BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Strategis Perusahaan
advertisement
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Strategis Perusahaan-perusahaan yang berada di dalam era persaingan yang semakin lama semakin sengit dewasa ini, memerlukan fungsi manajemen strategis untuk mengarahkan gerak perusahaan. Mengacu pada tugas pokok manajemen strategis menurut Pearce dan Robinson (2008:5), didefinisikan bahwa manajemen strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting yaitu: 1) merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi dan sasaran perusahaan. 2) mengembangkan suatu analisis yang mencerminkan kondisi kapabilitas internal perusahaan. 3) menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan konstektual umum lainnya. 4) menganalisis pilihan pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal. 5) mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan. 6) memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut. 7) mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. 8) mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi dan sistem penghargaan. 9) mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan keputusan dimasa mendatang. Manajemen strategis meliputi formulasi, implementasi, pengendalian dan evaluasi atas keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaaan yang berkaitan dengan strategi. Jadi strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi pada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai tujuan perusahaan. Apabila dikaitkan dengan perusahaan, maka strategi adalah rencana suatu perusahaan, meskipun rencana ini tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan dimasa depan. Strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. 2.2. Visi dan Misi Perusahaan Hal pertama yang menjadi perhatian dalam proses manajemen strategis adalah visi dan misi perusahaan. Suyanto (2007:11) menyatakan bahwa visi adalah tujuan unik perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi kemudian dijabarkan lebih lanjut melalui misi. Misi akan menjelaskan konsumen atau pasar mana yang dilayani oleh perusahaan serta produk atau layanan apa saja yang diberikan oleh perusahaan untuk melayani pasar sasarannya itu (Box,2010). Menurut Suwarsono (2008), pernyataan misi setidaknya mencakup komponen-komponen sebagai berikut : 1) Komponen pokok, meliputi : a) Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan dalam bentuk riilnya berupa barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan b) Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau c) Spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen 2) Komponen pelengkap, meliputi : a) Komitmen untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba b) Perumusan falsafah perusahaan c) Konsep jati diri d) Citra perusahaan yang diinginkan e) Komitmen terhadap karyawan f) Tanggung jawab sosial terhadap masyarakat 2.3. Pemahaman Lingkungan Perusahaan Lingkungan perusahan terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Faktor lingkungan eksternal memberikan memberikan sejumlah peluang dan ancaman bagi perusahaan, sementara faktor lingkungan internal memberikan sejumlah kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Faktor lingkungan eksternal dan internal ini perlu dimonitor agar perusahaan mendapatkan input yang berguna dalam proses penyusunan strategi (Lim et al, 1996). Hasil studi literatur menunjukkan bahwa keadaan lingkungan mempengaruhi strategi yang akan diadopsi perusahaan (Lotayif, 2010). Sejumlah hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor lingkungan eksternal dan internal memiliki hubungan signifikan dengan kinerja perusahaan (Wood, 2006). Oleh karenanya, perusahaan perlu memahami kondisi lingkungannya, baik lingkungan eksternal maupun internal. 2.3.1 Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal akan mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan, dan akhirnya struktur organisasi perusahaan tersebut. Lingkungan eksternal bisa secara cepat berubah yang mana perubahan ini bisa menghadirkan menjadi peluang bagi sejumlah perusahaan dan menjadi ancaman bagi perusahaan lainnya (Tadepalli and Avila,1999). Murray (1988) menyatakan bahwa lingkungan eksternal akan banyak mempengaruhi strategi yang diadopsi perusahaan dalam upaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Lingkungan eksternal terdiri atas tiga sub katagori yang saling berkaitan yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (remote), faktor-faktor dalam lingkungan industri dan faktor - faktor dalam lingkungan operasional (Pierce dan Robinson, 2008:112). Penjelasan dari ketiga faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1) Lingkungan jauh Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu seperti ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang sering terjadi pada lingkungan akan akan menimbulkan peluang dan ancaman. a. Faktor Ekonomi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi baik ekonomi nasional maupun internasional. Perencanaan strategi setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi datam segmen pasar yang mempengaruhi industrinya. b. Faktor Sosial Budaya. Faktor sosial budaya tampak pada bentuk interaksi yang terjadi antara perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya. Berbagai faktor ada di dalamnya seperti keyakinan, sistem nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup. Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan sering tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi keagamaan, pendidikan, kultur, moral, etika yang mengalami pergeseran. c. Faktor Politik dan Hukum. Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama bagi pengusaha dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik mendefinisikan parameterparameter dan pengaturan perusahaan bagaimana harus beroperasi. Kendala-kendala politik diperlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi, harga dan tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen dan masyarakat umum. d. Faktor Teknologi. Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, perusahaan harus sadar mengenai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat mengusulkan kemungkinan untuk produk baru, untuk perbaikan produk yang sudah ada, atau dalam teknik pemasaran. e. Faktor Ekologi. Hubungan timbal balik antara usaha dan masyarakat, yang menyangkut hubungan antara manusia dan mahiuk hidup lain, termasuk juga udara, tanah serta air yang menyokongnya. 2) Lingkungan Industri Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau faktor. Porter (dalam Pearce dan Robinson, 2008) membagi lima kekuatan persaingan yaitu : a. Ancaman pendatang baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Hambatan masuk yang tinggi dan jika calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. b. Kekuatan tawar menawar pemasok. Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dalam mengancam akan menaikkan harga atau menukarkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. c. Persaingan diantara industri yang ada. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi bila mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk, dan perang iklan. Adanya persaingan yang sengit bisa menyebabkan turunnya profitabilitas organisasi. Schafer et al. (2005) menemukan bahwa persaingan berkorelasi negatif dengan profitabilitas. Metts (2007) juga mengemukakan hal yang kurang lebih sama yaitu ketatnya persaingan dalam lingkungan industri akan berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi. d. Kekuatan tawar menawar pembeli. Pembeli menekan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli tergantung pada situasi pasarnya dan relatif pada kepentingan pembelinya dan industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. e. Ancaman produk substitusi. Perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam arti luas, dengan industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dan industri dengan menetapkan harga jual (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang diberikan, maka makin ketat pembatasan laba industri. Kelima hal di atas merupakan lima kekuatan dalam sebuah industri yang oleh Porter digambarkan sebagai berikut: Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pesaing Industri Kekuatan Tawar Kekuatan Tawar Persaingan diantara Menawar Pemasok Menawar Pembeli perusahaan yang ada Ancaman Produk Pengganti Gambar 2.1 Kekuatan Persaingan Porter Sumber : Pearce dan Robinson (2008: 125) Setelah kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri serta sebab pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam posisi untuk mengenali kekuatan dan kelemahan secara relatif terhadap industri. 3) Lingkungan operasional. Lingkungan operasional terdiri dan faktor-faktor dalam persaingan yang mempengaruhi suksesnya perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya dan memasarkan produknya. Beberapa faktor penting tersebut adalah posisi bersaing perusahaan, komposisi / profile konsumen, reputasi konsumen, reputasi perusahaan terhadap pemasok dan kreditur serta kemampuan perusahaan untuk menarik serta memelihara karyawannya. Faktor-faktor dalam lingkungan operasional Iebih berpengaruh langsung terhadap perusahaan daripada lingkungan jauh (remote environment). Oleh sebab itu, apabila terjadi perubahan pada tingkatan ini, perusahaan hanya bereaksi secara relatif karena jauh diluar kontrol. Terhadap faktor-faktor yang ada pada lingkungan operasional diharapkan perusahaan dapat bertindak secara tepat dan positif (Pearce dan Robinson, 2008). 2.3.2. Lingkungan Internal Pemahaman kondisi lingkungan internal adalah faktor penting dalam penyusunan strategi yang efektif. Perumusan strategi perusahaan juga harus mempertimbangkan faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui dengan melihat fungsi pokok teknikal yang dilakukan oleh manajemen dalam membangun perusahaan yaitu sejak dari fungsi perencanaan, implementasi dan pengendalian pada berbagai jenis manajemen fungsional yaitu : pemasaran, sumber daya manusia, keuangan dan operasi (Suwarsono, 2008:134) Perusahaan dapat mengenal lebih jauh beberapa kekuatan dan kelemahan dalam dirinya dengan melakukan analisis lingkungan internal. Perusahaan yang melakukan analisis ini, dapat mengetahui apa yang menjadi kompetensinya yang mana dari kompetensi ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan tersebut (Juttner and Wherli, 1994). Setiap perusahaan perlu mempunyai sumber daya dan kemampuan khusus yang tidak dimiliki perusahan lain. Pearce dan Robinson (2008:215) mengarahkan keunggulan strategis perusahaan pada pemahaman tentang pandangan berbasis sumber daya. Pandangan yang mendasari adalah bahwa setiap perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan memiliki sumber daya yang unik yang berupa: 1) Aset berwujud Merupakan sumber daya yang mudah diidentifikasi dam sering ditemukan pada laporan neraca perusahaan. Aset berwujud meliputi aktiva perusahaan yang dapat dilihat, disentuh ataupun dihitung. 2) Aset tidak berwujud Merupakan sumber daya tidak berwujud yang meliputi hak properti intelektual seperti hak paten, merek dagang dan hak cipta hingga sumber daya manusia dalam kaitannya sebagai bagian dan masyarakat dan subyektif seperti jaringan kerja, budaya organisasi dan reputasi perusahaan. 3) Kapabilitas organisasi Kapabilitas perusahaan adalah kapasitas perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai apa yang diharapkan. Sejumlah pengetahuan manusia dan modal merupakan kemampuan perusahaan yang paling signifikan dan akar dari segala keunggulan bersaing. Pengetahuan manusia dipandang sebagai penjumlahan segala sesuatu yang diketahui setiap orang dalam perusahaan yang memberikan perusahaan kemampuan bersaing dalam pasar. 2.4. Konsep Strategi Strategi menjadi penting dibicarakan terkait hubungannya dengan upaya pencapaian tujuan perusahaan. Chandler pada tahun 1962 (dalam Rangkuti, 2008:3) mengemukakan pengertian strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Sementara menurut Pearce dan Robinson (2008: 6), strategi adalah rencana berskala besar dengan orientasi masa depan guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Definisi strategi yang telah dikemukakan tersebut memberikan pemahaman bahwa strategi merupakan sebuah alat untuk mencapai tujuan perusahaan, dalam hal ini yaitu mewujudkan visi dan misinya. Strategi merupakan alat yang digunakan perusahaan untuk merespon peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternalnya dengan mengunakan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya untuk dapat menyusun tindakan melalui kebijakankebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek. Strategi menjadi alat yang digunakan perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Hax, 1990). Perencanaan strategi selalu dimulai dengan “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dengan “apa yang terjadi” dalam lingkungan perusahaan. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen di sisi lain menuntut perusahaan untuk merespon perubahan tersebut dan menyiapkan kompetensi inti (Core Competencies) yang dimilikinya. 2.5. Tingkatan Strategi Strategi dalam suatu perusahaan terbagi atas tiga tingkat strategi yaitu: korporat, unit bisnis dan fungsional (Siagian, 2000 : 21). Strategi dibutuhkan oleh perusahaan secara keseluruhan mulai dari tingkatan korporat sampai dengan fungsional. Ketiga tingkat strategi tersebut biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang memiliki lebih dari satu unit bisnis. Perusahaan dalam menyusun ketiga macam strategi ini perlu memperhatikan konsistensi antara ketiganya. Strategi bisnis harus konsisten dengan strategi korporat, sementara strategi fungsional harus konsisten dengan strategi bisnis (Hrebiniak, 1990). Penjelasan mengenai tiap tingkatan strategi adalah sebagai berikut : 1) Strategi tingkat korporat (Corporate Strategy) Penyusun strategi di tingkat korporat biasanya terdiri atas dewan direksi dan eksekutif kepala, Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan keuangan, seperti memperkuat citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Andrews dalam Rangkuti (2008 : 10) menyatakan strategi korporat sebagai strategi yang disusun dalam suatu bisnis, dimana perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive competence. Masalah yang krusial pada tingkat korporat ini adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang dipertahankan dan bisnis apa yang dilepaskan. Strategi pada tingkat korporat ini adalah landasan penyusunan strategi di tingkat-tingkat yang lebih rendah (strategi bisnis dan strategi fungsional). 2) Strategi di tingkat unit bisnis (Business Strategy) Penyusun strategi pada tingkat unit bisnis biasanya terdiri dari manajer unit bisnis dan korporat. Para manajer harus menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporat ke dalam sasaran dan strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha. Para manajer akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam pasar tertentu. Strategi pada tingkat unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi unit bisnis tertentu. Gagasan intinya adalah bagaimana unit bisnis perusahaan bersaing dalam pasarnya, produk atau jasa apa yang ditawarkan, konsumen mana yang dilayani dan bagaimana mendistribusikan sumber daya dalam unit bisnis tersebut. Strategi umum (generic strategy) adalah istilah umum dari gagasan inti tersebut. Skema yang dikembangkan oleh Michael Porter menunjukkan bahwa usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif Jangkauan Bersaing bisa didasarkan pada salah satu dari tiga strategi umum (Gambar 2.2) Target Luas Target Sempit Biaya Rendah Diferensiasi Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus Gambar 2.2 Strategi Bersaing dari Porter Sumber : Hunger and Wheelen, 2003: 247 Michael Porter (dalam Pearce dan Robinson, 2008, 256) menyatakan terdapat tiga strategi umum (generic strategy) yang dapat dipilih dalam strategi pada tingkat unit bisnis yaitu : a. Diferensiasi Strategi diferensiasi pada dasarnya mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama. Strategi ini menitikberatkan pada pembangunan persepsi pembeli akan keunggulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image, bahan atau pelayanan. Perusahaan dapat menaikkan harga setinggi mungkin, tapi di sisi lainnya harus menciptakan produk yang bagi konsumen tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Perbedaan atau ciri khas dari produk inilah yang akan dibayar mahal dan menjadi suatu persepsi tersendiri bagi pembeli. b. Kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost) Strategi ini lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan. Perusahaan yang menerapkan strategi ini memfokuskan pada harga jual yang lebih murah kepada pembeli. Perusahaan melakukan hal tersebut dengan cara membuat rendah biaya produksi. Strategi ini menghindarkan perusahaan dari pengeluaran yang besar pada R&D dan biaya promosi. Kadang-kadang mereka lebih pada meniru model produk yang sudah dikembangkan perusahaan lain dengan tujuan mengurangi biaya risetnya. c. Fokus Strategi ini dipakai oleh bisnis yang ingin menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan para pesaingnya dengan cara berkonsentrasi pada pangsa pasar yang lebih kecil (niche). Prinsip dasarnya adalah strategi kepemimpinan biaya (low cost) atau diferensiasi untuk melayani pasar sasaran lebih baik daripada pesaing. 3) Strategi tingkat fungsional (Functional Strategy) Penyusun strategi pada tingkat ini terdiri atas manajer – manajer produk wilayah dan fungsional. Mereka menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di bidang – bidang seperti produksi, riset dan pengembangan, keuangan, pemasaran dan hubungan karyawan. Tanggung jawab mereka adalah mengimplementasikan rencana strategi perusahaan. Strategi fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang terdiri atas fungsi manajemen produksi atau operasi, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Strategi pada tingkat ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen. 2.6. Proses Perencanaan Strategis Kotler dan Amstrong (2007) memberikan definisi perencanaan strategis sebagai proses untuk mengembangkan strategi yang cocok antara tujuan serta kemampuan organisasi dan peluang pemasaran yang berubah-ubah. Proses perencanaan strategis mencakup di dalamnya analisis lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman serta analisis lingkungan internal untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan (Dincer et al, 2006). Proses perencanaan strategis akan membuat perusahaan mampu menyesuaikan kompetensi internalnya dengan perubahan kondisi lingkungan eksternalnya (Johnston, 2008). Menentukan strategi dilakukan melalui tiga tahap pelaksanaan sebagai berikut : TAHAP 1 PENGUMPULAN DATA TAHAP 2 ANALISIS TAHAP 3 PENGAMBILAN KEPUTUSAN Gambar 2.3 Kerangka Formulasi Strategi Sumber : Rangkuti (2008) 1) Tahap pengumpulan data Tahap ini merupakan kegiatan pengumpulan dan pengklasifikasian data baik data eksternal maupun data internal. Data eksternal diperoleh dari lingkungan luar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor dan analisis pemasok. Data internal diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan kegiatan pemasaran, laporan kegiatan SDM dan laporan keuangan. Pengamatan lingkungan adalah tahap awal bagi perumusan strategi yang mampu merespon perubahan keadaan lingkungan (Analoui and Karami, 2001). 2) Tahap analisis Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memasukkan semua informasi tersebut dalam analisis perencanaan strategis. Alat analisis yang dapat digunakan diantaranya adalah: a. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threath) b. Matrik BCG (Boston Consulting Group) c. Matrik GE (General Electric) d. Matrik IE (Internal External) 3) Tahap pengambilan keputusan Setelah melewati tahap analisis, selanjutnya akan diambil sebuah keputusan yaitu berupa perumusan sebuah strategi dengan melihat posisi perusahaan yang diidentifikasi dari hasil analisis faktor-faktor eksternal dan internal. 2.7. Matrik Internal –Eksternal (IE) Matrik Internal - Eksternal dikembangkan karena adanya ketidakpuasan terhadap pendekatan matrik BCG (Boston Consulting Group) yang hanya didasarkan pada dua faktor yaitu pangsa pasar relatif dan pertumbuhan pasar. Matrik Internal–Eksternal, suatu pendekatan multifaktor, kemudian dikembangkan mengatasi keterbatasan dan memberikan pendekatan yang lebih fleksibel. Tujuan penggunaan matrik ini adalah untuk memperoleh strategi di tingkat korporat (strategi perusahaan) yang lebih detail. Matrik Internal Eksternal terdiri dari IFAS dan EFAS dimana IFAS (Internal Factors Analysis Summary) merupakan analisis faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan (strength) serta kelemahan (weakness) dan EFAS (External Factors Analysis Summary) merupakan analisis faktor-faktor eksternal yang terdiri dari peluang (opportunity) serta ancaman (threat). Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matrik Internal Eksternal. 1) Melakukan Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation /EFE) Metode EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data yang dikumpulkan adalah yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, antara lain : faktor ekonomi, sosial budaya, hukum, teknologi, persaingan di industri dimana perusahaan berada dan data eksternal relevan lainnya. Tabel 2.1 External Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar Peluang Ancaman Total Sumber : Rangkuti (2008) 2) Melakukan Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation /IFE) Metode IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi perusahaan dapat digali dan beberapa fungsional perusahaan, misalnya dan aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem infomasi dan produksi. Tabel 2.2 Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor-faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar Kekuatan Kelemahan . Total Sumber : Rangkuti (2008) 3) Matrik Internal - Eksternal (IE) Parameter yang digunakan yaitu lingkungan kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Matrik IE bermanfaat untuk memposisikan suatu perusahaan ke dalam matrik yang terdiri 9 sel. Matrik IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE pada sumbu X dan total skor dari EFE matrik pada sumbu Y. Faktor Internal (IFE) Sedang Kuat 4 Lemah 3 2 1 3 1 al (EFE) Kuat 2 Penciutan Pertumbuhan Turn Around Pertumbuhan Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Integrasi vertikal 3 5 Sedang 4 Pertumbuhan 6 Konsentrasi melalui Penciutan Integrasi Horizontal Divestasi Stabilitas Hati-Hati Stabilitas, Hati-Hati 2 Lemah 7 8 9 Pertumbuhan Pertumbuhan Likuidasi Diversifikasi Diversifikasi Bangkrut atau Konsentrik Konglomerat Likuidasi 1 . Gambar 2.4 Matrik Internal Eksternal Sumber : Rangkuti (2008:42) Gambar 2.4 dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1. Tumbuh dan Bina, yaitu sel 1, 2, dan 4. Strategi yang digunakan adalah strategi intensif. Dalam strategi ini tindakan yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang, lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Atau melakukan pengembangan pasar dalam pengertian memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru. 2. Pertahankan dan pelihara yaitu sel 3, 5 dan 7. Tindakan yang dapat diambil dalam strategi ini adalah melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk 3. Panen atau divestasi, yang termasuk dalam strategi ini adalah sel 6, 8 dan 9. Tindakan yang dapat ditempuh dalam strategi panen atau divestasi ini adalah menjual suatu bagian atau seluruhnya dari suatu perusahaan Secara lebih detail tindakan dari kesembilan sel strategi tersebut di atas dijelaskan pada bagian berikut ini: 1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy) Strategi ini adalah usaha untuk mendesain pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, keuntungan atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan berada dalam pertumbuhan cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga. 2. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi Dua strategi dasar pertumbuhan pada tingkat korporat yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Perusahaan bila memilih strategi konsentrasi, akan dapat tumbuh melalui integrasi vertikal maupun horizontal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Perusahaan bila memilih strategi diversifikasi, akan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru atau eksternal melalui akuisisi. 3. Konsentrasi melalui integrasi vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai baik melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Perusahaan harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya, 4. Konsentrasi melalui integrasi horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat menarik (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya adalah untuk menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan keuntungan 5. Diversifikasi konsentris (sel 7) Strategi pertahankan dan pelihara melalui diversifikasi konsetris umumnya dilakukan oleh perusahaan dengan posisi kompetitif sangat kuat tetapi nilai daya tarik pasar rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan sudah memiliki kemampuan produksi dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama dapat menciptakan lebih banyak keuntungan daripada jika melakukannya sendirisendiri. 6. Diversifikasi konglomerat (Sel 8) Strategi pertahankan dan pelihara melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industri sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat pemisahan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Strategi diversifikasi konglomerat oleh karenanya sangat diperlukan. 2.9 Strategi Bauran Pemasaran Perusahaan perlu mengembangkan strategi pemasaran untuk melayani pasar sasarannya. Strategi pemasaran akan membantu perusahaan dalam mendapatkan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang (Tadepalli and Avila, 1999). Salah satu elemen dari strategi pemasaran adalah bauran pemasaran. Kotler (2005:68) menyatakan bahwa : “Bauran pemasaran adalah satu kesatuan alat pemasaran yang digunakan sebagai jembatan kepada pasar sasaran atau konsumen potensial. Bauran pemasaran bisa digunakan sebagai alat untuk mengatur alokasi upaya-upaya pemasaran (Constantinedes, 2006). Produk perusahaan yang merupakan jasa, variabel bauran pemasaran yang digunakan adalah delapan P, yaitu : Product, Price, Promotion, Place, People, Physical Evidence, Productivity and Quality dan Process (Lovelock dan Wright, 2007 : 18) 2.9.1 Product (Produk) Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan (Kotler dan Keller, 2009:4). Pemasar perlu memikirkan mengenai tingkatan produk dalam merencanakan tawaran pasarnya. Terdapat lima tingkatan produk sebagai berikut : 1) Manfaat Inti (Core Benefit) Manfaat inti adalah layanan atau manfaat mendasar yang sesungguhnya dibeli konsumen. Sebagai contoh : tamu hotel membeli “istirahat dan tidur”. Disini pemasar harus memandang dirinya sebagai penyedia manfaat. 2) Produk Dasar (Basic Product) Pemasar harus mengubah manfaat inti menjadi produk dasar. Dengan demikian, kamar hotel yang menjadi contoh di atas akan meliputi tempat tidur, kamar mandi, meja dan lemari pakaian 3) Produk yang Diharapkan (Expected Product) Produk yang diharapkan berkaitan dengan atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan pembeli ketika mereka membeli produk. Contohnya, tamu hotel mengharapkan tempat tidur yang bersih dan tingkat ketenangan tertentu 4) Produk yang Ditingkatkan (Augmented Product) Produk dipersiapkan untuk melampui harapan konsumen. Contohnya, tamu hotel dewasa ini mengharapkan ada televisi kabel yang menggunakan remote control berkecepatan tinggi dan internet 5) Produk Potensial (Potential Product) Produk potensial meliputi segala kemungkinan peningkatan dan perubahan yang dialami produk atau tawaran di masa yang akan datang 2.9.2 Price (Harga) Secara tradisional, harga telah diperlakukan sebagai penentu utama pilihan pembeli. Konsumen memiliki perspektif bahwa harga adalah apa yang diberikan atau apa dikorbankan untuk mendapatkan sebuah produk (Zeithaml, 1988). Walaupun faktor non harga makin berperan dalam beberapa dasawarsa terakhir dalam penentuan pembelian suatu produk atau jasa, harga tetap merupakan salah satu unsur penting bagi perusahaan dalam menentukan pangsa pasar dan profitabilitas. 2.9.2.1 Penetapan Harga Menurut Kotler dan Keller (2009:84) , ada enam langkah penetapan harga yang diikuti yaitu: 1) Memilih tujuan penetapan harga Perusahaan dapat mengharapkan salah satu dari lima tujuan utama penetapan harga: kelangsungan hidup, laba maksimum sekarang, pangsa pasar maksimum, menguasai pasar secara maksimum atau kepemimpinan mutu produk 2) Menentukan permintaan Setiap harga akan menghasilkan permintaan yang berbeda dan karena itu mempunyai pengaruh yang berbeda terhadap tujuan pemasaran suatu perusahaan. permintaan dan harga pada umumnya berbanding terbalik; makin tinggi harganya, makin rendah permintaannya. Namun, dalam kasus barang mewah, kurva permintaan tersebut kadang-kadang melandai ke atas. 3) Memperkirakan biaya Permintaan menentukan batas harga tertinggi yang dapat dikenakan perusahaan untuk produknya, sementara biaya menentukan batas terendahnya. Perusahaan ingin menetapkan harga yang menutupi biaya produksi, distribusi dan penjualan produk termasuk laba yang lumayan untuk upaya dan resikonya 4) Menganalisis biaya, harga dan tawaran pesaing Perusahaan perlu mempertimbangkan biaya, harga dan kemungkinan reaksi harga pesaing dalam rentang kemungkinan harga yang ditentukan,. Perusahaan seharusnya pertama-tama mempertimbangkan harga pesaing terdekat. Jika tawaran perusahaan mengandung ciri-ciri diferensiasi positif yang tidak ditawarkan pesaing terdekat, harga ke konsumen seharusnya dievaluasi dan ditambahkan pada harga pesaing tersebut. Jika tawaran pesaing tadi mengandung beberapa ciri yang tidak ditawarkan perusahaan tersebut, nilainya bagi konsumen seharusnya dievaluasi dan dikurangkan dari harga produk perusahaan tersebut. 5) Memilih metode penetapan harga Setelah mengetahui bagaimana permintaan konsumen, fungsi biaya dan harga pesaing, perusahaan kini siap menentukan harga. Ada tujuh metode penetapan harga yaitu: a) Penetapan harga mark up (Mark Up Pricing) Metode penetapan harga yang paling sederhana adalah menambahkan mark-up standar pada biaya produk tersebut. Perusahaan-perusahaan konstruksi menyerahkan tender pekerjaan dengan memperkirakan biaya total proyek tersebut dan menambahkan mark up standar untuk laba b) Penetapan harga sasaran pengembalian (Target Return Pricing) Perusahaan menentukan harga yang akan menghasilkan tingkat pengembalian atas investasi (Return On Investment / ROI ) yang dibidiknya. Penetapan harga sasaran yang digunakan General Motors, yang menetapkan harga mobilnya untuk mencapai lima belas hingga dua puluh % ROI. c) Penetapan harga persepsi nilai (Perceived Value Pricing) Ada perusahaan yang mendasarkan harganya pada persepsi nilai (perceived value) konsumen. Perusahaan tersebut harus menyerahkan nilai yang dijanjikan melalui pernyataan nilai mereka dan konsumen harus mempersepsikan nilai ini. Perusahaan menggunakan unsur-unsur bauran pemasaran seperti iklan dan tenaga penjualan, untuk mengkomunikasikan nilai yang dipersepsikan dalam benak pembeli. d) Penetapan harga nilai (Value Pricing) Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan telah menggunakan penetapan harga nilai (value pricing) dimana perusahaan tersebut memikat hati pelanggan yang loyal dengan menetapkan harga yang lumayan rendah untuk tawaran yang bermutu tinggi. Penetapan harga nilai bukan sekedar menetapkan harga yang lebih rendah. Langkah tersebut adalah persoalan merekayasa ulang kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut untuk menjadi produsen yang berbiaya rendah tanpa mengorbankan mutu, dan menurunkan harga guna menarik sejumlah besar pelanggan yang sadar nilai. e) Penetapan harga umum (Going Rate Pricing) Dalam penetapan harga umum, perusahaan terutama mendasarkan harga pada harga pesaing. Perusahaan mungkin mengenakan harga yang sama, lebih tinggi atau lebih rendah dari pesaing utamanya. Harga umum lumayan populer. Apabila biaya sulit diukur, perusahaan merasa bahwa harga umum merupakan jalan keluar yang baik, karena hal itu dianggap mencerminkan kebijaksanaan bersama industri tersebut. f) Penetapan harga tipe lelang (Auction Type Pricing) Penetapan harga tipe lelang mulai populer, seiring dengan pertumbuhan internet. Terdapat lebih dari 2000 pasar elektronik (e-market) yang menjual aneka macam produk. Salah satu manfaat utama lelang adalah membuang persediaan yang berlebihan atau barang bekas. 6) Memilih Harga Akhir Metode-metode penetapan harga mempersempit ruang gerak yang harus digunakan perusahaan dalam memilih harga akhirnya. Perusahaan harus mempertimbangkan faktorfaktor tambahan dalam memilih harga akhir ini, yang meliputi dampak dari kegiatan pemasaran lain, penetapan harga yang berbagi laba dan resiko dan dampak harga terhadap pihak lain. 2.9.2.2 Penyesuaian Harga Perusahaan-perusahaan biasanya tidak hanya menetapkan satu harga, melainkan struktur penetapan harga yang mencerminkan perbedaan dalam permintaan, tuntutan segmen pasar, waktu pembelian, tingkat pemesanan, frekuensi pengiriman dan faktor-faktor lainnya. Beberapa strategi penyesuaian harga diantaranya: penetapan harga geografis, diskon dan potongan harga, penetapan harga promosi dan penetapan harga diskriminatif (Kotler dan Keller ,2009:102) 1) Penetapan harga geografis Penetapan harga geografis melibatkan perusahaan tersebut memutuskan bagaimana cara menetapkan harga produknya untuk konsumen yang berbeda lokasi. Perusahaan mungkin mengenakan harga yang lebih tinggi untuk konsumen yang jauh untuk menutupi biaya pengiriman yang lebih tinggi. 2) Diskon dan potongan harga Kebanyakan perusahaan akan menyesuaikan daftar harganya dan memberikan diskon dan potongan harga untuk pembayaran yang lebih cepat, pembelian dalam jumlah besar dan pembelian di luar musim. 3) Penetapan harga promosi Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan beberapa teknik penetapan harga untuk merangsang pembelian awal diantaranya strategi penetapan harga pemimpin rugi, penetapan harga peristiwa khusus, rabat tunai, pembiayaan bunga rendah, masa pembayaran yang lebih lama, garansi dan kontrak perbaikan dan diskon psikologis. 4) Penetapan harga diskriminatif Diskriminasi harga terjadi apabila suatu perusahaan menjual produk atau jasa dengan 2 harga atau lebih yang tidak mencerminkan biaya secara proporsional. Misalnya, penjual mengenakan harga yang lebih murah kepada pembeli yang membeli dalam jumlah yang lebih besar atau mengenakan harga yang berbeda untuk kelompok pembeli yang berbeda. Contohnya, museum sering mengenakan harga tiket masuk yang lebih murah untuk pelajar. 2.9.3 Promotion (Promosi) Promosi atau ada yang menyebutnya komunikasi adalah sarana yang digunakan perusahaan dalam membujuk dan mengingatkan konsumen, langsung atau tidak langsung tentang produk dan merek yang dijual perusahaan. Komunikasi pemasaran menggambarkan merek dan menjadi sarana untuk membangun dialog dan hubungan dengan konsumen (Kotler dan Keller : 2009) Bauran komunikasi pemasaran terdiri atas enam cara utama yaitu: 1) Iklan Setiap bentuk presentasi yang bukan dilakukan oleh orang dan berupa promosi gagasan, barang atau jasa oleh sponsor yang telah ditentukan. 2) Promosi penjualan Berbagai jenis insentif jangka pendek untuk mendorong orang mencoba atau membeli suatu produk atau jasa. 3) Acara khusus dan pengalaman Perusahaan mensponsori kegiatan dan program-program yang dirancang untuk menciptakan interaksi setiap hari atau interaksi yang berkaitan dengan merek 4) Hubungan masyarakat dan pemberitaan Berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan atau melindungi citra perusahaan atau masing-masing produknya. 5) Pemasaran langsung Penggunaan surat, telpon, faksimili atau e-mail untuk berkomunikasi langsung atau meminta tanggapan atau berdialog dengan konsumen. 6) Penjualan pribadi Interaksi tatap muka dengan satu atau beberapa calon pembeli dengan maksud untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan dan mendapat pemesanan. 2.9.4 Place (Tempat) Tempat dalam hal ini adalah tempat lokasi dari daerah penjualan, saluran penjualan, saluran distribusi, tingkat persediaan dan juga alat transportasi. Distribusi produk mengacu kepada metode-metode yang digunakan oleh perusahaan dalam rangka membuat produknya tersedia di pasar sasaran (Rosenbloom, 2001 dalam Golob and Podnar, 2007). Distribusi produk terkait tentang kapan dan bagaimana caranya produk diantarkan ke konsumen (Golob and Podnar, 2007). Produk bisa diletakkan mendekati ataupun menjauhi konsumen (Kotler dan Keller : 2009). Mendekati konsumen berarti bahwa perusahaan meletakkan produk atau jasanya di tempat yang dekat atau mudah dijangkau oleh konsumennya. Sebagai contoh: rumah sakit sekarang ini menyediakan layanan home care dimana dokter dan perawat datang ke rumah pasien untuk memberikan perawatan kepada pasien. Menjauhi konsumen berarti perusahaan meletakkan produk atau jasanya pada suatu tempat tertentu dan konsumen perlu datang ke lokasi tersebut dalam rangka mendapatkan produk atau jasa tersebut. Sebagai contoh : konsumen yang ingin mencukur rambutnya harus datang ke salon atau tempat cukur rambut. 2.9.5 People (Orang) Orang disini mengacu kepada karyawan yang terlibat dalam proses produksi jasa. Interaksi antara karyawan dengan konsumen sangat mempengaruhi persepsi konsumen terhadap kualitas jasa. Konsumen sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan perlu mengelola interaksi antara karyawan dan konsumen dengan efektif bila output yang diinginkan adalah konsumen yang puas (Craig, 1989). Perusahaan jasa yang berhasil adalah perusahaan yang menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut, melatih dan memotivasi karyawannya. 2.9.6 Physical evidence (Bukti fisik) Bukti fisik mengacu kepada petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, kendaraan, perabotan interior, seragam karyawan dan petunjuk terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik dengan hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan konsumen. Dalam jasa yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud seperti misalnya asuransi, iklan sering digunakan sebagai media penciptaan makna tertentu. Misalkan payung melambangkan perlindungan dan benteng yang kokoh melambangkan keamanan. 2.9.7 Productivity and quality (Produktivitas dan kualitas) Produktivitas mengacu kepada seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi konsumen. Sementara kualitas mengacu kepada sejauh mana suatu jasa memuaskan konsumen dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan mereka. Produktivitas dan kualitas ibarat dua sisi mata uang yang tidak bisa dipisahkan satu sama lain. Peningkatan produktivitas adalah hal yang penting, tetapi perusahaan harus berhati-hati agar jangan sampai hal tersebut mengurangi kualitas jasa yang diberikan kepada konsumen. 2.9.8 Process (Proses) Proses mengacu kepada metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Penciptaan dan penyampaian jasa kepada konsumen memerlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. Proses yang desainnya buruk akan menggangu konsumen karena kelambatan dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses yang buruk akan menyulitkan staff di garis depan untuk melakukan tugasnya dengan baik, yang berakibat pada rendahnya produktivitas dan meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan.