13 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Manajemen

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2004:5) manajemen strategis didefinisikan
sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana
tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya
memadukan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi. Sedangkan menurut
Wahyudi (1996:15) manajemen
strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan
(implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategik antar
fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan
masa mendatang dari sudut yang berbeda-beda, namun pada dasarnya semua
pengertian tersebut mengarah pada suatu pengertian pokok yang sama. Perumusan
strategi semakin bertambah penting sejalan dengan cepatnya perubahanperubahan yang terjadi dalam lingkungan. Perubahan tersebut terjadi karena sifat
lingkungan yang dinamis.
Lebih lanjut Fred R. David (2004:6) mengemukakan bahwa tahap-tahap
manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan
strategi, dan evaluasi strategi. Uraian singkat mengenai tahapan-tahapan
manajemen strategis dijabarkan sebagai berikut:
13
a. Tahap perumusan strategi. Perumusan strategi mencakup kegiatan
mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang
dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi,
membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih
strategi tertentu untuk digunakan.
b. Tahap
pelaksanaan
strategi.
Pelaksanaan
strategi
mengharuskan
perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan,
memotifasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup
pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur
organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi,
serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja
organisasi.
c. Tahap evaluasi strategi. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam
manajemen strategis. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah:
1). Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
2). Mengukur kinerja.
3). Melakukan tindakan-tindakan korektif.
14
2.1.2
Pengambil Keputusan Strategis
Menurut Hunger dan Wheelen (2003:32), pengambil keputusan strategis
adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat dalam proses
manajemen strategis. Mereka adalah para manajer strategis yang mengamati
lingkungan internal dan eksternal, merumuskan dan mengimplementasikan tujuan
strategis dan kebijakan, dan mengevaluasi serta mengendalikan hasil-hasilnya.
Orang-orang yang bertanggung jawab langsung terhadap proses tersebut adalah
dewan komisaris (Board of Director) dan manajemen puncak seperti: CEO (Chief
Executive Officer), COO (Chief Operation Officer), atau presiden, wakil presiden
eksekutif, dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah
fungsional akan membentuk kelompok manajemen puncak. Secara tradisional
dewan komisaris ikut serta dalam manajemen strategis, namun hanya pada tingkat
dimana mereka secara pasif menyetujui proposal dari manajemen puncak dan
memilih serta memberhentikan CEO.
2.1.3
Pengertian Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Menurut Wahyudi (1996:37) ide dasar dari penyusunan visi dan misi
pertama kali diungkapkan oleh Bapak Ilmu Manajemen Modern yaitu Drucker
pada tahun 1970-an. Para pendiri ataupun pemimpin perusahaan mempunyai suatu
tujuan jangka panjang yang akan dituju oleh perusahaannya. Tujuan tersebut
merupakan suatu impian / keadaan dimasa datang yang dicita-citakan oleh seluruh
personil organisasi untuk dicapai dengan melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita
dimasa depan yang ada dipemikiran para pendiri inilah yang disebut sebagai visi
dari sebuah perusahaan. Visi yang telah ada tersebut akan sangat sulit dimengerti
15
oleh pihak-pihak yang ada didalam organisasi karena sifatnya yang multi dimensi,
tidak tertulis dan hanya ada dalam benak pendiri. Pihak-pihak terkait ataupun
personil baru yang masuk kedalam organisasi tentunya tidak akan mengerti arah
mana yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Agar setiap orang
dalam organisasi memahami cita-cita perusahaan maka dipandang perlu visi
tersebut dibuat secara tertulis. Visi tertulis inilah yang dikenal dengan “mission
statement” atau pernyataan misi. Suatu pernyataan misi yang baik adalah bagian
penting untuk dapat membuat, mengaplikasi dan mengevaluasi strategi.
Sedangkan hasil akhir yang dicari organisasi / perusahaan melalui eksistensi dan
operasinya disebut dengan tujuan organisasi / perusahaan.
2.1.4
Lingkungan Perusahaan
Suatu perusahaan umumnya memiliki lingkungan usaha dimana usaha
tersebut didirikan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan
eksternal yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan. Seluruh
sektor lingkungan baik internal maupun eksternal memberikan sejumlah peluang
dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
2.1.4.1 Lingkungan eksternal perusahaan
Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar
perusahaan dan tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Audit lingkungan eksternal
terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai tren serta peristiwa diluar
kendali suatu perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan. Dengan demikian, para manajer dapat
16
merumuskan strategi agar dapat mengambil peluang dan menghindari atau
mengurangi dampak ancaman. Michael A. Hitt, R.Duane Ireland, dan Robert E.
Hosskisson (2001: 50) mengemukakan bahwa lingkungan eksternal perusahaan
mencakup lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing.
Secara garis besar, ketiga lingkungan eksternal tersebut dapat diuraikan sebagai
berikut:
a. Lingkungan umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat
yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaanperusahaan yang ada didalamnya. Elemen-elemen tersebut dikelompokkan
dalam
enam
segmen
lingkungan,
yaitu:
demografis,
ekonomi,
politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan globalisasi.
b. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku
bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan
diantara para pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan,
tindakan, dan tanggapan kompetitifnya.
c. Lingkungan pesaing adalah setiap perusahaan yang bersaing secara
langsung dengan sebuah perusahaan. Dalam melakukan analisis pesaing,
perusahaan dituntut untuk berusaha memahami apa yang menggerakkan
pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya; apa
yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang
diungkapkan dalam strategi saat ininya; apa yang diyakini oleh pesaing
tentang diri sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh
17
asumsi-asumsinya; dan apa kemampuan perusahaan, seperti yang
ditunjukkan oleh kapabilitasnya
2.1.4.2 Lingkungan internal perusahaan
Menurut Wahyudi (1996:49), lingkungan internal merupakan analisa
intern perusahaan dalam rangka menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan tiap-tiap divisi antara lain devisi pemasaran, akuntansi dan keuangan,
penelitian
dan
pengembangan
(research
and
development),
distribusi,
perencanaan administrasi, dan produksi. Perubahan-perubahan lingkungan
internal, baik dalam skala global, regional maupun nasional harus selalu menjadi
referensi dalam penyusunan rencana strategis. Perubahan-perubahan tersebut
dapat menggambarkan dua makna, pertama bermakna sebagai kekuatan, dan
makna kedua sebagai kelemahan.
Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang
hendaknya diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan menurut Husein Umar
(2005:84) berikut:
a. Pasar dan pemasaran
Lingkungan pasar dan pemasaran dari perusahaan akan mempengaruhi
posisi produk, agar posisi suatu produk yang dihasilkan dan dijual berada
dipasar yang sesuai dengan harapan perusahaan.
b. Keuangan dan akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang perlu diperhitungkan adalah kemampuan perusahaan
memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang.
18
c. Kegiatan produksi-operasi
Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari
keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas.
d. Sumber daya manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif dikalangan
karyawan perusahaan.
2.1.5
Matrik Internal Eksternal (Matrik IE)
Matrik Internal Eksternal dikembangkan dari model GE (General Electric).
Dasar dari matrik internal eksternal adalah matrik EFI (Evaluasi Faktor Internal)
dan matrik EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang dikombinasikan dalam sebuah
model matrik. Matrik Internal External bermanfaat untuk memposisikan suatu
perusahaan ke dalam matrik yang terdiri atas 9 (sembilan) sel.
Matrik EFI (evaluasi faktor internal) dan matrik EFE (evaluasi faktor
eksternal) adalah suatu alat manajemen yang dapat digunakan untuk
memformulasikan strategi. Matrik EFI digunakan untuk mengevaluasi faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) yang dianggap penting bagi bisnis perusahaan. Sedangkan matrik EFE
digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan
dengan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi bisnis perusahaan.
Langkah-langkah dalam menyusun matrik internal eksternal (matrik IE) antara
lain:
19
a. Melakukan analisis lingkungan eksternal melalui matrik EFE (Evaluasi
Faktor Eksternal) dan analisis lingkungan internal melalui matrik EFI
(Evaluasi Faktor Internal). Tahapan-tahapannya adalah:
1). Mengidentifikasi faktor strategis eksternal dan faktor strategis
internal yang dapat menjadi peluang atau ancaman maupun kekuatan
dan kelemahan bagi perusahaan.
2). Memberikan
bobot
(weight)
yang
mengindikasikan
tingkat
kepentingan dari pengaruh faktor-faktor strategis internal eksternal
tersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Semakin besar pengaruh
faktor strategisnya maka diberikan nilai semakin besar dan semakin
kecil pengaruhnya terhadap perusahaan maka bobot yang diberikan
semakin rendah dengan total bobot adalah 1,00 (satu).
3). Memberikan rating atau penilaian terhadap faktor-faktor strategis
internal dan eksternal PT. Delighting Raya Bali yang menunjukkan
kondisi lingkungan internal eksternal perusahaan. Pemberian rating
menggunakan skala likert dengan skala 1 (satu) sampai 4 (empat).
Dengan ketentuan apabila rata-rata rating responden lebih tinggi dari
2,5 maka merupakan peluang atau kekuatan. Sedangkan apabila ratarata rating dibawah 2,5 maka merupakan ancaman dan kelemahan
bagi perusahaan.
4). Mengalikan bobot dengan rating dari masing-masing faktor strategis
internal dan eksternal untuk memperoleh nilai EFE yang diberi bobot
dan nilai EFI yang diberi bobot. Kemudian menjumlahkan masing-
20
masing nilai EFI dan nilai EFE yang diberi bobot sehingga diperoleh
total nilai EFI yang diberi bobot dan total nilai EFE yang diberi
bobot.
b. Menempatkan hasil yang diperoleh dari analisis EFI dan EFE dalam
matrik internal eksternal (matrik IE), dimana total nilai EFI yang diberi
bobot berada pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada
sumbu y. Titik pertemuan antara sumbu x dan sumbu y dalam matrik IE
mengindikasikan strategi yang sebaiknya diterapkan oleh perusahan.
Gambar 2.1 Matrik Internal Eksternal
Sumber: Fred R. David, 2004:305
21
Matrik IE didasarkan atas dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFI yang
diberi bobot pada sumbu x, dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y.
Titik pertemuan antara sumbu x dan sumbu y pada matrik IE mengindikasikan
strategi perusahaan yang dapat diterapkan. Tujuan penggunaan model ini adalah
untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu
x matrik IE, total nilai EFI yang dibobot 1,0 - 1,99 menunjukkan posisi internal
adalah lemah, nilai 2,0 - 2,99 dianggap rata-rata, dan nilai 3,0 - 4,0 dianggap kuat.
Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 - 1,99
dianggap rendah, nilai 2,0 - 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,0 - 4,0 dianggap
tinggi.
David (2004:303) menyatakan bahwa matrik IE dapat dibagi menjadi tiga
bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda antara lain:
a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat disebut tumbuh dan
membangun. Strategi yang dapat digunakan dalam divisi ini adalah:
1). Strategi intensif, meliputi:
a).
Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui
usaha pemasaran yang lebih gencar.
b).
Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau
jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
c).
Pengembangan
produk,
yaitu
mencoba
meningkatkan
penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah
ada atau mengembangkan yang baru.
22
2). Strategi integrasi, meliputi
a).
Integrasi
kebelakang,
yaitu
mencoba
memiliki
atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
b).
Integrasi kedepan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali
atas distributor atau pengecer.
c).
Integrasi
horisontal,
yaitu
mencoba
memiliki
atau
meningkatkan kendali atas para pesaing.
b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII paling baik dikelola dengan
strategi
pertahankan
dan
pelihara.
Strategi
penetrasi
pasar
dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum dilakukan
untuk jenis-jenis divisi ini.
c. Divisi yang masuk ke sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan
strategi panen dan divestasi (menjual suatu divisi atau bagian dari suatu
organisasi)
Penjelasan dari masing-masing sel dari kesembilan sel dalam matrik IE
menurut David (2002:306) adalah sebagai berikut:
a. Sel I, strategi lindungi posisi, yaitu:
1). Berinvestasi untuk tumbuh secepat yang dapat dipikirkan.
2). Pusatkan usaha dalam mempertahankan kekuatan
b.
Sel II, strategi investasi untuk tumbuh, yaitu:
1). Rebut kepemimpinan.
2). Tumbuh selektif berdasarkan kekuatan.
3). Perkuat daerah rapuh.
23
c. Sel III, strategi tumbuh selektif, yaitu:
1). Berkonsentrasi pada kekuatan terbatas.
2). Cari jalan mengurangi kelemahan.
3). Menarik diri kalau tidak ada tanda bisa tumbuh langsung
d. Sel IV, strategi tumbuh selektif, yaitu:
1). Berinvestasi secara besar-besaran pada segmen yang paling menarik.
2). Bangun kekuatan untuk menghadapi persaingan
3). Tingkatkan laba dengan menaikkan produktifitas.
e. Sel V, strategi selektif kelola untuk laba, yaitu:
1). Lindungi program yang ada.
2). Pusatkan investasi pada segmen dengan laba yang baik dan resiko
rendah.
f. Sel VI, strategi perluasan terbatas atau panen, yaitu
1). Cari jalan untuk perluasan dengan resiko rendah, kalau tidak, kurangi
investasi dan rasionalisasi operasi.
g. Sel VII, strategi lindungi dan kembali memusatkan perhatian, yaitu:
1). Kelola untuk laba sekarang.
2). Pusatkan perhatian pada segmen yang menarik.
3). Pertahankan kekuatan yang ada.
h. Sel VIII, strategi kelola untuk laba, yaitu:
1). Lindungi posisi pada segmen yang paling menguntungkan.
2). Perbaharui lini produk.
3). Kurangi investasi.
24
i. Sel IX, strategi lepaskan, yaitu:
1). Jual pada saat nilai kas maksimal.
2). Kurangi biaya tetap dan hindari investasi sementara.
2.1.6
Strategi dan Tingkatan Strategi
Pengertian strategi menurut Glueck and Lawrence (1999:12) adalah suatu
rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan keunggulan
strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk
memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan
yang tepat oleh perusahaan. Sedangkan Hamel dan Prahalad dalam Freddy
Rangkuti (2005:4), menyatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan.
Strategi menurut George Day dalam Keegan (2003:15) adalah tindakan yang
terintegrasi dalam mengejar keunggulan kompetitif.
Menurut Hayes dan Wheelwright dalam Fandy Tjiptono (1997:4), dalam
suatu perusahaan terdapat tiga tingkatan strategi yaitu: strategi tingkat korporasi,
strategi tingkat unit bisnis, dan strategi tingkat fungsional.
a. Strategi tingkat korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang
mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit
bisnis yang lebih dari satu. Kata kunci dalam strategi tingkat korporasi ini
adalah mengenai bisnis apa yang sedang digeluti oleh perusahaan, apa
sasaran dan harapan dari bisnis tersebut, dan bagaimana mengalokasikan
25
sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran tersebut. Menurut Andrews
dalam Freddy Rangkuti (2005:10) strategi korporat adalah strategi yang
disusun dalam suatu bisnis dimana perusahaan akan menjadi competitive
advantage.
Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan
bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan,
dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. Menurut Kenichi Ohmae dalam
Freddy Rangkuty (2005:10) penetapan strategi korporat harus didasarkan
kepada keinginan konsumen, baru setelah itu perusahaan membuat produk
atau jasa yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen. Strategi
pada tingkat korporat ini merupakan landasan dan acuan untuk
penyusunan strategi-trategi di tingkat yang lebih rendah.
b. Strategi tingkat unit bisnis
Strategi ini lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu
bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi pada tingkat ini berupaya untuk
menentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis
terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pedekatan tersebut
dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan dalam kondisi pasar
tertentu. Hal pokok dalam tingkat ini adalah bagaimana bisnis perusahaan
bersaing dalam pasarnya, produk atau jasa apa yang baru ditawarkan,
pelanggan
sasaran
mana
yang
akan
dilayani,
dan
bagaimana
mendistribusikan sumber daya dalam bisnis tersebut. Menurut Hitt Ireland
dan Hoskisson (2001:160) ada beberapa tipe-tipe strategi unit bisnis yaitu :
26
1). Strategi kepemimpinan biaya
Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif
yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barangbarang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif terhadap para
pesaing, dengan ciri-ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.
2). Strategi diferensiasi
Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan integratif yang
dirancang untuk memproduksi barang dan jasa yang dianggap para
pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka. Strategi
diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri
yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan
barang dan jasanya. Suatu perusahaan yang menggunakan strategi
diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak
mungkin dimensi. Sebuah produk dapat didiferensiasi dalam
sejumlah cara yang tak terbatas seperti: bentuk-bentuk yang tak
biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat,
kepemimpinan teknologi, prestis, status, rasa yang berbeda, dan
rekayasa teknologi di bidang desain dan kinerja.
3). Strategi fokus
Strategi fokus adalah serangkaian tindakan intergratif yang dirancang
untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen pasar. Perusahaan dapat menciptakan
nilai bagi pelanggan dalam segmen pasar yang unik dan spesifik,
27
dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda yaitu
kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.
c. Strategi tingkat fungsional
Menurut Fandy Tjiptono (1997:5), strategi tingkat fungsional merupakan
strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (secara tradisional
terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi,
pemasaran, personalia / sumber daya manusia) yang dapat mendukung
strategi tingkat unit bisnis. Strategi fungsional umumnya lebih terperinci
dan memiliki jangka waktu lebih pendek daripada strategi organisasi.
Tujuan
pengembangan
strategi
fungsional
adalah
untuk
mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan untuk
menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pencapaian tujuan tersebut.
Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk
menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.
Menurut Freddy Rangkuty (2005:14), strategi fungsional lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen pemasaran, fungsi manajemen produksi atau operasional,
fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya
manusia.
28
2.1.7
Strategi Pemasaran
Pemasaran merupakan fungsi bisnis yang mengidentifikasi keinginan dan
kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi saat ini serta mengukur seberapa
besar target pasar yang diinginkan oleh perusahaan serta menentukan pasar mana
yang paling cocok dan menguntungkan untuk dilayani oleh perusahaan,
menentukan berbagai produk, jasa dan program yang tepat untuk melayani pasar
tersebut. Jadi pemasaran merupakan faktor penting yang bermula dan berakhir
dengan kebutuhan konsumen. Swastha (2000 : 4) menyatakan pemasaran sebagai
suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan usaha yang ditujukan untuk
merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang
dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada
maupun pembeli potensial.
Tull dan Kahle dalam Fandy Tjiptono (1997:6) mendefinisikan strategi
pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan
dengan
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dalam program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Tujuan utama perusahaan
adalah untuk mencapai laba yang semaksimal mungkin disamping usahanya untuk
memenuhi keinginan konsumen. Pada umumnya strategi pemasaran yang berhasil
ditentukan oleh satu atau beberapa variabel dalam marketing mix atau bauran
pemasaran.
Kotler (2002:93) mendefinisikan bauran pemasaran atau marketing mix
sebagai seperangkat variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan dipadukan
29
perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan pasar sasaran. Bauran
pemasaran merupakan kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang
merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan yakni produk, harga, promosi
dan saluran pemasaran. Keempat unsur yang terdapat dalam kombinasi tersebut
saling berhubungan sehingga perlu dikombinasikan agar perusahaan dapat
melaksanakan tugas pemasaran dengan efektif. Keempat variabel-variabel bauran
pemasaran tersebut akan diuraikan secara singkat sebagai berikut
a. Produk (product)
Menurut Fandy Tjiptono (1997:95), produk adalah segala sesuatu yang
dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli,
digunakan/dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan
pasar yang bersangkutan. Lebih lanjut menurut Fandy Tjiptono (1997:109)
secara garis besar strategi produk dapat dikelompokkan menjadi 8 jenis
atau kategori yaitu:
1). Strategi positioning produk
Strategi positioning merupakan strategi yang berusaha menciptakan
diferensiasi yang unik dalam benak pelanggan sasaran sehingga
terbentuk citra (image) merek atau produk yang lebih unggul
dibandingkan merek atau produk pesaing. Paling tidak ada tujuh
pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan positioning
produk, yaitu:
a).
Positioning berdasarkan atribut (attribute positioning)
30
b).
Positioning berdasarkan harga dan kualitas (price and quality
positioning)
c).
Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi
(use / application positioning)
d).
Positioning berdasarkan pemakai produk (user positioning)
e).
Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class
positioning)
f).
Positioning
berkenaan
dengan
pesaing
(competitor
positioning)
g).
Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning).
2). Strategi repositioning produk
Strategi repositioning produk dilaksanakan dengan jalan meninjau
kembali posisi produk dan bauran pemasaran saat ini, serta berusaha
mencari posisi baru yang lebih tepat bagi produk tersebut. Tujuan
strategi ini adalah untuk meningkatkan kelangsungan hidup produk
dan untuk mengoreksi kesalahan penentuan posisi sebelumnya.
Strategi ini dibutuhkan bilamana terjadi salah satu dari empat
kemungkinan berikut (Fandy Tjiptono, 1997:113):
a).
Ada pesaing yang masuk dan produknya diposisikan
berdampingan dengan merek perusahaan, sehingga membawa
dampak buruk terhadap pangsa pasar perusahaan.
b).
Preferensi konsumen telah berubah.
31
c).
Ditemukan kelompok preferensi pelanggan baru, yang diikuti
dengan peluang yang menjanjikan.
d).
Terjadi kesalahan dalam positioning sebelumnya.
3). Strategi overlap produk
Strategi overlap produk adalah strategi pemasaran yang menciptakan
persaingan terhadap merek tertentu milik perusahaan sendiri. Tujuan
dari penerapan strategi ini adalah:
a).
Untuk menarik lebih banyak pelanggan pada produk sehingga
meningkatkan pasar keseluruhan.
b).
Agar dapat bekerja pada kapasitas penuh.
c).
Untuk menjual kepada para pesaing, sehingga dapat
merealisasikan skala ekonomis dan pengurangan biaya.
4). Strategi lingkup produk
Strategi ini berkaitan dengan perspektif terhadap bauran produk
suatau perusahaan, misalnya jumlah lini produk dan banyaknya item
dalam setiap lini yang ditawarkan. Strategi ini ditentukan dengan
memperhitungkan misi keseluruhan dari unit bisnis. Perusahaan
dapat menerapkan strategi produk tunggal, strategi multi produk,
atau strategi system of products.
5). Strategi desain produk
Strategi ini berkaitan dengan standarisasi produk. Perusahaan
mempunyai tiga pilihan strategi yaitu:
32
a).
Produk standar, untuk meningkatkan skala ekonomis
perusahaan melalui produksi massa.
b).
Custumized product (produk disesuaikan dengan kebutuhan
dan keinginan pelanggan tertentu) untuk bersaing dengan
produsen
produksi
massa
(produk
standar)
melalui
fleksibilitas produk
c).
Produk standar dengan modifikasi, untuk mengkombinasikan
manfaat dari strategi produk standar dan strategi custumized
product.
6). Strategi eliminasi produk
Pada hakikatnya produk yang tidak sukses atau tidak sesuai dengan
portofolio produk perusahaan perlu dihapuskan, karena bisa
merugikan perusahaan yang bersangkutan, baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang. Strategi eliminasi produk dilaksanakan
dengan jalan mengurangi jumlah portofolio produk yang dihasilkan
unit bisnis perusahaan, baik dengan jalan memangkas jumlah produk
dalam suatu rangkaian/lini atau dengan jalan melepaskan suatu divisi
atau bisnis. Tujuan utama strategi eliminasi produk ini adalah untuk
membentuk
bauran/paduan
produk
yang
paling
baik
dan
menyeimbangkan bisnis secara keseluruhan. Terdapat tiga alternatif
strategi eliminasi produk, yaitu:
33
a).
Harvesting, merupakan strategi memerah atau menyedot
segala kemungkinan arus kas masuk selagi produk yang
bersangkutan masih ada.
b).
Penyederhanaan lini produk, dalam strategi ini lini produk
dipangkas menjadi lebih sedikit dan lebih mudah dikelola.
c).
Total line investment, strategi ini dilakukan dengan
melepaskan produk yang tidak berkembang atau tidak
memenuhi rencana strategis perusahaan.
7). Strategi produk baru
Pengertian produk baru dapat meliputi produk orisinil, produk yang
disempurnakan, produk yang dimodifikasi, dan merek baru yang
dikembangkan melalui usaha riset dan pengembangan. Umumnya
tujuan yang ingin dicapai dari penciptaan produk baru adalah untuk
memenuhi kebutuhan baru dan memperkuat reputasi perusahaan
sebagai inovator (strategi ofensif), dan untuk mempertahankan daya
saing terhadap produk yang sudah ada yaitu dengan jalan
menawarkan produk yang dapat memberikan jenis kepuasan yang
baru berupa tambahan lini produk yang sudah ada maupun revisi
terhadap produk (strategi defensif).
Dalam strategi
produk baru
terdapat
tiga
alternatif,
yaitu
penyempurnaan atau modifikasi produk, produk imitasi/tiruan, dan
inovasi produk.
34
8). Strategi diversifikasi
Diversifikasi adalah upaya mencari dan mengembangkan produk
atau pasar yang baru, atau keduanya, dalam rangka mengejar
pertumbuhan, peningkatan penjualan, profitabilitas, dan fleksibilitas.
b. Harga (price)
Menurut Fandy Tjiptono (1997:151) harga merupakan satuan moneter atau
ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar
memperoleh hak kepemilikan atau penggunaan suatu barang dan jasa.
Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba
perusahaan. Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penetapan harga, yaitu
tujuan berorientasi pada laba, berorientasi pada volume, berorientasi pada
citra, dan tujuan stabilitas harga. Harga dapat pula ditetapkan dengan
tujuan mencegah masuknya pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan,
mendukung penjualan ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah.
Tujuan-tujuan penetapan harga tersebut memiliki implikasi penting
terhadap strategi bersaing perusahaan.
Secara garis besar strategi penetapan harga dapat dikelompokkan menjadi
8 kelompok, yaitu:
1). Strategi penetapan harga produk baru
Harga yang ditetapkan atas suatu produk baru harus dapat
memberikan pengaruh yang baik bagi pertumbuhan pasar. Pada
hakikatnya ada dua strategi pokok dalam menetapkan harga produk
baru yaitu skimming pricing (menetapkan harga tinggi pada suatu
35
produk baru) dan penetration pricing (harga ditetapkan relatif rendah
pada tahap awal product life cycle, tujuannya adalah agar dapat
meraih pangsa pasar yang besar yang sekaligus menghalangi
masuknya para pesaing.
2). Strategi penetapan harga produk yang sudah mapan
Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu perusahaan harus
selalu meninjau kembali strategi penetapan harga produk-produknya
yang sudah ada di pasar seperti adanya perubahan dalam lingkungan
pemasaran, misalnya ada pesaing besar yang menurunkan harganya.
Selain itu adanya pergeseran permintaan, misalnya terjadi perubahan
selera konsumen.
Dalam melakukan penilaian kembali terhadap strategi penetapan
harga yang telah dilakukan, perusahaan memiliki tiga alternatif
strategi, yaitu mempertahankan harga, menurunkan harga, dan
menaikkan harga.
3). Strategi fleksibilitas harga
Strategi penetapan harga fleksibel merupakan strategi pembebanan
harga yang berbeda untuk produk yang kualitasnya sama. Tujuan
strategi ini adalah untuk memaksimalkan laba jangka panjang dan
memberikan
keluwesan
dengan
jalan
memungkinkan
penyesuaian, baik ke bawah maupun keatas terhadap harga.
36
setiap
4). Strategi penetapan harga lini produk
Strategi ini dilakukan dengan jalan menetapkan harga suatu lini
produk berdasarkan hubungan dan dampak setiap produk terhadap
lininya, apakah kompetitif atau komplementer. Tujuannya adalah
memaksimalkan laba dari keseluruhan lini produk.
5). Strategi leasing
Leasing merupakan suatu kontrak persetujuan antara pemilik aktiva
(lessor) dan pihak kedua yang mamanfaatkan aktiva tersebut (lessee)
dalam jangka waktu tertentu dengan tingkat return tertentu.
6). Strategi bundling-pricing
Strategi ini mamasukkan margin ekstra dalam harga untuk menutupi
bermacam-macam fungsi dan jasa pendukung yang dibutuhkan untuk
menjual dan mempertahankan produk selama masa manfaatnya.
Strategi yang biasa disebut dengan istilah iceberg pricing ini banyak
diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang juga menerapkan
strategi leasing.
7). Strategi kepemimpinan harga
Strategi ini digunakan oleh pemimpin pasar (market leader) dalam
suatu industri untuk melakukan perubahan harga yang diikuti oleh
perusahaan-perusahaan lain dalam industri tersebut. Tujuannya
adalah untuk melakukan pengendalian terhadap keputusan penetapan
harga
dalam
industri
yang
37
mendukung
strategi
pemasaran
perusahaan pemimpin, misalnya barrier to entry, meningkatkan
majin laba, dan lain-lain.
8). Strategi penetapan harga untuk membentuk pangsa pasar.
Strategi ini dilaksanaakan dengan jalan menetapkan harga serendah
mungkin untuk produk baru. Tujuannya adalah untuk meraih pangsa
pasar yang besar sehingga perusahaan mampu memiliki keunggulan
biaya dan pasarnya tidak dapat dikuasai oleh pesaing.
c. Distribusi
Fandy Tjiptono (1997:185) menyatakan bahwa secara garis besar,
pendistribusian dapat diartikan sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha
memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari
produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang
diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat yang dibutuhkan).
Dengan kata lain, proses distribusi merupakan aktivitas pemasaran yang
mampu:
1). Menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi-fungsi pemasaran
yang dapat merealisasikan kegunaan/utilitas bentuk, tempat, waktu,
dan kepemilikan.
2). Memperlancar arus saluran pemasaran (marketing channel flow)
secara fisik dan non-fisik. Yang dimaksud dengan arus pemasaran
adalah aliran kegiatan yang terjadi diantara lembaga-lembaga
pemasaran yang terlibat dalam proses pemasaran. Arus pemasaran
tersebut meliputi arus barang fisik, arus kepemilikan, arus informasi,
38
arus promosi, arus negoisasi, arus pembayaran, arus pendanaan, arus
penanggungan resiko, dan arus pemesanan.
d. Promosi
Pada hakikatnya promosi adalah suatu bentuk komunikasi pemasaran
(Fandy Tjiptono, 1997:219). Yang dimaksud dengan komunikasi
pemasaran adalah aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan
informasi,
mempengaruhi/membujuk,
dan/atau
mengingatkan
pasar
sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli,
dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan yang bersangkutan.
Meskipun secara umum bentuk-bentuk promosi memiliki fungsi yang
sama, tetapi bentuk-bentuk tersebut dapat dibedakan berdasarkan tugas
khususnya. Beberapa tugas khusus itu atau sering disebut bauran promosi
(promotion mix, promotion blend,communication mix) meliputi: personal
selling, mass selling (terdiri dari periklanan dan publisitas), promosi
penjualan, public relations (hubungan masyarakat), dan direct marketing
(Fandy Tjiptono, 1997:222).
2.1.8
Keunggulan
Advantage)
Bersaing
Berkelanjutan
(Sustainable
Competitive
Menurut Warren J. Keegan (2003:5), keunggulan kompetitif atau
keunggulan bersaing adalah tawaran total, dihadapkan pada persaingan yang
relevan, yang lebih menarik pelanggan. Keunggulan tersebut dapat muncul dalam
unsur apapun yang ditawarkan oleh perusahaan. Keunggulan bersaing adalah
sesuatu yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh laba lebih tinggi
39
daripada laba rata-rata (Fandy Tjiptono, 1997:13). Keunggulan bersaing memiliki
lima karakteristik yaitu sebagai berikut:
a. Kompetensi khusus.
Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan
perusahaan yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing.
Kompetensi ini bisa berwujud merek yang menimbulkan persepsi kualitas
tinggi atau dominasi atas saluran distribusi.
b. Menciptakan persaingan tidak sempurna
Pada hakikatnya keunggulan bersaing diperoleh dengan menciptakan
persaingan yang tidak sempurna. Per definisi, tidak ada keunggulan
bersaing dalam
persaingan
sempurna,
karena
semua
perusahaan
menghasilkan produk yang serupa. Akibatnya tidak ada pemimpin pasar
(market leader) dan perusahaan-perusahaan lain dapat keluar masuk pasar
semaunya. Pemasar dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan jalan
beralih dari atau menghindari pasar persaingan sempurna. Cara yang dapat
dilakukan bisa berupa diferensiasi produk, memberikan kualitas yang
tinggi, atau menekankan aspek keunikan merek.
c. Berkesinambungan
Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan, bukan sementara.
Keunggulan bersaing yang baik adalah yang tidak mudah ditiru oleh
pesaing. memang hal ini sulit dilakukan, tetapi bila berhasil maka
kesuksesan perusahaan dapat bertahan lama.
40
d. Kesesuaian dengan lingkungan eksternal
Keunggulan bersaing dapat diraih dengan pemenuhan kebutuhan pasar
secara lebih baik. Lingkungan eksternal bisa merupakan peluang dan
sekaligus ancaman bagi setiap perusahaan. Adanya perubahan pasar bisa
meningkatkan kekuatan suatu perusahaan dan meningkatkan kelemahan
perusahaan lainnya.
e. Laba yang lebih besar daripada laba rata-rata dalam industri
Sasaran akhir keunggulan bersaing adalah untuk memperoleh laba yang
lebih besar daripada laba rata-rata. Dengan menghindari model persaingan
sempurna, memfokuskan kekuatan untuk menyerang kelemahan pesaing,
dan dengan memenuhi kebutuhan lingkungan eksternal secara lebih baik,
maka perusahaan dapat mempengaruhi pasarnya. Porter dalam Fandy
Tjiptono (1997:14) menyatakan bahwa sasaran keunggulan bersaing
adalah untuk menciptakan posisi yang profitable dan sustainable guna
mengatasi kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan suatu industri,
yaitu persaingan antar perusahaan yang ada dalam suatu industri, kekuatan
tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman
masuknya pendatang baru, dan ancaman produsen produk substitusi.
Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan yang berkesinambungan
hanya bila konsumen merasakan adanya perbedaan antara produk perusahaan dan
pesaingnya, perbedaan tersebut muncul karena adanya gap kapabilitas, dan gap
tersebut dapat dipertahankan. Gary Hamel dan Prahalad dalam Keegan (2003:21)
menyatakan bahwa hanya beberapa keunggulan bersaing yang dapat bertahan
41
lama. Tetap mempertahankan keunggulan yang sudah ada tidak sama dengan
membina keunggulan baru. Inti dari strategi terletak pada menciptakan
keunggulan bersaing di masa depan lebih cepat daripada tiruan pesaing.
Kemampuan sebuah organisasi untuk memperbaiki ketrampilan yang ada dan
mempelajari ketrampilan baru merupakan keunggulan bersaing yang paling dapat
dipertahankan dari semuanya.
Hermawan Kartajaya dalam Keegan (2003:28) mengemukakan bahwa
untuk dapat bertahan, perusahaan memerlukan seperangkat strategi dan alat baru.
Mereka membutuhkan seperangkat pedoman prinsip yang akan menciptakan
keunggulan kompetitif terus menerus (berkesinambungan). Mereka perlu menjadi
generasi penerus yang menjadi suatu perusahaan baru yaitu perusahaan
pemasaran. Perusahaan pemasaran tidak hanya perusahaan yang mendorong pasar
dan berorientasi pada pasar. Perusahaan pemasaran adalah suatu organisasi yang
mengadopsi 18 pedoman prinsip yang disimbolkan dengan The “M” House, yaitu
house yang menopang pendorong perubahan eksternal dan internal, permintaan
konsumen yang semakin banyak dan bahkan juga pesaing yang lebih dasyat.
Prinsip perusahaan pemasaran tersebut terdiri dari tiga prinsip pendiri,
tiga prinsip puncak, tiga prinsip penciptaan nilai, tiga prinsip strategi
pemasaran,
tiga
prinsip
taktis
pemasaran,
dan
prinsip
untuk
menyeimbangkan prinsip-prinsip yang ada. Kedelapan belas pedoman prinsip
dari perusahaan pemasaran tersebut antara lain:
a. Prinsip perusahaan, dimana pemasaran adalah konsep bisnis strategi.
Dalam era ekonomi global, konsep pemasaran tradisional tidak berlaku
42
lagi di dalam persaingan pasar karena perusahaan ditekan oleh
pendorong perubahan eksternal seperti teknologi, ekonomi, dan
pasar, serta karena mereka menghadapi perubahan organisasi
internal mereka sendiri (pemegang saham, orang-orang, dan budaya
organisasi).
Pemasaran
tidak
lagi
hanya
tentang
penjualan,
periklanan, atau bahkan 4P yang diperkenalkan oleh Jerome
McCarthy. Pemasaran harus menjadi konsep bisnis strategis dalam
perusahaan. Pemasaran menjadi strategis karena harus dirumuskan
oleh
manajemen
puncak,
orientasinya
jangka
panjang,
mengemudikan arah perusahaan, dan memegang tanggung jawab
dalam menciptakan konsumen bisnis yang loyal (internal, eksternal,
dan pelanggan serta investor).
b. Prinsip komunitas, dimana pemasaran adalah bisnis setiap orang. Semua
orang dalam perusahaan pemasaran membentuk suatu komunitas.
Meskipun pekerjaan mereka tidak selalu tepat sama, tanggung
jawab untuk menciptakan loyalitas konsumen menjadi tema sentral
dari pekerjaan mereka. Setiap orang adalah pemasar, apapun
deskripsi pekerjaannya
c. Prinsip persaingan, dimana perang pemasaran adalah perang nilai.
Perusahaan pemasaran tidak mengejar keuntungan jangka pendek,
tetapi menciptakan nilai pelanggan untuk menjalin hubungan
dengan pelanggan dalam jangka panjang. Dengan menciptakan
nilai
bagi
pelanggan
secara terus-menerus dan konsisten,
43
perusahaan pemasaran akan menghasilkan keuntungan. Oleh karena
itu, perbaiki nilai bagi pelanggan untuk memenangkan perang
pemasaran.
d. Prinsip mempertahankan, yaitu konsentrasi pada loyalitas, tidak hanya
kepuasan. Karena perang pemasaran sekarang ini menjadi perang
nilai dan karena dalam persaingan di industri menjadi persaingan
nilai, tidak cukup bagi perusahaan pemasaran hanya berkonsentrasi
pada kepuasan pelanggan semata. Sasaran pokok dari perusahaan
pemasaran seharusnya adalah loyalitas pelanggan karena kita
memasuki era pilihan
(era of choices).
perusahaan
adalah
pemasaran
loyalitas
Tujuan akhir dari
pelanggan.
Loyalitas
pelanggan telah menjadi target penggerak, dan setiap perusahaan
pemasaran harus mengejar persaingan.
e. Prinsip integrasi, yaitu konsentrasi pada diferensiasi, tidak hanya rata-rata.
Agar perusahaan pemasaran menciptakan dasar loyalitas pelanggan
seperti disebutkan diatas, perusahaan harus berkonsentrasi pada
konsumen secara individual. Prinsip itu menuntut perusahaan untuk
membangun hubungan yang akrab dengan pelanggan, cukup akrab
untuk belajar tentang kebutuhan dan keinginan pelanggan, dan
cukup dekat untuk memahami ekspektasi pelanggan. Dalam
persaingan yang semrawut, setiap pelanggan akan menjadi unik
(semua pelanggan tidak diciptakan sama). Tidak ada pelanggan
44
rata-rata. Untuk membangun loyalitas pelanggan, perusahaan harus
berkonsentrasi pada diferensiasi, tidak hanya pada rata -rata
f. Prinsip antisipasi, konsentrasi pada kegiatan proaktif, tidak hanya reaktif.
Perusahaan pemasaran harus siap terhadap adanya perubahan.
Harus bisa beradaptasi dengan keadaan industri saat ini, bahkan
juga harus bisa mengantisipasi setiap perubahan dan proaktif dalam
mengikuti perubahan itu. Untuk menjadi kompetitif, perusahaan
harus siap untuk berubah di dalam lingkungannya.
g. Prinsip merek, dengan mengabaikan jebakan komoditas. Bagi perusahaan, merek tidak hanya sekedar nama, tidak juga sekedar logo dan
simbol. Merek adalah indikator nilai (value indicator) dari
perusahaan pemasaran. Ini adalah payung yang mewakili produk
atau jasa, perusahaan, orang, atau bahkan negara. Hal ini ditentukan
oleh pengembangan
produk baru
perusahaan,
kepuasan dan
mempertahankan pelanggan, dan rantai nilai manajemen.
h. Prinsip
pelayanan,
mengabaikan
jebakan
kategori
bisnis.
Bagi
perusahaan, pelayanan tidak hanya layanan purna jual, layanan
sebelum penjualan, atau bahkan layanan selama proses penjualan.
Pelayanan bukanlah jalan pintas untuk mendapatkan sejumlah
pelanggan, layanan perbaikan, atau layanan pelanggan. Pelayanan
adalah peninggi nilai (value enhance) dari perusahaan pemasaran.
Untuk menciptakan nilai yang abadi dan membangun hubungan
45
dengan
pelanggan,
apa
yang
ditawarkan
perusahaan
harus
memberikan nilai yang tetap bagi pelanggan.
i. Prinsip proses, mengabaikan jebakan fungsi orientasi. Mengacu pada
proses untuk menciptakan nilai bagi pelanggan yang mencerminkan
kualitas produk, biaya, dan pengiriman dari perusahaan ke
pelanggan. Ini adalah peninggi nilai (value enable) bagi suatu
perusahaan. Prinsip ini menuntut perusahaan untuk menjadi kapten
dari proses rantai persediaan, dari bahan baku menjadi produk jadi,
dengan satu cara yang dapat mempertinggi kegiatan menciptakan
nilai dan mengurangi serta menghapuskan kegiatan yang mengikis
nilai dalam perusahaan.
j. Prinsip segmentasi, memandang pasar secara kreatif. Definisi khusus
dari segmentasi adalah proses segmenting atau pembagian pasar
menjadi beberapa segmen. Namun, bagi kita segmentasi adalah
memandang suatu pasar dengan kreatif. Memetakan suatu pasar
menjadi
beberapa
kategori
dengan
mengumpulkan
perilaku
konsumen yang sama ke dalam suatu segmen. Ini adalah strategi
pemetaan (mapping strategy) dari perusahaan. Segmentasi adalah
suatu seni untuk mengenali dan menunjukkan peluang yang timbul
dalam pasar. Pada saat yang sama, ini merupakan suatu ilmu
pengetahuan
untuk
memandang
pasar
berdasarkan
variabel
geografi, demografi, psikografi, dan perilaku atau bahkan segmen
dari sesuatu.
46
k. Prinsip targeting, mengalokasikan sumber daya secara efektif. Dalam
definisi tradisional, targeting adalah proses penyeleksian pasar
sasaran yang tepat untuk produk dan jasa perusahaan. Namun, kita
mendefinisikan targeting sebagai strategi untuk mengalokasikan
sumber daya perusahaan dengan efektif. Mengapa? Karena sumber
daya yang tersedia selalu terbatas.
l. Prinsip positioning, menuntun pelanggan dengan kepercayaan. Dalam
definisi tradisional, positioning adalah strategi untuk mengisi
pikiran konsumen dengan apa yang ditawarkan perusahaan. Namu n
dalam prinsip ini kita mendefinisikan positioning sebagai strategi
untuk menuntun pelanggan perusahaan dengan kepercayaan. Ini
tentang bagaimana membentuk kepercayaan dan kompetensi bagi
pelanggan. Jika perusahaan mempunyai elemen-elemen tersebut,
pelanggan kemudian akan mempunyai "sesuatu" tentang perusahaan
atau produk dalam pikiran mereka. Oleh karena itu, positioning
adalah tentang membuat strategi perusahaan atau produk dalam
pikiran
pelanggan.
kepercayaan
Hal
konsumen
itu
untuk
dilakukan
membuat
untuk
mereka
memperoleh
mengikuti
perusahaan dengan rela.
m. Prinsip diferensiasi, mengintegrasikan isi, konteks, dan infrastruktur.
Secara tradisional, diferensiasi adalah perbedaan dalam apa yang
ditawarkan perusahaan. Bagi kita, definisi yang dibuat oleh P hilip
Kotler masih berlaku. Kita mendefinisikan perbedaan sebagai
47
"pengintegrasian, konteks, dan infrastruktur yang kita tawarkan
kepada pelanggan". Produk yang berbeda merupakan taktis inti dari
perusahaan
untuk
mendukung
positioning-nya.
Karenanya,
diferensiasi merupakan taktis inti (core tactic) dari perusahaan
pemasaran.
n. Prinsip bauran pemasaran, mengintegrasikan penawaran, logistik, dan
komunikasi. Bagi banyak praktisi, ini dianggap sebagai keseluruhan
konsep pemasaran. 4P (Product, Price, Place, Promotion), mulamula diperkenalkan oleh Jerome McCarthy, sering dianggap
sebagai prinsip pemasaran yang lengkap. Bagi kita, bauran
pemasaran hanyalah elemen dari taktis pemasaran. Ini juga
merupakan ujung dari bongkahan es bagian yang paling kelihatan
dari suatu perusahaan di dalam pasar. Bagi kita bauran pemasaran
merupakan integrasi dari penawaran, logistik, dan komunikasi.
Penawaran perusahaan, terdiri atas produk dan harga, harus
diintegrasikan secara baik dengan bagian logistik (termasuk saluran
distribusi) dan komunikasi untuk menciptakan tekanan kekuatan
pemasaran di pasar. Karenanya, kita menyebutnya kreasi taktis
(creation
tactic)
dari
perusahaan.
Kenapa?
Karena
bauran
pemasaran harus menjadi kreasi dari diferensiasi isi, konteks, dan
infrastruktur.
o. Prinsip
penjualan,
mengintegrasikan
perusahaan,
pelanggan,
dan
hubungan. Prinsip penjualan tidak mengacu kepada penjualan
48
individu saja, tidak juga hanya kegiatan penjualan produk ke
konsumen. Apa yang kita maksudkan dengan penjualan adalah
"taktik untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan
pelanggan melalui produk perusahaan." Ini merupakan taktik untuk
mengintegrasikan perusahaan, pelanggan, dan hubungan. Setelah
pengembangan
pemasaran,
strategi
perusahaan
pemasaran
harus
dan
mampu
menciptakan
bauran
menghasilkan
return
keuangan melalui penjualan. Jadi, ini adalah taktik merebut
(capture tactic) dari perusahaan.
p. Prinsip totalitas, menyeimbangkan strategi, taktik, dan nilai. Setelah
memfokuskan
pada
sembilan
elemen
inti
dari
pemasaran
(segmentasi, targeting, positioning, diferensiasi, bauran pemasaran,
penjualan, merek, pelayanan, dan proses) secara individual,
implementasinya,
perusahaan
pemasaran
harus
dalam
mampu
menyeimbangkan elemen-elemen tersebut baik secara operasional
maupun secara strategis. Perusahaan pemasaran harus mampu
menyeimbangkan strategi, taktik, dan nilai dalam implementasinya.
Strategi pemasaran adalah bagaimana memenangkan mind share.
Taktik pemasaran adalah bagaimana memenangkan pangsa pasar.
Nilai pemasaran adalah bagaimana memenangkan heart share.
Bersama-sama ketiganya akan memenangkan pikiran dan hati
pelanggan serta pangsa pasar.
49
q. Prinsip kecerdasan, mengintegrasikan apa, mengapa, dan bagaimana.
Untuk beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif, dinamis,
dimana teknologi, perilaku konsumen, dan perubahan gerakan
pesaing dengan pola yang semrawut, perusahaan harus cerdas agar
bisa bertahan. Pertanyaannya kemudian adalah, "Bagaimana untuk
menjadi cerdas itu?". Dalam prinsip ini, perusahaan yang cerdas
secara terus-menerus terlibat dalam tiga kegiatan utama: Pertama,
secara terus-menerus memonitor gerakan pesaing dan prilaku
konsumen (what). Hal itu membutuhkan intelijen pemasaran dan
sistem informasi untuk menggambarkan lingkungan bisnis. Kedua,
secara terus-menerus menggunakan dan menganalisis informasi
yang dikumpulkan dari tindakan yang pertama untuk mendapatkan
wawasan tentang lingkungan
dikumpulkan
dan
(why). Ketiga, informasi
dianalisis,
dimasukkan
dalam
yang
proses
pengembangan strategis dan taktis (how). Secara sederhana,
perusahaan yang cerdas memonitor, mengamati, dan meninjau
ulang
lingkungan
bisnis
secara
terus-menerus.
Menganalisis
informasi dan menggunakannya untuk merespon dan memiliki lebih
dulu gerakan pesaing. Prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk
mendapat informasi tentang perubahan di dalam pasar. Prinsip ini
memungkinkan perusahaan untuk tidak hanya menjadi agen
perubahan dan pendorong perubahan, tetapi juga pendobrak
perubahan
(change
surpriser).
50
Pendobrak
perubahan
adalah
perusahaan yang cerdas. Organisasi yang dapat menyeimbangkan
apa, mengapa, dan bagaimana.
r. Prinsip utilitas, menyeimbangkan masa kini, masa depan, dan gap.
Perusahaan pemasaran tidak hanya menciptakan keuntungan untuk
hari ini dan rugi besok. Tidak hanya berpikir tentang esok, dan
melupakan hari ini. Perusahaan pemasaran tahu secara tepat
mengenai utilitas untuk mengintegrasikan masa kini, masa depan,
dan gap.
Gambar 2.2 Delapan belas pedoman prinsip perusahaan pemasaran
oleh Hermawan Kartajaya dalam “M” House.
Sumber: Waren J. Keegan (2003:27)
51
2.1.9
Hubungan Strategi Pemasaran dengan Sustainable Competitive
Advantage (Keunggulan Bersaing Berkelanjutan)
Dari pengertian strategi yang dikemukakan oleh George Day dalam
Keegan (2003:15) yang menyatakan bahwa strategi adalah tindakan terintegrasi
dalam mengejar keunggulan kompetitif. Strategi yang sukses membutuhkan
pemahaman atas nilai yang unik yang menjadi keunggulan kompetitif perusahaan.
Perusahaan akhirnya sukses karena kemampuan mereka melaksanakan aktivitas
spesifik yang lebih baik dari pesaing mereka. Strategi pemasaran menurut Tull
dan Kahle dalam Fandy Tjiptono (1997:6) adalah sebagai alat fundamental yang
direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan
program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut.
Dari pengertian diatas, dapat dikatakan bahwa strategi pemasaran adalah
suatu penciptaan nilai untuk pelanggan, dimana keunggulan bersaing dapat
dicapai dengan menciptakan nilai yang lebih tinggi daripada pesaing, dan nilai
ditentukan oleh pelanggan. Sementara itu, perusahaan yang senantiasa
memperbaiki ketrampilan yang ada dan mempelajari ketrampilan yang baru yang
dapat menciptakan keunggulan bersaing yang lebih cepat daripada tiruan pesaing
merupakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Dengan kata lain, perumusan strategi pemasaran yang baik, yang
dilaksanakan dengan baik, dan dievaluasi secara kontinyu mengikuti perubahan
lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun eksternal dapat
membantu perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing yang berkelanjutan
(sustatinable competitive advantage).
52
2.1.10 Perumusan Strategi
Perumusan strategi perusahaan didasarkan pada analisis yang menyeluruh
terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan
eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan
berbagai peluang dan ancaman baik yang berasal dari pesaing utama maupun dari
iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal
perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan maupun kelemahan yang
dimiliki perusahaan. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi
dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan
tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk
organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
Umar (2001:219) mengemukakan bahwa untuk menentukan strategi utama
dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan,
yaitu:
a. Tahapan pengumpulan data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data,
tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dari para analis,
yakni
dengan
mengevaluasi
faktor-faktor
internal
dan
eksternal
perusahaan. Data eksternal diperoleh dari lingkungan luar perusahaan
seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis pemasok, analisis
komunitas, analisis pemerintah, dan analisis kelompok kepentingan
tertentu. Sedangkan untuk data internal diperoleh di dalam perusahaan itu
53
sendiri seperti laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran,
laporan kegiatan SDM (jumlah karyawan, tingkat pendidikan, keahlian,
pengalaman, gaji, turn over), serta laporan keuangan (neraca, laba/rugi,
cash flow, dan struktur pendanaan).
b. Tahap analisis
Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi.
Model-model yang dapat digunakan antara lain:
1). Matrik SWOT (strength, weakness, opportunities, threats).
2). Matrik pertumbuhan pangsa pasar (Matrik BCG)
3). Matrik General Electric (Matrik GE)
4). Matrik SPACE (StrategicPosition and Action Evaluation).
5). Matrik internal eksternal (Matrik IE)
6). Matrik Grand Strategy (Matrik Strategi Induk)
c. Tahap pengambilan keputusan
Setelah melewati tahap analisis, selanjutnya akan diambil sebuah
keputusan yaitu berupa perumusan sebuah strategi dengan melihat posisi
kinerja dari perusahaan yang diidentifikasi dari faktor-faktor eksternal dan
internal.
54
2.2
Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya
2.2.1
Penelitian oleh Gusti Agung Istri Tirta Sari (2008) dengan judul
“Formulasi Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran pada Kartika
Candra Batik di Denpasar”. Dengan metode Delphi dan analisis SWOT
dalam memformulasikan strategi perusahaan, penelitian tersebut bertujuan
untuk mengetahui variabel-variabel yang menjadi kekuatan dan kelemahan
dari lingkungan internal perusahaan, dan untuk mengetahui variabelvariabel yang menjadi ancaman dan peluang dari lingkungan eksternal
perusahaan. Selain itu, penelitian tersebut juga bertujuan untuk
mengetahui strategi pemasaran Kartika Candra Batik.
Berdasarkan analisis diagram SWOT, diketahui posisi Kartika Candra
Batik untuk tahun 2007 berada pada sel 2 (dua), dimana strategi yang
diterapkan untuk posisi perusahaan ini adalah strategi diversifikasi. Pada
masa mendatang perusahaan terletak pada sel 1 (satu), dimana strategi
perusahaan yang dapat diterapkan adalah strategi agresif. Implikasi strategi
perusahaan terhadap strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh
perusahaan adalah berbeda, dimana untuk strategi pemasaran produk
perusahaan menggunakan strategi posisioning, untuk harga menggunakan
strategi
penetapan
produk
yang
sudah
mapan,
untuk
promosi
menggunakan strategi pemilihan media, untuk strategi distribusi
menggunakan strategi pengendalian distribusi, untuk komponen personel
dan lingkungan fisik serta proses menggunakan strategi pemasaran jasa.
55
Persamaan penelitian ini dengan penelitian oleh Gusti Agung Istri Tirta
Sari adalah terletak pada tujuan penelitian. Sedangkan perbedaannya
terletak pada alat analisisnya. Penelitian tersebut menggunakan diagram
SWOT sedangkan penelitian ini menggunakan matrik Internal Eksternal
untuk dapat merumuskan strategi perusahaan sebagai dasar perumusan
strategi pemasaran.
Penelitian oleh I Made Wiryawan Fajarjaya, ST (2007) dengan judul
“Formulasi Strategi Pemasaran pada Bengkel Cat Mobil Wipers Motor di
Denpasar”. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Bengkel Cat Mobil Wipers
Motor juga posisinya dalam matrik IE (internal eksternal), strategi yang
memadai yang akan diterapkan dan strategi yang akan dikembangkan
dimasa yang akan datang.
Berdasarkan posisi kinerja yang dilihat dari kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman yang ada, maka strategi yang memadai digunakan oleh
Bengkel Cat Mobil Wipers Motor adalah perpaduan antara strategi intensif
dan strategi
integrasi
yaitu dengan melakukan penetrasi
pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan melakukan kerjasama
dengan pihak asuransi.
Implikasi strategi yang dapat dirumuskan bersasarkan hasil analisis yaitu:
peningkatan jumlah pelanggan melalui strategi bauran pemasaran, merebut
pangsa pasar kota Denpasar maupun di luar Denpasar melalui pelayanan
56
dan
kerjasama
kemitraan
dan
menjaga
hubungan
baik
dengan
stakeholders.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian oleh I Made Wiryawan
Fajarjaya, ST adalah terletak pada tujuan penelitian dan alat analisis yang
digunakan. Sedangkan perbedaannya terletak pada lokasi penelitian dan
jenis perusahaannya. Penelitian oleh I Made Wiryawan Fajarjaya
dilakukan pada perusahaan jasa, sedangkan penelitian ini dilakukan pada
perusahaan manufacture.
57