak sebagian-sebagian atau parsial.
tentunya menyiratkan kewajiban agar manusia memegang
nilai-nilai Islam secara total, menyeluruh dan “kaffah”.
Dengan ungkapan lain konsep keseimbangan proporsional
dalarn Islam merupakan hal yang benar-benar fundamental.
Adapun beberapa indikator kineria karyawan Islami yang
digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Prestasi, b.
Tanggung jawab, c. Ketaatan, dan d. Kualitas pekerjaan.
(Tasmara 2002:86).
Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh
pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang
berlaku untuk suatu pekerjaan. Menurut Robbins (2001:23)
bahwa
“kinerja
merupakan
tindakan-tindakan
atau
pelaksanaan-pelaksanaan tugas yang dapat diukur. Kinerja
merupakan derajat penyelesaian tugas yang menyertai
pekerjaan seseorang serta yang mereleksikan seberapa baik
seseorang individu memenuhi permintaan pekerjaan. Lebih
lanjut Robbins (2001: 79), menyatakan bahwa kinerja
merupakan variabel yang secara luas diterima dalam
memberikan penilaian terhadap efektifitas organisasi. Kinerja
dalam arti luas merupakan pencerminan pencapaian hasil
kerja, baik pada level individu, kelompok, maupun
organisasi. Dalam menghasilkan kinerja lebih baik untuk
semua level organisasi merupakan sasaran yang senantiasa
diperjuangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal
171
ini yang menjadi pertanyaan adalah bagaimana mencapai
sasaran tersebut? Kajian teori dan studi empiris, telah
memberikan beragam penjelasan yang masih belum tuntas.
Pada konteks lingkungan kerja, muncul pandangan bahwa
pegawai yang berkinerja tinggi adalah pegawai yang
berbudaya
positif
untuk
mendukung
pekerjaannya,
sementara pandangan lain menyebutkan bahwa belum tentu
pegawai yang berbudaya baik secara langsung berkinerja
lebih baik..
Pabundu Tika (2006:121), pengertian kinerja telah
dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen antara lain
sebagai berikut :
1. Stoner,
1978
dalam
bukunya
Management
mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dari
motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.
2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S.
Ruby) mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasilhasil yang diperoleh dan fungsi-fungsi pekerjaan atau
kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan
Sumber Daya mendefinisikan kinerja sebagai proses di
mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan.
4. Prawiro Suntoro, 1999 (dalam buku Merry Dandian Panji)
mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu.
Dari empat definisi kinerja di atas, dapat diketahui
bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :
1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan.
172
2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi
karyawan/ pegawai seperti : motivasi, kecakapan,
persepsi peranan, dan sebagainya.
3. Pencapaian tujuan organisasi.
4. Periode waktu tertentu.
Berdasarkan hal-hal di atas, penulis mendefinisikan
kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang
dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan
organiasi dalam periode waktu tertentu.
11.2 PENGUKURAN KINERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kinerja
perusahaan. Dalam subbab ini, penulis akan menjelaskan
dua metode untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu
sebagai berikut.
1. Metode UCLA
Seperti yang dikemukakan oleh Husein Umar dalam bukunya
Evaluasi Kinerja Perusahaan bahwa model UCLA yang
dikemukakan oleh Alkin (1969) membagi evaluasi ke dalam
lima macam, yaitu :
a. Sistem assesment, yaitu evaluasi yang memberikan
informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem.
Evaluasi dengan menggunakan model ini dapat
menghasilkan antara lain informasi mengenai posisi
terakhir dari seluruh elemen program promosi yang
tengah diselesaikan.
b. Progam planning, yaitu evaluasi yang membantu
penilaian aktivitas-aktivitas dalam program tertentu yang
mungkin akari berhasil memenuhi kebutuhannya. Model
ini dimaksudkan untuk mengevaluasi misalnya apakah
173
promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan
segmentasi, target, dan posisinya di pasar.
c. Program
implementation, yaitu
evaluasi
yang
menyiapkan
informasi
apakah
program
sudah
diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang tepat
seperti yang direncanakan. Dalam contoh promosi di
atas, model ini dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah
program promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan
segmentasi, target, dan posisinya di pasar.
d. Program improvement, yaitu evaluasi yang memberikan
informasi tentang bagaimana program berfungsi,
bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisipasi
masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu
pelaksanaan kegiatan. Dalam contoh program promosi di
atas, model ini dimaksudkan untuk menilai proses
pelaksanaan promosi, apakah berjalan dengan baik dan
sesuai dengan rencana, bagaimana penanggulangan
masalah jika timbul dalam implementasinya.
e. Program certfication, yaitu evaluasi yang memberikan
informasi mengenai nilai-nilai atau manfaat program.
Dalam contoh program promosi di atas, model ini
dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah ia berdampak
pada konsumen potensial yaitu makin tertarik untuk
membeli produk atau makin mendorong konsumen untuk
berlangganan.
Selanjutnya menurut Husein Umar sebagimana dikutip
Pabundu Tika (2006:121), mengemukakan bahwa aspekapek bisnis yang perlu dievaluasi dalam suatu perusahaan
terdiri dan aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan
pasar, aspek operasional, aspek sumber daya manusia dan
aspek keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi perlu
dilengkapi dengan peralatan evaluasi. Penggunaan alat-alat
174
evaluasi tergantung pada apa yang akan dievaluasi. Jika
yang dievaluasi aspek-aspek pemasaran, maka yang
digunakan alat-alat evaluasi pemasaran. Jika yang dievaluasi
aspek keuangan, maka yang akan digunakan alat-alat
evaluasi untuk aspek keuangan dan seterusnya.
2. Metode Balanced-Scorecard
Metode ini dikemukakan oleh Robert S. Kaplan dan
Harvard Business School dan David C. Norton, Presiden
Renaissance Solution Inc. dalam mengukur kinerja
perusahaan.
Balanced berarti keseimbangan, sedangkan scorecard
adalah kartu yang dipakai untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang atau kelompok. Jadi, balancedscorecard adalah
metode
untuk
mengukur
kinerja
seseorang
atau
kelompok/organisasi dengan menggunakan kartu untuk
mencatat skor hasil-hasil kinerja. Balanced scorecard
merupakan ide untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan
nonkeuangan serta aspek internal dan eksternal perusahaan.
Pabundu Tika (2006:131), ada empat kesimpulan
yang menyangkut hubungan budaya organisasi/perusahaan
dengan kinerja perusahaan.
Keempat kesimpulan sebagai berikut :
1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang
berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang.
Perusahaan-perusahaan
dengan
budaya
yang
mementingkan setiap komponen utama manajerial
(pelanggan, pemegang saham, dan karyawan) dan
kepemimpinan manajerial pada semua tingkat
berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki
ciri-ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang
sangat besar.
175
Selama periode 11 tahun, kelompok perusahaanperusahaan
pertama
(13
perusahaan)
yang
pendapatannya meningkat rata-rata 682 persen,
menambah tenaga kerja sebesar 282 persen, saham
meningkat 901 persen dan pendapatan bersih
meningkat 756 persen. Sedangkan kelompok
perusahaan kedua (11 perusahaan) pendapatannya
meningkat 166 persen, menambah tenaga kerja 36
persen, harga saham meningkat 74 persen, dan
pendapatan bersih meningkat 1 persen.
2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu
faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam
menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan
dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya yang
menomorsatukan kinerja mengakibatkan dampak
keuangan negatif dengan berbagai alasan. Alasan
utama
adalah
kecenderungan
menghambat
perusahaan-perusahaan dalam menerima perubahanperubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan.
Budaya-budaya yang tidak adaptif akan semakin
membawa
dampak
keuangan
negatif
dalam
dasawarsa mendatang.
3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja
keuangan jangka panjang cukup banyak, budayabudaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam
perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orangorang yang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya
yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan
menghambat perubahan ke arah strategi yang lebih
tepat, cenderung muncul perlahan-lahan dan tanpa
disadari dalam waktu bertahun-tahun, biasanya
sewaktu perusahaan berkinerja baik. Begitu muncul,
176
budayabudaya tersebut sangat sulit untuk berubah
karena sering tidak terlihat oleh orang yang terlibat,
karena membantu mendukung struktur kekuasaan
yang sudah ada dalam perusahaan atau karena
berbagai alasan lain.
Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan
dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja.
Perubahan-perubahan semacam itu
memang rumit,
membutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang
sedikit berbeda walaupun dibandingkan dengan manajemen
yang unggul sekalipun. Kepemimpinan harus dipandu oleh
suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang
meningkatkan kinerja.
Dari kajian teori di atas dapat diketahui indikator
tercapainya kinerja karyawan yang baik antara lain :
1. Prestasi Kerja.
2. Kecepatan/ketepatan dalam melaksanakan tugas.
3. Layanan yang diberikan kepada nasabah.
4. Kualitas hasil pekerjaan yang telah dilakukan.
Menurut
Mangkunegara
(2006),
dalam
rangka
peningkatan kinerja, paling tidak telah mengemukakan tujuh
langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Mengetahui Adanya kekurangan dalam kinerja
b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan.
c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi
penyebab kekurangan baik yang behubungan dengan
dengan pegawai itu sendiri
d. Mengembamgkan rencana tindakan tersebut
e. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah
terasi atau belum
f.
Mulai dari awal, apabila perlu.
177
Dari peningkatan kinerja ini mempunyai hasil dalam
peningkatan karena semuanya mempunyai kekurangan dan
kelebihan, hal itu harus sangat berguna bagi para karyawan.
Motivasi spiritual yang memberikan dorongan bahwa
bekerja adalah ibadah bagi seorang muslim adalah suatu
upaya yang sungguh-sungguh dengan mengerahkan seluruh
aset, fikir, dan dzikir untuk mengaktualisasikan sebagal
hamba Allah SWT yang harus menundukkan dunia sebagai
bagian dan masyarakat yang terbaik/khoiro ummah
(Tasmara, 1995:32). Seorang muslim harus meyakini bahwa
bekerja itu bukan saja untuk memuliakan dirinya tetapi
sebagai suatu manifestasi dan amal shaleh dan oleh
karenanya mempunyai nilai ibadah yang mulia, dan juga
pribadi muslim yang qona’ah seharusnya mempunyai
motivasi yang positif dan kuat untuk bekerja dengan sebaikbaiknya, mencurahkan segenap potensi dan kemampuan
yang dimiliki agar menghasilkan kinerja yang tinggi.
Menurut Agus Sunyato dalam Mangkunegara (2006),
mengemukakan bahwa sasaran sasaran dan evaluasi kinerja
karyawan sebagai berikut:
a.
Membuat analisa kinerja dari waktu yang lalu secara
berkesinambungan dan periodik, baik kinerja karyawan
maupun kinerja organisasi
b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para
karyawan melalui audit keterampilan dan pengetahuan
sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya.
c.
Menentukan sasaran dari kinerja yang akan dating dan
memberikan tanggung jawab perorangan sehingga
untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus
diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku yang harus
dicapai.
178
Menemukan
potensi
karyawan
yang
berhak
memperoleh promosi, dan mendasarkan hasil diskusi antara
karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu
proposal lainnya, seperti imbalan.
Jadi, evaluasi kinerja merupakan sarana untuk
memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan
baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha
mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan
terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung
dari para pelaksanaannya, yaitu para karyawan agar mereka
mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.
11.3 RENCANA PERBAIKAN KINERJA
Rencana perbaikan kinerja untuk dapat memberikan hasil
seperti diharapkan harus memenuhi criteria sifat sebagai
berikut (Kirkpatrick, 2006:67) :
1. Praktis
Spesifikasi rencana harus berhubungan dengan kinerja
yang harus diperbaiki. Memperbaiki kinerja dengan cara
membuku teori atau mengikuti kursus psikologi industry
sangat tidak praktis dan memerlukan waktu terlalu lama.
2. Orientasi Pada Waktu
Waktu batas akhir penyelesaian pekerjaan harus
ditentukan secara realistis dan dipertimbangkan
bersama. Tidak ada pekerjaan tanpa batasan waktu.
3. Spesifik
Harus jelas menguraikan apa yang akan dikerjakan.
Apabila bidang yang diperbaiki adalah kualitas
komunikasi dengan pekerja, maka harus secara spesifik
referensi yang harus diperbaiki.
179
4. Melibatkan Komitmen
Baik manajer maupun pekerja harus menjual rencana
dan mempunyai komitmen terhadap implementasinya.
Mereka harus sepakat tentang apa yang harus dilakukan.
Rencana perbaikan kinerja dirancang untuk mengubah
perilaku pekerja. Untuk melakukan perubahan perilaku, perlu
memenuhi lima persyaratan, yaitu (Kirkpatrick, 2006:68)
sebagai berikut:
1. Desire (Keinginan)
Terdapat keinginan dari pekerja sendiri untuk berubah.
Tanpa adanya keinginan dari yang bersangkutan,
perilaku tidak mungkin berubah.
2. Knowledge and Skill (Pengetahuan dan Keterampilan)
Pekerja harus tahu apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukan. Untuk itu harus mempunyai
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
3. Climate (Iklim)
Pekerja harus bekerja dalam iklim yang memberikan
kesempatan berprilaku dengan cara berbeda. Factor
terpenting dalam iklim adalah manajer. Manajer dapat
memberikan tipe iklim sebagai berikut:
a. Preventing
Manajer tidak mengizinkan pekerja melakukan apa
yang mereka ingin lakukan. Iklim kerjasama
semacam ini tidak akan mendorong pekerja
berkembang.
b. Discouraging
Manajer tidak mendorong keberanian pekerja untuk
melakukan tindakan apabila tidak diperintah. Pekerja
menjadi pasif dan tidak bersedia mengeluarkan
gagasan.
180
c. Neutral
Manajer
menyerahkan
pada
pekerja
untuk
menentukan sendiri sikapnya. Terdapat kebebasan
bagi pekerja untuk mengembangkan diri dalam
pekerjaan.
d. Encouraging
Manajer bersikap mendorong pekerja untuk bersedia
mengembangkan
prakarsa.
Iklim
demikian
menciptakan motivasi kuat bagi pekerja.
e. Requiring
Manajer
bersedia
membantu
meningkatkan
kemampuan dan kinerja pekerja.
4. Help and Support (Bantuan dan Dukungan)
Apabila pekerja bersedia memperbaiki diri, mereka
memerlukan dorongan dan bantuan. Orang mungkin
takut mencoba sesuatu yang baru karena takut
kegagalan. Atau pekerja mungkin bermaksud mencoba,
tetapi tidak melakukan sampai mendapat dorongan. Atau
orang mungkin tidak mempunyai keberanian tanpa
dorongan dan bantuan. Bantuan dapat datang dari
manajer, pelatihan professional, atau keduanya.
5. Rewards (Penghargaan)
Orang yang tahu bahwa mereka dihargai karena
melakukan perubahan cenderung untuk berubah. Juga
apabila reward benar-benar diterima mereka akan
termotivasi untuk berubah di masa depan.
181
182
BAB XII
KEPEMIMPINAN
12.1. HAKIKAT KEPEMIMPINAN
Makna kata “kepemimpinan” erat kaitannya dengan
makna kata “memimpin”. Kata memimpin
mengandung
makna yaitu kemampuan untuk
menggerakkan
segala
sumber daya
yang
ada
pada
suatu
organisasi
sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Wahjosumidjo (2007), dalam praktek
organisasi, kata
“memimpin” mengandung konotasi
menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi,
membina, memberikan teladan, memberikan
dorongan,
memberikan bantuan, dan sebagainya. Betapa banyak arti
yang terkandung dalam kata memimpin, memberikan
indikasi betapa luas tugas dan peranan seorang pemimpin
organisasi.
“Kepemimpinan” biasanya didefinisikan oleh para
ahli
menurut pandangan pribadi mereka, serta aspekaspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi
pakar yang bersangkutan. Yukl (1994), mendefinisikan
kepemimpinan sebagai
suatu
sifat, perilaku pribadi,
pengaruh
terhadap orang
lain,
pola-pola interaksi,
hubungan kerjasama antar peran, kedudukan dari
suatu
jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang
legitimasi pengaruh. Sementara itu, Nawawi (1995: 83),
mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai
kemampuan
menggerakkan, memberikan motivasi, dan memengaruhi
orang-orang agar bersedia melakukan tindakan-tindakan
yang terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian
183
mengambil
keputusan
tentang
kegiatan yang harus
dilakukan.
Guna lebih memahami makna dari kepemimpinan,
berikut dikemukakan beberapa teori mengenai pengertian
dan definisi tentang kepemimpinan:
a. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi
suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins,
1996 : 18).
b. Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian
kemampuan
dan sifat-sifat kepribadian, termasuk
didalamnya kewibawaan
untuk dijadikan
sebagai
sarana dalam rangka meyakinkan
kepada yang
dipimpinnya, agar mau melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya dengan rela, dan penuh
semangat (Purwanto, 1997 : 26).
c. Kepemimpinan adalah
proses mengarahkan
dan
memengaruhi aktivitas
yang berkaitan dengan
pekerjaan dari anggota kelompok (Stoner & Sindoro,
1996 : 161).
d. Kepemimpinan adalah tindakan atau tingkah laku
individu dan kelompok yang menyebabkan individu
dan juga kelompok-kelompok itu
untuk
bergerak
maju, guna mencapai tujuan pendidikan
yang
semakin bisa diterima oleh
masing-masing pihak
(Abor, 1994 : 32).
e. Kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan
visi, memengaruhi sikap, perilaku, pendapat, nilai-nilai,
norma
dan sebagainya dari
pengikut untuk
merealisir visi (Wirawan, 2002 : 18)
Dari definisi-definisi
kepemimpinan yang berbedabeda tersebut, pada dasarnya
mengandung
kesamaan
asumsi yang bersifat umum seperti: (1) di dalam satu
fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua
184
orang atau lebih, (2) di dalam melibatkan proses
memengaruhi, dimana pengaruh yang sengaja (intentional
influence) digunakan oleh pemimpin terhadap bawahan.
Disamping kesamaan asumsi yang umum, di dalam
definisi
tersebut
juga memiliki perbedaan yang bersifat
umum pula seperti: (1) siapa yang mempergunakan
pengaruh, (2) tujuan daripada usaha untuk memengaruhi,
dan (3) cara pengaruh itu digunakan.
Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di
atas, terlihat bahwa unsur kunci
kepemimpinan adalah
pengaruh yang dimiliki seseorang dan
pada gilirannya
akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi.
Peranan penting dalam kepemimpinan adalah upaya
seseorang yang memainkan peran sebagai pemimpin guna
memengaruhi
orang
lain
dalam
organisasi/lembaga
tertentu untuk mencapai tujuan. Menurut Wirawan (2002),
“memengaruhi” adalah proses dimana orang yang
memengaruhi berusaha merubah sikap, perilaku, nilai-nilai,
norma-norma, kepercayaan, pikiran, dan tujuan orang yang
dipengaruhi secara sistematis.
Bertolak dari pengertian kepemimpinan, terdapat tiga
unsur yang saling berkaitan, yaitu unsur manusia, sarana,
dan tujuan. Untuk dapat
memperlakukan ketiga unsur
tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus
memiliki pengetahuan, kecakapan dan keterampilan yang
diperlukan
dalam
melaksanakan
kepemimpinannya.
Pengetahuan dan
keterampilan ini dapat diperoleh dari
pengalaman
belajar
secara
teori
ataupun
dari
pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin.
Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam
memperlakukan
kepemimpinannya
menurut
caranya
sendiri, dan cara-cara
yang digunakan itu merupakan
pencerminan dari sifat-sifat dasar kepemimpinannya.
185
Selain itu dalam pandangan lain kepemimpinan adalah
kegiatan memengaruhi perilaku orang-orang lain agar mau
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu
mengandung dua pengertian pokok yang sangat penting
tentang kepemimpinan, yaitu pertama, memengaruhi
perilaku orang lain. Kepemimpinan dalam organisasi
diarahkan
untuk
memengaruhi
orang-orang
yang
dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan
ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya. Motivasi
orang untuk berperilaku ada dua macam, yaitu motivasi
ekstrinsik dan motivasi intrinsik (Sudrajad, 2008).
Dalam hal motivasi ekstrinsik perlu ada faktor di luar
diri orang tersebut yang mendorongnya untuk berperilaku
tertentu. Dalam hal semacam itu kepemimpinan adalah
faktor luar. Sedang motivasi intrinsik daya dorong untuk
berperilaku tertentu itu berasal dari dalam diri orang itu
sendiri. Jadi semacam ada kesadaran kemauan sendiri untuk
berbuat sesuatu, misalnya memperbaiki mutu kerjanya.
Kepemimpinan yang merupakan faktor eksternal tadi, harus
selalu dapat memotivasi anggota organisasi perguruan tinggi
untuk melakukan perbaikan-perbaikan mutu. Dalam setiap
melakukan pekerjaan dengan baik itu harus dengan perintah
pimpinan, dan kalau tidak ada perintah pimpinan tidak
dilakukan pekerjaan dengan baik, maka perbaikan mutu
kinerja yang terus menerus akan sulit diwujudkan. Oleh
karena itu kepemimpinan selain untuk memberi pengarahan
atau perintah tentang hal-hal yang perlu ditingkatkan
mutunya, juga perlu digunakan untuk menumbuhkan
motivasi intrinsik, yaitu menumbuhkan kesadaran akan
perlunya setiap orang dalam perguruan tinggi itu selalu
berupaya meningkatkan mutu kinerjanya masing-masing
186
secara individual maupun bersama-sama sebagai kelompok
ataupun sebagai organisasi.
Kepemimpinan harus diarahkan agar orang-orang
mau berkerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi
perilaku yang ditimbulkan oleh kepemimpinan itu berupa
kesediaan orang-orang untuk saling bekerjasama mencapai
tujuan organisasi yang disepakati bersama. Dalam
implementasinya kepemimpinan yang berhasil adalah yang
mampu menumbuhkan kesadaran orang-orang dalam
perguruan tinggi untuk melakukan peningkatan-peningkatan
mutu kinerja dan terciptanya kerjasama dalam kelompokkelompok untuk meningkatkan mutu kinerja masing-masing
kelompok maupun kinerja perguruan tinggi secara terpadu.
Dalam proses tersebut pimpinan membimbing,
memberi pengarahan, memengaruhi perasaan dan perilaku
orang lain, memfasilitasi serta menggerakkan orang lain
untuk bekerja menuju sasaran yang diingini bersama. Semua
yang dilakukan pimpinan harus bisa dipersepsikan oleh orang
lain dalam organisasinya sebagai bantuan kepada orangorang itu untuk dapat meningkatkan mutu kinerjanya. Dalam
hal ini usaha memengaruhi perasaan mempunyai peran yang
sangat penting. Perasaan dan emosi orang perlu disentuh
dengan tujuan untuk menumbuhkan nilai-nilai baru, misalnya
bekerja itu harus bermutu, atau memberi pelayanan yang
sebaik mungkin kepada pelanggan itu adalah suatu
keharusan yang mulia, dan lain sebagainya. Dengan nilainilai baru yang dimiliki itu orang akan tumbuh kesadarannya
untuk berbuat yang lebih bermutu. Dalam ilmu pendidikan ini
masuk dalam kawasan affective.
187
12.2. PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN
Fiedler dan Charmer (1974), mengemukakan bahwa
persoalan utama kepemimpinan dapat dibagi ke dalam
tiga masalah
pokok, yaitu: (1) bagaimana seseorang
dapat menjadi seorang pemimpin, (2) bagaimana para
pemimpin itu berperilaku, dan (3) apa yang membuat
pemimpin itu berhasil.
Sehubungan
dengan masalah
di atas, studi
kepemimpinan
yang terdiri dari berbagai macam
pendekatan pada hakikatnya merupakan usaha untuk
menjawab atau memberikan pemecahan persoalan yang
terkandung di dalam ketiga permasalahan tersebut.
Hampir
seluruh penelitian kepemimpinan dapat
dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu
pendekatan pengaruh
kewibawaan, sifat, perilaku dan
situasional. Berikut uraian ke empat macam pendekatan
tersebut :
1. Pendekatan
Pengaruh
Kewibawaan
(power
influence approach)
Menurut pendekatan ini, keberhasilan pemimpin
dipandang dari
segi
sumber dan terjadinya sejumlah
kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan
cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan
kewibawaan tersebut kepada bawahan. Pendekatan ini
proses
saling
memengaruhi,
sifat
timbal balik dan
pentingnya pertukaran hubungan kerjasama antara para
pemimpin dengan bawahan.
French dan Raven dalam Wahjosumidjo (2007)
mengemukakan bahwa:
Berdasarkan
hasil
penelitian
terdapat
pengelompokan
sumber
dari
mana
188
kewibawaan tersebut
berasal,
yaitu:
(1)
Legitimate power: bawahan melakukan
sesuatu
karena pemimpin
memiliki
kekuasaan untuk
meminta
bawahan dan
bawahan mempunyai
kewajiban
untuk menuruti atau mematuhinya,
(2)
Coersive
power: bawahan mengerjakan
sesuatu agar
dapat
terhindar dari hukuman
yang dimiliki oleh pemimpin, (3) Reward power:
bawahan mengerjakan sesuatu agar
memperoleh
penghargaan
yang dimiliki oleh
pemimpin,
(4)
Referent power:
bawahan
melakukan
sesuatu
karena
bawahan
merasa
kagum
terhadap
pemimpin,
bawahan merasa kagum
atau
membutuhkan untuk
menerima restu
pemimpin, dan mau
berperilaku
pula seperti
pemimpin, dan (5) Expert
power:
bawahan
mengerjakan
sesuatu
karena bawahan
percaya pemimpin
memiliki
pengetahuan
khusus dan keahlian serta mengetahui apa yang
diperlukan.
2. Pendekatan Sifat (the Trait Approach)
Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin.
Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar
biasa yang dimiliki oleh pemimpin, seperti tidak kenal lelah,
intuisi yang tajam, wawasan masa depan yang
luas,
dan kecakapan meyakinkan yang sangat menarik.
Menurut pendekatan
sifat, seseorang menjadi
pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir,
bukan karena dibuat atau dilatih. Seperti dikatakan
oleh Thierauf dalam Purwanto (1998) : “ The hereditery
approach states that leaders are born and note made- that
189
leaders do not acqueire the ability to lead, but inherit it “
yang artinya pemimpin adalah dilahirkan bukan dibuat
bahwa pemimpin tidak dapat memperoleh kemampuan untuk
memimpin, tetapi mewarisinya.
3. Kepemimpinan dalam Perspektif Siyasah
Kepemimpinan menurut mutakallimin bersumber
kepada ajaran agama (Islam) atau yang biasa disebut Siyasah
Syar’iyah atau Fikih Siyasah (Tohyyar, 2009) . Kata Siyasah
berasal dari kata-kata sāsā – yasūsu – siyāsah ( ‫ ﻳﺴﺎ ﺴﺔ‬‫)ﺴﺎ س – ؤﯿﺴ س‬. Kata ini dalam kamus Al-Munjid (Ma’luf :
1987) dan Lisān al-‘Arab (Khayyath, 1988), berarti mengatur,
mengurus, dan memerintah. Siyasah bisa juga berarti
pemerintahan dan politik, atau membuat kebijaksanaan. Jadi
Siyasah menurut bahasa mengandung beberapa arti, yaitu
mengatur, mengurus, memerintah, memimpin, membuat
kebijaksanaan, pemerintahan, dan politik. Artinya, mengatur,
mengurus, dan membuat kebijaksanaan atas sesuatu yang
bersifat politis untuk mencapai suatu tujuan.
Di dalam kitab Lisan al-‘Arab (Khayyath, 1988), secara
terminologis (istilah)
siyasah adalah mengatur atau
memimpin sesuatu dengan cara membawa kepada
kemaslahatan. Dalam al-Munjid (Ma’luf : 1987) disebutkan
juga Siyasah adalah membuat kemaslahatan manusia
dengan membimbing mereka ke jalan yang menyelamatkan.
Siyasah adalah ilmu pemerintahan untuk mengendalikan
tugas dalam dan luar negeri, yaitu politik dalam negeri dan
politik luar negeri serta kemasyarakatan, yakni mengatur
kehidupan umum atas dasar keadilan dan istiqomah. Al
Qayim (1961), juga menyatakan bahwa: “Siyasah adalah
suatu perbuatan yang membawa manusia dekat kepada
kemaslahatan dan terhindar dari kerusakan walaupun Rasul
tidak menetapkannya dan Allah tidak mewahyukannya.
190
Definisi lain dikemukakan oleh Ahmad Fathi Bahantsi
dalam Djazuli (2003), bahwa “Siyasah adalah pengurusan
kepentingan-kepentingan
umat
manusia
dengan
syara’. Sedangkan kata Syar’iyah yang dimaksud adalah
yang disandarkan kepada prinsip-prinsip syar’iyah. Sehingga
pengertian Siyasah Syar’iyah, yaitu siyasah yang berorientasi
kepada nilai-nilai kewahyuan atau syar’iyat. Dengan demikian
ada siyasah yang tidak memperhatikan nilai-nilai syari’at
agama
sekalipun
tujuannya
untuk
mewujudkan
kemaslahatan. Corak siyasah ini dikenal dengan istilah
siyasah wadh’iyah, yaitu siyasah yang berdasarkan kepada
pengalaman sejarah dan adat masyarakat serta hasil olah
pemikiran manusia dalam mengatur hidup manusia
bermasyarakat dan bernegara.
12.3 MODEL.-MODEL KEPEMIMPINAN
1. Model Kepemimpinan Masa Lalu
a. Model Watak Kepemimpinan
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap
awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat
pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan,
kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara,
kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi, dan lain-lain
(Bass 1960, Stogdill 1974).
Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam
kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin
dan pengikut yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab,
partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi
yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan
antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak
konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang
lain.
191
Disamping itu watak pribadi bukanlah faktor yang
dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial
para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi
yang telah dilakukan untuk mengindentifikasi watak atau
sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik,
dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan
antara karakteristik, watak dengan efektifitas kepemimpinan,
walupun positif tetapi signifikansinya sangat rendah (Stogdill,
1974).
Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa apabila
kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka
pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin
mempunyai pengaruh yang tidak segnifikan. Kegagalan
studi-studi tentang kepemimpinan pada periode awal ini
yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas
antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan membuat
para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor
watak), seperti misalnya faktor situasi yang diharapkan
dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik
antara pemimpin dan pengikut.
b. Model Kepemimpinan Situasional
Model
kepemimpinan
situasional
merupakan
pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus
utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan
kepemimpinan
Studi-studi
kepemimpinan
situasional
mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan
sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang
pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi
secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas
aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi
hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.
Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih
menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan
192
watak pribadinya, menurut pendekatan kepemimpinan
situasional ini seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin
atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang
dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi
karakteristik situasi khusus yang mempengaruhi kinerja para
pemimpin.
Hoy dan Miskel (1987) menyatakan bahwa terdapat
empat factor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu
sifat structural organisasi, iklim atau lingkungan organisasi,
karakteristik tugas atau peran dan karakteristik bawahan.
Kajian model kepemimpinan situasional lebih
menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan
model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap
belum
memadai
karena
model
ini
tidak
dapat
memprediksikan kecakapan kepemimpinan yang mana yang
lebih efektif dalam situasi tertentu.
c. Model Pemimpin yang Efektif
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi
tentang tipe-tipe tingkah laku para pemimpin yang efektif.
Tingkah laku para pemimpin dapat dikategorikan menjadi
dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan dan konsiderasi
(Junaidi, 2010) :
a. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan
sampai sejauh mana pemimpin mendefinisikan dan
menyusun interaksi kelompok dalam rangka mencapai
tujuan organisasi serta sejauh mana para pemimpin
mengorganisasikan
kegiatan-kegiatan
kelompok
mereka, dimensi ini dikaitkan dengan usaha para
pemimpin mencapai tujuan organisasi.
b. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh
mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan
bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin
193
memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi
bawahan, misalnya kebutuhan akan pengakuan,
kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi
kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi
ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan
kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua
arah, partisipasi dan hubungan manusiawi.
Halpin (1957) menyatakan bahwa tingkah laku
pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang
tinggi terhadap dua aspek diatas. Dia berpendapat bahwa
pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata
kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur dan
mempunyai hubungan dan persahabatan yang sangat baik.
Secara ringkas model kepemimpinan efektif ini mendukung
anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pamimpin
yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia
sekaligus dalam organisasinya.
d. Model Kepemimpinan Kontingensi
Studi
kepemimpinan
jenis
ini
memfokuskan
perhatiannya pada kecocokan antara karakteristis watak
pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel
situasional.
Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi
bahwa
situasi
yang
berbeda
membutuhkan
tipe
kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan
kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni
pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi / variabel
situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria
kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Fiedler (1974) beranggapan bahwa kontribusi
pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung
pada cara atau gaya kepemimpinan dan sesuai situasi yang
dihadapinya. Menurutnya ada tiga faktor utama yang
194
mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiganya ini
selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin, ketiga
faktor tersebut adalah:
a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan, yaitu
sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan
disukai oleh bawahan untk mengikuti petunjuk
pemimpin.
b. Struktur tugas yaitu sampai sejauh mana tugas-tugas
dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai
sejauh mana tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan
petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku.
c. Kekuatan posisi, yaitu sampai sejauh mana kekuatan
atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin, karena
posisinya
diterapkan
dalam
organisasi
untuk
menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai
dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan
posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana
pemimpin
menggunakan
otoritasnya
dalam
memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan
penurunan pangkat.
Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap
lebih sempurna dibandingkan model- model sebelumnya
dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi,
namun demikian model ini belum dapat menghasilkan
klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif
antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan
variabel situasional.
2. Model-Model Kepemimpinan Masa Kini
a. Model Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara
pemimpin dan bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran
dan tugas-tugasnya.
195
Menurut Masi and Robert (2000), kepemimpinan
transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu
yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan
bawahannya (Contingen Reward), intervensi yang dilakukan
oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan
untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang
melibatkan interaksi antara pemimpin dan bawahannya
bersifat pro aktif. Kepemimpinan transaksional aktif
menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan
untuk mencapai kinerja yang diharapkan.
Oleh karena itu secara pro aktif seorang pemimpin
memerlukan informasi untuk menentukan apa yang saat ini
dibutuhkan bawahannya. Berdasarkan dari uraian tersebut di
atas, maka dapat dikatakan bahwa prinsip utama dari
kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan kebutuhan
individu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai
dengan penghargaan apa yang diinginkan oleh bawahannya
yang memungkinkan adanya peningkatan motivasi bawahan
(Steers, 1985).
b. Model Kepemimpinan Transformasional
Teori ini mengacu pada kemampuan seorang
pemimpin untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan
intelektual yang sifatnya individu dan memiliki kharisma.
Dengan kata lain pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang mampu memperhatikan keprihatinan dan
kebutuhan pengembangan diri pengikut untuk mengeluarkan
upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.
Pemimpin
tranformasional
pada
hakekatnya
menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan
apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai
196
tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transformasional
cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas
organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung
jawab mereka, para pemimpin transformasional sangat
mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan
hukuman pada bawahannya.
Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa pemimpin
transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan
mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa
organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional
juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi
masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi
kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada
apa yang mereka butuhkan.
Yammarino
dan
Bass
(1990),
pemimpin
trasformasional harus mampu membujuk para bawahannya
melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan
mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih
besar. Bass dan Avolio (1994), mengemukakan bahwa
kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi
yang disebutnya sebagai “The Four I’s”:
a. Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya
mengagumi, menghormati sekaligus
mempercayai
(Pengaruh ideal).
b.
Pemimpin transformasional digambarkan sebagai
pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan
yang jelas terhadap prestasi bawahan (Motivasiinspirasi).
c. Pemimpin
transformasional
harus
mampu
menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang
197
kreatif terhadap permasalahan-permasalahan
dihadapi bawahan (stimulasi intelektual).
d.
yang
Pemimpin transformasional digambarkan sebagai
seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan
penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan
secara khusus mau memperhatikan kebutuhankebutuhan bawahan akan pengembangan karir
(konsederasi individu).
Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat
bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan
konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan
karakteristik pemimpin (Sarros and Butchatsky, 1996).
12.4. KUALITAS KEPEMIMPINAN
Davis dalam Yamit (2004 : 8) membuat definisi
kualitas yang lebih luas cakupannya yaitu kualitas
merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang
memenuhi atau melebihi harapan. Pendekatan yang
dikemukakan Davis menegaskan bahwa kualitas bukan
hanya menekankan pada aspek akhir yaitu produk dan jasa
tetapi juga menyangkut kualitas manusia, kualitas proses
dan kualitas lingkungan. Sangatlah mustahil menghasilkan
produk dan jasa yang berkualitas tanpa melalui manusia dan
produk yang berkualitas.
Sementara itu, kualitas kepemimpinan dalam suatu
organisasi atau institusi tertentu yang pada tahap awal
implementasinya
organisasi
itu
digerakkan
oleh
kepemimpinan yang sangat peduli pada mutu dan bertekad
kuat untuk membuat organisasinya itu selalu dan terus
198
menerus meningkatkan mutu kinerjanya, apakah itu dalam
bentuk produk atau jasa. Kepemimpinan itu memerlukan
modal dasar dalam bentuk penguasaan tujuh mendasar yang
menyangkut kehidupan organisasinya.
1. Filosofi Organisasi :
Mengapa organisasi yang
dipimpinnya ini ada dan untuk apa ? Jawaban ter-hadap
pertanyaan yang sangat mendasar ini perlu dikuasai
secara baik oleh semua orang yang memegang tampuk
kepemimpinan dari suatu organisasi. Tanpa menguasai
jawabannya secara baik diragukan apakah mereka akan
mampu mengarahkan orang-orang lain dalam organisasi
itu ke tujuan yang seharusnya.
2. V i s i : Akan menjadi organisasi yang bagaimanakah
organisasi itu di masa depan ? Orang-orang yang
memegang kepemimpinan perlu memiliki pandangan jauh
ke depan tentang organi-sasinya; mereka ingin
mengembangkan organisasinya itu menjadi organisasi
yang bagaimana, yang mampu berfungsi apa dan
bagaimana, yang mampu memproduksi benda dan jasa
apa dan yang bagaimana, serta untuk dapat disajikan
kepada siapa ? Visi ini seharusnya berjangka panjang,
misalnya 10 tahun atau 25 tahun ke dapan, agar dapat
memfasilitasi usaha-usaha perbaikan mutu kinerja yang
berkelanjutan.
3. M i s i : Mengapa kita ada dalam organisasi ini ? Apa
tugas yang harus kita lakukan ? Jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan visi tersebut
di atas. Bagaimana visi itu akan dapat diwujudkan ?
Tugas-tugas pokok apakah yang harus dilakukan oleh
organisasi agar visi atau kondisi masa depan organisasi
tadi dapat diwujudkan. Rumusan tentang misi organisasi
ini juga seharusnya dapat dikuasai dengan baik dan jelas
199
oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan agar
mereka dapat memberi arahan yang benar dan jelas
kepada orang-orang lain.
4. Nilai-nilai (values) : Prinsip-prinsip apa yang diyakini
sebagai kebenaran yang berfungsi sebagai pedoman
dalam menjalankan tugas organisasi, dan ingin agar
orang lain dalam organisasi juga mengadopsi prinsipprinsip tersebut. Misalnya mutu, fokus pada pelanggan,
disiplin, kepelayanan adalah nilai-nilai yang seharusnya
dianut oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan
MMT.
5. Kebijakan (policy) : Ialah rumusan-rumusan yang
akan disampaikan kepada orang-orang dalam organisasi
sebagai arahan agar mereka mengetahui apa yang harus
dilakukan dalam menyediakan pelayanan dan barang
kepada para pelanggan. Orang-orang yang memegang
kepemim-pinan harus mampu merumuskan kebijakankebijakan semacam itu agar orang-orang dapat
menyajikan mutu seperti yang diinginkan oleh organisasi.
6. Tujuan-tujuan Organisasi : Ialah hal-hal yang perlu
dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang dan jangka
pendek agar memungkinkan orang-orang dalam
organisasi memenuhi misinya dan mewujudkan visi
mereka. Tujuan-tujuan organisasi itu perlu dirumuskan
secara kongkrit dan jelas.
7. Metodologi : Adalah rumusan tentang cara-cara yang
dipilih secara garis besar dalam bertindak menuju
pewujudan visi dan pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Metodologi ini terbatas pada garis-garis besar yang perlu
dilakukan dan bukan detil-detil teknik kerja (Yamit, 2004)
Ketujuh hal yang sangat mendasar menjadi kriteria
sebagai pemimpin yang memiliki kualitas. Tanpa kemampuan
200
merumuskan ketujuh hal itu secara spesifik dan
mengkomunikasikannya
kepada
orang-orang
dalam
organisasi, sulit bagi orang-orang itu untuk mewujudkan
pemimpin seperti yang diinginkan.
12.5. Kepemimpinan Islami
Dalam pandangan Islam, kepemimpinan berarti
merupakan kegiatan menuntun, membimbing, memandu
untuk menunjukkan jalan yang diridhai Allah SWT. Kegiatan
itu bermaksud untuk menumbuhkembangkan kemampuan
mengerjakan sendiri di lingkungan orang-orang yang
dipimpin, dalam usahanya mencapai ridha Allah SWT selama
kehidupannya di dunia dan akhirat kelak. Sehubungan
dengan hal tersebut, Allah SWT berfirman :
Artinya :
Dan kami cabut segala macam dendam
yang berada di dalam dada mereka; mengalir di bawah
mereka sungai-sungai dan mereka berkata: "Segala puji bagi
Allah yang Telah menunjuki kami kepada (surga) ini. dan
kami sekali-kali tidak akan mendapat petunjuk kalau Allah
tidak memberi kami petunjuk. Sesungguhnya Telah datang
rasul-rasul Tuhan kami, membawa kebenaran." dan
diserukan kepada mereka: "ltulah surga yang diwariskan
201
kepadamu, disebabkan apa yang dahulu kamu kerjakan."
(Q.S. Al-A’raaf ayat 43)
Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan
mewujudkan semua kehendak Allah SWT yang telah
diberitahukan-Nya melalui Rasulnya. Demikian
juga
difirmankan Allah SWT di ayat lain :
Artinya : Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan
taatilah Rasul (nya), dan ulil amri di antara kamu.
Kemudian jika kamu berlainan pendapat tentang
sesuatu, Maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al
Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benarbenar beriman kepada Allah dan hari kemudian.
yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih
baik akibatnya. (QS : An-Nisaa ayat 59.)
Di sisi lain ada berbagai pengertian yang berbeda
tentang kepemimpinan yang dikemukanan oleh Terry (1960)
mengatakan bahwa kepemimpinan (leadership) adalah
merupakan hubungan antara seseorang dengan orang lain ,
pemimpin mampu memengaruhi orang lain agar bersedia
bekerja bersama-sama dalam tugas yang berkaitan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Koontz, & O’Donnell
(1986),
mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai
seni
membujuk bawahan agar mau mengerjakan tugas-tugas
dengan yakin dan semangat. Robbin (2000), berpendapat
202
bahwa pemimpin terkait dengan kemampuan memengaruhi
kelompok untuk mencapai tujuan. Fiedler mengatakan
bahwa kempimpinan adalah pola hubungan antara individu
yang menggunakan wewenang dan pengaruh terhadap
orang lain atau sekelompok orang agar terbentuk kerja sama
untuk menyelesaikan suatu tugas. Sedangkan Yulk (1994)
mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses pengaruh
social dan pengaruh sengaja dilakukan oleh seseorang
terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas dan
relasi-relasi di dalam sebuah organisasi. Perbedaan definisi
tersebut terletak pada siapa yang menggunakan pengaruh,
cara menggunakan pengaruh dan sasaran yang ingin dicapai
pengaruh dan hasil usaha menggunakan pengaruh.
Dalam Islam secara proporsional kepemimpinan itu
dimaknai sebagai suatu karakter yang akan membawa
masyarakat sampai pada tujuan yang telah disepakati, yang
dapat mengartikulasikan dan mengharmonisasikan sebagai
kepentingan yang ada di dalam masyarakat. Kepemimpinan
dalam Islam pada dasarnya adalah prinsip kepercayaan.
Seringkali merupakan sebuah kontrak social (secara eksplisit)
antara pemimpin dan yang dipimpin. Sebuah kontrak yang
mengisyarakatkan integritas dan keadilan, sesuai dengan
Firman Allah dalam Surat Al-Maaidah ayat 42 :
203
Artinya : Mereka itu adalah orang-orang yang suka
mendengar berita bohong, banyak memakan yang
haram[418]. jika mereka (orang Yahudi) datang
kepadamu (untuk meminta putusan), Maka
putuskanlah (perkara itu) diantara mereka, atau
berpalinglah dari mereka; jika kamu berpaling dari
mereka Maka mereka tidak akan memberi
mudharat kepadamu sedikitpun. dan jika kamu
memutuskan perkara mereka, Maka putuskanlah
(perkara itu) diantara mereka dengan adil,
Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang
adil.
Dalam
Islam,
kepemimpinan
bukanlah
milik
segolongan elit. Tapi menjadi suatu kewajiban bagi setiap
muslim. Rasulullah bersabda : “Setiap dari kamu adalah
pemimpin
dan
setiap
kamu
akan
diminta
pertanggungjawaban
atas
kepemimpinannya”.
(H.R.
Muslim).
Menurut persepktif Islam, ada dua peran yang
dimainkan oleh seorang pemimpin yaitu :
1. Pelayan, pemimpin adalah pelayan bagi pengikutnya,
maka ia wajib memberikan kesejahteraan bagi
pengikutnya.
2. Pemandu, pemimpin adalah yang memberikan arahan
pada pengikutnya untuk menunjukkan jalan yang terbaik
bagi pengikutnya agar selamat sampai tujuan.
Menurut Beekun dan Badawi (1999), dalam “The
Leadership Process in Islam” dalam melakukan fungsinya
sebagai pemimpin atau pengikut, seorang muslim akan
melewati empat tahapan proses dalam pembangunan
204
spiritualnya. Keempat tahapan
perilaku pemimpin, yakni :
itu
akan
memengaruhi
1. Iman, Iman mengejawantahkan pada kepercayaan
kepada ke-esa-an Allah dan kenabian Muhammad SAW.
2. Islam, Islam berarti pencapaian kedamaian bersama
Allah. Al-Maududi dalam bukunya “Gerakan Islam ;
Dinamika nilai, kekuasaan dan perubahan”.
3. Taqwa, seorang yang tunduk kepada memiliki kesadaran
dalam hatinya untuk selalu melakukan apa yang
diperintahkan dan menjauhi apa yang menjadi
larangannya. Al-Maududi mengatakan bahwa esensinya
taqwa terletak di dalam hati dan pikiran
4. Ikhsan, taqwa adalah takut kepada Allah, dan selalu
merasakan kehadiran-Nya. Sementara Ikhsan adalah
kecintaan kepada Allah. Kecintaan ini memotivasi
seseorang untuk berbuat hanya pada tindakan yang
diridhai Allah SWT.
Menurut Hughes, et.al (1999) ada tiga faktor yang
berinteraksi menentukan efektifitas kepemimpinan yaitu :
1. Leader behavior (perilaku pemimpin), efektifitas
kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh gaya
memimpin seseorang, dalam teori kepemimpinan ada
beberapa gaya kepemimpinan yang sering digunakan
seperti; direktif, suportif, demokratik dan lainnya.
Karakteristik pemimpin seperti ; perilaku, kepribadian,
pengalaman dan kemampuan komunikasi sangat
berpengaruh terhadap gaya seseorang memimpin
organisasi.
Perbedaan
gaya
dan
perilaku
kepemimpinan
sangat
menentukan
tingkat
keberhasilan dalam penerimaan. Tingkat kepuasan
dan tingkat komitmen bawahan. Pemilihan gaya yang
205
tepat disertai motivasi eksternal dapat mengarahkan
pencapaian tujuan seseorang maupun organisasi.
2. Subordinate (Bawahan), efektifitas kepemimpinan
juga dipengaruhi oleh tingkat penerimaan dan
dukungan bawahan. Bawahan akan mendukung
seorang pemimpin sepanjang mereka melihat
tindakan pemimpin dianggap dapat memberi manfaat
dan meningkatkan kepuasan mereka.
3. Situation (Situasi). Menurut Fiedler ada tiga dimensi
situasi dalam gaya kepemimpinan yaitu : hubungan
pemimpin anggota, tingkat dalam struktur tugas, dan
posisi kekuasaan pemimpin yang didapat melalui
wewenang formal. Situasi dan kondisi tersebut
menentukan efektifitas suatu kepemimpinan dalam
organisasi.
Dalam menyempurnakan karakter seorang pemimpin
maka dalam Islam perlu memiliki empat sifat utama yang
dimiliki para rasul yang mampu menjadi landasan bagi
terbangunnya karakater pemimpin Islam yang baik. Adapun
uraian dari ke empat sifat utama itu adalah :
1) Shiddiq
Kata shadiq (orang jujur) berasal dari kata shiddiq
(kejujuran), kata shiddiq adalah bentuk penekanan
(mubalaghah) dari shadiq, yang berarti orang yang
didominasi oleh kejujuran. Menjunjung tinggi kejujuran di
atas segalanya adalah prinsip hidup Rasulullah SAW. Nabi
Muhammad SAW bersabda : “Jika seorang hamba tetap
bertindak jujur dan berteguh hati untuk bertindak jujur,
maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai orang yang jujur,
dan jika ia tetap berbuat dusta dan berteguh hati untuk
206
berbuat dusta, maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai
pendusta.”
Dalam HR. Abu Dawud dan Tirmidzi, ada contoh kisah
bagaimana Rasul menegakkan kejujuran. Suatu saat terjadi
hubungan dagang dengan seorang yahudi, dimana beliau
dipesan untuk menjualkan seekor unta miliknya dengan
harga jual yang ditentukan. Yahudi itu menaruh hormat
kepada Beliau karena walaupun hasil penjualan unta itu
melampaui harga sebenarnya, tapi Beliau tetap melaporkan
hasil penjualan seluruhnya.
Kejujuran adalah permata yang tidak ternilai
harganya. Kejujuran merupakan mata uang yang laku
dimanapun diperdagangkan. Jangankan orang-orang yang
baik. Orang yang paling tidak baik sekalipun pasti berharap
dirinya diperlakukan secara jujur. Bahkan orang-orang yang
biasa tidak jujur, andai suruh memilih karyawan di tempat
kerjanya, pasti berharap mendapatkan karyawan yang jujur.
Seorang ciri pemimpin muslim yang teguh
keimanannya, menjadikan kejujuran (shidiq) sebagai
landasan
untuk
mencapai
kesuksesan.
Dia
selalu
memperhatikan etika profesi dan moral serta rambu-rambu
agama, sehingga halalan thoyyiban menjadi proses
perjalanannya meniti karir meraih sukses. Jujur lisannya,
jujur rasa hatinya dan jujur geraknya. Itulah sosok pemimpin
Islam yang profesional dalam genggaman kasih sayang
Allah. Firman-Nya di dalam QS At-Taubah ayat 119 sebagai
berikut :
“Hai orang-orang yang beriman, bertaqwalah kepada
Allah, dan ikuti langkah orang-orang yang jujur.” [QS. At
Taubah : 119].
207
2) Amanah
Amanah atau dapat dipercaya. Inilah sifat kedua yang
semestinya menjadi landasan terbangunnya karakter
profesional seorang muslim. Tidak terbilang banyaknya
tuntunan tentang keamanahan, baik dalam al Qur’an
maupun hadits Nabi. Sebagiannya berikut ini:
Artinya : Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu
mengkhianati Allah dan Rasul (Muhammad) dan (juga)
janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang
dipercayakan kepadamu, sedang kamu mengetahui.” (QS :
Al Anfaal : 27)
Sementara itu, dalam hadits Rasulullah SAW, banyak
dijelaskan mengenai istilah amanat sebagai berikut :
- Tunaikanlah amanat kepada orang yang memberimu
amanat dan janganlah berkhianat kepada orang yang
mengkhianatimu. (Riwayat Tirmidzi dan Abu Dawud.)
- Barangsiapa ingin disenangi Allah dan Rasul-Nya
hendaklah berbicara jujur, menunaikan amanah dan tidak
mengganggu tetangganya. (HR. Al-Baihaqi). Untuk
menjadi orang yang amanah, diperlukan landasan iman
yang kokoh serta memperbanyak amal sholih. Tidak bisa
sifat amanah ditegakkan hanya dengan mengandalkan
integritas pribadi semata. Sekuat-kuatnya integritas
pribadi, pada saatnya ada masa dimana integritas itu
menurun. Saat itulah hati dan pikiran jadi tergoda untuk
mencederai amanah.
208
-
Ketahuilah oleh kita semua, bahwa sifat amanah itu
anugerah dari-Nya. Kita bisa membaca hadits berikut ini;”
Rasulullah SAW. menceritakan kepada kami dua hadits.
Yang satu aku sudah tahu dan aku masih menunggu
yang satu lagi. Beliau menceritakan kepada kami bahwa
amanat berada di pangkal hati manusia. Kemudian
Alquran turun dan mereka tahu dari Alquran dan dari
hadits. Kemudian beliau menceritakan kepada kami
tentang hilangnya amanat, beliau bersabda: Seseorang
tidur dengan nyenyak, lalu dicabutnya amanat dari dalam
hatinya, maka tampak tinggal bekasnya seperti bercak.
Kemudian ia tidur lagi, dan dicabutnya amanat tersebut
dari hatinya, maka tinggallah bekasnya seperti tempat
kosong, seperti batu yang jatuh di atas kakimu, bekas
tatapan batu itu terus membengkak sedang di dalamnya
kosong dan Nabi mengambil batu kecil lalu
menjatuhkannya di atas kaki beliau. Kemudian beliau
melanjutkan: Orang-orang saling berbaiat, tapi mereka
tidak menjalankan amanat, sehingga dikatakan bahwa di
antara bani fulan ada seorang yang jujur dan kepadanya
dikatakan: Alangkah tabahnya orang ini, alangkah
jujurnya ia, alangkah pandainya ia. Sedangkan di hatinya
tidak ada iman meski sebesar biji sawi. Ternyata telah
datang suatu zaman, di mana aku sudah tidak peduli
siapa yang berbaiat kepadaku, kalau ia seorang Muslim
maka agamanya akan melarangnya berkhianat dan jika ia
seorang Kristen atau Yahudi niscaya para pemimpinnya
akan melarang mereka berkhianat kepadaku, adapun hari
ini aku tidak akan membaiat kalian kecuali si fulan dan si
fulan. (Shahih Muslim No.206).
Setelah membaca hadits di atas, jelaslah bahwa
amanah itu pangkalnya di hati masing-masing. Seseorang
209
bisa menjadi orang amanah atau tidak bergantung kepada
kadar keimanan dan amal sholih yang lakukannya.
3) Fathonah
Secara harfiah Fathonah diartikan dengan pintar tapi
jika ditelaah lebih jauh Fatonah ini lebih identik dengan
kepintaran, kecerdikan dan kearifan sekaligus. Jadi bukan
sekedar pintar tapi juga arif bijaksana.
Memahami kecerdasan Nabi jelas bukan hanya cerdas
secara intelektual (IQ), tapi juga cerdas secara emosional
dan spiritual (ESQ). Sifat fathonah (kecerdasan) di dalam diri
Rasulullah lebih dimatangkan oleh kecerdasan emosional dan
spiritual. Sebuah kecerdasan yang memunculkan kearifan
yang luar biasa.
“Dalam perjalanan hidup beliau sebelum diangkat
sebagai Rasul, terkenal kisah peletakan kembali batu
hajar aswad ketempatnya semula setelah masa
pemugaran selesai. Para kabilah berselisih pendapat
dan masing-masing merasa paling berhak untuk
mengangkat dan meletakkan ke tempatnya semula.
Yang demikian bagi para kabilah merupakan tanda
kehormatan yang luar biasa. Maka diputuskan bahwa
siapa saja yang paling dahulu memasuki pelataran
Ka’bah, dialah orang yang paling berhak untuk
meletakkan batu hajar aswad. Ternyata Muhammad
muda yang memperoleh hak itu. Apa yang dilakukan
Beliau? Beliau merentangkan surbannya. Kemudian
meletakkan batu hajar aswad di tengahnya. Setelah
itu Beliau mempersilakan masing-masing ketua
kabilah untuk memegang ujung surban Beliau untuk
diangkat
bersama-sama.
Setelah
itu
Beliau
meletakkan batu hajar aswad ditempatnya.
210
Kisah diatas merupakan contoh aplikasi sifat fathonah
yang sangat luar biasa. Beliau memecahkan masalah dengan
orientasi memuaskan semua. ”Orientasi memuaskan semua”
inilah salah satu catatan penting dari aplikasi sifat fathonah.
Kalau orientasi memuaskan semua diaplikasikan dalam
profesi apapun, dampaknya pasti luar biasa. Orang akan
berfikir obyektif dalam pekerjaannya. Sebaliknya akan
meminggirkan egoisme pribadi yang tidak proporsional.
Andai saja sifat fathonah menjadi karakter setiap
pribadi muslim yang teraplikasikan dalam jenis profesi
apapun, maka ummat Islam akan menjadi profesional
unggulan. Sayang ummat Islam jauh dari kondisi ideal.
Wajah ummat Islam jauh dari gambaran ideal penerapan
sifat fathonah.
4) Tabligh
Tabligh adalah tugas Rasulullah menyampaikan
risalah-Nya., seperti yang tercantum di dalam Al-Qur’an
Surah An-Najm (53) ayat 4 sebagai berikut :
Artinya : Ucapannya itu tiada lain hanyalah wahyu yang
diwahyukan (kepadanya).
Bagi ummat Islam tabligh bisa menjadi inspirasi dalam
banyak makna yang bisa diaplikasikan dalam bisnis dan
profesi. Bisa dimaknai mengkomunikasikan dengan baik dan
intensif produk dan jasa yang ditawarkan. Komunikatif dalam
menyampaikan apapun kepada siapapun. Memberikan
layanan terbaik kepada siapapun. Bisa dimaknai semangat
211
menciptakan kebaikan bersama. Orang tidak cukup berbuat
baik untuk diri sendiri. Kebaikan harus juga dinikmati oleh
sebanyak-banyaknya manusia yang lain. Dan silahkan
diterjemahkan dalam konteks kebaikan yang lain.
Seorang professional muslim dengan akidahnya yang
kuat tentu memegang teguh aturan Allah. Selalu berusaha
merealisasikan sifat dan teladan Rasulullah. Sifat tabligh
berusaha ia realisasikan dalam profesinya. Dari lisannya akan
selalu keluar kata-kata yang baik dan terasa sejuk didengar.
Kalimatnya berisikan nasehat dan penghargaan pada setiap
hasil pekerjaan orang lain. Berani mengatakan yang benar
walaupun terasa pahit untuk diterima.
Dari geraknya tergambar kesholihan karena selalu
menunjukkan identitasnya sebagai seorang muslim. Tugas
pekerjaannya dilakukan penuh dedikasi dan loyalitas yang
tinggi. Menjunjung tinggi kejujuran di atas segalanya dan
pantang untuk berbohong atau berkhianat. Melaksanakan
seluruh aktivitasnya dengan penuh keikhlasan dan cerdas
dalam menanggulangi setiap persoalan tanpa ada yang
harus merasa tersinggung atau sakit hati. Itulah sosok
profesional muslim dengan akhlak yang mulia (akhlak al
kariim) yang akan memberikan cahaya dan kesejukan di
lingkungannya serta memberi dan menjadi contoh dengan
akhlaknya itu, sehingga memberi nilai tabligh atau dakwah
kepada lingkungannya dimanapun dia berada.
Rasulullah telah mewariskan sifat-sifat kepribadian
yang tidak ternilai. Kewajiban manusia sebagai ummatnya
untuk mengambil manfaat sebsar-besarnya dan seluasluasnya untuk kebaikan selama hidup di muka bumi. Sayang,
ummat Islam belum bisa menjadi ahli waris yang baik.
Karakter fathonah, amanah, shiddiq dan tabligh belum
tercermin sepenuhnya dalam keseharian. Baik sebagai
212
pribadi maupun keummatan. Bahkan yang nampak wajah
bopeng keummatan yang memiliukan. Bagaimana tidak,
ummat Islam sebagai pewaris keamanahan dan kejujuran,
justru tercatat paling tidak amanah.
Setidaknya negeri yang bernama Indonesia, yang mayoritas
penduduknya beragama Islam justru termasuk negeri
terkorup sedunia. Sudah waktunya semua orang mengaca
diri. Saatnya merebut kembali permata warisan Rasul. Untuk
selanjutnya diaplikasikan dalam profesi sehingga membentuk
karakter profesional yang sejati. Profesional yang tidak
hanya mengakar di bumi. Tapi juga menjulang hingga
kelangit tinggi. Tidak hanya baik dalam pandangan sesama.
Tapi juga mendapatkan rahmat dan ridha-Nya.
Di samping sifat wajib bagi seluruh rasul tersebut di
atas juga pemimpin Islam diperlukan lagi sifat pemimpin
yaitu : adil, istiqamah, terbuka dan visioner.
a. Adil : diletakkan sesuatu secara profesional sesuai dengan
bidangnya
b. Istiqamah
c. Terbuka
d. Visioner
213
214
DAFTAR PUSTAKA
Abeng, Tanri, 2006, Profesi Manajemen, Jakarta : Gramedia
Pustaka Utama.
Abor
, A. Rahman. 1994. Kepemimpinan Pendidikan Bagi
Perbaikan dan Peningkatan Pengajaran . Yogyakarta:
Nur Cahaya.
Amudi Pasaribu, “Pengantar Statistik” Penerbit CV.Ghalia
Indonesia, Jakarta, 1975.
Assaury, Sofyan. 1990. Manajemen Pemasaran, Edisi Satu,
Cetakan Ketiga. Jakarta : Rajawali Pers. Jakarta.
Billson, Simamora. 2004. Riset Pemasaran. Jakarta : PT
Gramedia Pustaka Utama.
Beekun, Rafik dan Badawi, Jamil . 1999. The Leadership Process in
Islam. Article partly based on the book Leadership:
An Islamic Perspective
Ernie, T dan Kurniawan S, 2005, Pengantar Manajemen Edisi
Pertama, Jakarta : Penerbit Kencana Prenada
Media Group.
Paul D. Converse, and Fred M. Jones, “Introduction to
Marketing “, Edisi Kedua Penerbit Alumni Bandung,
Bandung, 1971.
Istijianto. 2005. Aplikasi Praktis Riset Pemasaran.
Junaidi,
Wawan,
2010.
http://wawanjunaidi.blogspot.com/2010/02/model-pemimpin-yangefektif-model-of.html
215
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM,
Bandung: PT Refika Aditema, Cet. Ke-10, 2006
Mangkunegara Anwar Prabu, 2005. Manajemen Sumber
Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam, PT.
Remaja Rosdakarya, Bandung.
Masi, Ralph. J., Cooke, Robert A., 2000. Effect of Transformational
Leadership on Subordinate Motivation, Empowering
Norms
and
Organizational
Productivity . The
International Journal of Organizational Analysis, 8, 1,
16-47, November, 27, 2007.
Nitisemito, S. Alex.1984.Marketing, Cetakan Kelima, Penerbit
Balai Aksara Yudistira, Pustaka Saadiyah Graha
Indonesia.
Pabundu T, 2005, Budaya Organisasi dan Peningkatan
Kinerja Perusahaan, Jakarta : Bumi Aksara.
Rachman, David J. 1990. Business Today.Sixth Edition.
Rachman Mescon BoveeThill.
Rangkuti Freddy. 2006. Measuring Customer Satisfaction.
Jakarta : PT Gramedia Pustaka Umum.
Siagian Sondang P., 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas
Kerja, Cetakan Pertama, PT. Rineka Cipta, Jakarta.
Sudarwan, Danin. 2002. Menjadi Peneliti Kualitatif.Bandung :
CV Pustaka Setia.
Supranto, j. 1982. Teknik Riset Pemasaran dan Ramalan
Penjualan. Jakarta : Rineka Cipta
Soegoto, Eeddy Soeryanto. 2008. Marketing Research.
Bandung : PT.Alex Media Kompotindo.
216
Tuanakotta, Theodorus M., Teori Akuntansi,
Lembaga Penerbitan FEUI, Jakarta, 1984.
Edisi
1,
Mulyadi, “Sistem Akuntansi”, Penerbit Salemba Empat,
Universitas Gajah Mada,2001.
Panglaykim, Hazil, “Marketing Suatu Pengantar” Dikutip Oleh
Hansen Dari “American Marketing Association”
Cetakan Kelima, Penerbit PT. Pembangunan Jakarta,
1980.
Paul D. Converse, Harvey W. Huegy, Robert V. Mithchell,
“Element of Marketing”, Sixth Edition, Prentice Hall
Inc, Wood Cliff, New York, 1958.
Sudjana,”Methode Statistika”, Penerbit Tarsito Bandung,
1975.
Tan
Kiat Djwee,”Marketing Suatu Pengantar
Penerbit Alumni Bandung, 1977.
Praktis”,
Tohyyar, Huzni, 2009. Konsep Kepemilikan Negara Menurut
Mutakallimin, Tajdid : Jurnal Ilmu-Ilmu Agama
Islam dan Kebudayaan, Ciamis. Jawa Barat.
Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 1999. Manajemen
Edisi Keenam. Jakarta: PT. Prenhallindo.
Schermerhorn, John R., Jr. 1998. Manajemen Buku 1.
Yogyakarta: Andi. Wiludjeng SP, Sri. 2007. Pengantar
Manajemen Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Wahjosumidjo. 2007. Kepemimpinan Kepala
Jakarta: Raja Grafindo Persada
Sekolah .
Williams, Chuck. 2001. Manajemen Edisi Pertama. Jakarta :
Salemba Empat.
217
Wirawan, 2002. Kapita Selekta : Teori Kepemimpinan
Pengantar untuk Praktek dan Penelitian. Yayasan
Bangu Indonesia dan Uhamka Press. Jakarta
218