Aligning Corporate Culture, Performance

Workshop on:
Aligning Corporate Culture,
Performance Measurement & Leadership Style
with Business Life-Cycle
Presented by:
Arry Ekananta, CHRP, MDISCA
([email protected])
Perusahaan Pun Membutuhkan Teori
Untuk bertahan secara jangka-panjang dan bertumbuh secara berkelanjutan,
perusahaan tak cukup merumuskan strateginya namun harus juga merumuskan teorinya
SUSTAINABILITY
Profit belum tentu
profitabilitas
Ingin eksis bukan hanya
untuk satu generasi
PROFITABILITY
9 dari 10 bisnis tak bisa
bertahan langgeng
karena tak memiliki
operational
excellence
Perusahaan musti
peduli pada detail
operasi bisnis
 Strategi-korporasi
berfokus pada upaya
peningkatan daya saing
(competitive advantage)
 Dalam sebuah arena
pertandingan yang sudah
dibatasi sedari awal
Cermat mengolah dan
menjalani setiap proses
bisnis di dalamnya
OPERATIONAL
EXCELLENCE
GROWTH
 Teori-korporasi membuka
peluang untuk terus
bertumbuh (growth)
 Di berbagai arena
pertandingan tanpa batas,
namun dengan langkah
yang lebih terukur
STRATEGIC
EXCELLENCE
Perusahaan tak sekedar
“makhluk hidup” tapi
juga sebagai
suatu “ekosistem
kehidupan”
Memerlukan
adanya panduan
perjalanan strategis
(strategic roadmap),
bukan sekedar
sasaran-sasaran strategis
Sumber: What Is the Theory of Your Firm? Todd Zenger – Harvard Business Review (Juni 2013)
2
Tiga Sudut Cakrawala Pandang
Teori korporasi yang baik musti merangkum 3 sudut cakrawala pandang (strategic-sight),
yakni cakrawala pandang (1) ke depan, (2) ke samping, dan (3) ke dalam
FORESIGHT (ke Depan)
 Adalah daya-terawang
perusahaan terhadap
kemungkinan dinamika yang akan
terjadi di masa depan
CROSS-SIGHT (ke Samping)
 Adalah kesanggupan perusahaan
untuk melihat dan memanfaatkan
kondisi di sekelilingnya
 Demi meningkatkan kemampuan
organisasi untuk mencapai
foresight-nya
INSIGHT (ke Dalam)
 Adalah pemahaman perusahaan
terhadap kemampuan yang
dimilikinya secara internal di
dalam organisasi
Contoh: Steve Jobs dan Apple
Suatu saat nanti, komputer dan
perangkat digital lainnya akan menjadi
sejenis barang konsumsi publik.
Konsumen pasti akan sangat
memperdulikan urusan cita rasa,
selera, dan model dari produk yang
dibelinya.
Jobs secara cerdas memanfaatkan
teknologi Graphical User Interface
(GUI) yang dikembangkan oleh Xerox.
Teknologi ini memungkinkan konsumen
mengoperasikan komputer dengan cara
yang mudah sekaligus juga penuh daya
tarik.
Hal terpenting yang harus dimiliki
Apple adalah kemampuan desain.
Jobs tidak ragu melakukan investasi
secara besar-besaran untuk urusan
penelitian dan pengembangan di
bidang desain.
3
There is nothing so practical as a good theory (Kurt Lewin)
Beragam alat bantu manajemen tersedia untuk melihat ke depan-samping-dalam
organisasi sambil mengelaborasi lebih lanjut setiap cakrawala pandang
FORESIGHT (ke Depan)
CROSS-SIGHT (ke Samping)
INSIGHT (ke Dalam)
4
Usia Hidup Perusahaan Besar Terus Menurun
Rata-rata usia hidup perusahaan yang terdaftar dalam S&P 500 mengalami penurunan,
dari semula 61 tahun (1960-an) ke 25 tahun (1980-an) dan saat ini 18 tahun
Creative Destruction (Joseph Schumpeter, 1950-an)
Richard Foster mengaplikasikan teori Creative Destruction dengan menyeimbangkan tiga prioritas manajemen:
 Menjalankan kegiatan operasional secara efektif
 Menciptakan bisnis baru yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
 Menutup bisnis yang dulunya pernah berjaya namun kini tidak memenuhi standar untuk tumbuh dan menghasilkan
Sumber: Creative Destruction Whips through Corporate America, Richard N. Foster – Innosight Executive Briefing (2012)
5
Bukan spesies-spesies terkuat yang akan terus hidup,
juga bukan spesies paling cerdas, tetapi
spesies yang paling responsif terhadap perubahanlah
yang akan berjaya (Richard Dawkins)
Siklus*) Hidup Perusahaan
‘EMERGENT’
‘RATIONAL’
RENEWAL
‘CONSTRAINED’
CONSERVATION
CHOICE
CRISIS
Performing Cycle
Transforming Cycle
2
EXPLOITATION
‘CONSTRAINED’
CREATIVE-DESTRUCTION
‘RATIONAL’
1
DESTRUCTION
‘EMERGENT’
Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995)
*)
sik·lus n putaran waktu yg di dalamnya terdapat rangkaian kejadian yg berulang-ulang secara tetap dan teratur; daur; (Kamus Besar Bahasa Indonesia – KBBI)
7
Siklus Hidup Perusahaan & Tantangan-tantangannya
‘EMERGENT’
‘RATIONAL’
‘CONSTRAINED’
Need to deal with too much red tape
FOLLOWERSHIP
CHOICE
Need for delegation with control
CRISIS
Need for Transforming Cycle
revitalization
Performing Cycle
LEADERSHIP
Need for leadership
Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995); Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Robert E. Quinn & Kim Cameron (1983), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Larry E. Greiner (1972)
8
Siklus Hidup Perusahaan & Budaya yang Relevan
1
2
3
4
Entrepreneurial
Stage
Collectivity
Stage
Formalization
Stage
Elaboration
Stage
Need to deal with too much red tape
CONTROL
FOLLOWERSHIP
CHOICE
COMPETE
CRISIS
Need for delegation with control
Need for Transforming Cycle
revitalization
Performing Cycle
CREATE
LEADERSHIP
COLLABORATE
Need for leadership
Creativity
Provision of clear
direction
Addition of
internal systems
Development of
teamwork
Sumber: Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, David Hurst – Harvard Business School Press (1995); Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Robert E. Quinn & Kim Cameron (1983), Evolution and Revolution as Organizations Grow, Larry E. Greiner (1972)
9
 Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI) merupakan alat yang
digunakan dalam mendiagnosa budaya
organisasi
 Alat ini dikembangkan oleh Robert E. Quinn
dan Kim S. Cameron, keduanya merupakan
profesor manajemen dan organisasi di Ross
School of Business di University of Michigan
 Hasil penelitian mereka dibukukan dalam
suatu literatur yang berjudul “Diagnosing
and Changing Organizational Culture Based
on The Competing Values Framework” dan
menjadi acuan bagi para praktisi OD & HC
10
Mari Kita Assess Organisasi Anda Memakai OCAI
 Kuesioner OCAI terdiri dari 6 dimensi dengan dimensi pertama adalah KARAKTERISTIK
DOMINAN
1
 Setiap dimensi terdiri atas 4 pernyataan (A-B-C-D)
1. KARAKTERISTIK DOMINAN
Terdapat kedekatan yang bersifat pribadi dengan organisasi. Terdapat suasana kekeluargaan dimana
A
karyawan saling berbagi mengenai diri mereka masing-masing.
Organisasi bersifat dinamis dan mendorong kewirausahaan. Karyawan berani mengambil risiko dalam
B
berkarya.
Organisasi sangat berorientasi terhadap hasil dan fokus dalam penyelesaian pekerjaan. Karyawan
C
berdaya saing yang ketat dan berorientasi pada pencapaian.
Organisasi sangat terstruktur dan dikendalikan secara ketat. Karyawan beraktivitas berdasarkan
D
prosedur formal yang tersedia.
Total Poin
Saat Ini
2
Preferensi
Langkah 1
 Di kolom ‘Saat Ini’, isi poin masing-masing pernyataan A-B-C-D dengan nilai antara 0 s.d 100
 Pastikan ‘Total Poin’ untuk ‘Saat Ini’ bernilai 100
 Lanjutkan dengan dimensi berikutnya: Kepemimpinan Organisasi, Manajemen SDM, dst.
Langkah 2
 Lanjutkan dengan kolom ‘Preferensi’, persis sama dengan Langkah 1
11
Mari Kita Rekap Hasil dan Buat Grafiknya
 Rekap poin masing-masing pernyataan pada setiap dimensi:
SAAT INI
DIMENSI
1
2
3
4
5
6
TOTAL
RATARATA
PREFERENSI
A (CL)
A (CL)
B (AD)
B (AD)
C (MA)
C (MA)
D (HI)
D (HI)
TOTAL
TOTAL
DIMENSI
1
2
3
4
5
6
TOTAL
RATARATA
 Buat grafik untuk setiap dimensi, dimulai dari ‘Saat Ini’ dimensi pertama, misal:
SAAT INI
DIMENSI
TOTAL
RATARATA
1
2
3
4
5
6
A (CL)
50
40
50
60
50
60
310
52
B (AD)
0
0
0
0
20
0
20
3
C (MA)
25
20
10
20
0
10
85
14
D (HI)
25
40
40
20
30
30
185
31
TOTAL
100
100
100
100
100
100
600
100
 Lanjutkan dengan dimensi lainnya dan ‘Preferensi’
 Dimensi ‘Keseluruhan’ diambil dari kolom ‘Rata-rata’
12
Hasil Assessment OCAI terhadap Organisasi
Karakteristik Dominan
Perekat Organisasi
Kepemimpinan Organisasi
Penekanan Strategis
Manajemen SDM
Kriteria Keberhasilan
Keseluruhan
Saat Ini (Now)
Preferensi (Preffered)
13
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
OCAI tersusun dari dua buah kutub (vertikal & horizontal) yang lalu membentuk
empat kuadran yang saling berlawanan (competing)
FLEXIBILITY and DISCRETION
1
2
Flexibility & Internal Focus
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
1
Flexibility & External Focus
2
2
3
4
Stability & Internal Focus
Stability & External Focus
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
1
STABILITY and CONTROL
14
Keempat Kuadran dalam OCAI
Setiap kuadran menggambarkan suatu tipe budaya organisasi tertentu
lengkap dengan ciri khasnya masing-masing
FLEXIBILITY and DISCRETION
2
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
COLLABORATE: CLAN
 A very friendly place to work where people
share a lot of themselves; it is like an
extended family
 The leaders are considered to be mentors
and perhaps even parent figures
 Success is defined in terms of sensitivity to
customers and concern for people
3
CONTROL: HIERARCHY
 A very formalised and structured place to
work; procedures govern what people do
 The leaders pride themselves on being
good coordinators and organizers who are
efficiency minded
 Success is defined in terms of dependable
delivery, smooth scheduling and low cost
1
CREATE: ADHOCRACY
 A dynamic, entrepreneurial, and creative
place to work; people stick their necks out
and take risks
 The leaders are considered innovators and
risk takers
 Success means gaining unique and new
products or services
4
COMPETE: MARKET
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
 A results-oriented organization whose
major concern is with getting the job done;
people are competitive and goal-oriented
 The leaders are hard drivers, producers,
and competitors
 Success is defined in terms of market share
and market penetration
STABILITY and CONTROL
15
Keempat Kuadran Dilihat dalam Sejumlah Perspektif
Setiap kuadran juga dapat dilihat dari sudut pandang:
tipe kepemimpinan, faktor pendorong, serta efektivitas organisasi
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
 Orientation: Collaborative
 Leader Type: Facilitator, Mentor, Team
Builder
 Value Drivers: Commitment,
Communication, Development
 Theory of Effectiveness: Human
development and participation
 Orientation: Create
 Leader Type: Innovator, Entrepreneur,
Visionary
 Value Drivers: Innovative outputs,
Transformation, Agility
 Theory of Effectiveness: Innovativeness,
vision, and new resources
HIERARCHY
MARKET
 Orientation: Control
 Leader Type: Coordinator, Monitor,
Organizer
 Value Drivers: Efficiency, Timeliness,
Consistency and Uniformity
 Theory of Effectiveness: Control and
efficiency with capable processes
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
 Orientation: Competing
 Leader Type: Hard driver, Competitor,
Producer
 Value Drivers: Market share, Goal
achievement, Profitability
 Theory of Effectiveness: Aggressively
competing and customer focus
STABILITY and CONTROL
16
 Competing Values Framework dalam OCAI
kemudian diteliti lebih lanjut dengan
berfokus kepada perilaku kepemimpinan
organisasi yang dibutuhkan
 Penelitian ini dikembangkan oleh Robert E.
Quinn, Kim S. Cameron, dan Jeff Degraff
(Ross School of Business di University of
Michigan) serta Anjan V. Thakor (Olin School
of Business di Washington University)
 Hasil penelitian mereka lalu dibukukan
dalam suatu literatur yang berjudul
“Competing Values Leadership” dan menjadi
acuan bagi para praktisi OD & HC
17
Identifikasi Nilai-nilai Organisasi dan Perilaku Kepemimpinan
Berdasar definisi dari masing-masing kuadran, dapat dielaborasi lebih lanjut
mengenai nilai-nilai organisasi dan perilaku kepemimpinan yang berkesesuaian
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
Sustaining the organization and its culture
through participant engagement and the
development of human capital
 Core values: Helpful, Friendly, Courteous,
Kind, Cheerful
 Leadership behaviors: Caring and concern,
Engagement
Creating the future through innovation,
entrepreneurship, and the creation of new
intellectual capital
 Core values: Creative, Independent,
Questioning, Exuberant
 Leadership behaviors: Hope and vision,
Humble and teachable
HIERARCHY
MARKET
Operating the organization efficiently and
smoothly through continuous improvement,
smoothing processes, and relying on
technological capital
 Core values: Trustworthy, Loyal, Obedient,
Thrifty, Clean, Reverent
 Leadership behaviors: Practical and
reasonable, Confident and assured
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
Expanding the organization through
attentiveness to customers, aggressively
competing, fast response, and acquiring
financial capital
 Core values: Brave, Challenging,
Competitive, Expansive
 Leadership behaviors: Autonomy,
Confrontation and challenge
STABILITY and CONTROL
18
Relevansi Kuadran OCAI dengan Kuadran DISC
Berdasarkan kuadran DISC, dapat dipetakan bagaimana
gambaran perilaku organisasi yang relevan untuk masing-masing kuadran OCAI
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY
Tipe Perilaku DISC: STABIL
 Selalu cari cara yang MUDAH
 Motonya: “Pastikan Saya AMAN”
 Tidak suka terburu-buru
 Slogannya: “Kita bisa lakukan bersama”
INTERNAL FOCUS  Cenderung menggampangkan
and
INTEGRATION
Tipe Perilaku DISC: INTIM
 Selalu cari cara yang MENYENANGKAN
 Motonya: “Sukai Saya”
 Suka “Mempengaruhi”
 Slogannya: “Kamu dapat melakukannya”
 Cenderung banyak bicara
HIERARCHY
MARKET
Tipe Perilaku DISC: CERMAT
 Selalu cari cara yang TERBAIK dan EFISIEN
 Motonya: “Ada Info – Beritahu Saya”
 Suka data & informasi
 Slogannya: “Ayo kerjakan dengan BENAR”
 Cenderung DIAM dan banyak berpikir
Sumber: Boosting Your Behavior Intelligence, Bambang Syumanjaya
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
Tipe Perilaku DISC: DOMINAN
 Selalu cari cara yang CEPAT
 Motonya: “Percaya Saya”
 Suka “Memaksa”
 Slogannya: “Kerjakan – Do It”
 Cenderung agresif
STABILITY and CONTROL
19
Mengapa DISC?
DISC adalah ilmu perilaku praktis dan aplikatif yang membahas bagaimana kita bertindak &
berkomunikasi dengan cara mengukur PERILAKU dan EMOSI, termasuk dalam alat tes level A
Kepribadian
Respons terhadap
lingkungannya
Temperamen
Respons terhadap
tekanan
Karakter
Respons terhadap
self-talk
20
Paradoks n konflik, kontradiksi, inkonsistensi, pertentangan, polaritas (KBBI)
Organisasi dan pemimpin yang berhasil, yaitu mereka yang senantiasa memberi nilai tambah,
cenderung untuk menganut paradigma paradoks
Contoh: The Five Paradox Principles
1
2
Positive Change
Requires
Significant
Stability
To Build an
Enterprise,
Focus upon the
Individual
3
4
5
Focus Directly
on Culture,
Indirectly
True
Empowerment
Requires
Forceful
Leadership
In Order to
Build,
You Must Tear
Down
Mengapa Harus Paradoks?
 Paradoks membuat organisasi lebih berbeda dan lebih terintegrasi dibanding kompetitornya, di waktu yang
bersamaan
 Pemimpin harus berupaya secara sadar untuk menyatukan faktor-faktor yang kontradiktif dan mengelola tensi serta
penolakan yang menyertai penyatuan tersebut
Sumber: The Paradox Principles: How High-Performance Companies Manage Chaos, Complexity, and Contradiction to Achieve Superior Results – The Price Waterhouse Change
Integration Team (1996)
CONTOH: MAJAS PARADOKS
21
Perilaku Pemimpin yang Efektif
Pemimpin yang efektif tidak hanya menunjukkan perilaku yang sejalan dengan budaya,
namun memberi nilai tambah dengan menyatukannya dengan orientasi yang berlawanan
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY
 Caring and concern
 Hope and vision
 Engagement
 Humble and teachable
 Practical vision
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
 Teachable confidence
HIERARCHY
MARKET
 Practical and reasonable
 Autonomy
 Confident and assured
 Confrontation and challenge
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
 Practical vision
 Teachable confidence
STABILITY and CONTROL
22
Perilaku Kepemimpinan #1: Practical Vision
Practical Vision menyatukan harapan, keyakinan, dan optimisme
dengan alasan, logika, dan kepraktisan
Perilaku ini dapat melihat baik: (1) realitas
maupun kendala dari situasi saat ini maupun
(2) kemungkinan dan prospek yang mungkin
terjadi di masa depan yang dibayangkan
ADHOCRACY
(-)
(+)
The leader is hopeful
and visionary
Integration
Of Opposites
HIERARCHY
The leader does not
acknowledge practicalities or
rational arguments in
pursing a vision, and
optimism disallows logic
The leader is both
practical and
visionary
Optimistic - Enthusiastic
(+)
(-)
The leader is practical
and reasonable
The leader relies on reason and
logic so that imagination and vision
are dismissed as unrealistic
dreaming
Logical - Realistic
Logical
Optimism
Realistic
Enthusiasm
23
Perilaku Kepemimpinan #2: Teachable Confidence
Teachable Confidence menggabungkan sikap responsif namun percaya diri,
terbuka namun meyakini, menerima masukan namun mempercayai sesuatu
Perilaku ini membentuk kapasitas untuk
menghadapi yang tidak diketahui sambil terus
bergerak maju untuk membentuk suatu
kenyataan baru secara bersama-sama
ADHOCRACY
(-)
The leader is so humble that
others’ perspectives
substitute for a personal
point of view
(+)
The leader display humility
and teachableness
Integration
Of Opposites
HIERARCHY
The leader displays both humility and
teachableness as well as confidence
and assuredness
Open - Receptive
(+)
(-)
The leader displays self-confidence,
self-efficacy, and assuredness
The leader is so confident
that learning from others is
closed off and pride or
hubris develops
Assured - Secure
Assured
Openness
Receptive
Security
24
Perilaku Pemimpin yang Efektif
Pemimpin yang efektif tidak hanya menunjukkan perilaku yang sejalan dengan budaya,
namun memberi nilai tambah dengan menyatukannya dengan orientasi yang berlawanan
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
 Caring and concern
 Hope and vision
 Engagement
 Humble and teachable
 Autonomous engagement
 Practical vision
 Caring confrontation
 Teachable confidence
HIERARCHY
MARKET
 Practical and reasonable
 Autonomy
 Confident and assured
 Confrontation and challenge
 Practical vision
 Autonomous engagement
 Teachable confidence
 Caring confrontation
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
STABILITY and CONTROL
25
Perilaku Kepemimpinan #3: Autonomous Engagement
Autonomous Engagement mengintegrasikan konsep keamanan dan kemandirian
dengan pendekatan keterlibatan dan kebersamaan
(-)
The leader relies on others’
points of view to the
exclusion of developing selfassuredness or confidence
Perilaku ini diarahkan dari dalam diri sendiri
(melalui nilai-nilai yang diyakini) yang lalu
berfokus pada orang lain (berdasar kepada
kebutuhan mereka)
CLAN
(+)
The leader
engages others
Connected - Collaborative
The autonomous leader is
both self-reliant and engages
and collaborates with others
Integration
Of Opposites
MARKET
(+)
The leader is
autonomous
Sovereign
Connecting
Independent
Collaboration
Sovereign - Independent
(-)
The leader acts
independently and
considers others’ inputs
to be unneeded
26
Perilaku Kepemimpinan #4: Caring Confrontation
Caring Confrontation mengkombinasikan kesabaran dengan kekuatan,
penuh welas-asih dengan keberanian, tulus tanpa pamrih dengan tantangan
(-)
The leader’s caring and
concern for the people leads
to indulgence and leniency
Perilaku ini menempatkan kesejahteraan orang
lain pada pijakan yang sama dengan kepentingan
pribadi mereka, sambil menantang mereka untuk
mencapai standar lebih baik yang dicontohkan
CLAN
(+)
The leader demonstrates caring
and concern for others
Patient - Compassionate
Integration
Of Opposites
The leader
demonstrates caring
confrontation
MARKET
(+)
The leader confronts and
challenges others to improve
Assertive
Patience
Bold
Compassion
Assertive - Bold
(-)
The leader challenges
and confronts to a point
where people feel
oppressed and abused
27
Identifikasi Nilai-nilai Organisasi dan Perilaku Kepemimpinan
Berdasar definisi dari masing-masing kuadran, dapat dielaborasi lebih lanjut
mengenai nilai-nilai organisasi dan perilaku kepemimpinan yang berkesesuaian
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
 Core values: Helpful, Friendly, Courteous,
Kind, Cheerful
 Leadership behaviors: Caring and concern,
Engagement
 Leadership paradox behaviors:
Autonomous engagement, Caring
confrontation
 Core values: Creative, Independent,
Questioning, Exuberant
 Leadership behaviors: Hope and vision,
Humble and teachable
 Leadership paradox behaviors:
Practical vision, Teachable confidence
HIERARCHY
MARKET
 Core values: Trustworthy, Loyal, Obedient,
Thrifty, Clean, Reverent
 Leadership behaviors: Practical and
reasonable, Confident and assured
 Leadership paradox behaviors:
Practical vision, Teachable confidence
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
 Core values: Brave, Challenging,
Competitive, Expansive
 Leadership behaviors: Autonomy,
Confrontation and challenge
 Leadership paradox behaviors:
Autonomous engagement, Caring
confrontation
STABILITY and CONTROL
28
Elaborasi Efektivitias dan Ukuran Kinerja Organisasi
Ukuran kinerja yang relevan untuk masing-masing kuadran
juga dapat dielaborasi sebagai acuan dalam mengukur efektivitas kinerja organisasi
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY




INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
Employee retention rate
Measures of employee morale
Number of top quality people hired
Percent improvement in stress-related
health care costs
 Return on investment in training
 Reduction in internal grievances




Number of new products/services launched
Number of new sources of revenue
Return on investment on innovation
Revenues derived from new products or
services
 Measure of brand recognition
 Total growth in sales
HIERARCHY






MARKET
Percent of on-time deliveries
Total internal cost savings
Improvement on error or defect rate
Percent reduction in redundancy or waste
Measures of reduced cycle time
Measures of quality improvement






EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
Total revenue
Amount of cash on hand (cash flow)
Profitability (return on assets)
Shareholder value (EVA)
Stock price
Overall performance ranking in the
industry
STABILITY and CONTROL
29
Strategic Intent Kedai Kopi “Harman” (Harum-Nyaman)
What Business Are We In (WBAWI)
Penyedia Layanan Minuman Kopi dan Variannya serta Hidangan Pendamping
Visi
Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek pada tahun 2020
Misi
Senantiasa menciptakan lingkungan kehidupan sosial yang lebih baik melalui
tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya
dalam rangka mewujudkan komunitas kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif
Strategi Besaran
 Sinergi bisnis dengan vendor untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif
 Mendorong kompetensi utama di sajian serta penyajian
minuman kopi dan variannya sebagai basis untuk
mengembangkan jaringan layanan
 Membangun keunggulan SDM untuk menghasilkan
layanan memuaskan dan pengalaman spektakuler bagi
pengunjung
 Klarifikasi segmentasi produk-market untuk setiap produk
 Diversifikasi ke bisnis yang berkaitan
Nilai - Nilai
Di mata Karyawan:
Di mata Eksternal:
 Integritas
 Layanan yang memuaskan
 Bertanggung jawab
 Produk yang tepat
 Belajar secara terus menerus  Dapat diandalkan
 Peduli dengan yang lain
 Warga usaha yang baik
30
Hasil Pemetaan Strategic Intent Kedai Kopi “Harman”
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
HIERARCHY
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
MARKET
STABILITY and CONTROL
Saat Ini (Now)
Preferensi (Preffered)
31
Hasil Pemetaan Strategic Intent Kedai Kopi “Harman”
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN
ADHOCRACY
 Strategi Besaran: (3) Membangun keunggulan
SDM untuk menghasilkan layanan memuaskan
dan pengalaman spektakuler bagi pengunjung
 Nilai-nilai: Saling hormat-menghormati dan
bekerja sama
 Nilai-nilai: Peduli dengan yang lain
 Nilai-nilai: Warga usaha yang baik
INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
 Visi: dan jaringan layanan terluas di Jabodetabek
pada tahun 2020
 Misi (1): Senantiasa menciptakan lingkungan
kehidupan sosial yang lebih baik melalui...
 Misi (3): ...dalam rangka mewujudkan komunitas
kehidupan masyarakat yang sehat dan kondusif
 Strategi Besaran: (5) Diversifikasi ke bisnis yang
berkaitan
 Nilai-nilai: Belajar secara terus menerus
HIERARCHY
MARKET
 Strategi Besaran: (2) Mendorong kompetensi
utama di sajian serta penyajian minuman kopi
dan variannya sebagai basis untuk
mengembangkan jaringan layanan
 Nilai-nilai: Integritas
 Nilai-nilai: Bertanggung jawab
 Nilai-nilai: Dapat diandalkan
EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
 Visi: Menjadi kedai kopi bonafide dengan pelayanan prima...
 Misi (2): ...tempat kumpul berkualitas yang berunsur pelayanan
sajian minuman kopi dan hidangan pendampingnya...
 Strategi Besaran: (1) Sinergi bisnis dengan vendor untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif
 Strategi Besaran: (4) Klarifikasi segmentasi produk-market untuk
setiap produk
 Nilai-nilai: Layanan yang memuaskan
 Nilai-nilai: Produk yang tepat
STABILITY and CONTROL
Saat Ini (Now)
Preferensi (Preffered)
32
Empat Elemen dalam Strategic Intent Organisasi
VISION
MISSION
GRAND STRATEGY
CORE VALUES
“KE MANA TUJUAN KITA”
(TO GET)
“KENAPA KITA ADA”
(TO GIVE)
“BAGAIMANA CARANYA”
“BAGAIMANA ATURAN MAINNYA”
33
Kerangka Kerja Budaya Organisasi
PIHAK-PIHAK EKSTERNAL
PEMEGANG SAHAM
KESELARASAN INTERNAL
Identitas Organisasi
Sikap Mental
Serangkaian pola pikir penting yang
dibutuhkan untuk menjamin agar
setiap individu dalam organisasi
mampu berperilaku sesuai dengan
kerangka nilai-nilai organisasi
Perilaku Pokok Organisasi
Serangkaian tindakan yang menjadi
panutan bagi setiap individu ketika
mengejawantahkan sikap mental yang
diturunkan dari nilai-nilai organisasi
Strategi
Komunikasi
Hubungan Masyarakat
PELANGGAN/PEMBELI
Nilai-nilai
(Core Values)
CALON KARYAWAN
Komunikasi Internal
umpan balik
Sikap Mental
(Basic Mentality)
Pandangan
Duta Diri
Karyawan terhadap
Identitas Organisasi
Keluaran Kerja
umpan balik
Perilaku Pokok Organisasi
(Key Behavior)
CITRA DIRI ORGANISASI
Nilai-nilai
Serangkaian motivasi dan normanorma yang menjiwai seluruh
aktivitas/kegiatan yang dilakukan oleh
setiap individu dalam organisasi
OTORITAS LOKAL
umpan balik
PERBANKAN
MEDIA & PERS
PEMASOK
KOMUNITAS SEKITAR
AGEN & DISTRIBUTOR
Produk dan
Layanan/Jasa
Pemasaran
PEMODAL VENTURA
KOMUNITAS INTERNASIONAL
34
Budaya Organisasi dan Nilai-nilai
Budaya organisasi tercermin dari perilaku kolektif seluruh elemen organisasi
(Perilaku Pokok Organisasi) yang diturunkan dari Sikap Mental dan Nilai-nilai
Nilai-Nilai
Nilai-nilai
Sikap Mental
 KOMPETEN
 INTEGRITAS
 PROAKTIF
Perilaku Pokok
Organisasi
CONTOH: PANCASILA
Sikap Mental
1. Kontrol berawal dari
keterukuran
2. Bicara dengan data,
bertindak berdasarkan
fakta
3. Saya adalah apa yang
saya ucapkan dan
lakukan
4. Perbaikan terus
menerus dan
menghilangkan
kegagalan
5. Menjadi pemain bukan
penonton atau
komentator
Perilaku Pokok Organisasi
1. Senantiasa memberikan hasil kerja yg memenuhi
standar kualitas
2. Menjunjung tinggi kredibilitas data demi
menunjang hasil kerja bermutu
3. Menjunjung tinggi aspek keselamatan kerja atau
safety
4. Mengerjakan segala sesuatu dengan benar sejak
awal
5. Setiap anggota tim menjadi pemain dan aktif
mendukung ‘mata-rantai’ terlemah
6. Keselarasan antara satu unit kerja dengan unit
terkait lainnya
7. Inovasi dan terobosan dalam penyelesaian
masalah
8. Mengacu pada standar etika dan moral yang tinggi
35
Survei Budaya Melalui Perilaku Pokok Organisasi
Hasil survei Budaya Organisasi memberikan banyak informasi berharga, salah satunya dari
kondisi ideal menurut Expert Panel dibanding terhadap kondisi aktual menurut responden
Expert Panel
Aktual
Ideal
x
x
x
SUSTAIN
JUST OK
OVERKILLED
x
Aktual
x
x
Responden
NEED TO
SHIFT
REALITY
CHECK
x
2
1
x
x
x
x
Ideal
x
x
x
MINDSET
ALIGNMENT
3
36
Kesesuaian Asimilasi dengan Layer Organisasi
Setiap layer organisasi membutuhkan urutan langkah asimilisasi budaya yang berbeda
sesuai dengan tingkat kedewasaan pemikiran yang diharapkan dari peran seseorang
Urutan Langkah Asimilasi
“Artifact” Budaya yang Relevan
1st Step
2nd Step
3rd Step
BELIEF
SYSTEM
Believe
Do
Understand
(Basic Mentality)
Understand
Believe
Do
PERILAKU
POKOK ORG.
Do
Understand
Believe
Executive
(e.g.: BOD, Chief, EVP)
The Way
To FEEL
Senior Manager
(Heart)
NILAI-NILAI
(Core Values)
(e.g.: Mgr, GM, VP, SVP)
First-line Manager
The Way
(e.g.: SPV, Asst Mgr, AVP)
To THINK
Staff
The Way
To ACT
SYSTEM
THINKING
(Head)
ACTION
(Hand)
SIKAP MENTAL
(Key Behavior)
37
There is nothing so practical as a good theory (Kurt Lewin)
Beragam alat bantu manajemen tersedia untuk melihat ke depan-samping-dalam
organisasi sambil mengelaborasi lebih lanjut setiap cakrawala pandang
FORESIGHT (ke Depan)
CROSS-SIGHT (ke Samping)
INSIGHT (ke Dalam)
38
Outlook: 4C-Diamond
CHANGE
Hanya change sensitive company yang akan bisa selalu mengambil inisiatif untuk melakukan
disruptive innovation seperti yang dipikirkan Clayton Christensen
Technology
Pol-Leg
COMPETITOR
Economy
Market
Hanya change sensitive
company yang akan bisa
tetap memiliki
competitive advantage
seperti yang dikatakan
Michael Porter
Soc-Cul
CUSTOMER
Hanya change sensitive
company yang akan bisa
selalu mengutamakan
customer
seperti yang dikatakan
Peter Drucker
COMPANY
CUSTOMER perlu di-add value terus, COMPETITOR harus diungguli terus;
untuk melakukan itu COMPANY harus melakukan review strategi terus
39
Industry Competitive Setting
C1
Competitive
Setting
C3
C1
C3
C1
C2
C3
C1
C2
C3
C1
C2
C3
C2
C4
C4
C4
C4
Stable
(2C)
Interrupted
(2.5C)
Complicated
(3C)
Sophisticated
(3.5C)
Chaos
(4C)
Customer
(C1)
BUYER
CONSUMER
CUSTOMER
CLIENT
PARTNER
Competitor
(C2)
NONE
MILD
STRONG
WILD
INVISIBLE
Change
(C4)
NONE
GRADUAL
CONTINUOUS
DISCONTINUOUS
SUPRISING
Company
(C3)
ProductionOriented
(Producer)
SellingOriented
(Seller)
MarketingOriented
(Marketer)
Market DrivenOriented
(Specialist)
Customer DrivenOriented
(Service Provider)
40
Industry Competitive Setting: Konsekuensi
Company
(C3)
ProductionOriented
(Producer)
SellingOriented
(Seller)
MarketingOriented
(Marketer)
Market DrivenOriented
(Specialist)
Customer DrivenOriented
(Service Provider)
 Yang penting
memproduksi
sesuatu, tidak peduli
kepuasan pelanggan
 Tidak punya pesaing
 Harus terus
meningkatkan
kualitas, menekan
biaya, dan mau
menerima marjin
yang ditakar
pembelinya
 Rawan karena buyer
bisa memindahkan
pesanan at any time
 Mengandalkan
kepiawaian pada
penjualan, belum
pada marketing
 Yang penting punya
tenaga penjual yang
rajin menawarkan
kepada pelanggan
 Lebih bersifat push
ketimbang pull
 Diskon lebih penting
dari citra
 Transaksi jangka
pendek lebih
penting dari jangka
panjang
 Komisi dan bonus
lebih penting
daripada karier dan
nama baik
 Harus agresif dan
rajin menubruk
prospek
 Bukan hanya sadar
akan pentingnya
brand, tapi juga
segmentasipositioning-service,
dsb
 Bukan hanya
mencari tahu need s
and wants customer
yang sudah ada, tapi
juga mencari
peluang lain karena
persaingan sudah
menjadi 3.5C
bahkan 4C
 Mencari terus apa
yang dimaui pasar,
termasuk harga yang
diinginkan
 Value for money
menjadi prioritas
 Perusahaan
berorientasi bahwa
tiap customer
berhak
mendapatkan
produk yang mereka
inginkan. Ini tidak
mudah karena harus
memiliki sistem
mass customization
yang efisien.
41
There is nothing so practical as a good theory (Kurt Lewin)
Beragam alat bantu manajemen tersedia untuk melihat ke depan-samping-dalam
organisasi sambil mengelaborasi lebih lanjut setiap cakrawala pandang
FORESIGHT (ke Depan)
CROSS-SIGHT (ke Samping)
INSIGHT (ke Dalam)
42
Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Customer
Seperti apakah
pelanggan melihat kita?
Internal
Untuk memuaskan
pelanggan, proses apa
yang harus kita kelola?
Learning & Growth
Hal-hal pendukung apa
saja yang harus
disiapkan/ditingkatkan?
Customer
Seperti apakah sukses di
mata para pemegang
saham?
3 Long-term Shareholder
Revenue
Growth and Mix
2 Loyal Customer
Cost Reduction/
Productivity Improvement
Managing
Risk
Asset
Utilization
 Product/Service
Attributes
 Image
 Relationship
Internal
Financial
Learning &
Growth
Strategy
Financial
Strategy Map
1 Committed People
43
Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich
David (Dave) Ulrich menjabarkan bahwa peran HR merupakan paradoks
antara fungsi strategis dan operasional serta berorientasi pada proses bisnis dan orang
FUTURE/STRATEGIC
FOCUS
Strategic Partner
Change Agent
HR should be able to influence
both the short- and long-term
direction of a company
HR should enhance people's
capacity to enact change
within the organization
PROCESSES
PEOPLE
HR should provide information in
a more accurate and timely
manner
HR should be employees agents
in bringing concerns at an
organizational level
Administrative Expert
Employee Champion
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
FOCUS
Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)
44
Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich
Kebanyakan perusahaan memberi perhatian yang lebih banyak terhadap kuadran operasional
dan perhatian lebih sedikit terhadap kuadran strategis
FUTURE/STRATEGIC
FOCUS
Strategic Partner
Change Agent
PROCESSES
PEOPLE
Administrative Expert
Employee Champion
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
FOCUS
Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)
45
Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich
Peran HR mulai bergeser dari fokus terhadap peran operasional ke strategis,
dan kontribusi terhadap karyawan berkurang selama dua dekade terakhir
FUTURE/STRATEGIC
FOCUS
Strategic Partner
Change Agent
PROCESSES
PEOPLE
Administrative Expert
Employee Champion
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
FOCUS
Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)
46
Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich
Tanggung jawab menjalankan keempat peran tersebut menjadi tanggung jawab bersama,
seperti yang diindikasikan oleh alokasi poin berikut
FUTURE/STRATEGIC
FOCUS
Strategic Partner
Change Agent
External Consultant
3
Line Managers
5
Line Managers
4
Field HR
5
PROCESSES
Corporate HR
5
HR
3
PEOPLE
HR
2
Line Managers
6
Outsource
3
Information Technology
2
Administrative Expert
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
FOCUS
Employees
2
Employee Champion
Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)
47
Kuadran Peran HR Menurut Dave Ulrich
Business Partner berarti menjalankan seluruh peran
= Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent
FUTURE/STRATEGIC
FOCUS
PROCESSES
Strategic Partner
Change Agent
HR should be able to influence
both the short- and long-term
direction of a company
HR should enhance people's
capacity to enact change
within the organization
BUSINESS PARTNER
HR should provide information in
a more accurate and timely
manner
HR should be employees agents
in bringing concerns at an
organizational level
Administrative Expert
Employee Champion
PEOPLE
DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
FOCUS
Sumber: HR Champions: The Next Agenda for Adding Value & Delivering Results, Dave Ulrich (1996)
48
Relevansi Kuadran OCAI dengan Kuadran Peran HR
Setiap kuadran OCAI dapat dihubungkan dengan
strategi pengelolaan sumber daya manusia menurut David (Dave) Ulrich (2005)
FLEXIBILITY and DISCRETION
CLAN




INTERNAL FOCUS
and
INTEGRATION
ADHOCRACY
HR Role: Employee Champion
Means: Responding to employee needs
Ends: Cohesion, Commitment, Capability
Competencies: Morale assessment,
Management Development, Systems
improvement




HR Role: Change Agent
Means: Facilitating transformation
Ends: Organizational renewal
Competencies: Systems analysis,
Organizational change skills, Consultation
and facilitation
HIERARCHY




MARKET
HR Role: Administrative Expert
Means: Reengineering processes
Ends: Efficient infrastructure
Competencies: Process improvement,
Customer relations, Service needs
assessment




EXTERNAL FOCUS
and
DIFFERENTIATION
HR Role: Strategic Partner
Means: Aligning HR with business strategy
Ends: Bottom-line impacts
Competencies: General business skills,
Strategic analysis, Strategic leadership
STABILITY and CONTROL
49
Evolusi Profesi HR dalam 4 Tahapan Perubahan
Profesi HR saat ini sedang melalui gelombang perubahan yang keempat
dengan kurva lintasan waktu yang sama: inisiasi-pembelajaran-bertumbuh-stabilitas
HR EVOLUTION
Penekanan
Wave 4:
HR Outside In
Wave 3:
HR Strategy
Wave 2: HR Practices
Wave 1: HR Administration
Efektivitas HR
Kredibilitas HR
Lebih dari sekedar strategi,
menyelaraskan aktivitas
MSDM dengan konteks bisnis
dan pemegang kepentingan
Bermakna bagi suara
pelanggan, rasa
percaya investor, dan
reputasi komunitas
Ditentukan oleh
pihak eksternal
seperti halnya pihak
internal
Keterhubungan antara praktik
MSDM terintegrasi dengan
keberhasilan organisasi
melalui MSDM strategis
Keterhubungan antara
strategi bisnis dengan
aktivitas MSDM
Duduk bersama dan
terlibat dalam
diskusi-diskusi
strategis
Desain praktik MSDM yang
inovatif: pengadaan,
kompensasi dan benefit,
pembelajaran, komunikasi, dll
Praktik-praktik MSDM
yang inovatif dan
integratif
Layanan MSDM yang
mengadopsi praktikpraktik terbaik
Fokus pada syarat dan kondisi
pekerjaan, penyediaan
layanan MSDM, dan
kepatuhan terhadap regulasi
Melakukan lebih
banyak dengan upaya
lebih sedikit
Semua kegiatan
administrasi berjalan
lancar
TIME
Sumber: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources; Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, Mike Ulrich (2012)
50
6 Paradoks Utama pada Fungsi HR
Agar fungsi HR sanggup memenuhi standar dari tiga gelombang pertama dan
apa yang dijanjikan pada gelombang keempat, HR harus menguasai enam paradoks utama
STRATEGIC
OUTSIDE
BUSINESS
To be a
STRATEGIC
POSITIONER
who not only
knows the business
but can shape and
position the
business for
success
To be a
TECHNOLOGY
PROPONENTS
who using
technology to
flawlessly process
administrative
work while
generating
information for
more strategic
work
To be a
CREDIBLE
ACTIVIST
who earns
personal credibility
and also takes an
active position on
business
performance
ADMINISTRATIVE
INSIDE
PEOPLE
INDIVIDUAL
EVENT
PAST
To be a
CAPABILITY
BUILDER
who can find the
right mix of
personal and
organization
development
actions
To be an
HR INNOVATOR
AND INTEGRATOR
who weaves
separate events
into cohesive
solutions
To be an
HR CHANGE
CHAMPION
who connects the
past to the future
and who
anticipates and
manages
individual,
initiative, and
institutional
change
ORGANIZATION
PROCESS
FUTURE
Sumber: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources; Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, Mike Ulrich (2012)
51
Evolusi Kompetensi HR Menurut Dave Ulrich
Round 1
1987
Business
Business
Knowledge
Round 2
1992
Business
Knowledge
Round 3
1997
Business
Knowledge
Round 4
2002
Round 5
2007
Business
Knowledge
Business Ally
Strategic
Contribution
Strategic
Architect
HR Delivery
Human
Resources
(HR)
HR Delivery
HR Delivery
Talent
Manager &
Organization
Designer
Round 6
2012
Round 7
2016
Strategic
Positioner
Strategic Positioner
Human Capital
Curator
HR Innovator &
Integrator
Total Rewards
Steward
Analytics Designer
and Interpreter
HR Delivery
Compliance Manager
HR Technology
Operational
Executor
Technology
Proponent
Technology & Media
Integrator
Paradox Navigator
Change
Change
Change
Culture
Personal
Change
Culture
Personal
Credibility
Personal
Credibility
Strategic
Contribution
Culture and
Change
Steward
Personal
Credibility
Credible
Activist
Change
Champion
Capability
Builder
Credible
Activist
Culture and
Change Champion
Credible
Activist
Sumber: 2016 HR Competency Model; Mike Ulrich, David Kryscynski, Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jacqueline Slade – RBL Group (2015)
52
2016 HR Competency Model
The strategic positioner domain captures the extent to which the HR professional Interprets Business Context
can evaluate both the external and internal business contexts and translate those
Strategic Positioner
Decodes Stakeholder Expectations
evaluations into practical insights that help position the organization to be
Understand Internal Business Operations
successful.
Develops Talent
Develops Leaders
Human Capital
HR professionals offer integrated and innovative HR solutions for managing
Curator
people within their organization. These HR practice areas ensure human capital. Drives Performance
Develops Technical Talents
HR professionals must be able to create total reward systems which include
Designs Meaningful Work
Total Rewards
compensation and benefits (financial rewards) as well as meaning from work (non
Steward
Manages Compensation and Benefits
financial rewards).
HR Professionals must be able to use analytics to impact decision making.
Gets the Right Data
Analytics Designer
Analytics goes beyond collecting data and having scorecards to using data to
and Interpreter
Interprets Business Data
improve business decisions.
HR Professionals must be able to manage the processes related to compliance by
Compliance Manager
following regulatory guidelines. The compliance function varies by geography.
HR professionals must be able to leverage technology and technological tools to Leverages Social Media Tools
Technology & Media
support their efforts to create high performing organizations. They also rely on
Integrator
Integrates Technology
social media to recruit, retain, develop and engage human capital.
HR professionals are increasingly asked to maximize ideas and outcomes that may
Paradox Navigator
be inherently in opposition with each other. These professionals must constantly
manage the paradoxes or tensions that exist in work settings.
Designs Culture
Culture and
HR professionals need to manage both change but also culture. By championing
Change Champion
both change and culture, HR professionals help make things consistently happen. Manages Change
The credible activist domain carries over from prior studies and captures the
Influence and Relates to Others
Credible
extent to which HR professionals achieve the trust and respect they need within
Activist
Earns Trust through Results
the organization to be viewed as valued and valuable partners.
Sumber: 2016 HR Competency Model; Mike Ulrich, David Kryscynski, Dave Ulrich, Wayne Brockbank, Jacqueline Slade – RBL Group (2015)
53
Balanced Scorecard, Workforce Scorecard, dan HR Scorecard
HR Scorecard
Workforce Scorecard
Balanced Scorecard
Human Capital
People Equity
Financial Equity
Book vs. Market Value
Customer Success
Financial Success
What specific customer desires and What specific financial
expectations must be satisfied?
commitments must be met?
Leadership and Workforce
Behaviour
Are the leadership team and
workforce consistently behaving in
a way that will lead to achieving our
strategic objectives?
Workforce Success
Has the workforce accomplished
the key strategic objectives for the
business?
HR Systems
 Align
 Integrate
 Differentiate
Workforce Mind-Set and Culture
Does the workforce understand our
strategy and embrace it, and do we
have the culture we need to
support strategy execution?
Workforce Competencies
Does the workforce, especially in
the key or ‘A’ positions, have the
skills it needs to execute our
strategy?
HR Workforce Competencies
 Strategic Partner
 Change Agent
 Employee Advocate
 Administrative Expert
HR Practices
 Work design
 Staffing
 Development
 Performance management
 Rewards
 Communication
HR 2016 COMPETENCY
MODEL
Operational Success
What specific internal operational
processes must be optimized?
Sumber: The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy; Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty (2005)
54
Arsitektur pada HR Scorecard
HR Scorecard merupakan alat bantu untuk mengukur dan mengelola modal insani (human capital)
dengan berfokus kepada empat tema utama
The HR Function
The HR System
Employee Behaviors
HIGH PERFORMANCE
WORK SYSTEM (HPWS)
HR SYSTEM
ALIGNMENT
HR
DELIVERABLES
 Sejauh mana model
kompetensi tervalidasi
bertindak sebagai
basis perekrutan,
pengembangan,
pengelolaan, dan
penghargaan
karyawan
 Persentase tenaga
kerja yang dinilai
secara teratur melalui
penilaian kinerja
formal
Di R&D
 Persentase keputusan
seleksi yang
didasarkan atas model
kompetensi
 Persentase perekrutan
yang dilakukan pada
tingkat ‘elit’
 HR Alignment Index >
80%
 Persentase karyawan
yang memiliki
kompetensi teknis
yang dipersyaratkan
 Persentase turnover di
antara ilmuwan R&D
berkinerja tinggi
 Persentase daftar
permintaan kerja di
manufaktur
Di Manufaktur
 Waktu siklus
perekrutan 14 hari
atau kurang
 HR Alignment Index >
80%
HR EFFICIENCY
VALUE
CREATION
IMPACT
 Waktu siklus R&D
lebih rendah
 Cost per hire
COST CONTROL
Sumber: The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance; Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich (2001)
Next IndonesiaCHRP
Monthly Workshop:
HR Scorecard
55