STRATEGI KOMPENSASI, KEPUASAN KERJA, DAN

STRATEGI KOMPENSASI, KEPUASAN KERJA, DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP INTENSITAS KELUAR MASUK KARYAWAN
Yusran Setiawan 1), Bambang Purwoko2), Edy Supriyadi3)
PT. Swadharma Sarana Informatika 1)
Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila2)
Sekolah Pascasarjana, Universitas Pancasila3)
Email: [email protected]
(Received: 10-11-2016; Reviewed: 17-11--2016; Revised: 20-11-2016; Accepted: 05-12-2016; Published: 15-12-2016bln-thn)
Abstrak
PT. Swadharma Sarana Informatika PT Swadharma Sarana Informatika, PT. Sarana Reswara Abadi
dan PT. Jagarti Sarana Telekomunikasi adalah perusahaan yang mempunyai tingkat turnover
karyawan yang cukup tinggi. Karyawan baru yang disiapkan dan dilatih terpaksa harus menggantikan
posisi karyawan yang resign. Hal ini tentu saja sangat merugikan perusahaan baik dari segi biaya,
waktu, dan kualitas karyawan. Kondisi ini melandasi dilakukannya penelitian ini, yaitu bagaimana
Strategi Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Pengembangan Karir Terhadap Intensitas Keluar Masuk
Karyawan berpengaruh terhadap tingkat keluar masuk Karyawan PT. Swadharma Sarana Informatika,
PT Sarana Reswara Abadi, and PT. Jagarti Sarana Telekomunikasi. Metodologi penelitian
menggunakan pendekatan deskriptif analitikal. Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini
adalah Structural Equation Model (SEM). Data yang diperoleh dirunning dengan menggunakan
software LISREL 8.70. Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi dalam hal kompensasi
terbukti tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention, kepuasan kerja tidak berpengaruh
secara signifikan terhadap turnover intention dan pengembangan karir berpengaruh signifikan
terhadap turnover intention. Diharapkan perusahaan dapat memberikan perhatian dan peluang
pengembangan karir karyawan agar dapat menurunkan keinginan karyawan untuk mencari pekerjaan
di perusahaan lain.
Kata kunci : Kompensasi, kepuasan kerja, pengembangan karir, tingkat keluar masuk karyawan
Abstract
PT. Swadharma Sarana Informatika, PT. Sarana Reswara Abadi, and PT. Jagarti Sarana
Telekomunikasi are the companies having high turn over of employees rates are quite high. New
employees are prepared to be trained to replace employees acquiring the company . This of course is
very detrimental to the company both in terms of cost, time, and quality of employees. This condition
underlies this study, how strategy namely whether compensation, job satisfaction, and career
development effect on employee turnover intention PT Sarana Reswara Abadi, and PT Jagarti
Sarana Telekomunikasi. The research methodology uses descriptive analytical approach. The
analysis technique used in this research is Structural Equation Model (SEM). Data obtained running
by using the software LISREL 8.70 The results showed that compensation proved has no effect on
turnover intention and job satisfaction has no effect influence turnover intention and career
development significantly influence turnover intention. It is expected that the company can provide
the attention and employee career development opportunities in order to decrease the desire of
employees to seek employment in another company.
Keywords: Compensation, job satisfaction, career development, turnover intention
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak fungsi Sumber Daya Manusia (SDM) mengalami
perubahan yang berkaitan erat dengan visi, strategi, struktur, proses, dalam sistem organisasi. Namun
demikian, untuk kelangsungan tranformasi fungsi-fungsi SDM, professional SDM harus mengembangkan
dan menunjukkan kompetensi baru untuk memenuhi peran dan tanggung jawab mereka. Fungsi-fungsi
SDM telah mengalami perubahan yang belum pernah terjadi dalam beberapa tahun terakhir. Untuk
mencapai nilai lebih tinggi pada perusahaan mereka, banyak fungsi SDM ditunjukkan untuk menurunkan
biaya SDM, meningkatkan kualitas pelayanan SDM, meningkatkan hubungan yang lebih kuat dengan
kebutuhan bisnis dan meningkatkan kinerja perusahaan (Yeung et al, 1998).
Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan aspek krusial yang menentukan keefektifan suatu
organisasi. Oleh karena itu, organisasi senantiasa perlu melakukan investasi dengan melaksanakan fungsi
sumber daya manusia yaitu mulai perekrutan, penyeleksian sampai mempertahankan sumber daya
manusia. Akan tetapi fenomena yang sering terjadi adalah manakala kinerja perusahaan telah baik dapat
terjadi penurunan kembali, baik secara langsung maupun tidak langsung oleh berbagai perilaku karyawan.
Salah satu bentuk perilaku karyawan tersebut adalah intensi keluar (turnover intentions) yang dapat
berujung pada keputusan karyawan meninggalkan pekerjaannya. Intensi keluar (turnover intentions) dapat
diartikan yaitu pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover dapat berupa pengunduran diri,
perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian, atau kematian anggota organisasi.
Tingkat turnover yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif bagi organisasi, hal ini seperti
menciptakan ketidakstabilan dan ketidakpastian (uncertainity) terhadap kondisi tenaga kerja dan
peningkatan biaya sumber daya manusia yakni yang berupa biaya pelatihan yang sudah diinvestasikan
pada karyawan sampai biaya rekrutmen dan pelatihan kembali. Turnover yang tinggi juga mengakibatkan
organisasi tidak efektif karena perusahaan kehilangan karyawan yang berpengalaman dan perlu melatih
kembali karyawan baru.
Alasan untuk mencari pekerjaan alternatif lain di antaranya adalah kompensasi yang diterima. Kompensasi
adalah apa yang diterima karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Tujuan pemberian
kompensasi adalah untuk memperoleh karyawan yang berkualitas, mempertahankan para karyawan yang
ada sekarang, menjamin keadilan, menghargai perilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya dan
memenuhi peraturan legal. (Simamora, 1997, hal. 78).
Kompensasi dari bentuknya dapat dibedakan atas 2 (dua) jenis yaitu finansial (seperti gaji atau upah,
bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayar oleh organisasi) dan nonfinansial (berupa
program pelayanan bagi karyawan seperti program rekreasi, cafeteria dan tempat beribadah) (Cascio,
1998; Umar, 2001). Kompensasi juga dapat dibagi menjadi kompensasi langsung (direct compensation)
berupa gaji, upah, insentif ; dan kompensasi tidak langsung (indirect compensation) yang berupa hal-hal
untuk kesejahteraan karyawan (Umar, 2001).
Disamping kompensasi, kepuasan kerja juga dihubungkan negatif dengan keluarnya karyawan (turnover
intention) tetapi faktor-faktor lain seperti kondisi pasar kerja, kesempatan kerja alternatif, dan panjangnya
masa kerja merupakan kendala yang penting untuk meninggalkan pekerjaan yang ada (Robbins, 2001; Tett
and Meyer, 1995; Johnson et. al, 1987). Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung
untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang merasa kurang terpuaskan dengan
pekerjaannya akan memilih untuk keluar dari organisasi.
Kepuasan kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk keluar organisasi.
Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan mewujudkan terjadinya turnover
karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan di
tempat lain. Penelitian yang dilakukan Meyer et al. (1993) mendukung bahwa peningkatan komitmen
berhubungan dengan peningkatan produktivitas dan turnover yang semakin rendah.
Pengembangan karir merupakan sebuah alat penting dimana manajemen dapat meningkatkan
produktivitas, memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan mengembangkan kepuasan karyawan yang
semakin besar. Bahkan, program perencanaan karir juga mampu mengurangi perputaran karyawan,
2
khususnya bagi mereka yang memiliki mobilitas pengembangan karir yang cepat (Mangkuprawira,
2011:181).
Cianni dan Wnuck (1997) menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi
meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik dan mengurangi keinginan
untuk keluar dari organisasi. Perusahaan yang mempunyai model yang sistematis dalam pengembangan
karir karyawannya akan mempunyai kinerja yang baik. Hasil penelitian tersebut didukung oleh
Appelbaum et al (2001) yang menyatakan bahwa perusahaan yang mempunyai manajemen karir yang baik
akan meningkatkan kemauan karyawan untuk terus bertahan dalam organisasi dan berpartisipasi dalam
aktivitas pengembangan dan perilaku dalam melakukan pengembangan, dimana hal tersebut akan
meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan kedua penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan
karir yang baik yang diraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain
pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
PT Swadharma Sarana Informatika, PT Sarana Reswara Abadi, dan PT Jagarti Sarana Telekomunikasi
merupakan perusahaan yang bergerak dibidang IT yang memiliki potensi sumber daya manusia dalam
kapasitas yang beragam untuk menjalankan berbagai fungsi kegiatan sarana informatikaTingkat turnover
karyawan yang tinggi merupakan ukuran yang sering digunakan sebagai indikasi adanya masalah yang
mendasar pada organisasi. Turnover karyawan dapat menelan biaya yang tinggi, oleh karena itu
organisasi-organisasi perlu menguranginya sampai pada tingkat-tingkat yang dapat diterima. Namun
demikian, mempertahankan tingkat perputaran sebesar nol adalah tidak realistis dan bahkan tidak
dikehendaki. Jumlah turnover tertentu adalah diperlukan karena para karyawan mengembangkan keahliankeahlian baru dan dipromosikan ke tingkat tanggung jawab yang lebih besar.
Turnover yang tinggi juga mengakibatkan organisasi tidak efektif karena perusahaan kehilangan karyawan
yang berpengalaman dan perlu melatih kembali karyawan baru. Berikut disajikan data turnover karyawan
dan data kinerja perusahaan selama lima tahun belakangan:
Tabel 1. Data Turnover karyawan selama beberapa tahun belakangan
Tahun
Jumlah karyawan
2010
2011
1804
2012
2426
2013
3588
2014
4208
2015
5248
2016
Data: Data primer, perusahaan.
Masuk
Persentase
Jumlah SDM 1208
823
45%
950
39%
1689
47%
1325
32%
1606
31%
Jumlah SDM 5431
Keluar
Persentase
227
328
527
705
566
13%
14%
15%
17%
11%
Tabel 2. Data Kinerja Perusahaan
Keterangan
2011
Net Margin (%)
100%
Data: Data primer, perusahaan
2011
138%
Tahun
2012
2013
115%
-19%
2014
22%
2015
38%
Dari tabel 1. tersebut terlihat bahwa terdapat trend dari tahun ke tahun dimana persentase jumlah
karyawan yang keluar senantiasa meningkat. Tingginya tingkat turnover tenaga kerja dapat diprediksi dari
seberapa besar keinginan berpindah yang dimiliki anggota (staff) suatu organisasi atau perusahaan.
Penelitian-penelitian dan literatur yang ada menunjukkan bahwa keinginan berpindah seseorang terkait
3
erat dengan kepuasan gaji, kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Menurut Mobley (1977) pada
Judge (1993), keinginan untuk mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan negatif
dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk
keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan mewujudkan terjadinya
turnover karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan
di tempat lain.
Dari tabel 2. tersebut terlihat juga bahwa terdapat trend dari tahun ke tahun dimana persentase net margin
perusahaan terus meningkat , adapun pada tahun 2013, terjadi penurunan net margin dibandingkan dengan
tahun 2012.
Identifikasi Masalah
Saat ini tingginya tingkat turnover intention telah menjadi masalah serius bagi banyak perusahaan,
bahkan beberapa perusahaan mengalami frustasi ketika mengetahui proses rekrutmen yang telah
berhasil menjaring staf yang berkualitas pada akhirnya ternyata menjadi sia-sia karena staf yang
direkrut tersebut telah memilih pekerjaan di perusahaan lain (Toly, 2001). Dengan tingginya tingkat
turnover pada perusahaan akan semakin banyak menimbulkan berbagai potensi biaya baik itu biaya
pelatihan yang sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat kinerja yang mesti dikorbankan, maupun
biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.
Turnover intention yang tinggi menyita perhatian perusahaan karena mengganggu operasi, melahirkan
permasalahan moral pada karyawan yang tinggal, dan juga melambungkan biaya dalam rekrutmen,
wawancara, tes, pengecekan referensi, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjangan,
orientasi, dan biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian yang baru.
Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi.
Sedangkan individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih untuk keluar
dari organisasi.
Melihat permasalahan yang ada, maka penulis tertarik melakukan penelitian tentang ”Strategi
Kompensasi, Kepuasan Kerja, dan Pengembangan Karir Terhadap Intensitas Keluar Masuk Karyawan
(PT Swadharma Sarana Informatika, PT Sarana Reswara Abadi, dan PT Jagarti Sarana
Telekomunikasi)”.
Perumusan Masalah
Dengan tingginya tingkat intensitas keluar masuk karyawan sangat mengganggu stabilitas
jalannya kegiatan organisasi. Banyak kerugian-kerugian yang ditimbulkan dari intensitas turnover
tinggi terhadap perusahaan, baik dari segi finansial, waktu dan sumber daya manusia yang
memadai. Kebijakan strategi retensi meliputi pemberian kompensasi yang dirasa kurang
mencukupi, kepuasan kerja yang kurang dirasakan oleh karyawan, dan pengembangan karir yang
sangat lamban, sedikit banyak akan berpengaruh terhadap intensitas keluar masuk karyawan.
Penelitian ini dilakukan untuk menguji pengaruh pemberian kompensasi, kepuasan kerja,
pengembangan karir sebagai strategi retensi terhadap intensitas keluar masuk karyawan sehingga
masalah yang diteliti dalam penelitian ini adalah bagaimana pemberian kompensasi berpengaruh
terhadap intensitas keluar masuk karyawan, bagaimana kepuasan kerja berpengaruh terhadap
intensitas keluar masuk karyawan, bagaimana pengembangan karir berpengaruh terhadap
intensitas keluar masuk karyawan, dan bagaimana strategi yang dijalankan dalam mengurangi
intensitas keluar masuk karyawan.
Pokok Permasalahan
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang telah diuraikan di atas, pertanyaan
dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah pemberian kompensasi berpengaruh terhadap intensitas keluar masuk karyawan?
2. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap intensitas keluar masuk karyawan?
3. Apakah pengembangan karir berpengaruh terhadap intensitas keluar masuk karyawan?
4
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kompensasi terhadap intensitas keluar masuk karyawan
2. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepuasan kerja terhadap intensitas keluar masuk
karyawan
3. Menganalisis dan membuktikan pengaruh pengembangan karir terhadap intensitas keluar masuk
karyawan
Manfaat Penelitian
Manfaat praktis deskripsi mengenai turnover intention ini memang masih belum sempurna namun
paling tidak bisa dijadikan sebagai referensi dan bentuk pemahaman awal mengenai cara yang lebih
baik lagi dalam mempertahankan karyawan. Untuk pengenalan yang lebih baik tentang turnover
intention, perusahaan dapat menerapkan kebijakan yang lebih baik, seperti pemberian kompensasi
yang tepat, menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan serta memberikan kesempatan untuk
pengembangan karir mereka di perusahaan yang akan berdampak pula kepada efektivitas organisasi.
Manfaat akademik penelitian ini dapat menyajikan konsep strategi retensi mengenai hubungan antara
kompensasi, kepuasan kerja dan pengembangan karir terhadap turnover intention serta bagaimana
strategi yang dapat dijalankan dalam mengurangi turnover intention.
Ruang Lingkup Penelitian
Fokus penelitian ini adalah menganalisi turnover karyawan yang tinggi sebagai variable laten endogen
dengan menjadikan tiga variable laten eksogen yakni kompensasi, kepuasan dan pengembangan karir.
Penelitian ini dilakukan di PT Swadharma Sarana Informatika, PT Sarana Reswara Abadi, dan PT
Jagarti Sarana Telekomunikasi yang berdomisili di Jakarta. Penulis memilih kantor pusat yang berada
di wilayah Jakarta sebagai sumber informasi sekaligus pengumpulan data dalam penelitian ini.
Dipilihnya kantor pusat di Jakarta untuk mempermudah dan mempersingkat waktu yang digunakan
dalam proses pengumpulan data dikarenakan lokasi tersebut lebih dekat dengan domisili peneliti.
Waktu dalam proses pengumpulan data dilakukan pada bulan September 2015.
TINJAUAN PUSTAKA
Turnover Intention
Harnoto (2002:2) menyatakan: “turnover intentions adalah kadar atau intensitas dari keinginan
untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini
dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.” Pendapat
tersebut juga relatif sama dengan pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa turnover
intentions pada dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.
Pergantian karyawan atau keluar masuknya karyawan dari organisasi adalah suatu fenomena
penting dalam kehidupan organisasi. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki dampak positif.
Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa pengaruh yang kurang baik terhadap
organisasi, baik dari segi biaya maupun dari segi hilangnya waktu dan kesempatan untuk
memanfaatkan peluang. Dalam arti luas, “turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang
masuk dan keluar perusahaan” (Ronodipuro dan Husnan, 1995: 34). Sedangkan Mobley (1999:
13), mengemukakan bahwa batasan umum tentang pergantian karyawan adalah: “berhentinya
individu sebagai anggota suatu organisasi dengan disertai pemberian imbalan keuangan oleh
organisasi yang bersangkutan”.
Faktor-faktor tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions
karyawan dalam sebuah perusahaan.
a. Absensi yang meningkat
5
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan
absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat
kurang dibandingkan dengan sebelumnya.
b. Mulai malas bekerja
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena
orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu
memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.
c. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan
karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja
ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
d. Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes
terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan
biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat de ngan
keinginan karyawan.
e. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini
mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku
positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan
ini akan melakukan turnover.
Kompensasi
Handoko (2000) menyatakan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para
karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Dessler (2001) menyatakan bahwa kompensasi
karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan
timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
Flippo (2003) menyatakan bahwa program-program kompensasi karyawan dirancang untuk
menarik karyawan yang cakap ke dalam organisasi, untuk memotivasi mereka mencapai prestasi
yang unggul dan untuk di masa dinas yang panjang.
Menurut Dessler (2001) kompensasi dibedakan atas 2 macam yaitu :
a. Pembayaran tidak langsung (Indirect financial payment)
Pembayaran tidak langsung ini diwujudkan dalam bentuk tunjangan-tunjangan seperti :
1. Tunjangan suplemen seperti asuransi ketatanegaraan apabila karyawan diberikan uang
libur, uang sakit, uang pesangon apabila karyawan diberhentikan.
2. Tunjangan asuransi adalah tunjangan dalam bentuk asuransi jiwa, perawatan,
pengobatan.
3. Tunjangan masa tua seperti pensiun.
4. Tunjangan pelayanan karyawan seperti koperasi simpan pinjam, penyuluhan aktivitas
sosial dan rekreasi pelayanan yang berhubungan dengan pekerjaan seperti transportasi,
pelayanan makanan dan fasilitas pekerjaan.
b. Pembayaran secara langsung (Direct Financial Payment)
Pembayaran secara langsung terdiri dari:
1. Gaji/Upah
Istilah upah/gaji memberikan banyak variabel dalam metode pemberian kompensasi
kepada karyawan yang dibayar menurut lamanya jam kerja, misalnya karyawan harian
dalam hal ini pada karyawan bagian produksi. Sedangkan gaji adalah pembayaran yang
diberikan secara tetap kepada karyawan tetap seperti karyawan tata usaha,
manajer/bagian lainnya.
2. Insentif
6
Selain memberikan upah dan gaji sebaiknya perusahaan memberikan insentif kepada
karyawan.
Kepuasan Kerja
Hubungan antara perusahaan dengan karyawan adalah hubungan yang saling menguntungkan. Di
satu sisi perusahaan ingin mendapatkan keuntungan yang besar, disisi lain karyawan
menginginkan harapan dan kebutuhan tertentu yang harus dipenuhi perusahaan. Karena itu SDM
sebagai asset yang berharga, perusahaan harus memperhatikan aspek-aspek yang dapat
memunculkan rasa aman dan kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya atau yang sering disebut
dengan kepuasan kerja (Job Satisfaction).
Banyak pengertian yang dikemukakan para ahli tentang kepuasan kerja, dan masing-masing ahli
memberikan batasan-batasan tersendiri dari kepuasan tersebut. Diantaranya menurut Robbins
(1998), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan yang tinggi menunjukkan sikap yang positif
terhadap kerjanya, sedangkan yang tidak puas dengan pekerjannya menunjukkan sikap yan g
negatif terhadap pekerjaannya. Pandangan ini bersifat individual tentang perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Sementara Luthans (1995), berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah
ungkapan kepuasan karyawan tentang bagaimana pekerjaan mereka dapat memberikan manfaat
bagi organisasi, yang berarti apa yang diperoleh dalam bekerja sudah memenuhi apa yang
dianggap penting.
Kepuasan kerja dinyatakan sebagai sesuatu yang menyenangkan atau sisi hasil emosional yang
positif atas penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang (Loche, dalam Vanderberg dan
Lance, 1992). Kepuasan kerja seseorang ditentukan oleh perbedaan antara semua yang
diharapkan dengan semua yang dirasakan dari pekerjaannya atau semua yang diterimanya secara
aktual.
Howel dan Dipboye (1986) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan
dari derajat rasa suka atau tidaknya karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaannya. Hal ini
menunjukkan bahwa kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap pekerjaannya, yang
akan mempengaruhi terhadap kinerja dari seseorang dalam bekerja.
Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Secara umum tahap yang diamati
adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan antara supervisor dengan
tenaga kerja, dan kesempatan untuk maju. Karyawan memiliki dampak yang penting dalam
meningkatkan produktivitas kerja. Hal ini memberikan dampak yang menguntungkan perusahaan
dan juga bagi karyawan. Kepuasan kerja dapat mempengaruhi hidup seseorang secara
keseluruhan.
Karena tingkat tingkat kepuasan kerja sifatnya relatif, maka untuk mengukur kepuasan kerja
tersebut penulis menggunakan teori Luthans (1992) “There are a number of factor that influence
job satisfacation the major are can summerized by recalling the demensions identified earlier :
pay, work it self, promotions, supervision, and working condition”. (Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja dimana faktor-faktor yang utama dapat diidentifikasikan sebagai
berikut : gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, pengawasan, dan kondisi bekerja).
Pengembangan Karir
Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara individu
dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam organisasi
yang bersangkutan. Dengan demikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing
peranan atau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam admimistrasi
personalia. Menurut Hani Handoko (1991) suatu karir adalah: semua pekerjaan (atau jabatan)
yang dipunyai (atau dipegang) selama kehidupan kerja seseorang. Karir menunjukkan
perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang
dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
7
Pengembangan karir merupakan sebuah alat penting dimana manajemen dapat meningkatkan
produktivitas, memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan mengembangkan kepuasan
karyawan yang semakin besar. Bahkan, program perencanaan karir juga mampu mengurangi
perputaran karyawan, khususnya bagi mereka yang memiliki mobilitas pengembangan karir yang
cepat (Mangkuprawira, 2011). Menurut Dessler (1999) menyatakan pengembangan karir adalah
seri kegiatan sepanjang hidup (seperti lokakarya) yang menyumbang kepada perbelanjaan,
penetapan, keberhasilan dan pemenuhan.
Pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status
seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi
yang bersangkutan (Robbins, 1996).
Hasibuan, (2001:34) menyatakan bahwa pengembangan karier meliputi pendidikan, pelatihan dan
mutasi. Pengembangan karier merupakan tahap atau bagian dari proses perencanaan sumber daya
manusia secara keseluruhan. Dijelaskan bahwa pendidikan bertujuan untuk pengembangan
individu. Pelatihan bertujuan untuk merespon apa yang dikehendaki organisasi. Sedangkan
mutasi dalam hal ini membuat karyawan dapat bertindak sesuai dengan keinginan berdasarkan
cara/prosedur yang telah ditetapkan.
Pendidikan, pelatihan dan mutasi merupakan suatu alat yang memungkinkan tentang respon
individu untuk ditingkatkan atau tidak, pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan
secara menyeluruh. Mathis dan Jackson (2007) menyatakan sumber daya manusia dalam
organisasi perlu dididik, dilatih dan dimutasi untuk mewujudkan efektivitas pengembangan
karier.
Secara keseluruhan dapat dipahami bahwa pengembangan karier dalam suatu perusahaan pada
dasarnya dikembangkan atas empat fokus yaitu pendidikan, pelatihan, mutasi dan promosi
jabatan.
a. Pendidikan
Pendidikan adalah suatu upaya sadar dan terencana untuk dapat memberikan suatu
wahana dan wawasan tentang pengetahuan kerja dan cara mengerjakan pekerjaan sesuai
orientasi kemajuan pekerjaan. Akan berbeda karyawan yang memiliki pendidikan yang
tinggi dengan karyawan yang tidak memiliki pendidikan tinggi.
b. Pelatihan
Pelatihan secara keseluruhan merupakan suatu fungsi yang mengandung perencanaan,
pengaturan, pengendalian dan penilaian kegiatan umum dan pelatihan khusus bagi
individu sumber daya manusia. Pengaturan meliputi kegiatan formulasi, kebijakan
pemberian pelayanan yang memuaskan, bimbingan, perizinan dan penyeliaan.
Sastrohadiwiryo (2002) mengemukakan pelatihan menurut sifatnya dapat dibedakan
menjadi beberapa jenis yaitu pelatihan umum, pelatihan keahlian dan pelatihan kejuruan.
Pelatihan umum dilaksanakan di dalam dan diluar suatu organisasi, baik yang
diselenggarakan oleh pemerintah maupun swasta dengan tujuan mempersiapkan dan
mengusahakan para peserta pendidikan memperoleh pengetahuan dan keterampilan
umum.
c. Mutasi
Mutasi karyawan merupakan proses kegiatan yang dapat mengembangkan posisi atau
status seorang karyawan dalam lingkup organisasi. Karena itu merupakan kekuatan yang
sanggup mengubah posisi karyawan, maka dikatakan bahwa mutasi merupakan salah satu
cara yang paling baik untuk mengembangkan sumber daya manusia aparatur dalam
lingkup organisasi.
Saydam (1996) menyatakan mutasi dalam manajemen sumber daya manusia aparatur
dapat mencakup dua pengertian. Pertama, kegiatan pemindahan karyawan dari satu tempat
kerja ke tempat kerja yang baru yang sering disebut dengan ”alih tempat” (tour of area).
Kedua, kegiatan pemindahan karyawan dari tugas yang satu ke tugas yang lain dalam satu
unit kerja yang sama, atau dalam perusahaan, yang sering pula disebut dengan istilah
8
d.
”alih tugas” (tour of duty). Demikian pula pada dasarnya mutasi dapat terjadi disebabkan
oleh keinginan perusahan/organisasi atau keinginan karyawan yang bersangkutan.
Promosi jabatan
Organisasi mencapai tujuan melalui promosi kerja. Keberhasilan suatu organisasi dalam
mengembangkan SDMnya ditentukan oleh Sejauh mana penerapan promosi kerja bagi
karyawan.
Hal ini menjadikan promosi mempunyai kaitan terhadap suatu pencapaian tujuan
organisasi. Organisasi yang berhasil dalam kenyataannya menunjukkan bahwa suatu
tujuan tercapai banyak ditentukan oleh SDM yang memiliki kepentingan organisasi
tersebut untuk maju. Ukuran dalam melihat suatu kepentingan SDM dalam suatu
organisasi tercermin dari kegiatan promosi yang sering diterapkan.
Kerangka Konsep Penelitian
Tujuan utama penelitian ini adalah untuk menguji apakah ada pengaruh antara kompensasi,
kepuasan kerja, dan pengembangan karir terhadap turnover intention.
Kompensasi
H1
Turnover
Intention
Kepuasan Kerja
H2
Pengembangan Karir
H3
Gambar 1: Kerangka konsep penelitian
Hipotesis Penelitian
Mengacu kepada kerangka konseptual penelitian, maka peneliti merumuskan tiga hipotesa utama
sebagai berikut :
H1
: Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap turnover intention.
H2
: Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap turnover intention.
H3
: Pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap turnover intention.
METODE PENENELITIAN
Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi hubungan (correlation
studies) dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Metode deskriptif yang dikembangkan
dalam penelitian ini adalah menggambarkan profil responden dan persepsi responden. Sedangkan
metode kuantitatif yang digunakan adalah analisis regresi yang digunakan untuk menganalisis
pengaruh antara kompensasi, kepuasan kerja, dan pengembangan karir terhadap turnover
intention.
Jenis dan Sumber Data
1. Data Primer
9
Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli dan data
dikumpulkan untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti (Fuad
Mas’ud, 2004). Data primer ini khusus dikumpulkan untuk kebutuhan riset yang sedang berjalan.
Data primer dalam penelitian ini adalah data tentang profil sosial dan identifikasi responden, berisi data
responden yang berhubungan dengan identitas responden dan keadaan sosial seperti: jenis kelamin,
usia, pendidikan terakhir, dan lama bekerja dari karyawan di PT Swadharma Sarana Informatika,
PT Sarana Reswara Abadi, dan PT Jagarti Sarana Telekomunikasi.
2. Data Sekunder
Fuad Mas’ud (2004) menyatakan bahwa data sekunder adalah data yang merupakan sumber data
penelitian yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui perantara (diperoleh dan dicatat oleh
pihak lain). Data ini dapat diperoleh melalui literatur, jurnal, dan sumber–sumber yang mendukung
penelitian ini. Selain itu, data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah
tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan yang
berguna sebagai tambahan argumen logis. Adapun data sekunder yang diperoleh oleh peneliti yaitu
dokumen perusahaan berupa profil perusahaan dan data karyawan yang berkaitan dengan penelitian ini.
Populasi dan Sampel
Langkah selanjutnya setelah menentukan jenis dan sumber data adalah menentukan target yang akan
disurvei yakni populasi target. Populasi target adalah sekelompok orang yang mempunyai
pengetahuan dan pandangan serta mampu memberikan tanggapan terhadap isi survei. Populasi adalah
jumlah dari keseluruhan obyek (satuan–satuan/individu–individu) yang karakteristiknya hendak diduga
(Djarwanto dan Pengestu, 1998). Populasi pada penelitian ini adalah karyawan PT Swadharma Sarana
Informatika yang berjumlah 1.296 orang, PT Sarana Reswara Abadi yang berjumlah 30 orang, dan
PT Jagarti Sarana Telekomunikasi yang berjumlah 25 orang.
Sampel menurut Ferdinand (2006), didefinisikan sebagai subset dari populasi, terdiri dari beberapa
anggota populasi. Subset ini diambil karena dalam banyak kasus tidak mungkin kita meneliti seluruh
anggota populasi, oleh karena itu kita membentuk sebuah perwakilan populasi yang disebut
sampel.Selanjutnya dari jumlah populasi tersebut akan ditarik sampel yang dapat mewakili penelitian ini
yaitu sebanyak 200 karyawan.
Jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif dengan sumber data menggunakan data primer yang
sumber datanya diperoleh langsung dari responden yaitu karyawan PT. Swadharma Sarana Informatika PT
Sarana Reswara Abadi, dan PT Jagarti Sarana Telekomunikasi di Jakarta.
Peneliti menggunakan salah satu dari teknik probability sampling yaitu cluster sampling. Cluster sampling
merupakan teknik pengambilan sampel dimana pemilihan mengacu pada kelompok bukan pada individu.
Cara seperti ini baik sekali untuk dilakukan apabila tidak terdapat atau sulit menentukan/menemukan
kerangka sampel meski dapat juga dilakukan pada populasi yang kerangka sampel sudah ada.
Operasionalisasi Variabel
Penggunaan definisi operasional (indicator empiric) untuk mengukur konsep, dipakai untuk
menjawab permasalahan-permasalahan penelitian. Untuk mengukur suatu konsep, maka harus
diukur adalah makna atau konsepsi dari konsep tersebut, yang harus diungkap lewat definisi
yang jelas.
1. Variabel Pemberian Kompensasi (X1)
Secara konseptual, yang dimaksud kompensasi merupakan bentuk penghargaan yang berupa
uang maupun bukan uang yang diberikan organisasi kepada pegawai
sebagai balas jasa terhadap apa yang diberikan pegawai kepada organisasi. Variabel ini diukur
melalui dimensi: gaji, bonus, fasilitas, penghargaan dan lingkungan kerja.
2. Variabel Kepuasan Kerja (X2)
Kepuasan kerja merupakan ungkapan kepuasan karyawan tentang bagaimana pekerjaan
mereka dapat memberikan manfaat bagi organisasi, yang berarti apa yang diperoleh dalam
10
bekerja sudah memenuhi apa yang dianggap penting (Luthans, 1995). Variabel ini diukur
melalui dimensi: faktor psikologis, faktor social, fisik dan finansial.
3. Variabel Pengembangan Karir (X3)
Pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status
seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam
organisasi yang bersangkutan (Robbins, 1996). Variabel ini diukur melalui dimensi:
pendidikan, pelatihan, mutasi, dan promosi jabatan.
4. Variabel Intensitas Keluar Masuk Karyawan (Y)
Turnover intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan,
banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah
keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. (Handoko, 2002:2). Variabel ini
diukur melalui dimensi: absensi yang meningkat, mulai malas bekerja, Peningkatan terhadap
pelanggaran tata tertib kerja, Peningkatan protes terhadap atasan, dan Perilaku positif yang
sangat berbeda dari biasanya.
Metode Analisis Data
1. Analisis Konfirmatori
Disebut sebagai teknik analisis confirmatory factor karena pada tahap ini model akan
mengkonfirmasi apakah indikator yang diamati dapat mencerminkan faktor yang dianalisis.
Confirmatory Factor Analysis (CFA) suatu metode yang menggabungkan analisis korelasi,
analisis regresi, analisis lintas dan analisa faktor (Suharjo 2007). Peneliti dapat
menspesifikasikan struktur permodelan berdasarkan teori yang baik dan menggunakan
bantuan CFA untuk melihat apakah ada dukungan empiris terhadap pembentukan model
tersebut. Terdapat uji dasar dalam confirmatory factor analysis yaitu uji signifikansi bobot
factor. Uji signifikansi bobot faktor dilakukan untuk menguji apakah sebuah indikator dapat
digunakan untuk mengkonfirmasi bahwa indikator itu dapat bersama-sama dengan indikator
lainnya menjelaskan sebuah variabel laten.
2. Analisis Inferensial
Untuk menguji model dan hubungan yang dikembangkan dalam penelitian ini diperlukan
suatu teknik analisis. Adapun teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Structural Equation Modeling (SEM). Model persamaan structural Structural Equation Model
(SEM) adalah sekumpulan teknik-teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah
rangkaian hubungan relatif “rumit” secara simultan (Ferdinand, 2006, hal:181).
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Data
Penelitian ini adalah explanatory research yaitu penelitian yang bertujuan menjelaskan kausal
antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis. Jenis desain ini biasa disebut dengan desain
kausal atau desain pengujian hipotesis, yaitu studi yang termasuk menjelaskan hubungan tertentu atau
menentukan perbedaan antar kelompok atau kebebasan (independensi) dua atau lebih faktor dalam
suatu situasi (Uma Sekaran, 2009:162, Istijanto, 2010:27, Husen Umar, 2013:10-11). Desain
penelitian ini memiliki tujuan utama dalam menggambarkan sesuatu. Peranan penelitian deskriptif
dalam hal ini adalah mengungkapkan informasi yang menggambarkan seberapa besar tingkat
pengaruh antar beberapa variable.
Indikator pengukuran yang digunakan adalah Goodness-of-Fit (GOF), digunakan untuk mengetahui
kesesuaian model terhadap data yang dikumpulkan. Construct Reliability (CR) untuk keakurasian
responden dalam mengisi data, serta Variance Extraction (VE) untuk melihat apakah model yang
diusulkan termasuk hubungan antar variabel laten di dalamnya benar-benar menggambarkan data
yang dikumpulkan di lapangan. Adapun pengujian tersebut akan diuraikan sebagai berikut.
11
Gambar 1. Standardized Loading Factor dan (t-value) full model
Berdasarkan hasil output di atas dapat dilihat bahwa persamaan pengukuran untuk full model dengan
nilai t-value sebesar ≥ 1.96 menunjukkan terdapat hubungan antar variable yang tidak valid terhadap
variable endogen dengan tingkat signifikansi 5%, yakni kepuasan kerja dan kompensasi.
Berdasarkan nilai loading factor tersebut dapat diketahui bahwa variable pengembangan karir
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap turnover, dan adapun kompensasi dan kepuasan kerja
tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap turnover.
Selanjutnya dilakukan uji kriteria Goodness of fit full model hasil modifikasi sesuai kriteria yang
sudah ditetapkan. Hasilnya dipaparkan pada tabel 3.
Tabel 3. Hasil Kriteria Kesesuaian Model SEM
Goodness-of-Fit
Chi Square
Degree of Freedom
CMIN/DF
Significancy Probability
RMSEA(Root Mean square Error of
Approximation)
GFI(Goodness of Fit)
AGFI(Adjusted Goodness of Fit
Index)
CFI (Comparative Fit Index)
NNFI
Cutt-off-Value
Diharapkan kecil
Keterangan
2,00
0,05
Hasil
302,91
154
1,96
0,00000
0,08
0,070
Good Fit
0,90
0,91
Good Fit
0,90
0,90
Good Fit
0,90
0,90
0,95
0,94
Good Fit
Good Fit
Good Fit
Good Fit
Marginal Fit
Berdasarkan tabel 3, maka secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa model hasil modifikasi
sudah dapat diterima karena sudah memenuhi kriteria goodness of fit.
12
Langkah berikutnya setelah model terbukti sesuai terhadap data secara keseluruhan, adalah evaluasi
atau uji kecocokan model pengukuran. Evaluasi ini dilakukan terhadap setiap konstruk atau model
pengukuran (hubungan antara sebuah variabel laten dengan beberapa variabel teramati/indikator)
secara terpisah melalui evaluasi terhadap validitas (validity) dari model pengukuran dan evaluasi
terhadap reliabilitas (reliability) dari model pengukuran.
Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Full Model
N
o
Konstruk
1.
Kompensasi
2.
Dimensi
/Indikator
Tvalue
9,72
0,66
0,4356
0,57
Bonus
10,24
0,67
0,4489
0,55
Tabungan
13,34
0,81
0,6561
0,35
Proteksi
13,79
0,83
0,6889
0,31
Upah
12,95
0,80
0,6400
0,37
Fasilitas
10,75
0,70
0,4900
0,51
Penghargaa
n
Lingkunga
n kerja

5,72
0,40
0,1600
0,84
4,35
0,30
0,0900
0,91
5,17
3,6092
4,41
Kepuasan
Psikologi
11,51
0,76
0,5776
0,53
Sosial
11,76
0,78
0,6084
0,40
Fisik
12,07
0,80
0,6400
0,36
2,34
1,826
1,29
Pengemban
gan karir
Pendidikan
11,26
0,72
0,5184
0,49
Pelatihan
13,69
0,81
0,6561
0,35
Mutasi
11,05 0,71
0,5041
0,50
Promosi
14,36
0,86
0,7396
0,27
3,10
2,4182
1,61

4.
;
Gaji

3.
Error
Varia
nce
Turnover
Absen
9,56
0,74
0,5476
0,45
Malas
9,18
0,71
0,5041
0,50
CR 
0,7
VE 
0,5
0,85
0,75
0,81
0,59
0,86
0,60
0,86
0,55
Keterangan
Reliabilitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Reliabilitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Reliabilitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Realibilitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
13
Melanggar
10,01
0,77
0,5929
0,41
Protes
9,44
0,75
0,5625
0,54
Berbeda
11,62
0,78
0,6084
0,39
3,75
2,8155
2,29

Validitas
Baik
Validitas
Baik
Validitas
Baik
Pada Tabel 4 di atas menunjukkan bahwa, hasil analisis pengolahan data terlihat bahwa konstruk yang
digunakan untuk membentuk sebuah model penelitian seluruhnya terbukti fit karena telah memenuhi
kriteria goodness of fit yang telah ditetapkan.
Nilai Construct Reliability (CR) dan Variance Extraction (VE) model diatas 0,70 dan 0,50 . Nilai CR
yang dihasilkan mengindikasikan keakurasian responden dalam mengisi data diatas standar nilai yang
ditentukan yaitu 0,7. Nilai VE diatas standar nilai yang ditentukan yaitu 0,50 menjelaskan bahwa
semua indikator–indikator (observed) pada konstruk yang dipakai sebagai observed variable sudah
mampu menjelaskan hubungan antar konstruk dengan variabel laten yang dibentuknya.
Hasil Hubungan Kausalitas
Setelah menganalisis hasil dari goodness of fit, construct reliability dan variance extracted
model penelitian, analisis berikutnya adalah dengan melakukan analisis hubungan kausal pada model
struktural dengan tingkat signifikasi 5% sehingga nilai kritis dan t-value adalah ±1.96.
Dari hasil output LISREL 8.70 dapat diperoleh persamaan hubungan kausal. dapat dilihat
bahwa ada nilai t- hitung yang lebih kecil daripada t tabel, dengan α 5% yaitu 1.96 maka artinya
koefisien lintasan tersebut adalah tidak signifikan, dan ada nilai t-hitung yang lebih besar dari t tabel
yang artinya koefisien lintasan tersebut adalah signifikan. (Wijayanto 200). Berikut ini adalah tabel
ringkasan dari t-hitung dan koefisien pada model structural.
Tabel 5. Hasil Evaluasi SEM dan Nilai T-Hitung
Lintasan
Kompensasi terhadap Turnover
Kepuasan terhadap Turnover
Pengembangan karir terhadap turnover
γ11
γ12
γ13
Koefisien
Lintasan
-0,09
-0,06
-0,72
t-hitung
-1,36
-0,99
-8,52
Keterangan
Non Significant
Non Significant
Significant
Dari hasil di atas, dapat dilihat terdapat dua koefisien lintasan yang tidak signifikan dan satu
koefisien lintasan yang signifikan. Interpretasi dari koefisien lintasan akan dijelaskan lebih lanjut pada
pengujian hipotesis.
Berdasarkan hasil analisis output software LISREL terhadap model structural tersebut diperoleh
satu persamaan structural, yakni:
Turnover= -0,72*Pengembangan karir
Berdasarkan persamaan struktural yang dihasilkan dari penelitian ini, dapat disimpulkan
bahwa variabel pengembangan karir memiliki pengaruh negatif terhadap turnover karyawan. Hal ini
ditunjukkan oleh nilai koefisien jalurnya sebesar -0,72 dan nilai T hitung yang lebih besar dibanding
T tabel, yakni -8,52 lebih besar dari angka mutlak 1,96.
Sedangkan pengaruh kompensasi dan kepuasan terhadap turnover berpengaruh negative namun
tidak significant. Hal ini ditunjukkan oleh nilai koefisien jalur sebesar -0,09 dan -0,06 dengan nilai T
hitung yang lebih kecil dibanding nilai T tabel yakni -1,36 dan -0,99.
Hasil Uji Hipotesis
Tabel evaluasi SEM dan t-hitung, menunjukkan bahwa pengaruh kompensasi terhadap
intensitas turnover memiliki koefisien path sebesar -0.09 dengan absolut t hitung -1,36. Karena nilai t
14
hitung lebih kecil dari t tabel dengan alpha 5% yaitu 1,96 maka artinya pengaruh kompensasi terhadap
intensitas turnover tidak signifikan. Nilai koefisien path yang negative mengindikasikan kompensasi
berpengaruh negative terhadap intensitas turnover. Dengan demikian hipotesis pertama ditolak.
Berdasarkan tabel evaluasi SEM dan t-hitung, pengaruh kepuasan kerja terhadap turnover
memiliki koefisien path sebesar -0,06 dengan t-hitung -0,99. Karena nilai t hitung lebih kecil dari t
tabel dengan alpha 5% yaitu 1,96 maka artinya pengaruh kepuasan kerja terhadap intensitas turnover
tidak signifikan. Nilai koefisien path yang negative mengindikasikan kepuasan berpengaruh negative
terhadap turnover. Dengan demikian hipotesis kedua ditolak.
Berdasarkan tabel evaluasi SEM dan t-hitung, pengaruh pengembangan karir terhadap
turnover memiliki koefisien path sebesar -0,72 dengan t-hitung -8,52. Karena nilai t hitung lebih besar
dari t tabel dengan alpha 5% yaitu 1,96 maka artinya pengaruh pengembangan karir terhadap turnover
signifikan. Hal ini mengindikasikan ada hubungan yang kuat antara pengembangan karir terhadap
intensitas turnover. Nilai koefisien path yang negatif menunjukkan bahwa pengembangan karir
berpengaruh negatif kuat terhadap intensitas turnover. Dengan demikian hipotesis ketiga diterima..
Tabel 6. Kesimpulan Hipotesis
Hipotesis
H1
H2
H3
Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap intensitas turnover
Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap intensitas
turnover
Pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap intensitas
turnover.
Hasil Uji
Ditolak
Ditolak
Diterima
Interpretasi Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis yang terbukti dalam penelitian ini adalah Pengembangan karir berpengaruh
signifikan terhadap intensitas turnover. Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang
dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan
kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu
mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga
dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi
kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan
meningkatkan efektifitas dan kreatifitas sumber daya manusia dalam upaya mendukung perusahaan
untuk mencapai tujuannya (Robbins, 1996).
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh pengembangan karir terhadap turnover
karyawan memiliki koefisien path sebesar -0.72 dengan t-hitung -8,52. Nilai t hitung yang diperoleh
lebih besar dari t tabel dengan alpha 5% yaitu 1.96, hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karir
berpengaruh secara signifikan terhadap turmover karyawan. Nilai koefisien path yang negative
menunjukkan pengembangan karir berpengaruh negative kuta terhadap turnover karyawan, dengan
demikian hipotesis diterima.
Penelitian ini membuktikan bahwa faktor penyebab terjadinya turnover di PT. SSI, SRA, JST adalah
pengembangan karir dengan koefesien path sebesar -0,72. Yang berarti 72% pengembangan karir
berpengaruh terhadap turnover. Jika pengembangan karir karyawan diperbaiki maka secara signifikan
turnover akan berkurang. Adapun dua variable operasional lain yakni kompensasi dan kepuasan kerja
juga berpengaruh negative terhadap intensitas turnover akan tetapi tidak berpengaruh signifikan.
15
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan hasil penelitian pada studi kasus di PT. SSI, SRA dan
JST ini adalah sebagai berikut:
1. Kompensasi berpengaruh negative terhadap intesitas turnover. Dengan tingkat kepercayaan
sebesar 95%, nilai t-tabel sebesar 1,96 maka pengaruh tersebut tidak signifikan sebab nilai t-hitung
sebesar -1,36 lebih kecil dibanding t-tabel. Dimensi kompensasi yang harus menjadi penekanan
sesuai hasil penelitian adalah proteksi karyawan. Dimensi kompensasi berikutnya secara berturutturut tabungan, upah, fasilitas, bonus dan gaji.
2. Kepuasan kerja berpengaruh negative terhadap intensitas turnover. Dengan tingkat kepercayaan
sebesar 95%, nilai t-tabel sebesar 1,96 maka pengaruh tersebut tidak segnifikan sebab nilai t-hitung
sebesar -0,99 lebih kecil dibanding t-tabel. Dimensi fisik, merupakan faktor dominan dalam
pembentukan kepuasan. Dimensi berikutnya secara berturut-turut adalah social dan psikologi.
3. Pengembangan karir berpengaruh negative terhadap intensitas turnover. Dengan tingkat
kepercayaan sebesar 95%, nilai t-tabel sebesar 1,96 maka pengaruh tersebut signifikan sebab nilai
t-hitung sebesar -8,52 lebih besardibanding t-tabel. Promosi merupakan faktor paling signifikan
dalam pembentukan pengembangan karir. Dimensi berikutnya secara berturut-turut adalah
pelatihan, pendidikan dan mutasi.
Saran
Saran yang dapat direkomendasikan berdasarkan kesimpulan di atas pada penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1. Pengambangan karir terbukti berpengaruh signifikan terhadap turnover karyawan di PT. SSI, PT.
SRA dan PT. JST. Oleh karena itu direkomendasikan untuk membuat diagram pola karier (carier
path diagram) untuk memberikan jaminan karir bagi masa depan setiap karyawan diperusahaan
sehingga intensitas keluar masuk bisa teratasi.
2. Persyaratan jenjang pendidikan untuk jabatan tertentu. Hal ini dimaksudkan agar karyawan
termotivasi untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan. Program pendidikan dan pelatihan
ini dibiayai oleh perusahaan, sehingga antara karyawan dan perusahaan terikat perjanjian ikatan
dinas, dimana melarang karyawan yang bersangkutan mengundurkan diri untuk (pindah) bekerja
pada perusahaan sejenis dan/atau membuka usaha sejenis yang dapat menjadi pesaing sehingga
merusak “pasar” produk perusahaan dimaksud.
3. Untuk agenda penelitian yang akan datang direkomendasikan untuk menambah variabel lain, yaitu
kepemimpinan dan budaya organisasi. Kepemimpinan memiliki peran yang penting dalam
perusahaan. Karyawan yang bekerja di perusahaan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajer
perusahaan tersebut. Hubungan pemimpin dengan anggota haruslah mencakup tingkat keakraban
dan penerimaan anggota pada pemimpinnya. Semakin yakin dan percaya anggota pada
pemimpinnya, maka akan semakin baik hubungan antara pemimpin dengan anggota dan dapat
mencapai tujuan organisasi dengan baik pula. Pemimpin yang baik adalah mereka yang selain
memiliki kemampuan pribadi baik berupa sifat maupun bakat, juga mampu membaca keadaan
pengikut dan lingkungannya. Budaya organisasi juga berpengaruh dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Jika karyawan merasa terikat dengan nilai-nilai organisasi berupa budaya organisasi
yang ada, maka dia merasa senang dalam bekerja dan mereka akan melakukan tugas dan
kewajibannya dengan baik sehingga diharapkan dapat mengurangi dampak terhadap absensi,
turnover, dan keterlambatan bekerja. Hal demikian akan muncul komitmen kerja dan sekaligus
akan menambah kesetian karyawan terhadap organisasi yang bersangkutan.
4. Selain penambahan variabel seperti dijelaskan diatas, kedepannya penelitian ini dapat
dikembangkan agar dilakukan studi banding terhadap perusahaan yang murni non BUMN. Hal ini
dikarenakan budaya antara perusahaan BUMN dan non BUMN berbeda.
16
DAFTAR PUSTAKA
Abelson, M.A., 1987. “Examination of Avoidable and Unavoidable Turnover”, Journal of
Applied Psychology, Vol.72, No.3,382-386
Arnold, Hugh, J. dan Daniel C. Feldman. 1982. “A Multivariate Analysis of the Determinants of
Job Turnover”, Journal of Applied Psychology, Vol.67, No.3, 350-360
Arin, Djamhur, dan M. Djudi. 2014. Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Kerja Terhadap
Turnover Intention.
As'ad, M, 2003, Psikologi Industri : Seri Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Liberty.
Asnawi, S. 2002. Hubungan dan pengaruh keterlibatan pelaksanaan tugas dengan disiplin
terhadap peraturan keselamatan kerja (K3). Jurnal Phronesis : Universitas Persada Indonesia,
4 (7): 24-34
Carsten, Jeanne, M. dan Paul E. Spector, 1987, “Unemployment, Job Satisfaction, and Employee
Turnover: A Meta-Analytic Test of the Muchinsky Model”, Journal of Applied Psychology,
Vol.72, No.3, 374-381
Carmeli, Abraham dan Jacob Weisberg, 2006, “Exploring Turnover Intention among Three
Professional Groups of Employees”, Human Resource Development International, Vol.9,
No.2,191-206, Juni
Cianni, Mary, dan Donna Wnuck, 1997, Individual Growth and Team Enhancement: Moving
Toward a New Model of Career Development, Academy of Management excecutive, Vol 11,
No.1.
Dessler, Gary. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenhallindo.
Flippo, Edwin B. 2003. Manajemen Personalia. Terjemahan Moh. Masud. Edisi Keenam, Jakarta:
Erlangga.
Ghozali, Imam. 2011. Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program SPSS. Cetakan Keempat.
Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Harnoto. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kedua, Jakarta: PT. Pre nhallindo.
Hasibuan, M. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Howell, J. M., & Frost P. J. 1986. A Laboratory Study of Charismatic Leadership. Organizational
Behaviour and Human Decision Processes, 43: 243-69.
Hwang, Ing-San, Dr. dan Jyh-Huei Kuo, 2006, “Effects of Job Satisfaction and Perceived
Alternative Employment Opportunities on Turnover Intention – An Examination of Public
Sector Organizations”, The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol.8,
March
Lum, L., Kervin J. Clark K., Reid F., dan Sirola W. 1998. Explaining Nursing Turnover Intent :
Job Satisfaction, Pay Satisfaction, or Organizational Commitment. Journal of Organizational
Behavior, 19 : 305 – 320.
Luthans, F. 2006. Organizational Behavioral. 7th Edition, McGraw-Hill, New York.
March, James G. and Heerbert A. Simon. 1958. Organization. New York: Wiley and sons.
Martoyo, Susilo, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE.
Mas’ud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional : Konsep dan Aplikasi. Ba dan Penerbit
UNDIP, Semarang.
Mathis, Robert.L, & John Jackson. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT.
Salemba Empat.
Meyer, L. dan J.R. Coleman. 1993. Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Penerbit Binarupa
Aksara.
Mobley, Judge dan Bono, 1999, “Five-Factor Model of Personality and Transformational
Leadership”, Journal of Applied Psychology, 85 (5): 751- 765.
Rahman, Raqvi & Ramay, 2008, Measuring Turnover Intention: A Study of IT Professionals in
Pakistan.
Riski, 2012, Pengaruh Kompensasi, Lingkungan Kerja, dan Pengembangan Karir terhadap
Tingkat Turnover Pegawai.
Robbins, 1996. Organizational Behaviour, Jakarta: Erlangga.
Robbins, S. P. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi. edisi kedelapan versi
Bahasa Indonesia, Jilid 1 & 2, Jakarta: PT Prenhallindo.
Schult, Duane P. 1990. Psychology and Industry Today. New York: Max Well McMillan
International Edition.
17
Simamora, Henry, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Yogyakarta.
Sjafri, Mangkuprawira, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Bogor: Ghalia
Indonesia.
Strom C, Ginsberg N, Applebaum M, et al. 2001. Analyses of 95 First Trimester Spontaneous
Abortions by Chorionic Villus Sampling And Karyotipe. J assist reprod genet 9: 458
Sulastri (2012), “Pengaruh Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap
Keinginan Untuk Pindah Kerja pada PT. Surya Sumber Daya Energi Surabaya”.
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Suwandi, dan Nur Indriantoro. 1999. “Pengujian Model Turnover Pasewark dan Strawser: Studi
Empiris pada Lingkungan Akuntansi Publik”, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia,
No.2,halaman 173-195.
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 “Tentang Ketenagakerjaan”.
18