MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA TUGAS: 8 BAB : 8 PENILAIAN KINERJA Disusun Oleh : Kelompok 5 1. M. Aldi Finandika (30155/29 ) 2. Bagas Wicaksana (30165/30) 3. Arden Putra P. (30188/31) 4. Jedwin Gunawan (30193/32) SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI YKPN YOGYAKARTA 2019/2020 PENILAIAN KERJA Proses penilaian kinerja dapat membantu organisasi mengimplementasikan sasaran sasaran usahanya. Selain ini, proses tersebutmenggarnbarkan bagaimana rencana strategis dapat dihubungkan dengan peni]aian kinerja untuk karyawan individu maupun untuk unit-unit usaha. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA Karyawan bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informal, tetapi penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi attibut, perilaku dan basil, termasuk tingkat ketidakhadiran, yang dikaitkan dengan pekerjaan karyawan. Fokusnya adalab untuk mengetahui Sek seberapa produktif seorangkaryawan dan apakab ia bisa berkinerja sama ataulebih sen efektif di masa yang akandatang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat terL semuanya memperoleh manfaat. TUJUAN DAN PENTINGNYA PENILAIAN KINERJA Suatu studi akhir-akhir ini mengidentifikasi dua puluh macam tujuan informasi kinerja A yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori: 1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antarorang sesec Administrasi gaji hersa Pengakuan kinerja individu diper Identifikasi kinerja yang buruk dihar Keputusan promosi kinerja Keputusan penahanan dan penghentian berus Pemutusan hubungan kerja 2. Pengembangan yang menekankan pada adanya perubahan dalam din seseorang sepanjang waktu:Umpan balik kinerja Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu . Penentuan transfer dan penugasan . Identifikasi kebunihan pelatihan individu . 3. Pemeliharaan sistem: Jenis-jenis Pengembangan tujuan korporasi dan individu 1. Evaluasi pencapaian tujuan oleh individu, tim, dan unit usaha strategis Perencanaan sumber daya manusia Penentuan kebutuhan pelatihan organisasi Pengokohan struktur wewenang Identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi Audit sistem sumberdaya manusia 4. Dokumentasi: • Dokumentasi keputusan-keputusan manajemen sumberdaya manusia Pemenuhan persyaratan legal manalernen sumberdaya manusia Kritenia untuk pengujian va1Idiši KEGIATAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Seluruh kegiatan yang mendukung pengembangan dan pemanfaatan penilaian kinerja, sering disebut sebagai sistem manajemen kinerja. Seberapa baik sistem tersebut terlaksana, sedikit banyak tergantung pada seberapa baik orang-orang melakukan kerja sama ketika memutuskan apa yang banus dievaluasi, kapan hams melakukan evaluasi, dan siapa yang hams mengevaluasi kinerja. Apa yang Harus Dievaluasi Apabila pekerjaan dantugas-tugas penning tenilustrasikan dengan jelas, kritenia kinerja dapat dikembangkan. Knitenia adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang, misal kinerja pemegang jabatan, suatu tim atau Suatu unit kerja. Secara bersama-sama, dimensi-dimensi tersebut merupakan harapan kinerja yang berusaba dipenuhi oleh individu dan tim guna mencapai strategi organisasi. Kinerja yang diharapkan seringkali lebih didasarkan pada perilaku keanggotaan organisasi danipada kinerja jabatan tin sendini, tetapi barangkali tidak kalah pentingnya untuk diukur dan berusaha ditingkatkan. Contoh-contoh perilaku tens ebut meliputi: . Dengan sukarela melaksanakan kegiatan tugas yatig secara formal bukan bagian dari jabatan. . Tetap antusias atau berupaya ekstra ketika diperlukan, untuk menyelesaikan kegiatan tugas dengan balk. ‘ Membantu dan bekerja sama dengan orang lain. • Mengikuti aturan dan prosedur organisasi sekalipun tidak menyenangkan. • Menyetujui, mendukung, dan membela sas aran organisasi. jenis-jenis kritenia kinerja: 1.Kritenia berdasarkan sifat. Kriteña ini memusatkan diri pada karaktenistik pribadi seorang karyawan, misalloyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan keterampilan memimpin. Sifat-sifat tersebut sering dinilai selama proses penilaian. Jenis kritenia ini memusatkan diri pada baguimananya seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam pekerjaannya. 2. Kriteria berdasarkan hasil. Kriteria jenis ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan, daripada bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. Kriteria ini, walaupun makin populer, tetapi sering dikritik karena meninggalkan aspek kritis pekerjaan yang penting, seperti kualitas. Kapan Melakukan Evaluasi Penetapan wakm pengukuran kinerja juga harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya sikius dan tanggal penilaian. Sebagian besar organisasi membutuhkan sesi-sesi peninjauan kinerja formal dengan interval enam bulan sampai samtahun. Tipe siklus reguler ini masuk akal karena sesuai dengan ritme alami organisasi. Namun beberapa pakar berpendapat, periode evaluasi hams berhubungan dengan rentang waktu pekerjaan yang alami, yaitu lama waktu yang dibutuhkan untuk mengenali tingkat kinerja seseorang yang sedang melaksanakan pekerjaan. Untuk j abatan rendah dan sederbana, rentangwaktu mungkin saja hanya beberapa menit unmk jabatan manajemen senior, periode waktu yang pas mungkin beberapa tahun. Dalam sebuah agen perikianan, account executive menerima umpan balik evaluasi setelah masing-masing melakukan presentasi. Sedangkan di perusahaan penelitian yang mencari seseorang yang mempunyai bakat turunan, periode waktunya mungkin jauh lebih lama. Periode evaluasi mungkin juga tergantungpada tujuan penilaian. Unmk tujuan komunikasi dan evaluasi, fokusnya hams pada kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk ita ada dua model atau sistem yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian, yaita: 1. Anniversary modeL Menurut model ini, karyawan dievaluasi sejak dia bergabung dengan organisasi, namun model ini memiliki kelemahan yang berupa: Tidak mengikat kinerja individu atau tim terhadap keseluruhan kinerja organisasi, dengan demikian mengurangi manfaat strategis proses penilaian. • Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai yang diberikan kepada karyawan pada awal lebih tinggi atau lebih rendah daripada nilai yang diberikan sesudabnya. Kriteria berdasarkan perilaku. Kriteria ini terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan, dan penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antarpersonal. Sebagai contoh keramahan para kasir dalam melayani pelanggan. Hal ini berperan penting bagi citra sebuah toko. 2. Focal point system. Dalam sistem ini, seluruh karyawan dinilai pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akbir tahun fiskal atau tahun kalender. Sistem ini memiiiki keunggulan, sebagai berikut:Penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu Dapat memberi tahu karyawan kapan mereka akan dlinilai.Memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Di samping memiliki keunggulan, sistem ini juga mempunyai kelemahan, yaitu: Dapat menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam sam wakm. Menciptakan sildus produkiivitas arlifisial yang sematamata mencerminkan waktu penilaian. Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi Hal terpenting dalam menentukan siapa yang hams melaksanakan penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Kualitas dan kuantitas pengetahuan tugas mungkin bervariasi sesuai dengan tingkat organisasi, demikian juga dengan kedekatan pekerja dengan penilai. Ada beberapa pihak yang bertindak sebag’ai penilai, yaim antara lain: Atas an langsung. Banyak perusahaan beranggapan, atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan daripada siapapun, dan karena im perusahaan memberikan seluruh tangungjawab penilaian kepadany. Namun penilaian oleh atasan mempunyai kelemahan, bempa: • Bawahan mungkin akan merasa terancam, karena atasan biasanya memiliki kekuasaan untuk memberi imbalan dan hukuman. • Evaluasi sering merupakan proses sam arah yang membuat bawahan defensif. • Atasan kemungkinan tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik. Penilaian oleh atasan juga mempunyai keunggu1an, yaim: Meningkatkan keandalan dan keadilan yang dirasakan dan proses penilaian • Menciptakan keterbukaan yang lebih besar dalam sistem penilaian kinerja . Mempertinggi kualitas hubungan atasan-bawahan. 2. Penllaian oleh diri sendiri. Penggunaan penilaian diñ sendiii, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapkan mjuan, dipopulerkan sebagai komponen management bÿ objectives, yang sering disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evaluasi mungkin akan lebih terlibat dan punya komitmen pada tujuan. Partisipasi bawaban mungkin juga membantu menjelaskan petan karyawan dan mengurangi konflik peran.Penggunaan metode ini karena merupakan perangkat efektif untuk program- program yang berfokus pada pengembangan din, pertumbuhan pribadi, dan kornitmen pada tujuan. Benikut ini terdapat tujuh pertanyaan yang perlu ditanyakan karyawan kepada dirinya dalam penilaian, dengan inisiatif din sendiri: Dengan skala I (terendah) sampai 10 (tertinggi), berapa nilai kinerja saya? . Unsur-unsur apa yang paling kuat dalam kerja saya? Unsur-unsur apa yang paling lemah? Mengapa saya tidak memperoleh angka 10 crating tertinggi? Ke mana arah jabatan atau karir saya delapan belas bulan sampai empattahun mendatang? Keterampilan, pelatihan, atau pendidikan apa yang saya perlukan untuk mencapai nilai tertinggi itu? • Apa yang dapat kita sepakati secara khusus dan bisa saya lakukan mulai besok? 3. Penilaian oleh Rekan Sejawat atau Anggota Tim. Penggunaan teman sejawat sebagai penilai agaknya meningkat. Hal ini dis ebabkan, bahwa penilaian rekan sejawat terlihat sebagai alat prediksi masa mendatang yang bermanfaat, dan bahwa penilaian kinerja secara individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manajemen partisipatif dewasa ini. Dimensi-dimensi kinerja yang evaluasinya dilakukan oleh anggota tim mencakup: . Kehadiran dan ketepatan waktu (misalnya, “Menghadiri rapat-rapat kelompok terjadwal”. . Kemampuan antarpersonal (misalnya, “Bersedia memberi dan menerima persoalan”, “Tidak keras kepala”). Sikap mendukung kelompok (misalnya, “Memberi gagasan atau saran bagi kelompok untuk digunakan pada proyek’, “Mendukung keputusan kelompok”). . Perencanaan dan koordinasi (misalnya, “Membenikan masukan guna membantu anggotaanggota tim lainnya melaksanakan tugas mereka”). 4. Penilaian Ke Atas atau Penilaian Terbalik Sistem penilaian yang dilakukan bawahan yaitu dengan cara memberikan penilaian terhadap atasannya dalam hal bagaimana pimpinan mereka menjalankan manajemen untuk memperbaiki operasi, merampingkan hirarki organisasi mereka, dan mengembangkan manajer manajer yang lebih baik. Sistem tersebut mencakup pengisian kuesioner oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai kepernimpinan partisipatif, kreativitas, dan manajemen kinerja atasan langsung mereka. Salah sam kekurangan sistem ini adalah kemungkinan bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara obyektifatau jujur, apabila nama karyawan dicantumkan dalam kuesioner. 5. Penilaian Pelanggan. Penilaian pelanggan dalam berbagai konteks tepat. Misalnya, suatu rumah sakit secara rutin meminta pasien untuk membenikan penilaian tentang pelayanan perawat, misalnya penilaku mereka seperti sopan santun, kecepatan, kepedulian, dan kualitas perawatan. 6. Pemantauan komputer. Dengan memiliki teknologi baru, semakin mudah perusahaan mengumpulkan data kinerja dengan menggunakan komputer. Perusahaan biasanya memantau karyawan untuk mengecek alun kerja, menyelidiki pencurian, melihat kembali kinerja jabatan, mencegah pelecehan, mencegah penggunaan perangkat lunak untuk kepentingan pribadi, dan menyelidiki spionase industri. METODE PENILAIAN KINERJA Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Metode-metode penilaian kinerja antara lain berguna untuk pengambilan kepumsan kenaikan upah, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan organisasional. Berbagai metode penilaian kinerja adalah sebagai benikut: 1.Penetapan tujuan (goal setting), atau manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives=MBO). Metode tersebut banyak sekali digunakan balk di sektor swasta maupun pemenintah. Proses MBO meliputi tahap-tahap berikut ini: a. Penetapan tujuan atau sasaran yang jelas. b. Mengembangkan suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran dicapai c. Mengijinkan para karyawan untuk menerapkan rencana tindakan. d. Mengukur pencapaian sasaran e. Melakukan tindakan koreksian bila diperlukan f. Menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa yang datarig Pada langkah terakhir ini keterlibatan bawaban dan atasan dalam penetapan tujuan atau sasaran mungkin berubah. Bawahan yang berhasil mencapai sasaran yang ditetapkan bisa diperkenankan berpartisipasi lebih banyak dalam proses penetapan sasarari di masa mendatang. Manajemen hams mempunyai komitmen yang jelas terhadap proses agar sistem MBO dapat terlaksana efektif. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu dua tahun sesudah penerapannya, barn terlaksana dengan efektif. Perlu diingat bahwa sasaran hanyalah penuntun yang memudahkan komurnkasi dua arah. Sasaran-sasaran itu dapa dan hams diubah jika pekerjaan berubah atau situasi berubah. Dalam beberapa organisasi, atasan dan bawahan bekerja bersama-sama untuk menetapkan sasaran. Sasaran-sasaran itu bis dikaitkan dengan kegiatan rutin yang merupakan mgas sehari-hari atau denmn identifikasi dan pemecahan masalah yang mengbambat keefektivan individu dan organisasi. 2. Multi-rater assessment (or 360-degree feedback). Metode penilaian prestasi ini adalah salah satu metode yang popular sekarang. Dengan metoda ini, para manajer (atasan langsung), teman kerja, pelanggan, pemasok atau kolega diminta untuk mengisi kuesioner yang diperuntukkan pada karyawan yang dinilai. Karyawan yang dinilai juga diminta untuk mengisi kuesioner. Hasilnya akan diberikan oleh departemeri sumberdaya manusia kepada kaiyawan, agar karyawan dapat melihat bagaimana opini mereka berbeda dati yang lainnya. 3. Pendekatan standar kerja. Metode ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi karyawan di bagian produksi. Hal itu meliputi penetapan standar atau suatu tingkat ouutyang diharapkan dan kemuclian prestasi masing-masing karyawan dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Metode ini didasarkan pada faktor-faktor yang obyektif. 4. Penilaian berbentuk uraian. Suatu metode penilaian prestasi yang pihak penilai mempersiapkan suatu pernyataan berbentuk tulisan yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, dan prestasi masa lalu setiap karyawan. 5. Penilaian peristiwa kritis (Critical-incident appraisal). Metode penilaian ini mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang memuaskan atau tidak memuaskan dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Peristiwa-peristiwa dikiasifikasikan menjadi berbagai kategori seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan-kelemahari metode ini adalah bahwa para atusan sering tidak berminat mencatat peristiwa peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif (Handoko,l995). 6. Skala penilaian grafik (Graphic rating scale). Dengan metode ini pihak penilai memberikan penilaian kepada karyawan yang didasarkan pada faktor faktor, misalnya kuantitas pekerjaan, ketergantungan, pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran, keakuratan kerja, dan kerjasama. Metode ini mencakup deretan berupa angka-angka dan uraian secara tertulis. 7. Checklist. Dalam metode checklist ini, rater buat jawaban ya-atau- tidak terhadap sejumlah pertanyaan yang berkaitan dengan perilaku karyawan, misalnya menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karateristik karyawan. Metode ini dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai biasanya adalah atasan langsung. Metode thecklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 8. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally anchored rating scale (BARS)). Metode ini dirancang untuk menilai perilaku-perilaku yang disyaratkan unmk melaksanakan suatu pekerjaan dengan sukses. Skala ini dikembangkan untuk memberi hasil yang bisa digunakan bawahan dalam meningkatkan kinerja dan yang akan memungkinkan atasan lebih nyaman memberikan umpan balik. Penilaian prestasi dengan menggunakan BARS, penilai disyaratkan untuk membaca daftar bobotpada masing-masing skala untuk menemukan kelompok bobot terbaik yang memberikan gambaran perilaku kerja karyawan selama periode evaluasi. BARS secara normal dikembangkan melalui sejumlah pertemuan yang dihadiri oleh para manajer dan pemegang jabatan. Berikut ini tahap-tahap yang biasanya dilakukan: 1. Manajer dan pemegang jabatan mengidenti1kasi dimensi-dimensi pekerjaan yang relevan 2. Manajer dan pemegang jabatan menulis sebanyak mungkin bobot-bobot keperilakuan untuk masing-masing dimensi pekerjaan. 3. Manajer dan pemegang j abatan mencapai konsensus yang berfokus pada tillai skala yang untuk digunakan dan mengelompokkan bobot pernyataan untuk masing-masing nilai skala. Penggunaan BARS BARS dikembangkan dapat menghasi]kan beberapa melalui partisipasi aktif baik keunttngan. Pertama, para manajer maupun Metode ini dapat diilustrasikan sebaai berikut. Misalnya, seorang penilai mengevaluaSi enam orang karyawan. Nama-nama karyawan terdaftar di bagian kin lembar kerja. Kemudian pengevaluasi membandingkan karyawan yang pertama dengan karyawan yang kedua sesuai dengan kriteria kinerja, misalnya jumlah pekerjaan. Apabila penilai meyakini bahwa karyawan pertama telah Manajemefl Sumberdaya Manusia Sebagai Dasar Meraih Keunggulafl Bersaing pernegang jabatan. Hal ini meningkatkan kernungkinafl bahwa metode kan cliterima. Kedua, Bobot-bobOt dikembangkan dan ohs ervaSi dan pengalaman karyawan yang melakukan pekerjaan. Terakhir, BARS dapat digunakan untuk membenikan umpan balik spesifik yang berfokus pada kinerja pekerjaankarYawan. 9.Penilaian pilihan paksaan (Forced-choice rating). Praktik yang paling umum, metode ini mensyaratkan pengevaluasi menyusun seperangkat pernyataan yang menggambarkan bagaimana seorang karyawan menylesaikan tugas dan tanggungjawab pekerjaanflya. Pernyataan-pernyataan diberi bobot secara normal, Dan bobot tersebutumUmYa tidak diketahui oleh penilai. Setelah penilai menyusun semua pernyataan piithan paksaan, depatemen sumberdaya manusia memberikan bobot dan menghitung skor. 10.Metode rangking. Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan kanyawankaryawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dad yang terbaik sampai terbunuk. Departemen sumberdaya manusia dapat mengetahui para karyawan tertentu yang lebih baik danipada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka. Berikut ini ada tiga macam metode rangking yang biasa digunakan: a.Peringkat Penggatian. Metode ini dilakukan dengan cara menuliskan daftar nama karyawan yang dinilai pada sisi kid lembar kerja. Penilai memilih karyawan yang paling bernilai (paling bagus) untuk ditempatkan pada bagian paling atas dan kolom yang berada di sisi kanan lembar kerja. Penilai kemudian memilih karyawan yang prestasinYa paling buruk yang masib tersisa di sebelah kid dan ditempatkan di bagian paling bawah kolom yang tersedia di sisi kanan lembar kerja. Kemudian penilai memïlih yang terbaik dan yang terburuk dan bawahan yang tersisa, dan menempatkan karyawan terbaik kedua pada posisi nomon dua dan atas kolom, dan yang terburuk mendekati kolom paling bawah. Selanjutnya, penilai mengulangi proses tensebut dengan cara tenus memilih yang terbaik dan terburuk sampai semua bawahan dipeningkat. Posisi tengah pada lembar kerja sebelah kanan adalah yang paling akhir tenisi. b.Rangking Perbandingan Berpasangan metode ini menghasilkan lebih banyak daripada karyawan yang kedua, maka tanda centang (check mark) dicantumkan pada nama karyawanyang pertama. Kemudian penilai membandingkan karyawan yang pertama dengan yang karyawan ketiga, keempat, kelima, dan keenam pada kriteria kinera yang sama, maka tanda centang ditempatkan pada nama karyawan yang menghašilkan terbanyak di rnasing-mg perbandingan berpasangan. Proses terrsebut diulangi sampai masing-masing karyawan dibandingkan dengan karyawan yang lain pada semua kniteria kinerja yang terpilih. Karyawan yang memperoleh tanda centang terbanyak dipertimbangkan sebagai karyawan berkinerja paling baik. Sebaliknya karyawan yang mendapat tanda centang paling sedikit adalah karyawan yang berkinerja paling buruk. Sam problem utama dengan menggunakan metode ini, adalah bahwa pekerjaan menjadi sulit untuk dilakukan apabila membandingkan lebih dan enam orang karyawan. c.Metode Distribusi Paksaan Dengan metode ini penilai membandingkan kinerja para karyawan dan menempatkan persentase tertenm karyawan pada tingkat kinerja yang bervariasi. Masalah dengan rangking penggantian dan perbandingan berpasangan adalah bahwa tiap orang diberi peringkat yang unik. Hal ini memberi kesan, tidak ada dua bawahan yang berkinerja sama persis. Walaupun hal ini mungkin benar, banyak penyelia yakin bahwa beberapa pemegang j abatan berkinerja begitu serupa sehingga perbedaan-perbedaan individu tidak bisa dilihat. Distribusi paksaan dirancang untuk mengatasi keluhan tersebut. Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian yang seorang atasan dipaksa mendistnibusikan bawahan pada beberapa katagori kinerja. KESALAHAN-KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA Apabila kriteria tidak ditentukan dengan j cias yang dikaitkan dengan keakuratan penilaian, maka berbagai kesalahan terjadi selama proses penilaian Berikut ini beberapa kesalahan potensial yang telah diidentifikasi dalam penilaian kinerja. • Kecenderungan Terpusat (Central Tendency) Sebagian penilai cenderung mengevaiuasi semua karyawan dengan nilai rata-rata atau mendekati skala kinerja menengah. Hal ini dikarenakan kemungkinan penilai mempunyai rentang pengawasan yang luas, sehingga memiliki kesempatan yang sedikit dalam mengamati perilaku karyawan. • Kesan (Kejadian-Kejadian) Terakhir (Recency of events) Penilai mungkin mengabaikan kinerja karyawan sepanjang kurun waktu penilaian, sampai mendekati saat penilaian. Ketika penilai kemudian mencari petunjuk petunjuk kinerja, perilaku terakhir adalah yang paling menonjol, sehingga kejadian kejadian yang baru mendapatkan bobot yang iebih besar daripada semestinya. Kejadian-kejadian terakhir ini dapat berakibat serius bagi karyawan yang berkinerja baik selama enam bulan atau lebih, tetapi membuat kesalahan serius atau merugikan selama sebulan atau dua buian terakhir sebelum dia dievaluasi. • Halo dan Horn Kesaiahan halo dan horn terjadi dengan kecenderungan mernikirkan seseorang secara umum kurang baik atau buruk, yang tercermin daiam penilaian kinerja tertentu sebagai baik ataupun buruk. Pengaruh halo terjadi bila pendapat pribacli penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja, misalnya bila seorang atasan memiliki rasa senang terhadap seorang karyawan, maka pandangan ini dapat mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Apabila kinerja negatifsuatu dimensi mengalahkan kinerja positif manapun, kesaiahan ini disebut kesalahan horn. . Kelunakan (Leniency) Kesaiahan ini disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai bagus dalarn evaluasi kinerja karyawan, daripada yang seharusnya diperoleh karyawan. • Keketatan (Strickness) Penilai yang belum berpengalaman atau tidak kenal dengan kendala lingkungan terhadap kinerja, dan penilai yang dirinya sendiri menerirna penilaian yang rendab, kemungkinan besar akan memberikan penilaian yang ketat.
