penilaian kinerja perusahaan dengan metode malcolm - FST-UIA

PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE
MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE DI PT. DAIDO METAL INDONESIA
Ir. Herlina KN, MT 1, Dian Eko Adi Prasetio, ST 2
Program Studi Teknik Industri Fakultas Sains Dan Teknologi
Universitas Islam As-Syafiiyah
[email protected], [email protected]
Abstrak
Salah satu model yang sangat efektif dalam meningkatkan kualitas suatu perusahaan atau
organisasi adalah Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Pendekatan
Baldrige ini telah menjadi pilihan standar di Amerika Serikat, dan pengakuan berkaitan
dengan pendekatan Baldrige merupakan penghargaan paling bergengsi dalam industri
Amerika. Kriteria Baldrige dan nominasi penghargaan dapat diterapkan di berbagai industri
dan organisasi dalam perusahaan. PT. Daido Metal Indonesia menginginkan produktifitas
terus meningkat, tetapi di satu pihak perusahaan tidak memberikan motivasi kepada
karyawan sehingg perusahaan sangat perlu memberi rangsangan atau motivasi kepada
karyawan. Tujuan dari penelitian ini menilai kinerja perusahaan dengan pendekatan Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence pada PT. Daido Metal Indonesia dan
menentukan prioritas perbaikan dengan metode Analitycal Hierarchy Process.
Hasil dari penelitian ini adalah bahwa pengukuran kinerja perusahaan menggunakan metode
MBCfPE, hasil skor yang diperoleh perusahaan mendapat nilai 377,85 poin.
Mengindikasikan posisi kelas kinerja perusahaan saat ini berada pada level early
improvement. Penilaian kelas perusahaan berada pada level average. Untuk mencapai posisi
excellent perusahaan perlu banyak melakukan perbaikan. Integrasi program kerja antar unit
kerja perlu dilakukan agar setiap unit kerja mempunyai persepsi yang sama dalam mencapai
visi dan misi yang telah ditetapkan manajemen. Dari lima alternatif usulan perbaikan kinerja
perusahaan, setelah dilakukan pembobotan menggunakan metode AHP maka alternatif
production manager mendapat prioritas utama dalam usulan perbaikan yang mendapat bobot
prioritas 0,487.
Kata Kunci : Kinerja Perusahaan, Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence,
Bobot Kriteria, Analitycal Hierarchy Process,
I.
Pendahuluan
Setiap organisasi tentu ingin mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut, peranan
manusia yang terlibat didalamnya sangat penting. Untuk menggerakkan manusia agar
sesuai dengan yang dikehendaki organisas, maka haruslah dipahami motivasi manusia
yang bekerja di dalam organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang menentukan
perilaku orang-orang untuk bekerja, atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan
yang paling sederhana dalam motivasi. Akibat dari persaingan antar perusahaan yang
semakin tajam, sehingga sumber daya manusia dituntut untuk terus-menerus mampu
mengembangkan diri secara proaktif. SDM harus menjadi manusia-manusia pembelajar
1
yaitu pribadi-pribadi yang mau belajar dan bekerja keras dengan penuh semangat,
sehingga potensinya berkembang maksimal.
Salah satu model yang sangat efektif dalam meningkatkan kualitas suatu perusahaan atau
organisasi adalah Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Pendekatan
Baldrige ini telah menjadi pilihan standar di Amerika Serikat, dan pengakuan berkaitan
dengan pendekatan Baldrige merupakan penghargaan paling bergengsi dalam industri
Amerika. Kriteria Baldrige dan nominasi penghargaan dapat diterapkan di berbagai
industri dan organisasi dalam perusahaan. Banyak perusahaan dan organisasi merasa
pendekatan Baldrige ini merupakan pendekatan yang efektif untuk mengukur kinerja
suatu organisasi atau perusahaan, karena kriteria Baldrige menawarkan suatu
pengukuran komitmen terhadap kualitas dan suatu kerangka untuk diskusi dan langkahlangkah perbaikan. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka
tujuan penelitian ini adalah menilai kinerja perusahaan dengan pendekatan Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence pada PT. Daido Metal Indonesia dan
menentukan prioritas perbaikan dengan metode Analitycal Hyerarchi Proses.
II. Kerangka Teori
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada
pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak
positif dan negative dari suatu kebijakan operasional (Mink, 1993) Robert L. Mathias
dan John H. Jackson (2001) mengatakan faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
individu tenaga kerja adalah :
1. Kemampuan mereka
2. Motivasi
3. Dukungan yang diterima
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan
5. Hubungan mereka dengan organisasi
Evaluasi kinerja adalah suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja suatu
perusahaan atau organisasi dan penilaian pencapaian hasil kerja setiap individu yang
bekerja di dalam dan untuk perusahaan tersebut. Evaluasi atau pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan memalui dua pendekatan. Pertama, membandingkan hasil yang
dicapai dengan standar atau tolok ukur hasil atau tujuan yang harus dicapai. Kedua,
terutama untuk mengukur kinerja yang hasilnya non fisik, yaitu dengan membandingkan
pekerjaan atau tugas yang nyata-nyata dilakukan dengan uraian jabatan atau uraian tugas
yang selayak-layaknya dikerjakan dengan benar dan tepat. Standar hasil dan uraian
jabatan dapat dirumuskan atau ditetapkan melalui analisis jabatan. Dengan demikian
evaluasi atau pengukuran kinerja dapat dilakukan melalui beberapa tahapan :
• Merumuskan dan menetapkan standar tolok ukur
• Mengumpulkan dan menyeleksi informasi
• Mendeskripsikan dan menginterprestasikan data
• Mengembangkan dan mengkaji informasi
• Menarik kesimpulan
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya faktor kunci guna
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan
atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.
Penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang
2
kukuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok (Cascio,
1992). Tujuan penilaian kinerja menurut Syafarudin Alwi (2001) dikategorikan sebagai
suatu yang bersifat evaluation dan development. Kontribusi hasil-hasil penilaian
merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi.
The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) atau sering disebut secara
singkat sebagai Baldrige National Quality Program adalah, Sistem manajemen kualitas
formal yang berlaku di Amerika Serikat. Diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress
pada tahun 1987 dibawah Public Law 100-107, sebagai penghormatan kepada Malcolm
Baldrige, Commerce Departement Secretary, yang meninggal dunia dalam kecalakaan
olahraga berkuda pada tahun 1987. Sampai tahun 2007, Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih
dari 70-an negara di dunia, termasuk Indonesia yang mengadopsi MBNQA mennjadi
Indonesian Quality Award (IQA) for BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Tujuan dari
Malcolm Baldrige National Quality Award adalah Membantu meningkatkan praktekpraktek kinerja organisasi, kemampuan, dan hasil-hasil. Memudahkan komunikasi dan
sharing informasi tentang praktek-praktek terbaik di antara organisasi-organisasi,
Berfungsi sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta untuk
pedoman perencanaan dan kesempatan.
Malcolm Baldridge Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) tahun 2007 untuk
kategori bisnis (manufaktur, jasa, dan usaha kecil) terdapat tujuh ketegori yang dinilai
yaitu :
1. Kepemimpinan (120 poin)
2. Perencanaan strategis (85 poin)
3. Fokus pasar dan pelanggan (85 poin)
4. Pengukuran, analisis dan menajemen pengetahuan (90 poin)
5. Fokus sumber daya manusia (85 poin)
6. Manajemen proses (85 poin), dan
7. Hasil-hasil (450 poin)
Pendekatan yang digunakan untuk implementasi kriteria MBCfPE yaitu ADLI, suatu
akronim untuk : Aproach (Pendekatan), Deployment (Penyebarluasan), Learning
(Pembelajaran), dan Intergration (Integrasi). Menurut IQAF (2007), istilas hasil
mengacu pada output dan outcomes perusahaan dalam mencapai persyaratan setiap
kriteria tujuh.
Posisi/Kelas Perusahaan menurut MBCfPE
Posisi/Kelas Perusahaan
Skor Total
Early Development
0 – 275
Early Result
276 – 375
Early Improvement
376 – 475
Good Performance
476 – 575
Emegging Industry Leader
576 – 675
Idustri Leader
676 – 775
Benchmark Leader
776 – 875
World Leader
876 – 1000
3
III. Metodologi Penelitian
Pengumpulan data primer diperoleh melalui wawancara terhadap pihak-pihak yang
terkait. Selain itu juga diperoleh dengan melakukan kunjungan langsung ke lapangan
sebagai konfirmasi terhadap data hasil wawancara yang didapat. Data sekunder
dikumpulkan berdasarkan pengkajian terhadap arsip data laporan perusahaan serta
melakukan studi kepustakaan terhadap literature dan buku-buku yang berkaitan dengan
objek penelitian. Selain itu juga data sekunder juga diperoleh melalui penelusuran
internet.
Setelah fakta dikumpulkan, selanjutnya dilakukan pemetaan menggunakan matriks
bantu pemetaan kinerja. Hasil pemetaan yang diperoleh merupakan gambaran kondisi
kinerja perusahaan yang kemudian dapat dipakai untuk membantu penentuan strength
dan OFI (Opportunity for Inprovement) perusahaan. Tahap berikutnya, data hasil
pemetaan, ditansformasikan kedalam bentuk skor menggunakan table bantu penilaian
setiap item kriteria kinerja skor yang diperoleh dikalikan bobotnya masing-masing
kemudian hasilnya dijumlahkan, sehingga akan didapat skor total perusahaan. Skor total
perusahaan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja perusahaan berdasarkan
kerangka kelas kinerja dunia MBCfPE, selanjutnya usulan alternatif faktor yang dapat
meningkatkan kinerja perusahaan. Tahap terakhir menyusun rekomendasi atau saran
perbaikan kepada perusahaan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki dan dilengkapi
kinerjanya. Analisis ini meliputi penggunaan metode MBCfPE untuk menentukan kelas
perusahaan dan metode AHP untuk memilih alternatif kriteria yang paling berpengaruh
untuk meningkatkan kinerja perusahaan
IV. Hasil Penelitian
PT. Daido Metal Indonesia mempunyai visi yaitu menjadikan perusahaan dapat
memenuhi tuntutan pasar Indonesia baik domestik dan ekspor, mampu menunjang
Daido’s Global Strategy sekaligus menjadi no 1 diantara Daido’s Joint Venture.
Sedangkan misi PT. Daido Metal Indonesia yaitu mengembangkan faktor MSQDE
(Management, Safety, Quality, Cost, Delivery dan Environment) untuk menunjang
Costumer, Employee dan Share Holder Satisfaction
Kuesioner Kriteria MBCfPE bertujuan untuk menentukan tingkat kepentingan dari 7
(tujuh) kriteria MBCfPE. Oleh karena itu kuesioner ini disebarkan kepada personel
perusahaan yang dianggap menguasi fungsi yang dipertanyakan dalam kuesioner ini
yaitu Supervisor dan Staff.
Skor tiap kategori berdasarkan kriteria MBCfPE
No
1
Poin Pertanyaan
Kepemimpinan (120)
Kepemimpinan Senior
Kepemimpinan dan Tanggung
Jawab Terhadap Masyarakat
2
Perancangan Strategi (85)
3
Pengembangan Strategi
Penyebarluasan Strategi
Fokus pada Steakeholder (85)
Poin
Maksimal
Skor
Point
Item
70
45%
31.5
50
45%
22.5
Point
Kategori
54
44.25
40
45
60%
45%
24
20.25
41.07
4
No
Poin Pertanyaan
Pengetahuan tentang Stakeholder
Hubungan dan Kepuasan
Pelanggan
4
5
6
7
Poin
Maksimal
40
45
40%
Point
Item
16
56%
25.07
Skor
Pengkuran, Analisis dan Pengetahuan Manajemen (90)
32.34
Pengukuran, Analisa dan
Peningkatan Kinerja Organisasi
45
38%
17.04
Manajemen Informasi, Teknologi
Informasi dan Pengetahuan
45
34%
15.30
Fokus pada Sumber Daya Manusia (85)
Pemberdayaan SDM
Lingkungan Kerja SDM
27.38
45
40
38%
28%
15
12.38
Proses Manajemen (85)
Perancangan Sistem Kerja
Manajemen Proses Kerja dan
Peningkatannya
Hasil-hasil (450)
Hasil Pengetahuan Stakeholder
Hasil Fokus pada Stakeholder
Hasil Anggaran Belanja, Keuangan
dan Pasar
Hasil Fokus pada SDM
Hasil Kepemimpinan
Hasil Proses Efektif
TOTAL
Point
Kategori
29.35
35
36%
12.69
50
33%
16.67
149.47
100
70
30%
33%
30
22.75
70
30%
21
70
70
70
1000
32%
43%
34%
22.17
29.75
23.8
377.85
Kelas/Posisi PT. Daido Metal Indonesia berdasarkan MBCfPE
Posisi/Kelas Perusahaan
Skor Total
Posisi Perusahaan
Early Development
0 - 275
Early Result
276 – 375
Early Improvement
376 – 475
PT. Daido Metal Indonesia
Good Performance
476 – 575
Emegging Industry Leader
576 – 675
Idustri Leader
676 – 775
Benchmark Leader
776 – 875
World Leader
876 - 1000
5
Hasil akhir dari pengolahan data berdasarkan metode AHP adalah Bobot Prioritas Setiap
Kriteria
Kriteria
Bobot Prioritas
Leadership
0,13
Strategic Planning
0,07
Stakeholder Focus
0,05
Measurement Analysis and Knowladge Management
0,31
Human Focus
Process Management
Result
Consisteny Ratio = 0,082
0,15
0,22
0,07
Rekapitulasi bobot prioritas
Tujuan
Kriteria
Leadership
Strategic Planning
Faktor yang
berpengaruh
terhadap
peningkatan
kinerja
perusahaan
Stakeholder Focus
Mesurement
Analysis and
Knowladge
Management
Human Focus
Process
Management
Result
Bobot
Alternatif
Prioritas
0,13
Production Manager
0,07
Engginering
Manager
0,05
Production Manager
0,31
0,15
0,22
PPIC Manager
Sales & Marketing
Manager
Bobot
Prioritas
0,488
0,167
0,488
0,382
0,284
0,07
Berdasarkan data diatas dapat disimpulkan bahwa faktor yang perlu mendapat perhatian
dan pertimbangan keputusan dalam hal meningkatkan kinerja perusahaan adalah faktor
Production Manager karena mempunyai nilai atau skor tertinggi.
Perbaikan yang harud dilakukan adalah:
1. Sebaiknya dibuatkan display jadwal produksi yang menyeluruh agar lebih mudah
mengontrol dan mengevaluasi proses produksi, sehingga produk yang dibuat dapat
selesai dan dikirim tepat waktu kepada pelanggan.
2. Pengecheckan setiap proses perlu lebih ditingkatkan guna mengurangi terkirimnya
barang yang tidak sesuai spesifikasi yang diminta. Penerapan bahwa proses
selanjutnya adalah pelanggan kita perlu lebih di tingkatkan.
3. Perusahaan perlu menciptakan harmonisasi terhadap rencana, proses, hasil, analisa
dan tindakan antar proses dan unit kerja. Dapat dengan memaksimalkan penerapan
Total Quality Management (TQM). Setiap unit harus saling bersinergi agar tujuan
perusahaan dapat tercapai maksimal.
4. Gaya kepemimpinan sebaiknya dievaluasi apakah sudah efektif dan tepat.
5. Perusahaan perlu mengevaluasi terhadap sistem evaluasi kinerja, apakah sistem yang
diterapkan sudah objektif dan terintegrasi sesuai dengan kebutuhan dan tujuan
perusahaan.
6
6. Total Preventive Maintenance agar lebih ditingkatkan untuk menjaga kestabilan
proses produksi.
7. Perlunya dilakukan pelatihan proses produksi kepada operator untuk meminimalisir
human error.
V. Kesimpulan
Kesimpulan dalam penelitian ini adalah:
1. Pengukuran kinerja perusahaan menggunakan metode MBCfPE, hasil skor yang
diperoleh perusahaan mendapat nilai 377,85 poin. Mengindikasikan posisi kelas
kinerja perusahaan saat ini berada pada level early improvement.
2. Kelas perusahaan berada pada level average. Untuk mencapai posisi excellent
perusahaan perlu banyak melakukan perbaikan. Integrasi program kerja antar unit
kerja perlu dilakukan agar setiap unit kerja mempunyai persepsi yang sama dalam
mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan manajemen.
3. Dari lima alternatif usulan perbaikan kinerja perusahaan, setelah dilakukan
pembobotan menggunakan metode AHP maka alternatif production manager
mendapat prioritas utama dalam usulan perbaikan yang mendapat bobot prioritas
0,487.
VI. Daftar Pustaka
Gaspersz, V. 2011, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi BSC dengan Malcolm
Baldridge dan Lean Six Sigma Supply Chain Management. Vinchristo
Publication, Bogor.
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, New
Jersey: Prentice Hall Inc., 7 Edition. Terjemahan Indonesia oleh PT. Prenhallindo.
Sadikin, I. 2009. Self-Assessment Berbasis MBNQA. Pekanbaru.
Sadikin, I. 2009. Bunga Rampai Kriteria MBNQA, Edisi 6. Pekanbaru.
Sadikin, I. 2009. Penuntun Menyusun Aplikasi Baldridge Criteria for Performance
Excellence. Pekanbaru.
Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Alfabeta:
Bandung.
7