BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Stoner (2006), manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Menurut Umar (2005,p3), Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari
manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya
manusia.
Manajemen sumber daya manusia manusia menurut Dessler (2004,p2) adalah proses
memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan,
memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah
keadilan.
Manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa kelompok aktivitas yang
saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, dan selama itu semua manajer
yang bertanggung jawab dalam manajemen sumber daya manusia harus
memperhitungkan kekuatan, keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi,
sosial, budaya, dan teknologi ketika menetapkan aktivitas tersebut.
Menurut Mathis dan Jackson (2003,p34), manajemen sumber daya manusia
berhubungan dengan system rancangan format dalam suatu organisasi untuk
menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan
sasaran suatu organisasi.
1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia :
8 9 Menurut Dessler (2004,p2), beberapa fungsi manajemen adalah sebagai berikut:
•
Perencanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat aturan
dan prosedur, menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.
•
Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan,
membuat
divisi-divisi,
mendelegasikan
wewenang
kepada
bawahan,
membuat jalur wewenang dan komunikasi, mengkoordinasikan pekerjaan
karyawan.
•
Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan,
merekrut calon karyawan, memilih karyawan, menetapkan standar prestasi,
memberikan konseling kepada karyawan, melatih dan mengembangkan
karyawan.
•
Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan,
mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan.
•
Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar
kualitas, atau tingkat produksi, memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi
yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini, melakukan koreksi
jika dibutuhkan.
Menurut Stoner (2006), Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi,
Tugas dan Tanggung Jawab sebagai berikut :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
•
Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber
daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin
timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan /
forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
10 sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan
persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru,
struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal
seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi para tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
•
Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat
pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk
memenuhi kebutuhan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan.
Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.
•
Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang
tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang
perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar
riwayat hidup/ cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv
pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil
dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya
adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu
diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih
menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja
11 yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan
menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun
yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikandengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat
menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan
tenang sehingga kinerja dan kontribusi pekerja tersebut dapat tetap
maksimal dari waktu ke waktu.
2.2 Perencanaan SDM
2.2.1
Pengertian Perencanaan SDM
Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi,
dan harus dipekerjakan secara efektif, efisien, dan manusiawi. Agar kondisi
tersebut dapat tercipta, maka organisasi perlu membuat perencanaan SDM
sebaik-baiknya sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM organisasi, baik
jangka
pendek,
menengah
maupun
jangka
panjang.
Dikutip
dari
Jurnal ekonomi dan kewirausahaan, vol.7, no.2, Oktober 2007,
tujuan perencanaan SDM adalah memastikan orang yang tepat berada pada
waktu dan tempat yang tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka
perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara
12 menyeluruh. Dengan demikian, organisasi tidak akan mengalami kesulitan
dalam memenuhi SDM yang dibutuhkan.
Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuan jumlah dan jenis SDM
yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang
(Irawan, 2000). Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian
kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa
datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan
pendayagunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan
gerakan SDM yang ada dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di
masa datang.
Perencanaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk
menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan
mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan
sekarang dan pengembangannya di masa mendatang. Secara singkat,
perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan
untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi.
Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4
kegiatan terpadu yg membentuk Perencanaan SDM :
a. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan).
b. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi,
pensiun, mengundurkan diri, PHK)
c. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (dg diklat, training, pengembangan).
d. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)
2.2.2
Manfaat Perencanaan SDM
Manfaat Perencanaan SDM menurut Hadari (2005) adalah sebagai berikut :
13 a. Meningkatkan Sistem Informasi SDM
b. Bertolak
dari
manfaat
pertama
tersebut
di
atas,
berarti
juga
Perencanaan SDM bermanfaat untuk :
a. Meningkatkan pendayagunaan SDM.
Dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap
tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi
terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih
efisien. Perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi
dan prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan
pekerjaan atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
c.
Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja.
c.
Perencanaan SDM berfungsi juga untuk mempermudah pelaksanaan
koordinasi SDM oleh Manajer SDM.
d. Perencanaan
SDM
Jangka
Panjang
bermanfaat
bagi
organisasi/perusahaan untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan
pengelolaan SDM, selama 2 atau 3 dan bahkan 10 tahun mendatang.
e. Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk mengetahui
posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang.
Dengan demikian dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu,
baik dengan memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar
perusahaan.
Pendapat lain yang lebih operasional mengenai manfaat perencanaan SDM
dikemukakan oleh Irawan (2000) :
14 1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada
SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila
organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut
mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja,
pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang perlu
dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk
promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.
2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan datang
Kebutuhan SDM masa yang akan datang baik dari segi jumlah maupun
kualifikasinya perlu diestimasi setepat mungkin, dan akan selalu terkait
dengan perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi di luar
perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.
3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat
Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga kerja yang
diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun dari sisi latar belakang
profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan
pencari kerja.
4. Sebagai dasar penyusunan program - program SDM
Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan tenaga kerja
baru melalui rekrutmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan
SDM, sulit untuk menyususn program kerja yang riil.
2.2.3
Proses Perencanaan SDM
Secara garis besar proses perencanaan SDM dibagi atas dua tahapan besar,
yaitu Peramalan Kebutuhan (Needs Forcasting) dan Perencanaan Program
15 (Program Planning). Prakiraan kebutuhan adalah proses penentuan jumlah
SDM yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.
Perkiraan kebutuhan tersebut diturunkan dari sejumlah informasi seperti
analisis kondisi eksternal, kemampuan SDM yang dimiliki organisasi saat ini,
potensi
SDM
organisasi,
rancangan
pekerjaan,
filosofi
manajemen,
anggaran, mutasi, promosi serta mengurangi staff, dan lain-lain. Sedangkan
perencanaan program dilakukan setelah selesainya perkiraan kebutuhan.
Perencanaan program meliputi dua hal yaitu Manajemen Kinerja, dan
Manajemen Karier. Yang dimaksud dengan Manajemen Kinerja adalah
standar kinerja, kwalitas kerja, kinerja kerja, dan kompensasi. Sedangkan
manajemen karier adalah rekrutmen, seleksi, diklat dan kaderisasi/suksesi
manajemen. Dan suksesi manajemen adalah proses antisipasi kebutuhan
managerial staffing dimasa yang akan datang serta pembuatan perencanaan
untuk pengembangannya.
Tahap 1. Peramalan kebutuhan dan ketersediaan SDM
Menurut Bohandler dan Snell (2009, p61) , kebutuhan dan ketersediaan SDM
dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan
SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan
kebutuhan SDM nya dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai
tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut. perlu di ingat
bahwa pembuatan prakiraan tertentu waktunya. Maksudnya, prakiraan
tersebut bisa jadi cocok untuk kurun waktu w-x tahun mendatang tetapi
tidak cocok untuk y-z tahun mendatang.
Ada 2 tahap dalam peramalan, yaitu :
a. Peramalan Kebutuhan Perusahaan akan Pegawai
16 Menurut Bohandler dan Snell (2009, p62), ada 2 pendekatan dalam
peramalan tenaga kerja, yaitu kualitatif dan kuantitatif. Tanpa menghiraukan
metode dalam peramalan, peramalan ini tidak boleh diabaikan, walaupun
pada organisasi kecil sekalipun.
1. Pendekatan Kuantitatif
Pendekatan kuantitatif dalam peramalan tentu saja akan melibatkan
metode statistic dan matematika. Salah satu contoh pendekatan
kuantitatif adalah dengan menggunakan trend analysis, dimana jumlah
pegawai yang dibutuhkan oleh perusahaan diramalkan berdasarkan
beberapa indeks perusahaan, seperti penjualan. Trend analysis adalah
pendekatan yang paling sering digunakan untuk memproyeksikan
kebutuhan sumber daya manusia.
2. Pendekatan kualitatif
Salah satu contoh pendekatan kualitatif adalah dengan management
forecast. Management forecast adalah opini dari supervisor, manajer
departemen, para ahli, atau orang lain yang memiliki ilmu lebih tinggi
tentang kebutuhan perusahaan akan sumber daya manusia di masa
yang akan datang.
b. Peramalan akan ketersediaan karyawan
Perusahaan tidak hanya harus meramalkan kebutuhan di masa yang akan
datang, namun perusahaan juga harus mengetahui apakah ketersediaan
sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan tenagan kerja di masa
yang akan datang atau tidak. Menurut Bohandler dan Snell (2009, p64),
berikut adalah beberapa metode dalam peramalan ketersediaan sumber
daya manusia :
1. Staffing Tables dan Markov Analysis
17 Analisis ketersediaan sumber daya manusia internal dapat dimulai dari
staffing tables. Staffing tables adalah grafik yang mempresentasikan
seluruh pekerjaan organisasi, bersamaan dengan jumlah karyawan yang
mengerjakan pekerjaan tersebut ( dan diharapkan keperluan akan
sumber daya manusia di masa yang akan dtang berasal dari peramalan
akan kebutuhan sumber daya manusia ). Teknik lain adalah Markov
Analysis, menunjukkan presentase ( dan angka actual ) dari karyawan
yang masih tersisa/bertahan pada pekerjaannya dalam satu tahun ini
sampai tahun depan, sama seperti proporsi karyawan yang di
promosikan, di demotasi, di transfer atau keluar dari perusahaan.
Markov analysis dapat digunakan untuk menjejaki pola dari pergerakan
karyawan pada pekerjaan yang bervariasi dan untuk mengembangkan
matriks transisi untuk peramalan ketersediaan karyawan.
2. Skill Inventories dan Management Inventories
Teknik ini lebih berfokus pada tipe karyawan, ketrampilan, pengetahuan
dan pengalaman karyawan. Skill inventories adalah kumpulan file dariu
pendidikan, pengalaman, ketrampilan, kegemaran dan data lain yang
dapat membantu manager dalam pencocokan pekerjaan dan latar
belakang karyawan
3.
Replacement Charts dan Succesion Planning
Replacement chart adalah daftar dari pemegang pekerjaan yang
sekarang dan orang-orang potensial untuk menggantikan posisi tersebut
jika ada kesempatan terbuka.
Succession planning adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan
dan menjajaki individu kunci untuk menempati posisi eksekutif.
18 KEY MANAGER J.L Green A/2 ASSISTANT TO MANAGER L.B Martinez B/1 ASSISTANT MANAGER R. G Gorton A/2 T.M Brown B/3
Names Provided are replacement candidates. A. Promotable Now B. Needing development C. Not fitted to position 1. Superior performance 2. Above‐average performance 3. Acceptable performance 4. Poor performance PLANNING DIVISION MNGR DIVISION HR MANAGER ACCOUNTING DIVISION MNGR .C.K Broderick A/1 W. Shepard C/2 B. Verkozen A/1 T. Turner B/1
N.T. Lyman B/3 NORTHWEST REGION MNGR CENTRAL REGION MANAGER NORTH CENTRAL REGION MNGR EASTERN REGION MANAGER L.C Green A/2 A.T Tupper C/4 J.Q Gomez A/1 D.K Lim B/2 O.D Morris B/3 Gambar 2.1 An Executive Replacement Chart
Sumber : Bohandler dan Snell (2009, p67)
TECHNICAL ADVISOR 19 FORECASTING DEMAND
Considerations : • Product/service demand • Economics • Technology • Financial Resources • Absesteeism/turnover • Organizational Growth Techniques : • Trend Analysis • Managerial Estimates • Delphi Techniques FORECASTING SUPPLY
Techiques : • Staffing Tables • Markov Analysis • Skills Inventories • Management Inventories • Replacement Charts • Succession Planning
External Consideration : • Demographic changes • Education of Workforce • Labor mobility • Government policies • Unemployement rate BALANCING SUPPLY AND DEMAND •
•
•
•
•
Shortage (Recruitment) Full‐time Part‐time Contract Recalls Outsourcing •
•
•
•
Surplus (Reduction) Layoffs Terminations Demotions Retirement
Gambar 2.2 Model Peramalan Sumber Daya Manusia
Sumber : Bohandler dan Snell (2009, p62)
Tahap 2. Perencanaan Program (Program Planning).
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah dan jenis SDM yang
dibutuhkandan yang tersedia dimasa mendatang, maka perlu dirancang
suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut
meliputi dua hal besar yaitu :
a. Manajemen Kinerja, meliputi tiga hal :
20 1. Hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti aktifitas kerja,
hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas
kehidupan kerja.
2. Penilaian kinerja yang terdiri dari perencanaan dan tujuan kinerja,
bimbingan, dan evaluasi.
3. Struktur imbalan seperti pembagian kompensasi dan pembagian
keuntungan
b. Manajemen Karier, meliputi empat hal :
1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi
dan penempatan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan
serta pemberhentian atau pensiun.
2. Suksesi Manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi,
Peta pergantian tempat, rencana penggantian ( Suksesi ) dan
perjalanan kemajuan karier.
3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan
komunikasi karier.
4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisisis diri sendiri,
rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan
perorangan.
21 2.3 Beban Kerja
Tubuh manusia dirancang untuk dapat melakukan aktivitas pekerjaan sehari-hari.
Adanya massa otot yang bobotnya hampir lebih dari separuh beban tubuh,
memungkinkan kita untuk dapat menggerakkan dan melakukan pekerjaan. Pekerjaan
disatu pihak mempunyai arti penting bagi kemajuan dan peningkatan prestasi,
sehingga mencapai kehidupan yang produktif sebagai satu tujuan hidup. Dipihak
lain, bekerja berarti tubuh akan menerima beban dari luar tubuhnya. Dengan kata
lain bahwa setiap pekerjaan merupakan beban bagi yang bersangkutan. Beban
tersebut dapat berupa beban fisik maupun mental. Dari sudut pandang ergonomi,
setiap beban kerja yang diterima oleh seseorang harus sesuai atau seimbang baik
dalam kemampuan fisik, maupun kognitif, maupun keterbatasan manusia yang
menerima beban tersebut. Kemampuan kerja seorang tenaga kerja berbeda dari satu
kepada yang lainnya dan sangat tergantung dari tingkat ketrampilan, kesegaran
jasmani, usia dan ukuran tubuh dari pekerja yang bersangkutan.
2.3.1 Faktor – faktor yang Mempengaruhi Beban Kerja
Menurut Rodhal (1989), Adiputra (1998) dan Manuaba (2000) dalam Tarwaka, dkk
(2004, p95), bahwa secara umum hubungan antara beban kerja dan kapsitas kerja
dipengaruhi oleh berbagai faktor yang sangat kompleks, baik faktor internal maupun
faktor eksternal
a. Beban Kerja Oleh Karena Faktor Eksternal
Faktor eksternal beban kerja adalah beban kerja yang berasal dari luar tubuh
pekerja, meliputi:
1. Tugas-tugas (task)
Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang tempat kerja,
kondisi lingkungan kerja, sikap kerja, cara angkut, beban yang diangkat.
22 Sedangkan
tugas
yang
bersifat
mental
meliputi,
tanggung
jawab,
kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan sebagainya.
2. Organisasi Kerja
Organisasi kerja meliputi lamanya waku kerja, waktu istirahat, shift kerja,
sistem kerja dan sebagainya.
3. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban tambahan yang meliputi,
lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja fisiologis, lingkungan kerja biologis
dan lingkungan kerja psikologis.
b. Beban Kerja Oleh Karena Faktor Internal
Faktor internal beban kerja adalah faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat
adanya reaksi dari beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stressor,
meliputi:
1. Faktor somatis (jenis kelamin, umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi
kesehatan, dan sebagainya)
2. Faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, kepuasan, dan sebagainya)
2.4 Rantai Markov
Analisis Markov merupakan salah satu teknik probabilitas yang digunakan untuk
membantu dalam pengambilan keputusan. Teknik ini dapat digunakan untuk
meramalkan perubahan-perubahan di waktu yang akan datang berdasarkan hasil
pengamatan variable-variabel tersebut di masa yang lalu.
Model Rantai Markov ini dikembangkan oleh seorang ahli matematika Rusia, Andrei
Andreyevich Markov pada tahun 1907. Markov terkenal lewat teori yang
ditemukannya tentang proses stokastik, yang kemudian dikenal dengan nama
Markov Chain. Menurut Sri Mulyono (2004, p273), Proses stokastik (Stochastic
23 process) adalah suatu proses perubahan probabilistik yang terjadi terus-menerus.
Analisis Markov hampir sama dengan decision analysis, bedanya adalah analisa
rantai Markov tidak memberikan keputusan rekomendasi, melainkan hanya informasi
probabilitas mengenai situasi keputusan yang dapat membantu pengambil keputusan
mengambil keputusan. Dengan demikian, analisis ini bukan suatu teknik optimisasi
melainkan suatu teknik deskriptif yang menghasilkan informasi probabilitas di masa
mendatang.
Pada awalnya penerapan rantai Markov digunakan dalam ilmu-ilmu pengetahuan
fisik dan meteorologi. Teknik ini mula-mula digunakan untuk menganalisis dan
memperkirakan perilaku partikel-partikel gas dalam suatu wadah tertutup serta
meramal keadaan cuaca. Selain itu teknik ini dapat juga digunakan untuk
menganalisis kejadiankejadian mendatang secara matematis. Sekarang ini analisis
Markov
telah
berkembang
penggunaannya
sebagai
peralatan
pengambilan
keputusan dalam bisnis dan industri, misalnya untuk menganalisis perpindahan
merek (brand switching) dalam pemasaran, perhitungan rekening-rekening, jasa
persewaan mobil, analisis pangsa pasar (market share), perencanaan penjualan,
perubahan harga pasar saham, masalah operasi dan pemeliharaan mesin, masalah
persediaan, analisis pengawasan dan penggantian, dan lain sebagainya.
2.4.1
Definisi Rantai Markov
Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), Analisis Markov adalah sebuah
teknik yang berhubungan dengan probabilitas di masa yang akan datang
dengan menganalisis probabilitas saat ini. Dalam analisis Markov, yang
dihasilkan adalah suatu informasi probabilistik yang dapat digunakan untuk
membantu pembuatan keputusan.
24 Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), terdapat empat asumsi dalam
analisis Markov, yaitu :
ƒ Adanya batas angka dari setiap kemungkinan state, dimana jumlah
probabilitas transisi untuk suatu keadaan awal dari sistem sama dengan 1.
ƒ Probabilitas perubahan dalam state selalu bersifat tetap sepanjang waktu.
ƒ Dapat memprediksi setiap state di masa yang akan datang dengan
menganalisis state di masa sekarang dengan matriks probabilitas transisi.
ƒ Ukuran dari sistem tidak berubah selama analisis dilakukan.
2.4.2
State dan Probabilitas State
Menurut Barry Render, et. al. (2003, p646), State biasa digunakan untuk
mengidentifikasikan semua kondisi yang mungkin dari suatu proses atau
sistem. Dalam analisis Markov, diasumsikan bahwa state memiliki dua sifat,
yaitu :
ƒ Collectively exhaustive – peneliti dapat membuat daftar seluruh state yang
mungkin muncul atau dimiliki oleh suatu sistem atau proses, dimana
diasumsikan terdapat jumlah state yang terbatas untuk sistem.
ƒ Mutually exclusive – sebuah sistem hanya dapat berada pada satu state
dalam satu waktu (sistem tidak dapat berada dalam lebih dari satu state).
2.4.3
Proses Model Rantai Markov
Menurut Hamdy A. Taha (1997, p344), Proses Markov adalah sebuah system
stokhastik yang untuknya pemunculan suatu keadaan di masa mendatang
bergantung
pada
keadaan
yang
segera
mendahuluinya
dan
hanya
bergantung pada itu. Menurut Siswanto (2007, p252), Proses Markov
didasarkan pada temuan A.A. Markov, yaitu :
25 “Untuk setiap waktu t, ketika kejadian adalah Kt, dan seluruh kejadian
sebelumnya adalah Kt(j), ..., Kt(j-n) yang terjadi dari proses yang diketahui,
probabilitas seluruh kejadian yang akan datang Kt(j) hanya tergantung
kepada kejadian Kt(j-1) dan tidak tergantung kepada kejadian-kejadian
sebelumnya yaitu Kt(j-2), Kt(j-3), ..., Kt(j-n).”
Proses Markov tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :
PROBABILITAS
K1 PROBABILITAS
K2 Transisional
t1
PROBABILITAS
K3 Transisional
t2
K4 Kn Transisional
t3
t4
Gambar 2.3 Proses Rantai Markov
Sumber : Siswanto (2007, p252)
Gambar tersebut memperlihatkan gerakan-gerakan dari beberapa variabel di
masa yang akan datang dapat diprediksi berdasarkan gerakan-gerakan
variabel tersebut di masa lalu. Kt4 dipengaruhi oleh kejadian Kt3, Kt3
dipengaruhi oleh kejadian Kt2, dan demikian seterusnya dimana perubahan
ini terjadi karena peranan probabilitas transisional (transitional probability).
26 Kejadian Kt2 misalnya, tidak akan mempengaruhi kejadian Kt4. Karena
sifatnya yang berantai tersebut, maka teori ini dikenal pula dengan nama
Rantai Markov. Dengan demikian, Rantai Markov akan menjelaskan gerakangerakan beberapa variabel dalam satu periode waktu di masa yang akan
datang berdasarkan pada gerakan-gerakan variabel tersebut di masa kini.
Secara matematik dapat ditulis :
Kt(j) = P x Kt(j‐1) dimana :
Kt(j) = Peluang kejadian pada t (j)
P = Probabilitas Transisional
t (j) = Waktu ke-j
Ada tiga langkah dalam menganalisis dan memodelkan rantai Markov.
Langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menyusun matriks probabilitas transisi
Menurut Siswanto (2007, p253), dinamika variabel yang diobservasi yang
mempengaruhi setiap kejadian dalam proses Markov dituangkan ke dalam
sebuah matriks yang dikenal dengan probabilitas transisional (transitional
probability) yang berdimensi m x n.
Matriks probabilitas transisi memungkinkan untuk melakukan perhitungan
probabilitas state di masa mendatang berdasarkan pada state saat ini.
Setelah data hasil survei konsumen diperoleh, maka dapat diketahui pola
perpindahan merek. Dengan demikian dapat disusun dalam bentuk matriks
probabilitas transisi dan akan terlihat tingkat mendapatkan dan kehilangan
pelanggan dalam suatu merek. Dalam hal ini, Pij mencerminkan peluang
perubahan dari keadaan i ke keadaan j atau dari keadaan j ke keadaan i,
27 tergantung kepada penempatannya, dari i ke j atau sebaliknya.
Penempatan ini tentu saja akan membawa konsekuensi pada operasi
matriks. Tidak ada pedoman yang baku mengenai hal ini. Jika sebuah
vektor yang berdimensi (l x m) dikalikan dengan matriks yang berdimensi
(m x n), maka perkalian itu akan menghasilkan vektor yang berdimensi (l x
n). Sebaliknya, jika matriks-matriks yang berdimensi (m x n) dikalikan
dengan vektor yang berdimensi (n x l), maka perkalian itu akan
menghasilkan vektor yang berdimensi (m x l). Dimensi vektor ini, sesuai
dengan penjelasan mengenai penempatan dari dan ke, tentu saja harus
menyesuaikan dengan kaidah-kaidah dalam operasi matriks. Keterangan
berikut ini akan memperjelas hal tersebut :
Pij = probabilitas kondisi berada dalam state j di masa mendatang
berdasarkan pada state i saat ini.
Misalkan, P12 adalah probabilitas berada pada state 2 di masa mendatang
dan sebelumnya berada pada state 1. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat
pada matriks berikut ini, dimana P adalah matriks probabilitas transisi.
P11 P12 P13 …... P1n
P21 P22 P23 …... P2n
.
. .
.
.
. .
.
Pm1
…..
Pmn
P=
P11 P12 P13 …... P1n
x
P11 P12 P13 …... P1n
P21 P22 P23 …... P2n
.
. .
.
.
. .
.
Pm1
…..
Pmn
= P11 P12 P13 …... P1n
28 P11 P12 P13 …... P1n
P21 P22 P23 …... P2n
.
. .
.
.
. .
.
Pm1
…..
Pmn
P11
P21
x
.
.
Pm1
=
P11
P21
.
.
Pm1
Untuk mendapatkan faktor probabilitas, jumlah pelanggan yang bertahan
dibagi dengan jumlah pelanggan pada awal periode. Baris dalam matriks
menunjukkan
“retention”
dan
“kehilangan”,
sedangkan
kolom
menunjukkan “retention” dan “mendapatkan” pelanggan. Nilai probabilitas
dari setiap baris harus berjumlah 1. Setelah probabilitas diketahui dengan
membuat matriks probabilitas transisi, maka baru dapat memprediksi
matriks probabilitas di masa yang akan datang.
Data tersebut dapat meramalkan tingkat dimana suatu merek akan
mendapatkan atau kehilangan pangsa pasarnya dan dapat menunjukkan
kemungkinan market equilibrium di waktu yang akan datang sehingga
manajemen dapat mengarahkan usaha-usaha promosinya.
2. Menghitung kemungkinan probabilitas di masa mendatang. Menurut Barry
Render, et. al. (2003, p650), salah satu tujuan Markov adalah memprediksi
masa depan. Jika state probabilitas dan matriks probabilitas transisi telah
diketahui, maka tidaklah sulit untuk mendeterminasikan probabilitas state
di masa yang akan datang. Perhitungan jumlah SDM untuk suatu jabatan
dalam periode kedua dapat diperoleh dengan mengalikan matriks
probabilitas transisi dengan jumlah SDM pada periode pertama. Cara
lainnya ialah dengan menggunakan rumus :
π (1) = π (0) P
29 dimana 0 adalah periode saat ini, dan 1 adalah periode berikutnya.
Untuk melakukan peramalan jumlah SDM periode ketiga dapat juga
ditentukan dengan dua metode. Metode pertama adalah dengan
mengalikan matriks probabilitas transisi awal dengan jumlah SDM pada
periode kedua. Metode kedua adalah dengan mengkuadratkan matriks
probabilitas transisi dan mengalikannya dengan matriks yang dihasilkan
dari jumlah SDM awal. Dengan metode kedua juga dapat diketahui
langsung kemungkinan jumlah SDM untuk periode empat, lima, dan
seterusnya. Hanya berbeda dalam jumlah pangkat untuk matriks
probabilitas transisi. Metode pertama memiliki kelebihan dibanding metode
kedua, yaitu perubahan yang terjadi dari periode ke periode dapat diamati.
Namun memangkatkan matriks sampai enam atau lebih adalah suatu
pekerjaan yang tidak mudah jika dilakukan secara manual. Untuk
memudahkannya dapat digunakan program komputer yang mampu
menyelesaikannya
perhitungan
dengan
adalah
benar.
dengan
Cara
lain
menggunakan
untuk
rumus.
mempermudah
Misalnya
jika
penghitungan dilakukan pada periode n, maka probabilitas state untuk
periode n + 1 adalah sebagai berikut :
π (n+1) = π (n) P
atau secara umum dapat digunakan rumus :
π (n) = π (0) Pn
dimana state probabilitas pada periode n di masa depan dapat diketahui
dari state probabilitas pada saat ini melalui matriks probabilitas transisi.
3. Menentukan kondisi ekuilibrium
30 Menurut Siswanto (2007, p258), Ekuilibrium adalah istilah untuk menandai
terjadinya keseimbangan antara dua kekuatan yang saling mencari kondisi
yang saling menguntungkan bagi masing-masing.
Pada masa awal, kehilangan maupun memperoleh karyawan merupakan
hal yang lazim terjadi. Namun, lama kelamaan hal tersebut akan menjadi
semakin kecil dan tidak menutup kemungkinan jika tercapai suatu kondisi
yang stabil di masa mendatang. Kondisi tersebut dinamakan sebagai
kondisi ekuilibirum, di mana semua state yang ada tidak mengalami
perubahan lagi. Kondisi ekuilibirum dapat tercapai jika tidak ada pesaing
yang mengubah matriks probabilitas transisi. Dalam keadaan ekuilibirum,
pertukaran para karyawan berkenaan dengan retention, mendapatkan,
dan kehilangan akan statis.
2.5 Uji Validitas dan Reliabilitas
Dalam proses pengumpulan data penelitian membutuhkan biaya, waktu, dan tenaga
yang besar. Namun data yang telah dikumpulkan tersebut akan menjadi tidak
berguna bila alat pengukur yang digunakan tidak memiliki validitas dan reliabilitas
yang tinggi. Maka dari itu dalam mengevaluasi skala pengukuran harus diperhatikan
dua hal tersebut, yaitu validitas dan reliabilitas. Dengan begitu hasil penanggung
jawab dapat dipertanggung jawabkan secara ilmiah.
2.5.1
Uji Validitas
Validitas menguji seberapa baik suatu instrument untuk mengukur konsep
tertentu yang ingin diukur (Sekaran 2006,p39). Uji validitas ini dapat
dilakukan dengan menghitung korelasi antara masing-masing pernyataan
31 dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment.
Rumusnya adalah sebagi berikut :
Keterangan:
r = koefisien korelasi
X = skor item X
Y = skor item Y
N = banyaknya sampel dalam penelitian
Dalam pengambilan keputusan:
• Jika r hitung positif serta r hitung > r tabel, maka butir atau variabel
tersebut valid.
• Jika r hitung tidak positif serta r hitung < r tabel, maka butir atau variabel
tersebut tidak valid.
• Jika r hitung > r tabel, tapi bertanda negatif, maka butir atau variabel
tersebut tidak valid.
2.5.2
Uji Reliabilitas
Keandalan (reliabilitas) suatu pengukuran yang menunjukkan sejauh mana
pengukuran tersebut tanpa bias (bebas kesalahan) dan karena itu menjamin
pengukuran yang konsisten lintas waktu dan lintas beragam item dalam
instrument. Dengan kata lain, keandalan suatu pengukuran merupakan
32 indikasi mengenai stabilitas dan konsistensi di mana instrument pengukur
konsep dan membantu nilai ketepatan sebuah pengukuran (Sekaran
2006,p40). Rumus Cronbanch’s Alpha dapat digunakan untuk mencari
reliabilitas instrument yang skornya merupakan rentangan antara beberapa
nilai atau berbentuk skala. Rumusnya sebagai berikut:
r11
= reliabilitas instrumen
k
= banyaknya butir pertanyaan
ơt2
= varians total
∑ơb2
= jumlah varians butir
Dasar pengambilan keputusan:
• Jika r alpha posisitf dan r alpha > r tabel, maka butir atau variabel
tersebut reliabel
• Jika r alpha positif dan r alpha < r tabel, maka butir atau variabel tersebut
tidak reliabel
• Jika r alpha > r tabel tapi bertanda negative, maka butir atau variabel
tersebut tidak reliabel
2.6 Penelitian Terdahulu
Berikut adalah penelitian terdahulu mengenai perencanaan sumber daya manusia
dengan metode markov chains.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
33 Author
Judul
Ringkasan Hasil Penelitian
Apriani
Perencanaan
Jumlah
Karena adanya perubahan structural,
Soepardi,
Tenaga Kerja dengan
yaitu penambahan struktur organisasi
Pendekatan
pada Pemerintah Kota X, maka dibuat
Puryani,
dan
Dini Retno H
Rantai
Markov (Studi Kasus)
suatu perencanaan mengenai jumlah
pegawai yang dibutuhkan. Selain itu
terjadi ketidaksesuaian antara jumlah
tenagan kerja yang dan jumlah tenaga
kerja
yang
seharusnya
ada
atau
dibutuhkan. Pemilihan metode rantai
markov karena dengan menggunakan
rantai markov dapat ditentukan berapa
peluang yang terjadi antar golongan,
dilihat
dari
data-data
tenaga
kerja
beberapa tahun yang lalu sehingga
nantinya
dapat
diketahui
jumlah
komposisi tenaga kerja yang seharusnya
ada. Penentuan state pada penelitian ini
berdasarkan golongan pada PNS, yaitu
golongan IA, IB, IC, dan seterusnya.
Hasil
penelitian
menunjukkan
bahwa
jumlah dan komposisi tiap-tiap golongan
kerja
memiliki
dua
kondisi,
dimana
kondisi pertama tidak terjadi perubahan
jumlah
dan
komposisi
pegawai,
34 sedangkan kondisi kedua adalah terjadi
perubahan
jumlah
dan
komposisi
pegawai pada tiap-tiap golongan. Pada
masing-masing
kondisi
memiliki
pengaruh positif dan negatif.
Leonardus
Perencanaan Sumber
Pada kondisi sekarang ini, PT. BINA
Andrean
Daya Manusia dengan
MEGA tidak memiliki suatu pedoman
Menggunakan Metode
yang pasti dalam perencanaan SDM nya.
Policy
PT.
Delphy
dan
BINA
MEGA
juga
mengalami
Rantai Markov (Studi
kekurangan
Kasus
BINA
pemasaran sehingga terjadi overlapping
Kebayoran
di lapangan. Dalam penelitian ini, untuk
MEGA,
Baru)
:
PT.
mengetahui
karyawan
faktor
dalam
penting
divisi
dalam
kebijakan perencanaan sumber
daya
manusia menggunakan policy delphy dan
ketersediaan
sumber
daya
manusia
dengan rantai markov. Dengan metode
Policy Delphy diketahui bahwa terdapat
kriteria-kriteria kebijakan yang penting
menurut panelis.
perencanaan
Didapat pula hasil
jumlah
dan
komposisi
sumber daya manusia untuk tiga tahun
kedepan yaitu tahun 2008-2010.
Sumber : Penulis
35 2.7 Kerangka Pemikiran
Jumlah dan komposisi sumber daya manusia saat ini Pengolahan data Analisis Markov Chains Regresi linier untuk peramalan kebutuhan SDM Penentuan State Pembentukan persamaan regresi secara manual dan dengan QM for Windows Peramalan jumlah SDM yang dibutuhkan untuk periode selanjutnya Pembuatan Matriks Probabilitas Transisi Analisis pendugaan jumlah SDM yang tersedia periode berikutnya Analisis Beban Kerja Penyesuaian jumlah dan komposisi sumber daya manusia
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
36 Keterangan :
Kerangka pemikiran tersebut menggunakan diagram alir, dimana penulis
menggambarkan aliran pemikiran aktivitas penelitian yang akan dilakukan,
dengan keterangan sebagai berikut:
1. Jumlah dan komposisi sumber daya manusia saat ini.
Sebagai langkah awal penelitian, penulis mengumpulkan data jumlah sumber
daya manusia setiap departemen PT. MARIMAS PUTERA KENCANA yang
akan digunakan sebagai bahan perhitungan kebutuhan dan ketersediaan
SDM.
2. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia
Untuk meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia, metode yang
digunakan adalah regresi linier, dimana data historis penjualan dan jumlah
karyawan akan dikalkulasikan sehingga membentuk suatu persamaan untuk
meramalkan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang.
3. Analisis Markov Chains
Setelah mendapatkan data historis jumlah dan komposisi sumber daya
manusia, maka penulis melakukan pengelompokan jabatan yang setingkat
sesuai dengan struktur organisasi perusahaan dan menentukan jumlah state
dan jabatan apa saja yang termasuk dalam state tersebut. Setelah menen
tukan state, maka penulis akan membuat matirks probabilitas transisi, dimaa
matriks ini nantinya akan digunakan untuk menduga jumlah SDM yang
dibutuhkan untuk periode selanjutnya.
4. Analisis Beban Kerja
Sebagai pertimbangan apakah perlu menambah atau mengurangi sumber
daya manusia, dapat dilihat dari apakah sumber daya manusia yang ada
sekarang terbeban dengan pekerjaan yang ada atau tidak. Analisis ini
37 dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner ke karyawan tetap PT.
MARIMAS PUTERA KENCANA lalu mengolahnya dengan statistik deskriptif.
5. Penyesuaian jumlah dan komposisi sumber daya manusia
Setelah melakukan peramalan kebutuhan dan ketersediaan sumber daya
manusia
dan
menganalisis
beban
kerja,
maka
penulis
melakukan
penyesuaian antara jumlah dan komposisi sumber daya manusia yang
dibutuhkan dan yang tersedia. Apakah perlu ditambah atau malah dikurangi
dan pada state mana yang perlu disesuaikan.