1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen

A
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen  ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber – sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan
tertentu
Manajemen terdiri dari 6 unsur  men, money, methode, materials, machines, dan
market
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah  suatu bidang manajemen khusus
mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan
2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh para ahli:
- Edwin B. Flippo
 Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian
karyawan dengan maksud terwujudnya perusahaan, individu, karyawan dan
masyarakat
-
Dale Yoder
 Penyediaan kepemimpinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau
hubungan kerja
-
Andrew F. Sikula
 Penempatan orang-orang ke dalam suatu pekerjaan
-
John B. Miner dan Mary Green Miner
 Suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan,
prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan
dengan individu karyawan dalam organisasi.
Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia adalah manusia yang merupakan tenaga
kerja pada perusahaan. Dengan demikian, fokus kajian Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsifungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan,
dan masyarakat
 Tujuan perusahaan: mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari presentasi
tingkat bunga bank
 Tujuan karyawan: mendapatkan kepuasan dari pekerjaan
 Tujuan masyarakat: memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang
wajar dan selalu tersedia di pasar
 Tujuan pemerintah: selalu berharap mendapatkan pajak
Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu beperan aktif dalam setiap aktivitas
perusahaan
Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka mempunyai pikiran,
perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen yang di bawa ke dalam
organisiasi.
3. Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia
terdiri
perencanaan,
pengorganisasian,
pengarahan,
pengendalian,
pengadaan,
pengembangan
kompensasi,
pengintegrasian,
pemeliharaan,
kedisplinan,
dan
pemberhentian.
Manajemen Sumber Daya Manusia menganggap bahwa karyawan adalah asset
(kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara (maintenance) dengan baik.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia  mengatur peranan manusia (tenaga
kerja) dalam mewujudkan tujuan organisasi secara optimal
Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan aas pengusaha, karyawan, dan pemimpin.
a. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh
pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantu pada laba yang
dicapai perusahaan tersebut.
b. Karyawan
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi
yang besarnya yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk
mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai
dengan perjanjian.
Posisi karyawan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial
(pimpinan)
1) Karyawan operasional
 Setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya
sesuai dengan perintah atasan.
2) Karyawan manajerial
 Setiap orang yang berhak menerintah bawahannya untuk mengerjakan
sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka
mencapai tujuannya melalaui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan
manajerial dibedakan atas:
a) Manajer lini
 Seorang pimpinan yang mempunyai wewenang lini (line authority),
berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan
perusahaan.
b) Manajer staf
 Pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority), yang
hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar
penyelesaian tugas-tugas manajer lini
c. Pemimpin atau manajer
Seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk
mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam
mencapai suatu tujuan.
4. Perencanaan Departemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang
mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
a. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan
kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requirement,
dan job evalution
b. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right
man in the right place and the right man in the right job
c. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.
d. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan
datang.
e. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada khususnya.
f. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian
balas jasa perusahaan-perusahaan sejenisnya.
g. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan seikat buruh.
h. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian penilaian karyawan.
i. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
j. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.
Peranan manajemen sumber daya manusia diakui sangat menentukan bagi terwujudnya
tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.
Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap dan terampil, juga tidak kalah pentingnya
kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan
kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam
mewujudkan tujuan.
B
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
1. Pengorganisasian Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi memiliki 2 struktur yang
berbeda yaitu:
- Bertanggung jawab langsung kepada CEO dimana hasilnya adalah lebih mudah untuk
menuju pada proses pembuatan strategi dalam organisasi.
- Memiliki kepala unit Sumber daya Manusia yang bertanggung jawab kepada Vice
President Keuangan/Administrasi. Lebih memusatkan Sumber Daya Manusia pada
penanganan masalah operasional dan administrasi  sering dikemukan dan dipakai
dalam suatu organisasi.
Sejalan dengan pertumbuhan sebuah perusahaan maka dibutuhkan seseorang yang
memfokuskan diri pada kegiatan Sumber Daya Manusia.
a. Sumber Daya Manusia Generalis
Orang yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan Sumber Daya Manusia.
Pertumbuhan seterusnya menuntut perusahaan untuk memiliki untuk memiliki sumber
daya manusia spesialis
b. Sumber Daya Manusia Spesialis
Orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian pada suatu bidang yang terbatas.
Pengetahuan yang intensif mengenai kegiatan benefit, pengujian, pelatihan atau
kegiatan tambahan lainnya yang menunjukkan ciri tugas Sumber Daya Manusia.
Kebutuhan atas departemen Sumber Daya Manusia secara terpisah betul-betul
diperlukan terutama pada keadaan kedewasaan ini yang meningkatkan penekanan pada
Sumber Daya Manusia
Dua gaya manajemen Sumber Daya Manusia yang banyak ditemukan pada organisasi
yang sedang berkembang, pertama desentralisasi semua kegiatan Sumber Daya Manusia
dan kedua yaitu menggunakan outsourcing untuk semua kegiatan Sumber Daya Manusia.
Desentralisasi untuk Semua Kegiatan
Beberapa organisasi telah memusatkan Departemen Sumber Daya Manusia di mana
departemen-departemen ini telah didesentralisasikan dengan organisasi-organisasi lain.
Sentralisasi dan desentralisasi adalah titik-titik terakhir berkesinambungan. Tingkat
kewenangan untuk membuat segala keputusan Sumber Daya Manusia dipusatkan atau
menyebar yang menentukan besarnya keberadaan desentralisasi.
Sentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia dikhususkan
untuk tingkat atas organisasi
Desentralisasi  wewenangan pembuatan keputusan Sumber Daya Manusia untuk
tingkat bagian bawah.
Seberapa jauh untuk pembuatan keputusan sentralisasi atau desentralisasi Sumber Daya
Manusia sebuah organisasi ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu: budaya organisasi, tipe
manajemen, para executive, lokasi penduduk, kekuatan serikat tenaga kerja, dan lain-lain.
Kegiatan Sumber Daya Manusia telah diterapkan lebih spesifik, yaitu disesuaikan dengan
kebutuhan bisnis dan operasi perseorangan atau perwakilan. Hasilnya  perampingan
staf pada sentralisasi depertemen Sumber Daya Manusia untuk seluruh organisasi.
Contoh: perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan yang berbeda. Setiap anak
perusahaan memiliki direktur Sumber Daya Manusia dan staf Sumber Daya Manusia
untuk mengurusi tentang Sumber Daya Manusia. Kegiatan sentralisasi Sumber Daya
Manusia adalah rancangan keuntungan dan administrasi, sistem informasi Sumber Daya
Manusia dan laporan pemantauan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (KKB).
Kegiatan Sumber Daya Manusia dari Outsourcing
Hal ini karena pertumbuhan yang cukup pesat dari suatu organisasi, berbagai macam
kegiatan Sumber Daya Manusia diupayakan dari supervisor dari pihak luar dan konsultan.
Alasan mempergunakan outsourcing:
1.1. Kontraktor kelihatan akan terus menyediakan sistem dan proses yang terkini,
sehingga perusahaan tidak perlu harus terus membeli jenis baru untuk perangkat
kerja.
1.2. Mereka mempunyai keahlian khusus yang tidak dimiliki Sumber Daya Manusia
pada organisasi kecil dan pengalamannya terbatas.
1.3. Mengurangi biaya gaji Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia dan perubahan
kegiatan secara struktur dan operasi lebih fleksibel sesuai kebutuhan organisasi.
Outsourcing kegiatan Sumber Daya Manusia juga memiliki kerugian, yaitu:
a. Berhasilnya outsourcing tergantung pada vendor dari luar yang komponen
b. Kehilangan kontrol dengan adanya penggunaan outsourcing
c. Kadangkala outsourcing menjadi lebih mahal jika kontrak tidak jelas pada beberapa
faktor
2. Isu-Isu Fokus Manajemen Sumber Daya Manusia
Perilaku penuh etika sangat penting manajemen Sumber Daya
etik yang harus dihadapi oleh praktisi Sumber Daya Manusia.
Masalah etika dihadapi pertanyaan yang fundamental seperti
tanggung jawab sosial.
Hal yang tidak sesuai etika yang paling sering dilakukan oleh
berkata tidak jujur kepada supervisor, pencandu obat-obatan
pemalsuan data.
Manusia, dan banyak isu
keadilan, kebenaran, dan
para tenaga kerja adalah
atau minuman keras, dan
C
PENGAMATAN DAN ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Inti rencana strategis adalah pengetahuan yang diperoleh dari analisis lingkungan
eksternal untuk menghadapi perubahan-perubahan.
Analisis lingkungan  proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk
menentukan kesempatan dan ancaman.
Patokan terhadap efektifnya suatu organisasi adalah kemampuan dari organisasi tersebut
untuk bersaing mendapatkan cukup pasokan Sumber Daya Manusia yang memiliki
kemampuan yang dibutuhkan.
Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi penawaran tenaga kerja suatu
organisasi adalah:
1. Pengaruh pemerintah
2. Kondisi perekonomian
3. Kependudukan dan persaingan
4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
-
Pengaruh pemerintah
Aturan kegiatan Sumber Daya Manusia akhir-akhir ini cenderung ketat, jadi
perencanaan Sumber Daya Manusia harus dilakukan oleh orang-orang yang mengerti
mengenai hukum dari berbagai peraturan yang dibuat pemerintah.
Kebijakan perdagangan pemerintahan dan larangannya dapat mempengaruhi
perencanaan Sumber Daya Manusia. Sesuai dengan kebijakan menutup keran impor,
hukum perpajakan setempat, propinsi pensiun dan peratuaran kesejahteraan sosial,
dan lain-lain dapat
mempengaruhi praktik perusahaan dalam merekrut dan
mempertahankan
tenaga
kerja.
Kesimpulannya:
suatu
organisasi
harus
mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah dan hukum pada saat melakukan
perencanaan Sumber Daya Manusia.
-
Kondisi perekonomian
Tingkat suku bunga, inflasi dan pertumbuhan ekonomi membantu menentukan
dalam rencana dan sarana organisasi.
Keputusan yang berkaitan dengan dengan upah, lembur, perekrutan atau PHK
bergantung pada kondisi perekonomian. Jika tingkat pengangguran yang
meningkat, jumlah orang yang menemuhi syarat dan mencari pekerjaan
meningkat sebagai hal ini mempermudah untuk mengisi posisi yang lowong.
-
angka
sangat
makin
makin
Masalah kependudukan dan persaingan
Berikut ini masalah kependudukan dan persaingan dalam pembuatan rencana Sumber
Daya Manusia yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan:
 Migrasi ke dalam wilayah
 Perusahaan lain di dalam wilayah
 Keengganan tenaga kerja untuk relokasi
 Persaingan langsung di dalam wilayah
 Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah
Migrasi ke dalam daerah khusus adalah penting. Contohnya pada abad yang lalu,
populasi kota di AS bagian selatan, barat daya, dan barat telah tumbuh dengan cepat
dan menyediakan sumber tenaga kerja siap pakai.
Perusahaan lain dalam wilayah kependudukan dapat secara signifikan memperluas
atau mengurangi pasokan tenaga kerja. Pembukaan pabrik baru dapat menurunkan
tingkat pasokan dari tenaga kerja potensial pada pasar tenaga kerja untuk beberapa
waktu.
Keengganan tenaga kerja untuk relokasi, terutama karena yang pasangannya juga
bekerja untuk direlokasi sebagai syarat untuk promosi dalam suatu organisasi.
Pesaing langsung adalah faktor eksternal penting dalam pemenuhan jumlah tenaga
kerja pada perusahaan yang sejenis dan lokasi kependudukan dapat sangat
memberatkan perusahaan dalam waktu yang lama.
Pengaruh dari persaingan internasional, persaingan global untuk tenaga kerja tampak
telah
berkembang dan memberikan pilihan yang sifatnya global kepada para
tenagadi seluruh dunia.
-
Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
Beberapa organisasi menghadapi masalah dalam hal memiliki tenaga kerja yang cukup
dengan kemampuan yang diperlukan, dimana mereka mulai mencarinya melalui sumber
lain seperti orang-orang yang sedang dalam program santunan dari pemerintah, yang akan
diperlukan pada saat tertentu.
Jadwal kerja alternatif
Jadwal kerja tradisisonal, di mana tenaga kerja bekerja penuh selama 8 jam sehari, 5
sekali seminggu di perusahaan, sedang dalam masa transisi, berbagai kemungkinan
perubahan bisa dilakukan misal: 4 hari dengan 40 jam seminggu, 4 hari dengan 32 jam
seminggu, dan jadwal fleksibel.
Jadwal kerja alternatif ini memungkinkan organisasi menggunakan tenaga kerja dengan
lebih baik lagi dengan menyesuaikan permintaan kerja dengan jam kerja. Dalam hal ini
tenaga kerja lebih mampu untuk menyesuaikan kerja mereka dengan tanggung jawab
terhadap keluarga.
Flextime  pengaturan jadwal di mana tenaga kerja bekerja dalam jumlah jam per hari
yang sudah ditentukan tetapi dengan jam mulai kerja atau jam akhir yang berbeda.
Penggunaan flextime telah meningkatkan moral tenaga kerja dan mengurangi absensi
serta keluar masuk tenaga kerja dalam suatu perusahaan.
Penciutan pekerjaan mingguan, di mana pekerjaan untuk satu minggu penuh dicapai
dalam waktu kurang dari lima hari  mengubah jam/hari/pekerjaan, biasanya
mengakibatkan waktu kerja yang lebih panjang dan mengurangi waktu kerja yang lebih
panjang setiap hari dan mengurangi hari kerja/minggu.
Pengaturan Kerja Alternatif
Pertumbuhan perusahaan memungkinkan para tenaga kerja menggunakan secara luas
pengaturan kerja yang berbeda-beda. Beberapa tenaga kerja melakukan pekerjaannya
sebagian di rumah dan sebagian di kantor, dan membagi ruang kerja dengan “office
nomads” yang lain
Telecommuting  suatu proses melakukan kerja melalui computing elektronik dan alat
telekomunikasi.
Pengaturan kerja yang lain adalah hoteling, di mana para tenaga kerja check-in dengan
concierge kantor, membuat papan nama dengan mereka, dan ditugaskan untuk bekerja di
cubicles atau dalam bentuk kantor-kantor kecil (gantian ruang kantor).
Ada pula tenaga kerja yang tidak memiliki kantor yang sesungguhnya (virtual office),
yang berarti kantor mereka adalah di mana saja mereka berada dan kapan saja, dan
mereka menitikberatkan lebih pada hasil daripada ketepatan waktu
D
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN INTERNAL
1. Auditing Pekerjaan dan keahlian
Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah
mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini.
Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam
mengembangkan atau memantaapkan keunggulan kompetitif  memberikan dasar untuk
mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang
Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan yang berasal dari staffing yang ada
dan database organisasi bersangkutan.
Pertanyaan yang diberikan selama penilaian internal adalah:
1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini?
2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas?
3) Apa hubungan laporan si antara tugas-tugas tersebut?
4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut?
5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi?
6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan?
2. Kemampuan inventarisasi organisasi
Karena mereka yang melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia mendapatkan
pengertian dari pekerjaan saat ini dan pekerjaan baru yang diperlukan untuk menjalankan
rencana organisasi, mereka dapat membuat audit terperinci terhadap tenaga kerja yang
ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut.
Hal ini  merupakan data Sumber Daya Manusia pada organisasi
Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka
panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan Sumber Daya Manusia dan
dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga
kerja pada masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini.
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi  terdiri diri:
 Demografi tenaga kerja secara individu (umur, masa kerja di organisasi, masa kerja
pada jenis yang sekarang)
 Kemajuan karier individu (penanganan tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap
tugas, promosi atau perubahan ke tugas yang lain, tingkat upah)
 Data kinerja secara individu (penyelesaian pekerjaan, perkembangan pada
keahliannya)
Ketiga informasi di atas dapat diperluas meliputi:
 Pendidikan dan pelatihan
 Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
 Bakat, kemampuan, dan keinginan yang spesifik
 Bidang yang diminati dan tingkat promosi di dalam perusahaan
 Tingkat kemampuan untuk promosi
 Pensiun yang diharapkan
Semua informasi yang masuk dalam inventarisasi keahlian mempengaruhi karier tenaga
kerja tersebut.  keamanan informasi yang tersedia adalah penting untuk menyakinkan
bahwa informasi yang sensitif tersedia hanya untuk mereka yang memiliki kepentingan
yang spesifik terhadap informasi tersebut.
Penggunaan Data Inventarisasi Organisasi
Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan ke dalam profil dari tenaga
kerja organisasi saat ini
Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kelemahan yang ada. Tidak tersedianya
beberapa ahli, seperti ahli komputer tingkat tinggi, dapat mempengaruhi kemampuan
organisasi tersebut untuk mendapatakan pekerjaan teknologi terbaru atau beberapa tenaga
kerja yang berpengalaman dalam tingkatan umur yang sama dalam dalam masa pensiun,
mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi
dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi untuk memperoleh orang lain yang
memenuhi syarat sebagai tenaga kerja yang terampil dalam perusahaan.
Bidang lain yang sering dijadikan profil meliputi keluar-masuk tenaga kerja, pembatasan
mobilitas dari tenaga kerja yang ada, dan spesialisasi kualifikasi tugas. Beberapa faktor
ini adalah salah satu dari semua hal yang sangat kecil pengawasannya dalan suatu
organisasi.
Beberapa tenaga kerja akan meninggal dunia, meninggalkan perusahaan, pensiun atau
sebaliknya akan menjadi kontribusi terhadap pengurangan dari tenaga kerja yang ada.
Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi
tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usul apakah
calon tenaga kerja dari luar mungkin diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang.
Sejalan dengan itu, chart tersebut dapat menunjukkan di mana terdapat penampungan dari
orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan di masa datang.
Makin banyak perusahaan yang menggunakan komputerisasi dari SISDM (Sistem
Infomasi Sumber Daya Manusia) untuk mengumpuklkan data-data semacam itu.
E
LINGKUNGAN HUKUM
1. Faktor Hukum dan Politik
Jenis dan stabilitas sistem politik bervariasi antar-satu Negara dan Negara lainnya.
Bagaimanapun di Negara lain, Sistem hukum dan politik bergolak. Beberapa pemerintah
sering sikudeta oleh pihak militer atau diperintah oleh diktator dan mereka yang
mengharuskan perusahaan-perusahaan asing untuk membeli barang-barang dan jasa dari
perusahaan lokal yang dikontrol oleh si pemimpin atau keluarganya. Di bagian dunia
yang lain, sistem dengan berkuasanya satu partai telah menyebabkan terjadinya korupsi,
juga sistem hukum yang berbeda-beda secara sifat dan stabilitas, dengan kontrak bisnis
yang tidak dapat dijalankan karena campur tangan politik.
Perusahaan-perusahaan internasional harus memutuskan dengan saksama kapan harus
berhadapan dengan hukum dan peraturan tertentu dan kapan untuk mengindahkan mereka
karena alasan operasi atau politik.
Peraturan-peraturan Sumber Daya Manusia berbeda-beda antar-satu Negara dan Negara
lainnya baik dari sifat dan detailnya. Di banyak Negara Eropa Barat, hukum atas serikat
tenaga kerja dan ketenagakerjaan mengakibatkan sulitnya untuk mengurangi jumlah
tenaga kerja karena tingkat pesangon sangat tinggi, sebagaimana yang akan ditunjukkan
oleh perspektif Sumber Daya Manusia di bagian selanjutnya. Kesetaraan kesempatan
kerja (KKB) berlaku untuk tingkat yang berbeda-beda.
Di beberapa negara, hukum dapat diberlakukan jika terdapat masalah diskriminasi
ketenagakerjaan, dan pelecehan seksual. Di Negara lain, karena perbedaan agama atau
etika diskriminasi ketenagakerjaan dapat diterima.
Semua faktor tersebut memperlihatkan bahwa sangatkah penting bagi prakisi Sumber
Daya Manusia untuk melakukan evaluasi yang menyeluruh mengenai lingkungan politik
dan hukum ketenagakerjaan sebelum memulai kegiatan usaha di sebuah Negara.
Perikanan dan jenis serikat tenaga kerja harus merupakan bagian dari evaluasi tersebut.
2. Aspek-Aspek International Hukum
Meningkatnya tingkat kesadaran dari oganisasi yang beroperasi hanya dalam satu Negara
untuk berubah dan berkembang kearah perspektif yang lebih international. Organisasi
dapat melewati tiga tahapan sejalan dengan berkembangnya mereka kearah yang bersifat
lebih global yaitu:
a. Impor – Ekspor
Tahap dari interaksi internasional di mana organisasi menjual dan membeli barang
dan jasa dengan organisasi di Negara lain.
b. Organisasi Multinasional
Organisasi yang mempunyai operasi di banyak Negara. Posisi manajemen inti
diduduki oleh orang yang berasal dari Negara asal  merekrut orang-orang yang
berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi.
Kebijakan sumber daya manusia yang mengatur orang yang dikirim dari Negara asal
ke Negara lain harus dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan
mereka dapat meneruskan gaya hidup mereka. Praktisi Sumber Daya Manusia di
pusat harus mempunyai pengetahuan mengenai tiap-tiap Negara di mana terdapat
kegiatan usaha mereka, dan mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan
kompensasi, kesehatan dan keselamatan dan hubungan tenaga kerja yang harus
disesuaikan.
c. Organisasi Global
Mempunyai berbagai unit usaha di berbagai Negara yang terintegrasi untuk beroperasi
sebagai suatu organisasi yang mendunia.
Mananajemen sumber daya manusia pada organisasi global memindahkan orang
terutama manajer kunci dan praktisi, ke seluruh dunia. Individu–individu yang dapat
berbicara dalam berbagai bahasa dinilai tinggi dan mereka berpindah–pindah dari satu
devisi ke devisi lainnya dan dari satu Negara ke Negara lainnya sejalan dengan
semakin berkembangnya tanggung jawab dan berpengalaman kerja mereka.
Pertumbuhan kesempatan kerja yang berasal dari pananaman modal asing telah
membantu untuk menggantikan kesempatan kerja yang berkurang akibatnya ditutupnya
fasilitas/lapangan pekerjaan karena pengurangan produksi.
Dalam penyusunan tenaga kerja internasional yang baik adalah sulit terkait dengan
peraturan hukum yang berlaku di Negara lain dan biaya juga menjadi faktor yang perlu
dipertimbangkan.
Tenaga kerja internasional dapat dibagi ke dalam 3 klasifikasi:
a. Ekspatriat, adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan
merupakan wilayah di mana ia tercatat menjadi penduduknya.
b. Tenaga kerja lokal, adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah yang merupakan
kebangsaannya, tetapi perusahaan di mana ia bekerja berasal dari Negara asing.
c. Tenaga kerja Negara ketiga, adalah warga negara dari suatu Negara, yang bekerja
di negara lain dan dikaryakan oleh suatu organisasi yang berkantor di pusat Negara
ketiga.
Masing-masing jenis tenaga kerja di atas memberikan tantangan bagi manajemen sumber
daya manusia, karena dalam situasi tertentu masing-masing merupakan warga negara
yang berasal dari Negara yang berbeda-beda, berbeda secara pajak, hukum, dan faktorfaktor lainnya (budaya, ekonomi). Prekatisi Sumber Daya Manusia harus mengetahui
tentang hukum dan kebiasaan yang berlaku di tiap-tiap Negara. Mereka harus membuat
sistem penggajian, prosedur pencatatan, dan kegiatan-kegiatan lainnya yang sesuai untuk
menjamin kesesuaiannya dengan hukum yang berlaku di masing- masing Negara.
F
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Umumnya perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan.
Sementara itu, manajer sumber daya manusia umumnya kurang terlibat dalam proses
perencanaan bisnis sehingga kurang melakukan kontak dengan perencanaan bisnis, akibatnya
perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian
yang kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi
organisasi bisnis.
Graham dan Benet (1992), mengartikan perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai upaya
memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi di
masa yang akan datang.
Definisi perencanaan sumber daya manusia  pada dasarnya proses menentukan kebutuhan
sumber daya manusia, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi
melalui fungsi- fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan dari rencana yang disusun untuk penarikan,
seleksi, kompensasi, training, struktur jabatan, promosi dan aturan-aturan kerja organisasi
Sumber Daya Manusia.
1. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik yang tersedia
dalam organisasi, merupakan inti dari perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan
sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari Sumber
Daya Manusia dalam organisasi:
a. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan di masa yang akan datang?
b. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?
c. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?
d. Bagaimana dan kearah mana Sumber Daya Manusia organisasi akan dikembangkan?
2. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan mempertimbangkan tujuan dan
strategi organisasi kemudian penilaian sumber daya manusia dan sumber pengadaan
secara eksternal dan internal harus segera dilakukan dan perkiraan dilakukan. Kunci
untuk penilaian sumber daya manusia internal adalah memiliki informasi yang baik,
dimana dapat diakses melalui Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM).
SISDM merupakan sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang
diperlukan untuk pengambilan keputusan sumber daya manusia.
Pada saat penilaian telah selesai dilakukan, perkiraan harus dikembangkan untuk
menentukan ketidakselarasan antara penawaran dan permintaan sumber daya manusia.
Strategi
dan
perencanaan
sumber
daya
manusia
untuk
memperlihatkan
ketidakseimbangan, baik jangka panjang maupun jangka pendek harus dikembangkan.
Strategi sumber daya manusia alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia.
Strategi sumber daya manusia memberi arahan secara keseluruhan mengenai bagaimana
kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana jangka panjang artinya alokasi
karyawan pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan atau 1 tahun ke depan.
Oleh karena itu membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang
akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasi, dan perubahan teknologi
yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Proses perencanaan harus didasarkan prinsip apa baru siapa. Apa artinya harus terlebih
dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job
description). Siapa artinya baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan
tersebut berdasarkan spesifikasi pekerjaan (job specification).
Bila didasarkan siapa kemudian baru apa, akan menimbulkan mismanajemen dalam
penempatan. Penempatan karyawan yang jauh dibawah kemampuannya ataupun diluar
kemampuannya mengakibatkan moral kerja dan kedisplinan karyawan rendah. Jadi kita
harus menugaskan seseorang karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya dan
memberikan pekerjaan yang disenanginya.
Proses perencanaan karyawan ini harus mendapat perhatian yang serius didasarkan pada
analisis pekerjaan (job analisis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi job (job
specification), persyaratan pekerjaan (job requirement), evaluasi pekerjaan (job
evaluation), pengayaan pekerjaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job
enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).
3. Tahap-Tahap Perencanaan Sumber Daya Manusia
Informasi yang dikumpulkan melalui penganalisaan penilaian lingkungan luar mengenai
kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan telah digunakan untuk
memperkirakan atau meramal permintaan dan kebutuhan sumber daya manusia
sehubungan dengan tujuan dan strategi organisasi.
Peramal  menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi
masa depan yang diharapkan.
Orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi
dalam rencana jangka panjang.
Jangka waktu peramalan  dilakukan melalui tiga tahap perencanaan yaitu:
 Jangka pendek ( 6 bulan – 1 tahun)
 Jangka menengah (1 tahun – 5 tahun)
 Jangka panjang (5 tahun ke atas)
Yang paling umum digunakan adalah perencanaan jangka pendek dan bersifat rutin dalam
organisasi karena sangat sedikit asumsi tentang masa depan yang berguna untuk rencana
jangka pendek.
Peramalan terhadap kebutuhan sumber daya manusia (permintaan)
Meramalkan kebutuhan sumber daya manusia organisasi, atau permintaan kebutuhan
akan sumber daya manusia. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subyektif atau
matematis.
Peramalan terhadap sumber daya manusia yang lowong (penawaran)
Pada saat kebutuhan akan sumber daya manusia sudah diramalkan, selanjutnya
kebutuhannya harus diidentifikasikan. Ramalan terhadap tersedianya sumber daya
manusia mempertimbangkan baik penawaran eksternal maupun internal.
Dengan semua data yang terkumpul dan ramalan telah dilakukan sebuah organisasi
memiliki informasi mengenai kebutuhannya untuk mengembangkan rencana sumber daya
manusia. Dengan memperhatikan tingkat komplektisitasnya, para manajer dalam
organisasi dapat menyesuaikan kebutuhan tenaga kerja yang tersedianya dengan
permintaan yang telah diramalkan sebagai petunjuk. Hal ini perlu agar perusahaan tidak
kelebihan sumber daya manusia.
Bila terjadi kelebihan sumber daya manusia, organisasi melakukan pengurangan tenaga
kerja dengan cara antara lain:
 Perampingan  mengurangi jumlah tenaga kerja
 Outplacement  pelayanan untuk tenaga kerja terlantar, memberi dukungan dan
bantuan
G
ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan  suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi
tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan kontaks di mana pekerjaan
dilaksanakan
Pekerjaan  pengelompokkan tugas dan tanggung jawab
Posisi  pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang
Membedakan antara Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan 
 Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan
kebutuhan produktifitas perusahaan dengan kebutuhan dari individu-individu yang
mengerjakan bermacam-macam tugas.
 Analisis pekerjaan mempunyai fokus yang lebih jauh lebih sempit, yaitu sistem formal
untuk mengumpulkan data tentang apa yang dikerjakan orang dalam pekerjaannya.
Analisis pekerjaan memperlajari jalannya pekerjaan, aktivitas, konteks, dan output suatu
pekerjaan
Pendekatan Kompetensi pada Analisis Pekerjaan
Makin berkembang keinginan untuk memfokuskan pada kompetensi yang diperlukan
seseorang untuk melaksanakan pekerjaan, daripada pada tugas dan tanggung jawab suatu
pekerjaan. Penggeseran ini menekankan bahwa kompetensi orang saja yang sesungguhnya
mempengaruhi kinerja organisasi.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat yang dihubungkan dengan peningkatan
kinerja individu atau tim.
Kompetensi yang ada terlihat dan tersembunyi, pengetahuan lebih terlihat dapat dikenali oleh
banyak perusahaan dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun
sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan,
sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi.
Kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat
meningkatkan kinerja, sebagai contoh kecakapan untuk membuat konsep pekerjaan strategis
dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.
Dokumen yang menggambarkan elemen yang teridentifikasi selama analisis pekerjaan adalah
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Uraian pekerjaan  identifikasi tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan  menyebutkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan memuaskan.
Standar kinerja  indikator dari apa yang dicapai pekerjaan tersebut dan bagaimana kinerja
diukur
Faktor perilaku, termasuk penciptaan jaket ketat manajerial dan kegelisahan karyawan, harus
dipertimbangkan sewaktu melakukan analisis pekerjaan.
Jaket Ketat Manajerial  pernyataan akhir dalam banyak urian pekerjaan menjadi klausal
lain-lain, terdiri dari atas suatu ungkapan yang serupa dengan „Melakukan kewajiban lain
sesuai kebutuhan apabila diminta oleh supervisor langsung.‟ Pernyataan ini menyakup situasi
luar biasa yang dapat terjadi dalam pekerjaan seseorang karyawan.
1. Metode analisis
Informasi analisis pekerjaan dapat dikumpulkan dengan berbagai cara. Satu
pertimbangannya adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan itu. Yang paling sering,
satu anggota dari staff sumber daya manusia mengkoordinasi upaya ini. Perimbangan ini
adalah metode yang dipakai. Metode umum yang dipakai adalah observasi, wawancara,
angket, dan metode analisis yang spesialis
Observasi
 mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatat untuk menguraikan
tugas dan kewajiban yang dilakukan. Observasi mungkin bersifat kontinu atai
berdasarkan sampling.
Sampling pekerjaaan (work sampling), sebagai jenis observasi, tidak memerlukan
perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang siklus pekerjaan secara keseluruhan.
Sampling pekerjaan ini khususnya berguna untuk pekerjaan rutin dan repetitive.
Catatan Harian / Log Karyawan, menuntut karyawan untuk „mengamati‟ kinerja mereka
sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian / log tentang tugas mereka dengan
memperhatikan berapa sering semua itu dilakukan dan waktu yang dibutuhkan untuk
setiap tugas tersebut.
Wawancara
 mengumpulkan informasi mengharuskan manager sumber daya manusia mengunjungi
setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap
pekerjaan. Untuk pekerjaan yang sulit didefinisikan tertentu, wawancara kelompok yang
paling sesuai.
Metode wawancara sangat memakan waktu, khususnya jika pewawancara berbicara
dengan dua atau tiga karyawan dalam setiap pekerjaan.
Pekerjaan professional dan manajerial seringkali lebih rumit untuk dianalisis dan biasanya
memerlukan wawancara yang lebih lama. Oleh sebab itu, menggabungkan wawancara
dengan satu dari metode lainnya sangat dianjurkan.
Angket
 adalah metode yang luas dipakai untuk mengumpulkan data tentang pekerjaan. Suatu
alat survey dibuat dan diberikan kepada karyawan dan manajer untuk diisi. Keuntungan
utama dari metode angket adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat
dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Agar lebih akurat metode angket
dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklasifikasi dan menversifikasi
informasi dari angket.
2. Langkah-Langkah Analisis pekerjaan
Proses analisis pekerjaan harus dilakukan dengan pola logis, mengikuti praktik
manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Tahapan dasar dari Proses Analisis
Pekerjaan sebagai berikut:
I.
Perencanaan Analisis Pekerjaan
A. Mengidentifikasikan sasaran dari analisis pekerjaan
B. Mendapatkan dukungan manajemen puncak
II.
Mempersiapkan dan Mengkomunikasikan Analisis Pekerjaan
A. Mengidentikasi pekerjaan dan metodologi
B. Mengkaji dokumentansi pekerjaan yang ada
C. Mengkomunikasikan proses kepada para manager dan karyawan
III. Melakukan Analisis Pekerjaan
A. Mengumpulkan data analisis pekerjaan
B. Mengkaji dan menyusun data
IV. Mengembangkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
A. Mengkonsep uraian dan spesifikasi pekerjaan
B. Mengkaji konsep dengan para manajer dan karyawan
C. Mengidenfikasi rekomendasi-rekomendasi
D. Menfinalkan uraian dan rekomendasi pekerjaan
V.
Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan
A. Memutakhirkan uraian dan spesifikasi pekerjaan sesuai perubahan organisasi
B. Secara berkala mengkaji ulang semua pekerjaan
3. Analisis Pekerjaan dan Aktivitas Sumber Daya Manusia
Gambar
-
-
-
Produk akhir dari analisis pekerjaan adalah (1) uraian pekerjaa, yang mengidentifikasi
tugas, kewajiban, tanggung jawab dalam pekerjaan, dan (2) spesifikasi pekerjaan,
yang mengemukakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan
untuk suatu pekerjaan secara memuaskan
Informasi analisis pekerjaan berguna pada kebanyakan sumber daya manusia, seperti
perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, dan seleksi, kompensasi, pelatihan
dan pengembangan, penilaian kinerja, keamanan dan kesehatan, serta hubungan
serikat.
Analisis kerja memeriksa alur pekerjaan, aktivitas, isi, dan output dalam suatu
organisasi
Analisis pekerjaan berbasis tugas memfokuskan pada tugas, kewajiban, dan tanggung
jawab yang terkait dengan suatu pekerjaan.
Menuliskan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat menjadi tantangan.
Fungsi esensial dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan harus diuraikan
secara jelas.
H
REKRUITMEN STAFF
Perekrutan  proses menghasilkan sejumlah pelamar yang berkualitas untuk
pekerjaan di suatu organisasi atau perusahaan.
Pasar Tenaga Kerja  sumber-sumber eksternal di mana perusahaan menarik para tenaga
kerja yang dibutuhkan.
Populasi Tenaga Kerja  semua orang yang bersedia untuk mengikuti seleksi jika semua
strategi perekrutan digunakan.
Kumpulan Pelamar  semua orang yang benar-benar dievaluasi untuk diseleksi.
Paling sedikit ada empat keputusan yang mempengaruhi sifat dari populasi pelamar:
 Metode perekrutan: media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen tenaga kerja
 Pesan perekrutan: apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan bagaimana hal itu
dikatakan
 Kualifikasi pelamar yang diminta: tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman
 Prosedur administrasi: waktu di mana perekrutan diadakan, tindaklanjut (follow up)
terhadap pelamar, dan penggunaan berkas-berkas sebelumnya.
Keputusan keputusan Perekrutan
Gambar
Keuntungan dan kerugian dari sumber-sumbe r dari internal dan eksternal
Sumber perekrutan
Internal
Keuntungan
Moral untuk yang dipromosikan
Penilaian kemampuan yang lebih baik
Biaya lebih rendah untuk beberapa pek.
Pendorong untuk kinerja yang bagus
Sebab-sebab sukses pada promosi
Menggaji hanya pada tingkat entry
Kerugian
Perkawinan antara keluarga yang dekat
Masalah moral yang tidak dipromosikan
Perkelahian „politis‟ untuk promosi
Perlu program penyambungan mnjm
Eksternal
“Darah” baru bawa prespektif baru
Lebih murah dan cepat drpd pelatihan prof
Tdk ada kel pendukung dlm orgs
Membawa wawasan industri baru
Tidak mungkin memilih beberapa orang
Menyebabkan mslh moral utk cln internal
Penyesuaian diri/waktu orientasi lbh lama
Staffing yang flesibel sebagai perekrutan
Sejumlah perusahaan merasa bahwa biaya untuk mempertahankan tenaga kerja purna waktu
(full time) telah menjadi sangat besar dan menjadi lebih buruk karena adanya biaya-biaya
yang diperintahkan oleh pemerintah juga peraturan-peraturan pemerintah yang
mendefinisikan hubungan kerja yang membuat banyak perusahaan enggan merekrut tenaga
kerja baru.
Penggunaan staffing yang fleksibel memungkinkan suatu perusahaan tidak hanya mencegah
munculnya beberapa biaya seperti bayaran untuk cuti dan rencana pensiun, tetapi juga dapat
merekrut di pasar yang agak berbeda.
Staffing Fleksibel  penggunaan sumber-sumber perekrutan dan para tenaga kerja yang
bukan karyawan tradisional.
Dalam hal ini yang digunakan adalah tenaga kerja sementara, kontraktor independen, dan
penyewaan tenaga kerja.
Kontraktor Independen  para tenaga kerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu
berdasarkan kontrak. Disejumlah bidang pekerjaan seperti pemeliharaan gedung, keamanan,
tanaman, dan periklanan/humas.
Penyewaan Tenaga Kerja  konsep yang telah bertumbuh dengan cepat dalam tahun-tahun
belakangan ini. Prosesnya: sebuah perusahaan pemberi kerja menandatangani perjanjian
dengan perusahaan penyewaan tenaga kerja, kemudian staff yang ada direkrut oleh
perusahaan penyewaan yang kemudian disewakan kembali kepada perusahaan. Untuk
memperoleh uang jasa (fee), pemilik bisnis kecil menyerahkan stafnya kepada perusahaan
penyewaan, kemudian menulis cek pembayaran, membuat dan semua layanan ini
membutuhkan biaya. Perusahaan penyewaan biasanya memungut biaya antara 4% dan 6%
dari gaji bulanan tenaga kerja.
1. PEREKRUTAN INTERNAL
Di antara cara-cara di mana sumber-sumber perekrutan internal memiliki keuntungan
terhadap sumber-sumber eksternal adalah bahwa hal itu mengizinkan pihak manajemen
untuk mengamati calon untuk promosi (atau transfer) selama jangka waktu tertentu dan
mengevaluasi potensi orang tersebut dan kinerja dalam pekerjaan.
 Penempatan dan Penawaran Pekerjaan
Sebuah sistem di mana perusahaan memberitahukan tentang adanya lowongan
pekerjaan dan para tenaga kerja memberikan tanggapan dalam melamar jabatanjabatan tertentu.
Sistem penempatan pekerjaan (job posting system) memberikan kesempatan kepada
setiap tenaga kerja untuk pindah ke pekerjaan yang lebih baik di dalam suatu
organisasi. Tanpa adanya penempatan dan penawaran pekerjaan seperti ini adalah
sulit untuk menentukan jabatan apa yang sedang kosong di dalam organisasi.

Promosi dan Transfer
Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui promosi atau
transfer dari dalam jika mungkin.
Keuntungan promosi antara lain  lebih memotivasi karyawan karyawan lain untuk
bekerja produktif dan dihargai oleh organisasi.
Kerugian  kinerja seseorang pada satu organisasi tidak bisa menjadi alat untuk
memprediksi kinerja pada pekerjaan lain, karena keterampilan yang berbeda
diperlukan untuk pekerjaan yang baru.

Kenalan Tenaga Kerja Lama
Menggunakan sumber seperti ini biasanya merupakan salah satu metode paling efektif
dalam perekrutan karena banyak orang banyak berkualifikasi baik dapat direkrut
dengan biaya murah. Beberapa riset menemukan bahwa tenaga kerja baru yang
direkrut melalui kenalan tenaga kerja yang sekarang bertahan lebih lama di dalam
perusahaan daripada yang direkrut dari sumber-sumber lain.

Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar
Hal ini merupakan sumber internal yang baik untuk perekrutan. Untuk kedua ini,
adanya penghematan waktu, karena tenaga kerja tersebut sudah dikenal.
Beberapa tenaga kerja yang telah pensiun kemungkinan bersedia bekerja kembali
secara paruh waktu. Orang-orang yang telah pindah ke pekerjaan lain kemungkinan
mau kembali untuk memperoleh gaji lebih tinggi. Keuntungan utama dalam merekrut
mantan tenaga kerja adalah kinerja mereka telah diketahui. Sumber potensial lainnya
untuk mencari pelamar dapat ditemukan di dalam berkas-berkas organisasi, mereka
yang dulu pernah melamar pekerjaan dapat dikontrak kembali.

Database Perekrutan Internal
Bank data internal yang terkomputerisasi atau sistem penelusuran pelamar digunakan
untuk mencari daftar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tersedia untuk
organisasi. Keuntungan dari database terkomputerisasi adalah para petugas
perektrutan untuk mengidentifikasi calon yang potensial dengan lebih cepat daripada
jika dilakukan secara manual, hal ini dapat mengurangi biaya perekrutan seperti biaya
periklanan, biaya untuk perusahaan pencari, dan biaya-biaya untuk proses internal.
2. PEREKRUTAN EKSTERNAL
Jika sumber-sumber internal tidak dapat menghasilkan sejumlah calon yang cukup untuk
lowongan pekerjaan yang tersedia, banyak sumber eksternal yang tersedia sbb:
Perekrutan Sekolah, Perekrutan Akademi, Serikat Tenaga Kerja, Sumber-Sumber Media
Masa, Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing, Agen-Agen Tenaga Kerja, PerusahaanPerusahan Pencari Eksekutif, Perekrutan melalui Internet
 Perekrutan Sekolah
Sekolah menengah/sekolah kejuruan bahkan akademi dan universitas menjadi sumber
yang baik mencari tenaga kerja baru. Beberapa seskolah bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan dengan merancang program-program yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Program-program kerja sama di mana bekerja paruh waktu dan
menerima beberapa kredit dari sekolah juga bisa bermanfaat dalam menghasilkan
pelamar-pelamar yang berkualifikasi untuk jabatan yang penuh waktu.

Perekrutan Akademi
Pada tingkat akademi atau universitas, perekrutan terhadap para lulusan kegiatan
besar bagi banyak organisasi. Faktor-faktor penentu utama yang mempengaruhi
pemilihan para tenaga kerja terhadap akademi-akademi di mana wawancara akan
diadakan adalah:
- Persyaratan jabatan yang diminta
- Pengalaman dengan kantor-kantor penempatan dan lulusan sebelumnya
- Kendala anggaran organisasi
- Biaya untuk orang-orang berbakat yang akan direkrut (gaji mereka)
- Persaingan pasar
- Reputasi akademi
Atribut-atribut yang paling dihargai oleh petugas perekrutan dalam perekrutan
akademi seperti perilaku dan tindak tanduk yang sopan/baik, keterampilan
komunikasi kisah dan tulisan, kepribadian, dan penampilan, semuanya disinggung
lebih dahulu sebelum IPK. Akan tetapi bagi banyak perusahaan, nilai IPK yang tinggi
merupakan kriteria utama ketika mempertimbangkan calon selama wawancara di
kampus. Para lulusan teratas dari bidang-bidang keahlian yang sulit malah menerima
bonus ketika menandantangani kontrak dari perusahaan jika pasar tenaga kerja sedang
ketat sekali.

Serikat Tenaga Kerja
Adalah sumber tipa-tipe tenaga kerja tertentu. Dalam beberapa hal, serikat tenaga
kerja dapat mengontrol dan mempengaruhi kebutuhan perekrutan dan staffing.
Sebuah organisasi dengan serikat tenaga kerja yang kuat kemungkinan memiliki
fleksibilitas yang lebih rendah daripada sebuah perusahaan yang tidak memiliki
serikat tenaga kerja dalam mengambil keputusan siapa yang direkrut dan di mana
orang itu akan ditempatkan.

Sumber-Sumber Media Masa
Sumber-sumber media masa seperti surat kabar, majalah, radio dan papan
pengumuman digunakan secara luas. Media manapun yang digunakan, hal itu harus
berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyediakan informasi yang
cukup tentang perusahaan dan tentang perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan dalam menggunakan sumber-sumber media masa, harus
menanyakan lima pertanyaan kunci yaitu:
1. Apa yang ingin kita capai
2. Orang-orang manakah yang ingin kita capai
3. Pesan apakah yang harus terkandung dalam iklan
4. Bagaimamakah pesan tersebut dihadirkan
5. Di media manakah iklan harus dipasangkan
Mengevaluasi iklan  memakai kode tertentu untuk suatu media masa
Menanyakan pada pelamar baca info di mana
Apa yang terkandung
1. Informasi tentang
2. Informasi tentang
3. Informasi tentang
dalam sebuah iklan perekrutan:
calon
pekerjaan dan proses aplikasi
perusahaan

Sumber-Sumber Perdagangan dan Pesaing
Banyak perkumpulan profesional dan asosiasi perdagangan menerbitkan surat berita
(newsletter) atau majalah yang berisi tentang iklan pekerjaan

Agen-Agen Tenaga Kerja
Agen-agen tenaga kerja swasta melakukan seleksi awal untuk perusahaan dan
mempertemukan perusahaan dengan pelamar.

Perusahaan-Perusahan Pencari Eksekutif
Beberapa agen tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka pada jabatan-jabatan
eksekutif, manajerial dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif dibagi
dua kelompok (1) perusahaan yang memungut biaya hanya setelah seorang kandidat
telah direkrut oleh perusahaan, dan (2) perusahaan memungut biaya dari klien tidak
peduli apakah pencari kerja itu berhasil atau tidak.
Sebagian besar perusahaan termasuk dalam golongan yang kedua.

Perekrutan melalui Internet
Perusahaan-perusahaan mulai menggunakan komputer sebagai alat perekrutan dengan
mengiklankan lowongan pekerjaan melalui bulletin board service sehingga caloncalon pelamar akan tertarik untuk mengontak perusahaan tersebut.
Keuntungan-keuntungan perekrutan melalui internet adalah:
1. Meraih lebih banyak pelamar
2. Berbiaya lebih rendah dan memperoleh tanggapan cepat
3. Dapat membentuk kumpulan pelamar yang dapat diajak berbicara melalui internet
Evaluasi Perekrutan
Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut:
 Jumlah pelamar
 Tujuan-tujuan EEO (Equal Employment Opportunity/KKB) yang dicapai
 Kualitas pelamar
 Biaya per pelamar yang direkrut
 Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong
I
PEMILIHAN DAN PENEMPATAN STAFF
1. Transisi Sumber Daya Manusia
Tentu saja tidak ada tes yang sempurna. Selalu ada kesalahan karena sesungguhnya
“keakuratan” lebih merupakan sebuah tingkat kesalahan yang dapat diterima, bukan
keakuratan mutlak. Tes-tes tersebut hanya merupakan salah satu bagian dari proses
pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk seleksi yang efektif bagi tenaga kerja,
tetapi tes-tes tersebut bukanlah satu-satunya bagian dari proses seleksi.
Seleksi  proses pemilihan individu-individu yang memiliki kualifikasi yang relevan
untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan dalam suatu organisasi.
Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang terbaik dari yang tersedia. Menyeleksi
sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan (knowledge-skills-abilities  KsaS)
yang sesuai yang merupakan satu paket yang terdapat pada manusia merupakan usaha
untuk memperoleh “kecocokan” antara apa yang dilakukan oleh pelamar dan apa yang
ingin dilakukan, serta apa yang dibutuhkan oleh organisasi.
Kecocokan antara pelamar dan organisasi mempengaruhi baik kesediaan perusahaan
untuk membuat penawaran kerja dan juga kesediaan pelamar untuk menerima pekerjaan
tersebut.
Menempatkan seseorang ke posisi yang sesuai/tepat, disebut  Penempatan
Persperktif yang terbaik untuk seleksi dan penempatan berasal dari kedua kebenaran
dalam sumber daya manusia yang tidak dapat disangkal lagi, yang secara jelas
mengidentifikasi pentingnya seleksi yang efektif.
- ‘Pelatihan yang baik tidak akan memperbaiki seleksi yang buruk’. Implikasinya di
sini adalah ketika orang yang tepat dengan pengetahuan, keahllian, dan kemampuan
yang sesuai tidak terpilih untuk posisi tersebut, maka sulit bagi perusahaan buruk untuk
memperbaikinya kemudian dengan mencoba untuk melatih individu-individu tanpa
bakat yang sesuai, minat, atau pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang kurang
sempurna lainnya.
- ‘Jika Anda tidak merekrut orang yang tepat, kompetitor Anda akan melakukannya’.
Ada biaya oportunitas yang timbul jika terjadi kegagalan untuk memilih tenaga kerja
yang tepat, dan harga yang harus dibayar adalah bahwa „orang yang tepat‟ tersebut
pergi ke tempat lain.
Alasan-alasan Pelamar Kerja Dipilih atau Ditolak 
 Keahlian kerja dan motivasi

 Keahlian membaca dan menulis

 Pengalaman Kerja Pelamar

 Tes Obat-Obatan Terlarang

 Keahlian Verbal

 Keahlian Matematika

SELEKSI
2. Sifat dari Seleksi
Sumber dari sistem seleksi yang efektif pengetahuan yang mewakili kinerja kerja yang
sesuai, dan karakteristik apa pada para tenaga kerja yang dihubungkan dengan kinerja
kerja tersebut, spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan
tersebut dapat ditentukan.
Sebuah Kriteria Seleksi  merupakan karakteristik yang harus dimiliki oleh seseorang
agar dapat melakukan pekerjaannya dengan berhasil.
Untuk memprediksikan apakah kriteria seleksi (seperti „motivasi‟ atau „kemampuan‟)
ada, perusahaan-perusahaan mencoba mengidentifikasi prediktor-prediktor sebagai
indikator yang dapat diukur dari kriteria seleksi
Gambar
Informasi yang dikumpulkan mengenai pelamar harus difokuskan pada penemuan
prediktor-prediktor kemungkinan pelamar akan mampu melakukan pekerjaannya dengan
baik.
Alat bantu seleksi manapun yang digunakan (mis. Formulir aplikasi, tes, wawancara,
pengalaman kerja, dll).
Penggunaan prediktor-prediktor yang tidak valid alam menghasilkan perekrutan calon
yang „salah‟ dan penolakan calon yang „benar‟.
Validasi  korelasi antara prediktor dengan kinerja kerja
Reabilitas  reabilitas dari sebuah prediktor adalah sejauh mana prediktor tersebut
memberikan hasil yang sama secara berulang, sepanjang waktu.
Penggabungan prediktor-prediktor
Jika lebih dari satu prediktor yang digunakan, prediktor-prediktor tersebut harus
digabungkan dengan beberapa cara. Dua pendekatan yang berbeda dalam
menggabungkan prediktor-prediktor tersebut adalah sebagai berikut:
 Rintangan ganda: batas minimum yang ditetapkan pada setiap prediktor. Dan setiap
level minimum harus „dilampaui‟.
 Pendekatan gabungan: dalam pendekatan ini prediktor-prediktor digabungkan
menjadi suatu penilaian secara keseluruhan, meskipun dapat menimbulkan nilai yang
lebih tinggi pada satu prediktor yang menutup nilai yang lebih rendah pada prediktor
lainnya.
3. Pengelolaan Proses Seleksi
Seleksi tenaga kerja merupakan sebuah kegiatan sumber daya manusia yang penting,
tetapi ada beberapa topik administratif yang berhubungan agar dapat melakukannya
dengan baik: seleksi dan hukum, menugaskan tanggung jawab untuk seleksi, serta seleksi
dan citra perusahaan.

Pertimbangan-pertimbangan hukum dan seleksi
Adalah kebijakan bagi suatu organisasi untuk menyimpan data seluruh pelamar
selama 3 tahun. Arus data pelamar harus dihitung apabila organisasi tersebut setidaktidaknya memiliki 50 tenaga kerja
Gambar

Tanggung jawab seleksi
Organisasi-organisasi berbeda dalam mengalokasikan tanggung jawab seleksi antara
spesialis sumber daya manusia dan manajer. Organisasi-organisasi lain memiliki unit
sumber daya manusia untuk melakukan penyaringan pendahuluan dari para calon,
sementara manajer-manajer yang sesuai atau para atasan langsung menentukan seleksi
akhir.
Jenis tanggung jawab seleksi
Unit Sumber Daya Manusia
-
Menyediakan penerimaan awal pekerjaan
Melakukan penyaringan wawancara
Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai
Memperoleh informasi mengenai latar belakang
dan referensi
- Merekomendasikan calon-calon terbaik pada
para manajer untuk seleksi akhir
- Mengatur ujian fisik pekerjaan yang dibutuhkan
- Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi
Manajer
- Daftar penerimaan tenaga kerja dengan
kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang
dibutuhkan
- Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai
saja
- Wawancara akhir para calon
- Membuat keputusan akhir, mengacu pada
saran dari sumber daya manusia
- Menyediakan
informasi
lanjutan
yang
dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih
Pelaksanaan seleksi bisa dilakukan oleh:
1. Kantor Pekerjaan Terpusat (khusus organisasi besar yang memiliki lebih dari 100
tenaga kerja) yang merupakan bagian dari departemen sumber daya manusia
2. Menggunakan Tim-tim untuk seleksi

Proses seleksi
Sebagian besar organisasi mengambil langkah-langkah umum dalam memproses
pelamar kerja. Seringkali, satu atau lebih tahap-tahap dari proses dihilangkan atau
diubah urutannya, tergantung dari perusahaan
Gambar
4. Penerimaan dan Seleksi Awal / Penyaringan Minat
Keramahan, penanganan yang profesional kepada seluruh calon selama proses seleksi
merupakan hal yang penting karena bagi sebagian besar pelamar, berinteraksi dengan
perusahaan dalam bentuk apapun sangatlah profesional dan merupakan suatu peristiwa
yang penting.
Dalam beberapa kasus, adalah sesuai untuk memiliki wawancara sangat singkat, yang
disebut sebuah penyaringan awal atau sebuah penyaringan minat, untuk melihat apakah
pelamar memiliki kecenderungan untuk sesuai dengan pekerjaan yang ada dalam
organisasi sebelum mempersilahkan pelamar untuk mengisi formulir lamaran.
Penyaringan Komputerisasi
Seleksi awal/penyaringan minat dapat juga dilakukan dengan efektif dengan penggunaan
komputer. Proses komputerisasi dari para pelamar dapat timbul pada beberapa tingkat
yang berbeda.
Penyaringan komputerisasi adalah melakukan wawancara penyaringan awal secara
elektronik. Contoh: mereka menjawab pertanyaan melalui internet, jawaban mereka
dinilai dan mereka langsung diberi tahu apakah mereka menemuhi persyaratan untuk
melakukan wawancara secara langsung.
Perusahaan-perusahaan menyatakan bahwa penyaringan melalui komputer menghemat
waktu dan uang, selain itu juga membantu penempatan yang lebih baik baik sehingga
dapat menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja (turn over).
Realistic Job Preview (RJP)
 proses yang dilalui dimana penawaran menyediakan gambaran yang akurat dari sebuah
pekerjaan pada pelamar.
Hal ini dimaksudkan agar para pelamar dapat mengurangi harapan-harapan yang tidak
realistis dan mengurangi kecewaan serta mengurangi ketidakpuasan tenaga kerja pada
organisasi yang akan ditempati.
Tes Seleksi
Tes kemampuan  tes-tes yang menilai keahlian yang telah dipelajari.
Tes Bakat  tes-tes yang mengukur kemampuan umum untuk mempelajari atau
menguasai sebuah keahlian.
Tes Contoh Kerja  tes-tes yang membutuhkan seseorang pelamar untuk melakukan
simulasi kerja
Tes Kemampuan Mental  tes-tes yang mengukur kesanggupan pertimbangan
Tes Psikologi / Kepribadian
Kepribadian merupakan percampuran yang unik dari karakteristik-karakteristik individu
yang mempengaruhi interaksi dengan lingkungan dan membantu dalam mendefinisikan
seseorang.
Ada lima besar prediktor umum yang berguna dari keberhasilan pelatihan dan kinerja
kerja yaitu:
1. Stabilitas emosional  tidak menderita sakit jiwa, depresi, kemarahan, kekhawatiran,
dan rasa tidak aman.
2. Extroversion  dapat bersosialisasi, senang bergaul dan terbuka.
3. Agreeableness  orang yang kooperatif, bersifat dan berhati baik, toleran.
4. Openness / experience  fleksibel dalam pikiran dan terbuka pada ide-ide baru,
pandangan luas, penuh rasa ingin tahu dan orisinil
5. Consientiousness  sejauh mana seseorang merupakan orang yang berorientasi pada
pencapaian, hati-hati, rajin bekerja, teratur dan tanggung jawab.
Wawancara Seleksi
Wawancara didesain untuk mengidentifikasi informasi seseorang calon dan menjernihkan
informasi yang diperoleh dari sumber-sumber lain.
Jenis-jenis wawancara
a. Wawancara terstruktur  wawancara yang menggunakan serangkaian pertanyaan
yang terstrandarisasi untuk diajukan kepada seluruh pelamar
b. Wawancara situasional  wawancara terstruktur yang terdiri dari pertanyaanpertanyaan mengenai bagaimana pelamar dapat menangani situasi kerja yang spesifik
c. Wawancara deskripsi tingkah laku  wawancara dimana para pelamar memberikan
contoh spesifik dari bagaimana mereka melakukan atau menangani berbagai
permasalahan pada waktu yang lalu
d. Wawancara tidak langsung  wawancara yang menggunakan pertanyaan-pertanyaan
umum, yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan lain yang telah dikembangkan
e. Wawancara stress  wawancara yang didesain untuk menciptakan kegelisahan dan
tekanan pada pelamar untuk melihat bagaimana respons orang tersebut
f. Wawancara panel  wawancara di mana beberapa orang pewawancara
mewawancarai seseorang calon pada saat yang bersamaan.
5. Metode Pengecekan
Penyelidikan latar belakang dapat dilakukan baik sebelum atau sesudah wawancara yang
mendalam. Diperkirakan banyak resume mengandung setidak-tidaknya satu kebohongan
atau mengandung pernyataan yang salah. Adalah tidak bijaksana bagi perusahaanperusahaan untuk menganggap bahwa orang lain telah melakukan pengecekan. Satusatunya cara bagi perusahaan untuk melindungi dirinya dari penipuan resume dan surat
kepercayaan yang salah adalah dengan meminta penjernihan atas bukti dari pelamar baik
belum atau setelah direkrut.
Pengecekan referensi
 Melalui telepon
 Pengecekan tertulis dari pengecekan referensi
Pemeriksaan-pemeriksaan Kesehatan
 Tes obat-obatan terlarang bagian dari ujian kesehatan atau dapat dilakukan secara
terpisah
 Tes genetika  (1) menghubungkan resiko kesehatan lingkungan kerja dengan orangorang dengan karakteristik genetika tertentu, (2) dapat digunakan untuk membuat para
tenaga kerja menyadari permasalahan genetika yang dapat timbul dalam berbagai
situasi kerja tertentu, (3) untuk mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan tertentu jika
mereka memiliki kondisi-kondisi genetika yang meningkatkan resiko-resiko
kesehatan mereka
J
UPAH BERBASIS KINERJA
“Organisasi harus berubah ketika pasar berubah. Hal ini memerlukan pendekatan
kompensasi yang lebih fleksibel
1. Pentingnya Kompensasi
Sistem kompensasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi, juga
mengharuskan adanya penyeimbangan kepentingan dan biaya pemberi kerja yang
memiliki harapan atas para karyawan.
Program kompensasi yang efektif dalam sebuah organisasi memiliki empat tujuan:
a. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
b. Efektivitas biaya bagi organisasi
c. Keadilan internal, eksternal dan individu bagi para karyawan
d. Peningkatan kinerja bagi organisasi
Pemberi kerja harus menyeimbangkan biaya kompensasi pada satu tingkat yang
menjamin daya saing organisasional dan memberikan penghargaan yang memadai untuk
para karyawan atas pengetahuan, kinerja dan lain-lain agar dapat mempertahankan para
karyawan.
Filosofi Kompensasi
Dua filosofi kompensasi dasar:
Orientasi Pemberian Hak
Orientasi Kinerja
Orientasi pemberian hak  kenaikan imbalan gaji dirujuk sebagai kenaikan biaya hidup
Orientasi kinerja  membutuhkan imbalan kerja yang tidak tetap di mana gaji naik dan
Turin berdasarkan pada kinerja
2. Pemberian Kompensasi
Komponen program Kompensasi
KOMPENSASI
Langsung
Gaji Pokok
- Upah
- Gaji
Penghasilan tidak tetap
- Bonus
- Insentif
- Opsi Saham
Tidak Langsung
Tunjangan
- Asuransi kesehatan / jiwa
- Cuti berbayar
- Dana pensiun
- Kompensasi pekerja
- Lain-lain
Gaji Pokok  kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan biasanya berupa upah
atau gaji
Upah  imbalan yang dihitung secara langsung berdasarkan pada jumlah waktu kerja
Gaji  imbalan kerja yang tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam
kerja
Penghasilan tidak tetap  jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual,
tim, atau organisasional
Tanggung jawab kompensasi
Beberapa perusahaan saat ini mempertahankan pemrosesan gaji secara internal karena
perkembangan dalam piranti lunak dan pemrosesan internet. Manajer operasional
mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan kinerja mereka ketika
memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan dan garis pedoman yang
ditentukan oleh unit sumber daya manusia dan manajemen atas.
Pembagian umum tanggung jawab sumber daya manusia: Kompensasi
Unit Sumber Daya Manusia
Para Manajer
- Mengembangkan dan menjalankan sistem - Berupaya
untuk
menyeimbangkan
kompensasi
kinerja dengan imbalan
- Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan - Merekomendasikan tarif dan kenaikan
survey gaji
gaji berdasarkan garis dari unit sumber
- Mengembangkan struktur dan kebijakan daya manusia
upah / gaji
- Mengevaluasi kinerja karyawan untuk
tujuan kompensasi
3. Sistem dan Kebijakan Kompensasi
Perusahaan menganggap imbalan kerja sebagai alat yang penting untuk merekrut,
memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang cakap
Berbagai pendekatan kompensasi
Pendekatan Kompensasi Tradisional
- Kompensasi hanya berupa gaji pokok
- Bonus/tunjangan istimewa hanya untuk para
eksekutif
- Tunjangan tetap terikat pada masa jabatan yang
lama
- Kemajuan tingkat imbalan kerja berdasarkan pada
promosi organisasional
- Terdapat program imbalan kerja standar di
seluruh organisasi
Pendekatan Pendekatan Total
- Penghasilan tidak tetap ditambahkan pada gaji
pokok
- Insentif tahunan/jangka panjang diberikan untuk
para eksekutif, manajer, dan karyawan
- Diberikan tunjangan yang fleksibel dan mudah
dibawa
- Brood brand yang berbasis pada pengetahuan /
keterampilan menentukan tingkat gaji
- Banyak
rencana
yang
mempertimbangkan
pengelompokan kerja, lokasi, dan unit kerja
4. Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
Dalam proses penentuan sebuah struktur penggajian, organisasi menggunakan tingkat
imbalan gaji  pengelompokan pekerjaan individual yang memiliki harga pekerjaan
yang kira-kira sama
Broadbrand  praktik penggunaan tingkat imbalan kerja yang lebih sedikit yang
memiliki kisaran yang lebih luas daripada dalam sistem kompensasi tradisional
Kompresi imbalan kerja  situasi di mana perbedaan imbalan kerja di antara individu
yang memiliki tingkat pengalaman dan kinerja yang berbeda menjadi kecil
Persoalan yang melibatkan kenaikan gaji
- Senioritas  waktu yang dihabiskan dalam organisasi atau sebuah pekerjaan khusus
- Kurva kedewasaan  kurva yang melukiskan hubungan antara pengalaman dan tarif
bayaran
- Penyesuaian Biaya Hidup (Cost of living adjustment – COLA)
- Kenaikan Sekaligus (LSI)  pembayaran sekaligus dari semua atau sebagian
kenaikan imbalan kerja tiap tahun
Ringkasan
- Kompensasi yang diberikan oleh sebuah organisasi dapat berasal secara langsung
(gaji tetap dan penghasilan tidak tetap) maupun secara tidak langsung (tunjangan)
- Tanggung jawab kompensasi para spesialis dan manajer sumber daya manusia harus
dilaksanakan dengan baik. Praktik kompensasi berkaitan erat dengan budaya, filosofi,
strategi, dan tujuan organisasional
- Terdapat kontinum filosofi kompensasi, yang berkisar dari filosofi yang berorientasi
pada pemberian hak sampai filosofi yang berorientasi pada kinerja
- Semakin banyak perusahaan menggunakan imbalan kerja berbasis kompetensi, yang
fokus pada kapabilits pada individu
- Ketika merancang dan melaksanakan program kompensasi, aspek perilaku harus
dipertimbangkan. Keadilan yang dirasakan, keadilan organisasional, keterbukaan
mengenai imbalan kerja dan keadilan eksternal semuanya penting
- Pelaksanaan sistem upah dan gaji mengharuskan perkembangan kebijakan imbalan
kerja yang menggabungkan pertimbangan keadilan internal dan eksterna
- Evaluasi pekerjaan menentukan harga relatif pekerjaan. Ada beberapa metode yang
berbeda, metode angka adalah yang paling sering digunakan
- Kenaikan gaji individual dapat didasarkan pada kinerja, penyesuaian biaya hidup,
senioritas atau kombinasi dari berbagai pendekatan
- Banyak organisasi menggunakan senioritas para karyawan dan memberikan
penyeseuaian biaya hidup, tetapi hal ini meniadakan pemberian imbalan berbasis
kinerja
K
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN PENINGKATAN KEMAMPUAN
STAFF
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan, teoritis, konseptual,
dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan
latihan.
Pendidikan meningkatkan keahlian, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan latihan
bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan.
1. Pentingnya pengembangan
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan
atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di
antara perusahaan yang sejenis.
Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan
(baru / lama) melalui latihan dan pendidikan.
Pengembangan karyawan memang membutuhkan biaya yang cukup besar, tetapi biaya ini
merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena
karyawan yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, mengurangi
pemborosan bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, dan hasil kerjanya lebih baik maka
daya saing perusahaan akan semakin besar.
Hal ini akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh
laba yang semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan.
2. Definisi tujuan pengembangan
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.
Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas kerja  akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi
b. Efisiensi  meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, dan bahan baku.
c. Kerusakan  mengurangi kerusakan barang produksi dan mesin-mesin
d. Kecelakaan  mengurangi tingkat kecelakaan karyawan
e. Pelayanan  meningkatkan pelayanan yang lebih baik
f. Moral  moral karyawan akan lebih baik dan antusias bekerja baik
g. Karier  kesempatan berkarier semakin besar
h. Konseptual manager makin cakapdan cepat mengambil keputusan
i. Kepemimpinan  human relations lebih luwes, motivasi meningkat
j. Balas jasa  akan meningkat karena prestasi kerja makin besar
k. Konsumen  memperoleh barang/jasa yang lebih bermutu
Prinsip pengembangan adalah meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan
Program pengembangan adalah rencana yang konkret karena didalamnya sudah
tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya.
Jenis pengembangan
a. Pengembangan secara informal  atas keinginan karyawan sendiri mempelajari
buku-buku literatur yang ada kaitannya dengan pekerjaan.
b. Pengembangan secara formal  karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti
pendidikan dan pelatihan baik yang dilakukan perusahaan maupun lembaga-lembaga
pendidikan atau pelatihan.
Peserta pengembangan
a. Karyawan baru
b. Karyawan lama
Pelatih atau instruktur
a. Pelatih internal
b. Pelatih eksternal
c. Pelatih gabungan internal dan eksternal
Syarat-syarat pelatih
a. Teaching Skill  kemampuan mendidik
b. Communication Skill  kecakapan berkomunikasi
c. Personality Authority  berperilaku baik, sifat dan kepribadiannya disenangi
d. Social Skills  suka menolong, objektif dan senang jika anak didiknya maju serta
dapat menghargai pendapat orang lain
e. Technical Competen  berkemampuan teknis, kecakapan teoritis, dan tangkas dalam
mengambil suatu keputusan
f. Stabilitas Emosi  tidak berprasangka buruk, tidak emosional, tidak dendam serta
memberikan nilai yang objektif
Proses pengembangan
a. Sasaran
b. Kurikulum
c. Sarana
d. Peserta
e. Pelatih
f. Pelaksanaan
3. Metode pengembangan
Metode pengembangan terdiri atas:
1. Metode latihan atau training
2. Metode pendidikan atau education
1) Metode latihan atau training
Metode latihan atau training harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan
tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat
pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.
Metode-metode latihan menurut Andrew F. Sikula:
a. On the job  langsung bekerja dan meniru pekerjaan di bawah bimbingan
seorang pengawas baik secara informal maupun formal
b. Vestibule  metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
c. Demonstration and example  dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana
cara-cara mengerjakan
d. Simulation  situasi/kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi
yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan
e. Apprenticeship  mempelajari segala aspek-aspek pekerjaannya
f. Classroom methods  pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran),
conference (rapat), programmed instruction, metode kasus, role playing, metode
diskusi, dan metode seminar.
2) Metode pendidikan atau education
Meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara
efektif. Hal inilah yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap
karyawan manajerialnya.
Metode pendidikan/development menurut Andrew F. Sikula adalah sebagai berikut:
a. Training methods/classroom method  latihan dalam kelas
b. Understudies  praktek langsung (on the job training)
c. Job rotation and planned progression  rotasi jabatan/kerja/bagian
d. Coaching counseling  atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja
kepada bawahannya melakukan diskusi antara pekerja dan manajer
Perbedaan Coaching dan Counseling
Coaching
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dilakukan untuk pegawai langsung
Berhubungan dengan pekerjaan/jabatan
Jika waktu panjang
Sering dilakukan
Hub. Mpk hub. Lini/perintah
Ditujukan pada semua peg.
Counseling
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dilakukan untuk pejabat/manager
Berhubungan dengan masalah pribadi
Jika waktunya singkat
Jarang dilakukan
Hub. Mpk hub staff / bkn perintah
Ditujukan pada pegawai tertentu
e. Junior board of executive or multiple management calon-calon agar yang ikut
memikirkan / memecahkan masalah
f. Comittee
assigment

komite
yang
dibentuk
untuk
menyelidiki,
mempertimbangkan, menganalisis, dan melaporkan suatu masalah kepada
pimpinan
g. Business games  dilakukan dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah
tertentu
h. Sensitivity training  belajar bagaimana bekerja yang lebih efektif sebagai
anggota tim dan bagaimana melaksanakan perannya dengan baik
i. Other development method
4. Penilaian prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi
kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas
maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.
Penilaian prestasi dilaksanakan oleh manajer terhadap bawahannya
Penilaian prestasi kerja ini akan menentukan kebijaksanaan selanjutnya
Ruang lingkup penilaian prestasi  5W + 1H
- What (apa) yang dinilai
- Why (kenapa) dinilai
- Where (di mana) penilaian dilakukan
- When (kapan) penilaian dilakukan
- Who (siapa) yang akan dinilai
- How (bagaimana) menilainya
5. Mutasi karyawan
Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi karyawan adalah
mutasi karyawan.
Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik
secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.
Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya
untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan.
Tujuan mutasi:
1)
Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
2)
Menciptakan keseimbangan tenaga kerja dan jabatan
3)
Memperluas pengetahuan karyawan
4)
Menghilangkan rasa bosan terhadap pekerjaan
5)
Agar karyawan berupaya meningkatkan karier
6)
Pelaksanaan hukum/sanksi yang dilakukan
7)
Memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasi
8)
Spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka
9)
Tindakan pengamanan yang lebih baik
10) Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan
11) Mengatasi perselisihan antara sesama karyawan
Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan pada posisi yang tepat dan pekerjaan yang
sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningka.
Dasar mutasi
1) Merit system  landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi
2) Seniority system  landasan masa kerja, usia, dan pengalaman kerja
3) Spoil system  landasan kekeluargaan didasarkan atas like or dislike
Ruang lingkup mutasi
1) Mutasi horizontal  mutasi tempat (tour of area), mutasi jabatan (tour of duty)
2) Mutasi vertikal  perubahan posisi jabatan. Promosi / demosi, promosi memperbesar
authority dan responsibility, sedang demosi mengurangi
Sebab alasan mutasi
1) Permintaan sendiri  karena kesehatan, keluarga, kerjasama
2) Alih tugas produktivitas (ATP)  bersifat mutasi vertikal
Pendekatan mutasi dari segi waktu
1) Temporary transfer
2) Permanent transfer
6. Promosi karyawan
Promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi, wewenang
dan tanggung jawab semakin besar,status serta pendapatannya juga semakin tinggi.
Azas-azas promosi karyawan
1) Kepercayaan
2) Keadilan
3) Formasi
Dasar-dasar promosi
1) Pengalaman (senioritas)
2) Kecakapan (ability)
3) Kombinasi pengalaman dan kecakapan
Syarat-syarat promosi
1) Kejujuran
2) Disiplin
3) Prestasi kerja
4) Kerja sama
5) Kecakapan
6) Loyalitas
7) Kepemimpinan
8) Komunikatif
9) Pendidikan
Tujuan promosi
1) Memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa semakin besar
2) Menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial
3) Memperbesar produktivitas dan disiplin tinggi
4) Menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promos
5) Menimbulkan keuntungan berantai, timbulnya lowongan berantai
6) Kesempatan mengembangkan kreativitas dan renovasi
7) Memperluas pengetahuan dan pengalaman kerja
8) Mengisi kekosongan jabatan
Jenis-jenis promosi
1) Promosi tetap
2) Promosi sementara
3) Promosi kecil menaikkan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang
sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan
wewenang, tanggung jawab, dan gaji
4) Promosi kering  dinaikkan jabatan serta peningkatan pangkat, wewengan dan
tanggung jawab, tetapi tidak disertai kenaikan gaji.
Demosi Karyawan
Demosi (demotion) karyawan adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan
yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan,
serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seseorang
karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.
M
MEMBANGUN DAN MENJAGA HUBUNGAN KERJA YANG EFEKTIF
“Ketika hak untuk berbicara merupakan awal dari kebebasan, keperluan untuk
mendengarkan adalah menjadi hak tersebut penting”  Walter Lippman
1. Hubungan Perburuhan
Hubungan antar manusia (Human Relation) adalah hubungan kemanusiaan yang
harmonis, tercipta atas kesadaran dana kesediaan melebur keinginan individu demi
terpadunya kepentingan bersama. Tujuannya adalah menghasilkan integrasi yang cukup
kukuh, mendorong kerja sama yang produktif dan kreatif untuk mencapai sasaran
bersama.
Manajer hendaknya terbuka serta mendorong partisipasi dan keberanian para bawahan
untuk menyampaikan pendapat dan keluhan-keluhannya. Jika ada kesediaan melebur
sebagian keinginan individu yang didasarkan atas saling pengertian, harga menghargai,
hormat menghormati, toleransi, menghargai pengorbanan dan peranan yang diberikan
setiap individu anggota kelompok/karyawan.
Secara individual, pekerja memiliki posisi yang lemah dihadapan pihak pemberi kerja
(pemilik perusahaan) sehingga sering terjadi perlakuan-perlakuan yang tidak adil
terhadap para pekerja. Ada dua cara yang biasa ditempuh para pekerja yaitu:
1) Keluar dari pekerjaan dengan resiko kehilangan mata pencaharian mereka
2) Menghadapi persoalan ketidak adilan secara bersama-sama dengan cara
mengorganisasilan para pekerja sehingga memiliki posisi bargaining yang kuat
Jika poin 2 terjadi maka dimulailah proses hubungan kerja
Proses hubungan perburuhan mengandung “squence”logis dari 4 kejadian:
1) Pekerja menghendaki representasi secara kolektif
2) Kampanye serikat kerja
3) Negoisasi kolektif
4) Administrasi kontrak
2. Mengapa pekerja berserikat
Mereka memandang serikat merupakan cara yang lebih efektif untuk mencapai tujuan
dibandingkan dengan berusaha secara sendiri-sendiri
Untuk lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Kebutuhan-kebutuhan ekonomis  ketidakpuasan secara ekonomis meliputi: upah,
tunjangan kerja, kondisi lingkungan kerja
2) Ketidakpuasan terhadap manajemen  kegagalan pemberian kerja untuk memberikan
kesempatan pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan menyangkut
kesejahteraan mereka akan membuat mereka lebih berminat menjadi serikat kerja
3) Tuntutan status sosial  pekerja merasa bahwa status mereka keberadaannya di
lingkungan kerja terabaikan akan bergabung dalan serikat untuk memuaskan
kebutuhannya.
3. Strategi menghindari tuntutan serikat
Upah dan tunjangan yang kompetitif, berdasarkan pada hasil survei upah dan tunjangan
yang berlaku di masyarakat
Prosedur normal untuk menangani keluhan dan tuntutan pekerja, termasuk juga
menampung keluhan, tahap-tahap penyelesaian tuntutan atau politik pintu terbuka.
Keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan pekerjaan, kinerja atau kualitas,
kuantitas produk, atau bentuk pelayanan yang dibutuhkan.
Upaya-upaya meminimalkan ketidakpuasan di kalangan para pekerja akan dapat
mengurangi keinginan untuk bergabung dalam serikat pekerja. Oleh karenanya
komunikasi dua arah menyangkut kepentingan pekerja harus dilaksanakan secara efektif.
Ada tiga kemungkinan tanggapan pihak manajemen:
1) Apabila pihak manajemen merasa yakin bahwa tidak banyak pekerja yang
berkeinginan bergabung di dalam serikat, maka keinginan mendapatkan pengakuan
akan ditolak
2) Apabila pihak manajemen merasa bahwa ada beberapa serikat yang akan mendukung
para pekerja, maka keputusan akan mengarah kepada kepemilikan serikat yang paling
banyak pengikutnya dan yang paling mampu memperjuangkan cita-cita mereka
3) Apabila pihak manajemen merasa bahwa hanya satu serikat yang diinginkan pekerja,
maka tidak ada pilihan lain kecuali mengkomendasikan keinginan tersebut
4. Impak terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia
Terbentuknya serikat pekerja akan dapat membawa pengaruh dalam mengelola sumber
daya manusia dalam berbagai cara:
1) Tantangan untuk Prerogatif Manajemen  serikat biasanya biasanya menurut
partisipasi yang lebih besar dalam keputusan manajemen yang mempengaruhi
anggotanya. Keputusan tersebut antara lain menyangkut persoalan:
 Sistem subkontrak dalam bekerja
 Standard kerja
 Job Content
Pihak manajemen biasanya merasa bahwa masalah-masalah tersebut merupakan hak
prerogatif mereka untuk memutuskannya. Namun serikat menjadikan anggapan
tersebut sebagai subyek untuk dirubah dengan menggunakan dua cara, yaitu
membuka perundingan atau melalui pemogokan.
2) Formulasi Bilateral dalam Kebijakan Sumber Daya Manusia
Berbagai kebijakan seperti upah/gaji, jam kerja, peraturan, dan kesejahteraan harus
sesuai dengan ketentuan hasil kesepakatan kerja. Jika manajemen menginginkan
kebijakan dapat diterima oleh serikat, memasukkan/mempertimbangkan pedapatan
mereka ketika mulai menyusun kebijakan merupakan langkah penting. Oleh
karenanya diperlukan koordinasi yang lebih baik antara manajemen dengan serikat.
Untuk itu diperlukan peran yang lebih besar dari para staf sumber daya manusia.

Tawar Menawar secara Kolektif dan Administrasi Kontrak
Fungsi utama dari organisasi pekerja ialah: untuk melakukan tawar menawar
secara kolektif menyangkut kondisi pekerjaan. Keberhasilan dalam tawar
menawar yang dilakukan akan memungkinkan organisasi pekerja menyakinkan
anggotanya atau mengajak pekerja untuk bergabung dalam organisasi pekerja.

Proses Tawar Menawar (Bargaining)
Proses tawar menawar antara organisasi pekerja dengan manajemen seringkali
dibayangkan sebagi suatu pertemuan yang diwarnai dengan aksi teriakan-teriakan,
suasana penuh dengan asap rokok, sampai dengan aksi kekerasan fisik yang penuh
dengan aroma pemaksaan.
Pada dasarnya proses tawar menawr yang dimaksudkan untuk dikembangkan
ialah suatu proses panjang yang perlu dipersiapkan secara matang, tentang
berbagai solusi yang bisa diperoleh,
pendekatan diplomatis untuk
mengembangkan strategi tawar menawar.
Proses tawar menawar dapat membawa hasil yang optimal apabila kedua belah
pihak berniat menggunakan proses ini untuk memperoleh titik temu antara
himpitan dengan batas-batas kemampuan manajemen dalam mewujudkannya.

Pengadministrasian Kesepakatan Perburuhan
Kesepakatan perburuhan merupakan aspek penting di dalam hubungan
perburuhan. Sejak dimulainya keluhan bargaining dari kedua belah pihak, sampai
menjadi kesepakatan menjadikan kegiatan ini membutuhkan pengadministrasian
yang baik hingga semua permasalahan/perselisihan dapat diselesaikan dengan
sebaik-baiknya. Untuk langkah awal perlu disusun sebuah pola alur
menyampaikan keluhhan bagi para pekerja. Pengaturan prosedur keluhan ini
diperlukan dalam rangka mengantisipasi kemungkinan terjadinya ketidakpuasan
karyawan yang jika tidak segera diketahui berpotensi untuk berubah menjadi
kegiatan-kegiatan yang lebih keras seperti pemogokan, demonstrasi, dan sabotase
terhadap fasilitas produksi dan bentuk-bentuk kekerasan lainnya.