Corporate University - human capital journal

advertisement
MKI Corporate University
HC Journal
Achieving Human Capital Excellence
n
No. 25 n Tahun III n 15 Juli - 15 Agustus 2013
Rp. 30.000,-
Beberapa perusahaan besar
di Indonesia mulai secara
serius membangun Corporate
University sebagai wahana
pengembangan sumberdaya
manusia (SDM) yang lebih
efisien dan efektif. Sebuah
Corporate University bukanlah
Training Center biasa. Lantas,
bagaimana kunci sukses sebuah Corporate University?
apitalj
HC
Journal
Digital
na
our l.c
nc
w.huma
Corporate
University:
Berinvestasi di
Ladang Emas
n
ww
om
Arief Yahya
Corporate
University:
HR Deliverables
Cost vs Profit
Gatot Prihandoko
Peran dan Tanggung Jawab
Mind of Manager
an Entrepreneur
Tonny Warsono
Keterampilan
Membangun Merek
Dasar
Coaching
yang
Kreatif
Foreword
Sdm yang Hebat itu
adalah Aset
Diterbitkan oleh
PT. Menara Kadin Indonesia
(Mki Corporate University)
Patrons
Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi
Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani
Chief Editor (Penanggung Jawab)
Syahmuharnis
Executive Editor
Yurnas Rachman
Manager, Marketing & Promotion
Ridwan Effendi
Editorial & Business Dev. Executive
Ratri Suyani
Editorial Board
Bagas Wiharto, Dasmito Syah
Andedes Cipta, Kristiadi
Circulation & Advertisment
Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto,
Peri Sonata, Purwanti
Siti Insaroh
Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan
Menara Kadin Indonesia 24th Floor
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3
Jakarta 12950 Indonesia
Phone : (62-21) 5790 3840
Fax. : (62-21) 527 4443
Email : [email protected]
[email protected]
Website :
www.humancapitaljournal.com
www.pt-mki.co.id
Bank :
Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta.
Rek. No. 010 2000 1100 3221
a/n PT Menara Kadin Indonesia
Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan
visi dan misi Human Capital Journal.
Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang
dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.
Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi
majalah tanpa izin dari pihak redaksi.
©Hak Cipta dilindungi Undang-undang
M
endengarkan, membaca, dan
mencermati alasan di balik
pendirian dan peresmian
Telkom Corporate University (Telkom
CorpU), yang terlintas di pikiran
kita adalah betapa pentingnya SDM
yang hebat bagi keberhasilan Telkom.
Manajemen Telkom di bawah komando
Arief Yahya meyakini bahwa SDM yang
berkualitas menjadi pembeda antara
organisasi unggul dengan perusahaan
yang rata-rata
saja. Oleh sebab
itu, Telkom tidak
lagi merasa cukup
berinvestasi pada
SDM melalui
Telkom Learning
Center semata.
Maka, lahirlah
Telkom CorpU mulai akhir September 2012.
Telkom
CorpU merupakan
inisiatif strategis
pertama yang diambil manajemen baru
Telkom dalam rangka membangun
Center of Excellence. Melalui CorpU
lah, Telkom mengandalkan program
pengembangan SDM yang mendukung program ekspansi global Telkom.
Triliunan rupiah dana dikucurkan oleh
Telkom untuk mengembangkan SDMnya melalui CorpU. Semua jabatan
penting Telkom ke depan akan diisi oleh
lulusan CorpU.
Pertamina juga bergerak dalam laju
yang hampir sama dengan Telkom. Sebelumnya, Bank Danamon sudah terlebih
dahulu melaksanakan program CorpU.
Perkembangan CorpU di Indonesia tidak
secepat di negara-negara maju, di mana
hampir semua perusahaan besar telah
memiliki CorpU – versi virtual, memiliki fasilitas pendidikan dalam kelas,
maupun dalam format kedua-duanya.
Sempat menghangat pada periode
2004-2005, semangat ber-CorpU di
Indonesia kembali kendor. Kebanyakan
perusahaan memilih untuk membenahi
Learning Center mereka untuk bisa
mendukung perkembangan bisnis.
Sejatinya, kebutuhan untuk mentransformasikan Learning Center menjadi CorpU sudah tinggi untuk perusahaan-perusahaan besar di Indonesia.
Kemajuan dan
kompetisi bisnis
mengharuskan
mereka untuk mulai berpikir dengan
sudut pandang
berbeda. Bilamana manajemen
perusahaan ingin
membuat lompatan
baru, CorpU jelas
merupakan pilihan
utama. Lagi pula,
berinvestasi besar
pada SDM melalui
format CorpU tidaklah merugikan
karena biaya pengembangan yang besar
ditujukan untuk meningkatkan kinerja
bisnis. Artinya, biaya tersebut akan bisa
dikompensasi oleh peningkatan kinerja
bisnis.
Rubrik Cover Story edisi Juli 2013
ini membahas tema CorpU secara cukup
detil, termasuk syarat-syarat sukses
CorpU. Menarik membaca kisah Telkom
dengan CorpU-nya; maupun tentang
perusahaan-perusahaan lain yang belum
merasa perlu mendirikan CorpU.
Seperti biasa, masih banyak tulisan
menarik dan penting lainnya untuk
Anda baca. Selamat membaca dan
Selamat menunaikan ibadah puasa buat
pembaca yang menjalankannya. l
Redaksi
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 3
From Chief Editor
Corporate University:
Musuh atau Teman Universitas Tradisional?
G
elombang pendirian Corporate University
(CorpU) oleh perusahaan-perusahaan terkemuka di dunia terus terjadi. Saat ini, diperkirakan di seluruh dunia jumlah CorpU sudah mencapai
5.000 buah lebih, terutama tersebar di beberapa negara
maju. Sebanyak 70% dari
perusahaan-perusahaan di
ranking atas Global Forbes
2000 memiliki CorpU. Di
dunia juga ada organisasi
profesi penggiat CorpU
dengan nama CUCP (Corporate University Community Platform), sebuah
jaringan sosial online global
bagi profesional CorpU.
CUCP juga menyediakan
jasa akreditasi CorpU. Di
Indonesia, gaung CorpU kembali bergema keras ketika
dua perusahaan raksasa Telkom dan Pertamina memproklamirkan pendirian CorpU akhir tahun 2012 lalu.
CorpU jelas berbeda dengan Training Center
atau . Perbedaan utamanya terletak pada keselarasan
program dan kurikulum pembelajarannya dengan
kebutuhan bisnis perusahaan. Keselarasan tersebut
harus terjadi pada CorpU, namun tidak mesti terjadi
pada Learning Center biasa. Peran unit bisnis dan
human capital sama-sama penting dalam manajemen
CorpU. Oleh sebab itu, keberhasilan pembelajaran di
CorpU harus diukur dengan peningkatan kinerja bisnis
perusahaan.
Masih banyak perbedaan lainnya. Berbagai riset
menunjukkan bahwa CorpU mengemban peran yang
strategis dalam mendapatkan, mengembangkan, dan
mempertahankan karyawan terbaik sekaligus meningkatkan produktifitas seluruh karyawan dalam organisasi. CorpU membantu para karyawan mendapatkan
akreditasi/sertifikasi profesi, memfasilitasi pengembangan karir, dan mendorong pengembangan keah­
lian tinggi yang dipersyaratkan oleh jabatan manajerial. Dalam melaksanakannya, CorpU berkontribusi
terhadap succession planning, leadership coaching,
dan pengembangan profesional – seluruh faktor kunci
dalam strategi organisasi.
4 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
Apakah kehadiran CorpU berdampak terhadap
universitas tradisional? Sue Todd, President, Corporate University Xchange, mengatakan dengan
kemajuan teknologi yang cepat, kompetisi global yang
sangat keras, kian cepatnya produk dan jasa menjadi
komoditas, dan nilai penting dari mitra yang baik,
CorpU memiliki posisi terbaik untuk bereaksi terhadap
kebutuhan spesifik dari organisasi, khususnya untuk
mempersiapkan SDM untuk sukses.
Sulit bagi universitas tradisional untuk memenuhi
kebutuhan tersebut dengan cepat. Lagi pula, melaksa­
nakan pengembangan SDM seperti dituntut di atas, ada
di luar misi universitas atau sekolah tradisional. Namun, jika universitas tradisional menciptakan program
yang mampu mengikuti perubahan teknologi dan iklim
bisnis, mereka akan tetap menjadi sumberdaya dan
mitra dalam berbagai program pengembangan SDM.
Bahkan, Mark Allen, PhD., Direktur Program
Eksekutif Pepperdine University, yakin sepenuhnya
bahwa keberadaan CorpU tidak akan mengancam
keberadaan universitas tradisional. “Dampaknya
akan sangat kecil,” katanya. Masalahnya, CorpU tidak
berkompetisi pada bisnis inti universitas tradisional –
program bergelar. Dalam banyak kasus, CorpU yang
menginginkan program bergelar untuk karyawannya bermitra dengan universitas tradisional. Bahkan,
CorpU makin menjadi pelanggan utama universitas
tradisional. “Saya melihat CorpU dan universitas tradi­
sional lebih kepada kolaborator ketimbang kompetitor,”
tambahnya.
Michael Echols, VP for Strategic Initiative Bellevue
University, mengatakan dunia korporasi terutama me­
ngandalkan lulusan universitas dan sekolah komunitas
sebagai sumber rekrutmen. Dari CLO Business Intelligence Board Survey diperoleh data bahwa hampir
separuh perusahaan yang disurvey tidak memiliki
hubungan dengan sebuah universitas. Survey lain oleh
Belleveu University mengungkapkan, 62% perusahaan
yang bekerjasama dengan sebuah universitas merasa
tidak puas. Sayangnya, baik universitas maupun perusahaan kadung mengadopsi sikap yang tidak positif
untuk berkolaborasi.
15 Juli - 15 Agustus 2013
Syahmuharnis
Contents
Human Capital Journal
Edisi 25 / Tahun III 15 Juli - 15 Agustus 2013
3 FOreword
SDM yang Hebat itu
adalah Aset
4 From Chief Editor
Corporate University:
Musuh atau Teman Universitas Tradisional?
6 HC News
ICC Luncurkan Standar
Internasional Praktik Perbankan Terbaru
7 HC News
Membangun Mutu SDM
Lewat Universitas Terbuka
8 HC News
Terminology
HR Business Partner
9
HC News
- Inspirational Seminar
for Your Personal Success
- Top 10 Indonesia Best
CFO 2013
24
PRofile
Immanuel Adi Pakaryanto
Beruntung Menjadi
Bagian dari Triputra Group
25 PRofile Bayu Parmadi
Menikmati Hidup
dengan Berpikir Positif
29 Photo Gallery
30 Column : Risk And Management Oleh : Ritha J. Nainggolan
Good Corporate Governance
32 Periscope
Visualisasi dan Afirmasi
36 Column: Managerial &
Leadership Brata Taruna
Hardjosubroto
Mengapa Budaya
Perusahaan Sangat Penting
(Leaders are to shape a Culture)
Bagian 2 (habis)
34 column: Business Managerial
Eddie Priyono
Kebersamaan dalam Satu
Strategi
38 column : Success Motivation
Gani Gunawan Djong
Keterampilan Dasar Coaching
How To Build Compliance Culture
for Organizational Sustainability
10 Cover story Corporate University: Berinvestasi di
Ladang Emas
Beberapa perusahaan besar di Indonesia mulai secara serius membangun Corporate University sebagai wahana pengembangan sumberdaya manusia
(SDM) yang lebih efisien dan efektif. Sebuah Corporate University bukanlah Training Center biasa.
Lantas, bagaimana kunci sukses sebuah Corporate
University?
15 Apa Kata Mereka?
Telkom CorpU: Mendukung Kinerja Telkom
yang Gemilang
18 Apa Kata Mereka?
Wijaya Karya :Dibutuhkan Dukungan &
Komitmen Senior Management
20 Apa Kata Mereka?
Wijaya Karya : Wika Fokus di Pusat Kepemimpinan
23 Corporate University:
Cost vs Provit
Oleh Gabriel Billy Ferdinand
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 5
HC News
ICC Luncurkan Standar Internasional
Praktik Perbankan Terbaru
I
nternational Chamber of
Commerce (ICC) atau Kamar
Dagang Internasional, suatu
organisasi bisnis internasional
yang memiliki misi untuk mendorong perdagangan dan investasi
antar Negara, meluncurkan versi
terbaru Standar Internasional
Praktik Perbankan (International
Standard Banking Practice/ISBP)
yang didukung oleh PT Bank
Danamon Indonesia, Tbk. (Danamon), sebagai salah satu bank yang
paling aktif dalam bisnis trade
finance di Indonesia.
Versi terbaru yang diluncurkan
tanggal 26 Juni 2013 lalu merupakan
kali pertama hadir dalam edisi Bahasa
Indonesia dan ditujukan untuk memberikan pemahaman dan pedoman yang
lebih baik bagi pelaku ekspor dan impor
Indonesia dalam transaksi perdagangan
internasional, khususnya dalam penggunaan Letter of Credit. Selain penyempurnaan dari versi sebelumnya, ICC
Indonesia telah menerbitkan ISBP versi
terbaru dalam Bahasa Indonesia yang
diharapkan akan dapat meningkatkan
pemahaman dan penggunaannya.
ISBP merupakan suatu standar
global untuk transaksi perdagangan
antar negara yang telah terbukti dapat
meminimalisasi penyimpangan dan
kesalahpahaman antarpelaku perdagangan dari negara-negara dengan hukum
perdagangan dan perbankan berbeda.
Seiring dengan perkembangan dan
perubahaan kebiasaan dalam praktik
perdagangan internasional, penerbitan
ISBP versi terbaru ini diperlukan untuk
menjamin kelancaran perdagangan di
era globalisasi.
”Pemahaman yang baik atas ISBP
akan mengurangi risiko dan biayabiaya tak terduga bagi pengusaha yang
melakukan perdagangan internasional
sehingga potensi terjadinya permasalahan dan perselisihan dalam perdagangan
internasional akan berkurang. Dengan
demikian, kemampuan dan daya saing
eksportir dan importir Indonesia akan
meningkat,” kata Herry Hykmanto,
Direktur Danamon yang juga menjabat
sebagai Chairman Banking Technique &
Practice Commission ICC Indonesia.
Danamon yang diperkuat oleh tim
kompeten dan berpengalaman di bidang
trade finance mendukung penyem-
6 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
purnaan dari standar internasional ini
melalui bantuan teknis dalam perancangan versi ISBP terbaru khususnya dalam
pembuatan versi Bahasa Indonesia.
”Kami yakin potensi perdagangan Indonesia di masa mendatang sangat besar
dan akan menjadi salah satu pendukung
dalam pertumbuhan ekonomi Indonesia.
Dengan dukungan dari standar internasional yang komprehensif dan terkini serta mudah dipahami, kami saat ini berada
dalam posisi yang tepat untuk bermitra
dan membantu nasabah kami mencapai
tujuan bisnisnya secara efektif,” tambah
Herry Hykmanto.
“ICC sangat menghargai dukungan
Danamon, BNI, Bank SBI Indonesia,
Bank OCBC NISP, BRI, Bank Mayapada
Internasional, Bank BJB, dan Bank Muamalat dalam penerbitan versi terbaru
ISBP ini, terutama untuk versi Bahasa
Indonesia. Kami yakin pemahaman yang
lebih baik terhadap ISBP bagi pengusaha
Indonesia akan secara langsung meningkatkan kemampuan para pengusaha
Indonesia dalam melakukan transaksi
perdagangan di pasar internasional,
khususnya dengan mitra dagang dari
benua Eropa dan Amerika,” kata Gary
Collier, ICC Paris. l Ratri Suyani
HC News
Membangun Mutu SDM
Lewat Universitas Terbuka
S
umber Daya Manusia (SDM)
yang handal merupakan
modal utama suatu bangsa
untuk bersaing dengan negara lain.
Namun, mutu dan kehandalan
SDM Indonesia seringkali dipertanyakan seiring dengan terjadinya
perubahan lingkungan internal
dan eksternal yang sangat pesat.
Perubahan yang terjadi justru
menimbulkan tantangan, tuntutan, masalah dan cara-cara baru
dalam menyelesaikan masalah,
baik dalam dunia kerja maupun
dimensi lainnya.
Kondisi tersebut menuntut para professional untuk memiliki kesanggupan
memperbaharui kapasitas diri secara
terus-menerus dalam mengantisipasi
dan menghadapi perubahan tersebut.
Kemampuan itu akan terbangun jika
setiap individu professional memiliki
kesanggupan untuk menjadi pembelajar
mandiri. Saat ini, proses pembelajaran
tidak terkendala lagi oleh jarak dan
waktu. Universitas Terbuka (UT) sebagai
perguruan tinggi negeri dengan sistem
pembelajaran jarak jauh menjadi salah
satu solusi bagi proses pembelajaran
mandiri individu professional.
Menurut Rektor UT Tian Belawati,
istilah belajar jarak jauh mengandung
pengertian adanya jarak antara belajar
dan yang diajar. Jarak ini dijembatani
dengan media yang khusus dikembangkan untuk sistem belajar jarak jauh. “UT
merupakan perguruan tinggi terbuka
dan jarak jauh dengan aksesibilitas dan
fleksibiltas layanan pendidikan sehingga siapapun bisa terus belajar tanpa
terkendala waktu dan ruang, termasuk
kesibukan pekerjaan,” ujar Tian dalam
sambutannya pada acara Seminar Sumber Daya Manusia bertajuk “For better
Future – Spread Your Horizon,
Strength Your Potential” di Jakarta tanggal 3 Juli 2013 lalu.
Ia menambahkan, dengan
kemajuan teknologi informasi, tidak ada lagi alasan
bagi siapapun, termasuk para
profesional, untuk terhenti
menuntut ilmu dan memperbaharui kapasitas dirinya sendiri
secara berkelanjutan. “Intinya
adalah disiplin dan mempunyai kemauan serta motivasi
yang kuat agar proses belajar
mengajar dapat berlangsung
secara maksimal,” lanjutnya.
Pembantu Rektor IV Bidang Kerja Sama UT Mohamad
Yunus menambahkan bahwa
sistem pembelajaran jarak jauh dan
terbuka membuat mahasiswa dapat menentukan sendiri waktu kuliah mereka
yang dapat disesuaikan dengan waktu
bekerja. Jadi, setiap mahasiswa bebas
menentukan sendiri bahan pelajaran dan
waktu belajar mereka. “Kami juga menginformasikan kepada mahasiswa materi
apa saja yang akan dipelajari di minggu
berikutnya, bisa melalui sms atau online.
Bahkan Selain secara online, mahasiswa
juga dapat mengikuti pembelajaran tatap
muka.
“Salah satu keunggulan pembelajaran
jarak jauh adalah bersifat low cost atau
minim biaya sehingga dapat menjangkau
berbagai lapisan masyarakat di Indonesia yang ingin melanjutkan pendidikan
dengan biaya terjangkau,” papar Yunus.
Saat ini, peminat UT tidak hanya dari
dalam negeri. Masyarakat Indonesia
yang bekerja di luar negeri pun banyak
yang terdaftar menjadi mahasiswa UT.
Saat ini sebanyak 1.706 mahasiswa
luar negeri yang tersebar di 20 negara.
Mahasiswa terbanyak adalah di Negara
Korea selatan yang berjumlah 571 orang
atau sekitar 33,47%, diikuti oleh Malaysia sebanyak 302 orang atau 17,70%
dan terakhir Saudi Arabia sebanyak 198
orang atau 11,61%.l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
Ratri Suyani
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 7
HC News
Terminology
HR Business Partner
K
ondisi ekonomi yang semakin sulit untuk diprediksi,
menuntut organisasi bisnis termasuk BUMN dan juga
BUMD untuk kembali mengintropeksi diri, dan mengadopsi paradigma bisnis baru untuk dapat terus bertahan di
tengah arus perubahan. Globalisasi ditambah dengan kondisi
demografis yang cenderung terus berubah, sangat berpengaruh
terhadap ketersediaan talenta yang semakin dirasakan sebagai
aset utama yang mampu membuat organisasi bertahan.
Kenyataan ini membuat manajemen
SDM perlu untuk mengkaji ulang dimana posisi mereka dan apa peran me­
reka yang sebenarnya dalam organisasi.
Sudah saatnya para praktisi SDM meng­
ubah pola pandang tradisional mereka
mengenai pengelolaan SDM ke arah yang
lebih stratejik. Di saat yang bersamaan,
mereka juga perlu memikirkan untuk
menggagas ulang HR Business Model
organisasi mereka agar sesuai dengan
kondisi bisnis yang terus berubah dan
cenderung semakin kompleks.
Tidak dapat dipungkiri bahwa keberhasilan bisnis membutuhkan pendekat­
an yang ajeg dalam meningkatkan
kinerja SDM. Perubahan dalam melihat
model bisnis organisasi ternyata juga
berdampak sangat besar terhadap aspek
SDM, artinya strategi SDM juga harus
disesuaikan perannya untuk secara
bersama-sama mewujudkan rencana besar seperti yang digariskan dalam model
bisnis organisasi.
Di lain pihak, organisasi tidak dapat
lagi hanya bergantung pada teknologi informasi atau strategi pemasaran saja untuk mempertahankan posisinya, namun
juga harus mulai bergantung pada bagaimana para karyawannya berkembang
dan berkontribusi terhadap organisasi.
Fungsi HR kini Kini adalah menyelaraskan antara strategi pengembangan SDM
dengan model bisnis organisasi.
Adalah Asia HRD Congress sebuah
ajang tahunan yang digagas oleh SMR
Group Malaysia bekerjasama dengan
PPM Manajemen, yang akan membahas isu tersebut secara mendalam.
Bertempat di Ritz-Carlton Jakarta
kembali digelar The Asia HRD Congress
2013, dan dilanjutkan Workshop di
PPM Manajemen tanggal 14 Juni 2013.
Kongres tahun ini mengangkat tema
besar “Reinventing the HR Business
Model”. PPM Manajemen sendiri sebagai
perwakilan Indonesia telah kali ketiga
didaulat bekerjasama dengan pihak
SMR Malaysia. Para pembicara hadir
dari beragam Negara. Di antaranya
adalah Ignatius Jonan, CEO KAI. Sejak
ditunjuk sebagai CEO KAI, Jonan banyak melakukan pembenahan. KAI yang
8 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
awalnya dikenal sebagai BUMN yang
senantiasa merugi, kini telah menunjukkan perubahan yang signifikan, demikian pula halnya dengan perubahan yang
terjadi dalam etos kerja awak KAI yang
sudah sangat mencerminkan Customers
Centric Company.
Pembicara lainnya adalah Scott
Friedman, seorang motivator asal
Negeri Paman Sam yang dikenal sebagai
Motivational Humorist. Dengan pengalaman lebih dari 25 tahun Scott sangat
memahami bagaimana berbicara dengan
banyak orang dari beragam budaya dan
bangsa. Scott kerap menjadi motivator
untuk Singapore Airlines, Hyatt Asia,
Singapore Institute of Management, Civil
Service College of Singapore dan OCBC.
Pembicara lainnya yang juga tak
kalah menarik adalah RJ Lino, CEO PT
IPC (Pelindo II) Lino semenjak diangkat
telah mencanangkan transformasi dan
inovasi sebagai tulang punggung perubahan yang dilakukan untuk menjadikan
IPC sebagai operator pelabuhan yang
lebih baik, tidak hanya untuk lingkup
domestik, namun menjadi salah satu
operator pelabuhan terbaik di dunia.
Kongres ini membahas lima pokok
bahasan yaitu Competency and Talent
Mapping in Employee Development,
Performance Management–Complexity
to Pragmatism, Building a Value-Based
Organisation, Developing People to
Support Innovation, dan Technology
Drivers for the New World of HR. l
HC News
Inspirational Seminar
for Your Personal Success
S
etelah sukses meluncurkan Buku
Personal Success Cockpit (PSC)
belum lama ini Frans Budi Pranata
menggelar seminar yang bertema “Inspi-
rational Seminar for your Personal Success”. Gelaran yang diadakan di Graha
Surya lanta 3A, Kuningan Jakarta ini
dihadiri sekitar 150 orang peserta.
Top 10 Indonesia Best CFO 2013
M
ajalah Swa Mengumumkan
Top 10 Indonesia Best CFO
2013 pada Juni 2013 lalu. Ke-10
orang yang terpilih menjadi Djaja M.
Tambunan (Finance Director PT. Antam
yang memperoleh skor 86,92, Ahmad
Fajar (Direktur Treasury & International
Banking PT. Bank Mutiara yang mendapatkan skor 84, 65, dan peringkat ketiga
diraih oleh Samuel Triswandi (Director
& CFO Pt. Sumberdaya Swatama) yang
meraih skor 82,13.
Sedangkan peringkat 4 sampai 10,
diraih oleh Fransiscus Budi Pranata (Finance Director PT. Yupi Indo Jelly Gum),
Wan Razly Abdullah (Strategy & Finance
Director PT. Bank CIMB Niaga), Stephen
Then (Finance Director PT. Merck Sharp
Dohme Pharma), Bernadus Dwisektiono (Finance Director PT. Export Leaf
Indonesia/BAT Group), Fathurrohman
(Head of Finance and Administration
PT. Tunas Inti Abadi/ABM Investama
Group), dan Ikin Solihin (CFO Conbloc
Infratecno Grou).
Ke-10 orang ini dipilih oleh para dewan juri Indonesia Best CFO 2013 yang
terdiri dari Dr. Abdul Gani (Komisaris Aerowisata), Prof. Djoko Wintoro
Seminar satu hari ini menghadirkan
lima pembicara yang antara lain adalah:
Ritha J. Nainggolan dan Frans Budi
Pranata dengan materi Personal Succes
Cockpit sebagai pembicara pertama,
pembicara kedua Merry Riana yang
membawakan materi Dream, Passion &
Focus, dilanjutkan dengan pembicara
ketiga dengan tema Communication
yang dibawakan oleh Joseph Landri,
pembicara keempat Urgyen Sim dengan
tema Leadership dan pembicara kelima
Iwan Josua dengan materi EQ. Acara
yang sangat menginspirasi ini mendapat
sambutan yang cukup antusias dari para
pesertanya hingga akhir acara dengan
harapan setelah mengikuti seminar
ini peserta menjadi invidu-invidu yang
tangguh dan sukses dikemudian hari. l
Kris
(Ketua Prasetya Mulya Business School),
Dr. Sugiharto (Komisaris Utama PT.
Pertamina), Prof. Roy Sembel (professor
in Finance IPMI International Business
School), Philip S. Purnama (Presiden
Direktur Integra Mining Group), Ir.
Zulkifli Zaini (Ketua Ikatan Bankir
Indonesia/IBI). l Ratri Suyani
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 9
Cover Story
Beberapa perusahaan
besar di Indonesia mulai
secara serius membangun Corporate University sebagai wahana
pengembangan sumberdaya manusia (SDM)
yang lebih efisien dan
efektif. Sebuah Corporate University bukanlah
Training Center biasa.
Lantas, bagaimana kunci sukses sebuah Corporate University?
Corporate U
Berinvestasi d
D
ua BUMN raksasa di
Indonesia, Pertamina
dan Telkom, menjadikan tahun 2012 sebagai
tahun untuk mentransformasikan aktifitas
pembelajaran dan pengembangan SDM
mereka dari sebuah Pusat Pendidikan
dan Pelatihan biasa menjadi Corporate University (CorpU). Pertamina,
perusahaan Indonesia pertama yang
masuk peringkat 122 dalam Fortune
Global 500, selama ini telah memiliki
Pertamina Learning Center (PLC) di
kawasan Simprug Jakarta sebagai pusat
pengembangan SDM mereka. Sementara, Telkom, perusahaan ranking 685
versi Forbes 2000 tahun 2013, memiliki
Learning Center yang berpusat di Geger
Kalong, Bandung.
Transformasi menjadi CorpU jelas
bukan demi gagah-gagahan. Pembentukan Telkom CorpU 28 September 2012,
10 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
menurut Direktur Utama Telkom Arief
Yahya, menunjukkan betapa Telkom
sangat berinvestasi pada SDM dan
pentingnya program pengembangan
SDM diselaraskan dengan rencana bisnis
perusahaan. “Ukuran keberhasilan dari
program pengembangan SDM adalah
sejauh mana investasi dalam SDM ini
berujung pada peningkatan kinerja bisnis perusahaan,” tukasnya saat meresmikan Telkom CorpU.
Untuk menjamin keberhasilan
CorpU menjalankan misinya, maka
para pimpinan unit bisnis Telkom Group
berkerjasama secara penuh dengan
Direktorat Human Capital dalam
perencanaan, pengelolaan, dan pengembangan Telkom CorpU. Seluruh Direktur
Bisnis Telkom dan CEO anak perusahaan unggulan Telkom Group mengisi
jabatan Dekan (total 11 Dekan), dan
Direktur Utama Telkom langsung menjabat Rektor/Principal sekaligus Ketua
Cover Story
University:
di Ladang Emas
Komite Learning Telkom CorpU.
Pertamina memulai langkah pembentukan Pertamina Corporate University (PCU) melalui 3 fase berbeda. Fase
pertama (2012-2013) ditAnda i dengan
meluncurkan Sekolah Kompetensi untuk
bidang non-teknikal, pembentukan Akademi Bisnis percontohan sesuai dengan
kebutuhan bisnis prioritas dan pengembangan kompetensi teknikal, dan meluncurkan Leadership, Corporate Culture &
HR Academy yang lebih tertata. Fase ini
disebut dengan Build the Core.
Fase kedua (2014-2015) ditAnda i
dengan percepatan perluasan pembentukan Akademi Bisnis dan meluncurkan
pula Customer & Supplier School. Fase
ini disebut dengan Launch Adjacent.
Fase ketiga (2016-2020) ditAnda i dengan beroperasinya secara penuh PCU.
Fase ini disebut dengan Step-out Along
Value Chain.
Pada saat peresmian pembentukan
PCU 7 Desember 2012, Direktur Utama
Pertamina Karen Agustiawan menyampaikan harapan besar Pertamina terhadap PCU, yakni untuk menjadi kebanggaan bagi bangsa Indonesia. PCU akan
menjadi fasilitas pertama berkelas dunia
bidang migas di Indonesia sekaligus
menciptakan benchmark bagi industri
dan Indonesia. PCU menjalankan kegiat­
an pengembangan SDM sesuai dengan
kebutuhan bisnis Pertamina (seperti
gap keahlian kunci) dan konteks bisnis
terkait (seperti teknologi dan situasi di
lapangan).
Pertamina juga mengimpikan PCU
sebagai ikon CorpU di Indonesia karena
menerapkan pendekatan dan teknologi
termaju, menyesuaikan dengan imajinasi
dan aspirasi karyawan, dan mencoba
menerapkan apa yang terbaik di dunia.
Lantas, bagaimana Pertamina memulai
transformasi PLC menjadi PCU? Per-
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 11
Cover Story
tama, mengkonversikan
fasilitas pembelajaran
konvensional PLC dengan
menerapkan teknologi
pembelajaran termaju.
Kedua, meluncurkan
3 Akademi Bisnis percontohan, yaitu Efisiensi Energi untuk
Pengolahan, Manajemen Reservoir
untuk Hulu, dan Keahlian Penjualan
B2B untuk Pemasaran dan Perdagangan. Ketiga, menugaskan jajaran Dewan
Direksi menjadi Dekan Akademi Bisnis
dan membangun Dewan Penyelia
Internasional (International Advisory
Council).
Revolusi Pembelajaran
CorpU telah mengalami transformasi substansi yang cukup besar sejak
General Electric memperkenalkan untuk
pertama kali Crotonville sebagai Pusat
Kepemimpinan GE tahun 50-an. Pada
awalnya, Crotonville hanya ditujukan
untuk mendidik para manajer GE
karena dianggap lebih murah ketimbang me­ngirim mereka belajar ke jalur
pendidikan tradisional. Secara bertahap, Crotonville telah menjadi CorpU
yang mendunia, menjadi pelopor istilah
CorpU, dan melayani tidak hanya para
pegawai GE tetapi juga para konsumen,
vendor, dan mitra bisnis GE. Keberhasilan GE mendominasi dunia di bidangnya
tidak terlepas dari keberadaan Crotonville.
Sejarah mencatat munculnya sejumlah CorpU setelah Crotonville. Raksasa
makanan cepat saji McDonald’s Corporation mendirikan
Hamburger University di pinggiran
kota Chicago tahun
1961. CorpU ini
memiliki fasilitas di atas lahan seluas
130.000 kaki persegi dan 30 profesor
tetap. Hamburger University menyelenggarakan kursus-kursus terkait dengan
bisnis dan jasa makanan. Bahkan, kelas
manajemen restoran mereka bisa dihitung sebagai jam kredit mata ajar. CorpU
ini telah mengajar seluruh karyawan McDonald’s di berbagai belahan
dunia dan menyediakan
jasa penerjemahan ke 28
bahasa berbeda.
Kehadiran Motorola
University (MU) juga menAnda i pentingnya peranan CorpU untuk keberhasilan perusahaan. MU menyediakan
beragam kursus bisnis berdasarkan
filosofi bisnis Six Sigma yang diciptakan
oleh Motorola. Six Sigma menerapkan
strategis bisnis berdasarkan peningkatan kontrol kualitas dan meminimalkan
keberagam­an dalam proses bisnis. Universitas ini menyediakan kursus untuk
pemula level Green Belt sampai yang
tercanggih Master Black Belt, yang mensyaratkan penyelesaian kursus Six Sigma
tertentu, aplikasi prinsip-prinsip Six
Sigma dalam bisnis, dan menyelesaikan
pengerjaan White
Paper. MU menyediakan kursus
online dan training
di berbagai fasilitas
pelatihan yang tersebar di AS, Inggris,
dan Kanada.
Konsep CorpU juga menarik minat
milyarder Donald Trump Sr., dan Trump
kemudian mendirikan Trump University
yang menyediakan layanan beragam
kursus di bidang kewirausahaan, real
estate, manajemen bisnis, dan investasi.
Universitas ini tidak menyediakan kredit
mata ajar dan gelar. Program pendidik­
an yang diberikan termasuk e-newsletter pendukung, program mentoring
one-on-one, dan
kursus-kursus yang
diajar oleh beragam
pakar, termasuk para
eksekutif perusahaan
Fortune 500 dan profesor dari Columbia
University, Northwsteren University, dan
Darmouth College. Trump University
juga menyediakan workshop dan seminar bagi mahasiswa di seluruh Amerika
Serikat.
Berdasarkan survey dan penelitian
12 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
sedunia, Panitia “Learning Excellence
and Innovation Award 2013” telah
memilih MillerCoor University (MCU)
sebagai CorpU terbaik di dunia tahun
2013. Produsen bir ini dinilai berhasil
mendemonstrasikan kinerja ekselen
untuk setiap disiplin yang penting untuk
menciptakan program pembelajaran
yang berdampak besar dan bernilai
strategis.
Diselaraskan dengan strategi bisnis
Winning in Beer 2.0, MCU berhasil
menunjukkan kreatifitas, inovasi, dan
perspektif baru untuk mendukung
keberhasilan bisnis. Mendayagunakan
keberhasilan perusahaan mempromosikan merek, MCU berhasil menunjukkan kedalaman dan keluasan janji
dan penawaran merek mereka kepada
seluruh jajaran perusahaan. Program
kepemimpinan MCU selaras dengan
tujuan dan inisiatif perusahaan dengan
hasil-hasil yang sangat terukur.
Kriteria penilaian CorpU terbaik
mencakup 7 aspek
utama, yaitu kese­larasan (Alignment),
aliansi (Alliances), pembangunan merek
(Branding), peluncuran (Launching),
kepemimpinan (Leadership), teknologi
pembelajaran (Learning Technology), dan pengukuran (Measurement).
Alignment menilai sejauh mana upaya
pembelajaran dan pengembangan selaras dengan tujuan korporat. Alliance
mengukur seberapa berkualitas penggunaan penyedia jasa eksternal.
Branding mengukur keberhasilan pengembangan dan implementasi
strategi komunikasi dan pembangunan
merek yang inovatif. Launching mengukur keberhasilan memulai inisiatif
CorpU yang baru. Leadership diukur
dari implementasi program kepemimpinan berdampak besar yang ditujukan
untuk manajer, karyawan berpotensi
tinggi, dan eksekutif senior. Learning
Technology diukur dengan sejauh mana
CorpU bisa menciptakan lingkungan
pembelajaran dengan menggunakan
Cover Story
teknologi. Measurement
Melaksanakan riset yang
menilai kemampuan
beragam; 3) MenajamaCorpU menciptakan alat
kan upaya pengembanbantu dan teknik-teknik
gan kepemimpinan dan
untuk mengukur investasi
succession planning;
dalam pembelajaran.
4) Mendorong inovasi
Dalam setiap asbisnis; 5) Memperkuat
pek penilaian tersebut
budaya organisasi; 6)
terdapat 3 sub-kategori:
Mendukung inisiatif
Excellence, Best Practice,
manajemen perubahan.
dan Exemplary Practice.
Tidak seperti
Dalam daftar perusaprogram training dan
haan pemenang terdapat
pengembangan biasa,
nama-nama besar macam
yang mungkin lebih
Microsoft, HP, Boeing
digunakan untuk mentrial
Training
berjudul
Would
the
real
Company, Canon, Hilton, AOL, CA Techgatasi gap keahlian, CorpU menawarkan
corporate university please stand up?,
nologies, dan sebagainya. Tetapi, semua
peluang pengembangan yang berfokus
J. Walton (2005) me­negaskan bahwa
perusahaan tersebut kalah dibandingpada strategi, mencerminkan prioritas
keberadaan CorpU telah mening­katkan
kan dengan MillerCoor.
perusahaan, dan mengantisipasi perubaengagement
dan
produktifitas
karyawan.
Menurut taksiran Society for Human
han. Menurut K. Wheeler (2005) dalam
Keberadaan CorpU juga meningkatkan
Resources Management (SHRM), saat
GLR Newsletter, CorpU harus melalui
ini di Amerika Serikat saja terdapat lebih upaya rekrutmen, menurunkan turnsejumlah tahapan untuk bisa mencapai
over, memfasilitasi pengembangan SDM, level strategis ini (Lihat Figure 1):
dari 2.000 CorpU, baik yang beroperasi
dan meningkatkan talent pool perusatersentralisasi secara lokasi maupun
Berdasarkan hasil riset banyak pahaan.
dalam bentuk virtual. J. Schramm dari
kar, beberapa kondisi diperlukan untuk
SHRM memperkirakan jumlah CorpU
keberhasilan CorpU:
Best Practices
bertumbuh dengan cepat. Sekitar 29%
1. Mendapatkan dukungan finansial
Sebuah
CorpU
adalah
sebuah
fungsi
dari organisasi telah dan sedang merendan strategis dari jajaran manajeatau departemen yang secara strategis
cakan pendirian CorpU.
men. Untuk memiliki suara dalam
Dengan karyawan yang terus menua, bertujuan mengintegrasikan pengempengembangan strategi organisasi,
bangan SDM sebagai individu dalam
menurut Schramm, para profesional
CorpU perlu untuk berkolaborasi
organisasi
sekaligus
memfasilitasi
SDM mengAnda lkan CorpU sebagai
secara erat dengan para eksekutif
pembelajaran organisasional sebagai
cara yang efektif mengembangkan,
perusahaan. Manajemen senior
cara untuk meraih dan memperta­
menda­patkan, dan mempertahankan
dan pimpinan kunci organisasi
hankan keunggulan kompetitif. CorpU
pekerja-pekerja terbaik. Lebih penting
perlu diundang untuk mendapatkan
mewujudkan
tujuan
tersebut
melalui:
lagi, perusahaan menggunakan CorpU
masukan dalam menetapkan visi
1) Mengelola penyampaian materi isi; 2)
sebagai kendaraan untuk menciptakan,
dan strategi CorpU, sekaligus untuk
mendistribusikan, dan mengelola pengetahuan. Di sisi
Figure 1: Phases of Corporate Universities (CUs)
lain, fenomena CorpU adalah
Features
Operational Phase
Tactical Phase
Strategic Phase
alat bantu yang pen­ting untuk
Type of CU
“Advanced training
“Knowledge back-bone”
“Knowledge factory”
membantu unit SDM mendepartment”
gelola talent secara strategik.
Beberapa peneliti berGoal
Efficiency
In line with organizational goals Surpass competition
sepakat bahwa CorpU
Relation with strategy Indirect and reactive
Direct and reactive
Direct and proactive
merupakan bentuk intervensi
Main activity
Centralizing training
Building courses based on
Development of strategy
bisnis paling signifikan dalam
activities within the
organizational strategy
by training and research
pengembangan organisasi
company
dalam dua dekade terakhir. Dalam tulisannya dalam
Source: Adapted from Jansink, F. (2005). The knowledge-productive corporate university. Journal of European Industrial Learning, 29(1), 40-57.
Journal of European IndusHuman Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 13
Cover Story
mendapatkan dukungan mereka.
2. Menyusun misi dan tujuan pembelajaran yang terdefinisi, rencana
bisnis yang jelas dan selaras dengan
strategi perusahaan
3. Mendorong karyawan untuk
mengambil manfaat dari peluang
pembelajaran dengan membangun
program pemasaran internal yang
kokoh
4. Menyediakan banyak instruksi
online untuk membuat pelatihan
tersedia nonstop, tetapi memperta­
hankan instruksi dalam kelas untuk
Selain menekan biaya, hal ini juga
membuat pengetahuan yang ada
benar-benar berguna dan pada
saat yang sama bisa mendapatkan
dukung­an dari karyawan sekaligus
menciptakan rasa bertanggung
jawab dan memiliki.
7. Membangun tim yang tepat untuk
memimpin CorpU. Para pakar menyarankan agar setiap departemen
memiliki wakil dalam tim manajemen CorpU. Untuk mendapatkan
dukungan menyeluruh, bisa diciptakan “grup sponsor” – para pimpinan
topik-topik yang membutuhkan
partisipasi yang tinggi (misalnya,
pengembangan kompetensi perilaku
dan kepemimpinan).
5. Mendesain proses asesmen. Asesmen
memainkan peran penting dalam
menunjukkan nilai dari CorpU.
Evaluasi seyogyanya juga dilakukan
untuk mengukur dampak dari CorpU
terhadap hasil bisnis, perubahan
perilaku, akuisisi keahlian tertentu,
dan tingkat kepuasan mereka yang
belajar.
6. Menyediakan instruktur berkualitas. Selain merekrut pakar dari luar
perusahaan, bisa juga dikembangkan tim trainer internal yang terdiri
dari pakar bidang tertentu (subject
matter expert) bila memungkinkan.
non-SDM – yang bertugas sebagai
penasehat dan pengambil keputusan
yang sulit.
Andi Ilham Said, Presiden Direktur
PPM Manajemen, mengingatkan perusahaan untuk mendirikan CorpU melalui pengkajian yang dalam dan tidak
ikut-ikutan. Pengkajian bisa dilakukan
terhadap beberapa syarat sukses dari
sebuah CorpU di atas. “Harus dipastikan
ketepatan modul dan kualitas para fasilitatornya,” tukasnya. Kalau tidak, CorpU
hanya bagus di nama atau berumur
pendek dan tak lebih dari sekedar pusat
pelatihan biasa.
Tidak semua perusahaan besar
merasa perlu untuk segera membuat
CorpU. PT Wijaya Karya (WIKA).,
misalnya. Walaupun sudah mendiri-
14 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
kan Wikasatrian di kawasan Gadog,
Bogor, sebagai pusat pengembangan
kepemimpinan dan Wikapratama
sebagai pusat pembelajaran kompetensi
teknikal, perusahaan konstruksi tersebut
merasa belum perlu bertransformasi
menjadi CorpU. “Jumlah karyawan Wika
masih sekitar 1600 orang, dan diperkirakan dalam 10 tahun mendatang hanya
berjumlah 3000 orang. Wikasatrian dan
Wikapratama masih bisa menangani
pengembangan kompetensi karyawan,”
tegas Tonny Warsono, mantan Direktur
SDM Wika yang kini menjadi Pamong
Utama Wikasatrian.
Raksasa alat berat PT Trakindo
Utama juga belum memakai label CorpU
untuk program pengembangan SDM
mereka, kendatipun menurut Gatot
Prihandoko, Learning & Development
Manager, Trakindo Learning Center
sudah sama-sama memiliki ruh CorpU.
“Kami sudah menjalankan fungsi-fungsi
utama yang harus diemban CorpU,
seper­ti strategic hiring, succession planning, culture change, fostering an ethical environment, manage partnership,
strategic alliances, dan sebagainya,”
ungkapnya.
Tak pelak lagi, CorpU merupakan
inisiatif strategis yang membutuhkan
dukungan memadai dari jajaran manajemen perusahaan, termasuk dukungan
pendanaan. Jika perusahaan ingin membangun CorpU, maka sebaiknya proses
pembangunannya dilakukan melalui
pentahapan yang jelas. Tahap awal tentunya dimulai dengan perubahan pola
pikir jajaran manajemen perusahaan
– untuk menempatkan pengembangan
SDM sebagai kunci bagi keberhasilan
bisnis perusahaan. Perubahan pola pikir
juga perlu dilakukan oleh pengelola SDM
dan pelatihan dan pengembangan SDM,
bahwa keberhasilan program pengembangan SDM harus terefleksi kepada
peningkatan kinerja bisnis.
Kalau tidak, program pengembangan
SDM akan selalu dianggap biaya, yang
harus selalu ditekan. l
Cover Story
Apa Kata Mereka?
Telkom CorpU:
Mendukung Kinerja Telkom
Yang Gemilang
Raksasa telekomunikasi Indonesia PT Telkom Tbk. meluncurkan Corporate University (Telkom CorpU) tahun 2012 untuk
mendukung ekspansi global yang gencar dilakukan beberapa
tahun terakhir. “Karena cita-cita Telkom adalah mengglobal,
maka Telkom harus menyertifikasi diri dengan Global StAnda
rd”, tukas Arief Yahya, Direktur Utama Telkom sekaligus Rektor
Telkom CorpU.
S
ejalan dengan strategi ekspansi global yang dilakukan
PT Telkom Tbk, maka kesiapan sumberdaya manusia
(SDM) menjadi tantangan tersendiri
yang perlu dicarikan solusinya secara
tepat. Go global tentunya membutuhkan SDM, sistem, dan praktik
bisnis yang juga berstAnda r global.
Dikenal dengan program pendidikan
dan latihan (Diklat) yang berkualitas
selama ini, Telkom merasa perlu untuk mentransformasikan unit Diklat
menjadi Corporate University dengan
beroperasinya secara resmi Telkom
CorpU mulai 28 September 2013.
Manajemen Telkom telah menjadikan pembentukan center of excellence dalam pengembangan SDM sebagai inisiatif strategis pertama dan
utama. Makanya, tukas Arief Yahya,
pembentukan Telkom CorpU
merupakan langkah pertama
yang dilakukan setelah ditunjuk menjadi Direktur Utama
Telkom. Telkom CorpU merupakan wahana strategis yang
dirancang untuk mendukung
pencapaian misi perusahaan
dengan melakukan penguatan
kemampuan belajar individu
dan organisasi.
Ekspansi global yang
deras terjadi awal 2013 membutuhkan
talenta kelas global, dan Telkom CorpU
diharapkan mampu menyediakan talenta tersebut dengan baik. Selain telah
berekspansi ke Hong Kong, Timor Leste,
Australia, dan Singapura, Telkom juga
sedang bersiap merambah ke Myanmar
dan beberapa negara lain dengan memakai bendera Telin (Telkom Indonesia
International).
Selain itu, Telkom CorpU didirikan atas pertimbangan saat ini
Indonesia juga berada dalam kancah
persaingan global. Telkom yang
mewakili BUMN Indonesia Incorporated dalam bisnis digital harus
memiliki stAnda r internasional.
Telkom CorpU bertugas untuk memfasilitasi para talent
Telkom mendapatkan sertifikasi internasional di bidang
masing-masing.
“Untuk mencapai hasil yang luar
biasa diperlukan
cara-cara yang tidak
biasa, yang hanya
bisa dilakukan oleh
orang-orang yang luar biasa,” tegas
Arief saat peresmian Telkom CorpU.
“Kami ciptakan universitas dalam
suatu korporasi sehingga semua
orang dapat terus belajar. Great
leader saja tidak lagi cukup. Untuk
berhasil kita juga harus melahirkan
great people,” tambahnya.
Sangat menarik mengkaji filosofi
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 15
Cover Story
pengembangan SDM yang dilakukan melalui Telkom
CorpU. Menurut Arief, hasil dari semua kegiatan learning
& development harus berkorelasi dan mendukung langsung kinerja bisnis Telkom agar bisa tumbuh secara berkesinambungan di atas rata-rata perkembangan industri.
Telkom CorpU dibangun, lanjutnya, untuk menempatkan
Telkom sebagai Center of Excellence.
Filosofi pengembangan SDM yang terintegrasi dengan
pengembangan kinerja bisnis korporasi tersebut dijabarkan Telkom dengan menempatkan langsung Direktur Utama Telkom sebagai Rektor atau Principal Telkom CorpU
sekaligus sebagai Ketua Learning Committee. Principal
dibantu oleh para Dekan (Dean) pada Business Academy,
yaitu para Direktur Bisnis Telkom serta Direktur Utama
anak perusahaan unggulan di setiap sektor bisnis sebagai
Dekan (Dean) untuk Business Academy.
Total terdapat 11 Dekan, yang mewadahi bisnis inti
Telkom: Telecommunications, Information, Media &
Edutainment dan Services (TIMES). Sebagai contoh,
Alex Janangkih Sinaga, Direktur Utama Telkomsel, juga
menjadi salah satu Dekan Telkom CorpU. Para Dekan
ini bertanggung jawab dalam aspek kompetensi teknis,
sedangkan unit Human Capital Telkom bertanggung jawab
terhadap aspek kompetensi kepemimpinan.
Selain itu, para Kepala unit bisnis Telkom Group juga
menjadi anggota Business Academy. Para pakar di setiap
unit bisnis bergabung dengan tim pakar CorpU. “Dengan
keterlibatan Direktur Bisnis dan Kepala unit bisnis beserta
team pakarnya, maka diharapkan program pembelajaran
Telkom CorpU benar-benar sesuai dengan kebutuhan bisnis perseroan,” tutur Sofyan Rohidi, MBA, Vice President
Human Capital Telkom.
Kebutuhan pengembangan SDM yang sesuai dengan
16 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
kebutuhan bisnis tersebut makin
terasa penting seiring dengan
gencarnya ekspansi global yang
dilakukan Telkom. Untuk bisa
bersaing di kancah internasional,
tidak ada pilihan lain bagi Telkom
selain menerapkan Global StAnda
rd dalam sistem dan praktik
manajemen serta SDM. Manajemen human capital Telkom akan
berfokus untuk menjalankan 3
strategi utama: Great Leader,
Great People, Global StAnda rd.
Untuk itu, Telkom CorpU melaksanakan Global Talent Program
dan memfasilitasi para karyawan
Telkom untuk mendapatkan sertifikasi profesi internasional.
Pengelolaan operasional Telkom CorpU dilaksanakan
oleh Senior General Manager (SGM) Telkom CorpU, dibantu oleh 1 orang Deputy SGM, 7 orang Operation Senior
Manager (membawahi 7 Business Academy), 2 Koordinator
kelompok pakar dan instruktur, 1 OSM Learning Operation, 1 Senior Manager (SM) Case Study & Knowledge
Management, 1 SM Planning & Control, 1 SM General Support. Total karyawan CorpU sekitar 300 orang. “Idealnya
jumlah karyawan CorpU 1% dari total pegawai. Kalau total
pegawai Telkom 16.000, maka idealnya jumlah karyawan
CorpU 160 orang saja. Secara bertahap akan menuju ke
sana,” tegas Sofyan Rohidi.
Sejak diluncurkan 28 September 2012, Telkom CorpU
telah menghasilkan 109 Global Talent, dan 363 orang
lulusan Program Sertifikasi Internasional. Menurut Arief
Yahya, para talenta global lulusan CorpU tersebut saat
ini menduduki berbagai posisi penting, terutama untuk
pengembangan bisnis Telkom di luar negeri. Kompetensi
para talent tersebut sangat beragam, seperti teknologi informasi, investasi, pemasaran dan penjualan internasional.
Secara rinci, ke-109 Global Talent tersebut ditempatkan
di Telin Hong Kong sebanyak 12 orang, Telin Singapore
5 orang, Telin Australia 10 orang, Telin Timor Leste 37
orang, Telin Myanmar 2 orang, Telin Worldwide 16 orang,
Double Degree IMT-Monash 5 orang, Boomerang Project
(ITSS) 5 orang, dan DIBTA 7 orang. Di samping itu, berkat
keberadaan CorpU, Telkom telah dianugerahi The Best
Inovasi SDM Terbaik: Center of Excellence dengan Metodologi CorpU dan CLO Magazine Gold Award di bidang
Technology Learning.
Keberhasilan CorpU juga bisa terlihat kepada beberapa
15 Juli - 15 Agustus 2013
Cover Story
Apa Kata Mereka?
karya inovatif yang diraih Telkom, seperti peluncuran
kartu As 2in1 7 Oktober 2012, peresmian GraPari Hong
Kong 6 Januari 2013, peluncuran layanan GSM dan 3G
Telkomsel di Timor Leste 17 Januari 2013, dan pembukaan
Telkom Australia 25 Januari 2013. “Kartu As 2in1 merupakan inovasi yang dihasilkan oleh lulusan CorpU. Kartu itu
memungkinkan pelanggan kartu As di Hong Kong untuk
menggunakan kartu yang sama di Indonesia,” ungkap
Arief Yahya.
Melihat perkembangan saat ini, di mana lulusan CorpU
mampu memainkan peran penting dalam pengembangan
bisnis internasional Telkom, Arief Yahya yakin Telkom
CorpU telah berada di jalur yang benar. Itu sebabnya,
tahun 2013 ini Global Talent Program (GTP) diharapkan
bisa mencetak 1.000 karyawan berkualitas global. “Posisi
penting ataupun Leader dalam Telkom Group ke depan
hanya diisi oleh lulusan CorpU,” tegasnya. Ia berharap,
melalui pengembangan kompetensi dan karakter, sumberdaya manusia ini tidak hanya berguna bagi Telkom, tetapi
juga bagi bangsa dan negara.
Menurut rencana, sebanyak 1.000 lulusan CorpU tersebut akan ditugaskan di Telin 198 orang, Telin Myanmar
267 orang, Telkomsel 142 orang, Sigma 8 orang, Infomedia
8 orang, Metrasat 5 orang, RDC 42 orang, DES 90 orang,
Alcatel Lucent 50 orang, Ericsson 30 orang, IBM 30 orang,
Hua Wei 50 orang, Sofrecom 40 orang, dan IMT-Monash
40 orang.
Sertifikasi profesi internasional juga sangat beragam
dan banyak jumlahnya. Telkom CorpU sudah mengidentifikasi jumlah sertifikasi dalam
bidang marketing & operation
sebanyak 1.000 buah, terdiri
dari Network 550 buah, IT &
Services 300 buah, marketing
& business 150 buah. Sedang­
kan jumlah sertifikasi untuk
bidang Finance & Human
Resources(HR) adalah 250
buah, terdiri dari 150 sertifikasi Finance, dan 100 sertifikasi bidang Human Capital.
Tahun 2013, Telkom
CorpU menargetkan karya­
wan 4.300 karyawan nonmanajerial mengikuti berbagai
sertifikasi internasional, terdiri dari Certified IP Fundamental (TCIF) 1200 pegawai,
Certified Production Techni-
Tabel 1. Daftar Universitas Program Beasiswa
No
Universitas
1
Harvard University
2
Stanford University
3
Massachusetts Institute of Technology
4
UC Berkeley
5
Wharton Business School
6
Imperial College London
7
Manchester Business School
8
University of Oxford
9
London Business School
10
Insead University
11
National University of Singapore
12
Nanyang University
13
Monash University
14
The University of Queensland
15
The University of Sydney
16
The University of Melbourne
17
Australian National University
cian (CPT) 600 pegawai, Certified Green Belt 150 pegawai,
Certified Fiber Optic Technician 1000 pegawai, Certified
Cisco 550 pegawai, dan sebagainya.
Telkom memang melakukan investasi besar-besaran
dalam pengembangan SDM. Biaya yang dikeluarkan untuk
pengembangan SDM setiap tahunnya diperkirakan di
atas Rp 1 triliun. Biaya tersebut juga dialokasikan untuk
beasiswa bagi karyawan Telkom untuk mengikuti program
S-2 dan S-3 di 17 universitas terbaik
di dunia, seperti tertera dalam Tabel
1. Daftar Universitas Program Beasiswa (lihat Tabel 1)
Dengan secara serius berinvestasi pada SDM, Telkom optimistis bisa
mewujudkan visi perseroan, yakni
To Become a Leading Telecommunications, Information, Media &
Edutainment and Services (TIMES)
Player in the Region, maupun sasaran strategis Creating Superior Value
Towards US $ 30 Billion Market
Capitalization in 2015. Sebagai informasi, nilai pasar Telkom 2012 baru
mencapai US$ 21,4 miliar. Telkom
CorpU menjadi tulang punggung
Telkom dalam pengembangan SDM
untuk mewujudkan visi dan sasaran
strategis tersebut. l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 17
Cover Story
Apa Kata Mereka?
PT. Trakindo Utama
Dibutuhkan
Dukungan & Komitmen
Senior Management
M
eski belum dikategorikan sebagai Corpu, namun
Trakindo Learning (TL) memiliki ruh yang sama
dengan Corpu. Hal ini ditegaskan oleh Gatot Prihandoko, Learning & Development Manager PT. Trakindo
Utama ketika ditemui di sela-sela kesibukannya. Menurutnya, fungsi-fungsi yang harus dimainkan Corpu seperti
strategic hiring, new employee orientation, succession
planning, culture change, fostering and ethical environment, manage partnership and strategic alliances with
universities, career planning, mentoring, and knowledge
management, sudah hadir dalam TL. “Saat ini kami belum
menyebutnya sebagai Corpu karena masih ada hal yang
perlu kami persiapkan, namun ruhnya sudah ke arah sana.
Jadi bukan Trakindo Corporate University, melainkan
Trakindo Learning,” aku Gatot.
Andreas Purnawan selaku HR Business Partner Trakindo Utama menambahkan bahwa meski TL masih menggunakan nama learning center, tapi kegiatan yang ada
di Learning Center Trakindo sudah mengarah ke Corpu.
“Karena kami sudah menggunakan strategic hiring tersebut. Selain itu, long tern issue lebih terlihat, frame work
untuk sekian tahun juga sudah didesain, blue printnya juga
sudah jelas,” ujar Andreas seraya menambahkan bahwa
Corpu hampir mirip performance consultant karena
proses pengerjaannya hampir sama.
Materi-materi yang ada dalam TL diakui Gatot sudah
disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan yaitu Teknologi, Admin, HR, Keuangan, Marketing, Layanan, dan Suku
Cadang dan berjenjang yaitu basic, intermediate dan
advanced. “Jika sudah mendapatkan pelatihan hingga level
advanced, maka karyawan akan mendapatkan pelatih­
an mulai Management Trainee Development Program
(MTDP), Branch Management Development Program
(BMDP), dan Advanced Management Program (AMP),”
jelas Gatot. Para pengajarnya pun tidak hanya dari divisi
learning atau HR saja, tapi melainkan seluruh divisi ikut
terlibat. “Sebagian besar masih dikerjakan dari dalam,”
Dari kiri ke kanan : Gatot
Prihandoko (Learning & Development Manager), Dinna
Permana (Brand & External
Communication Manager),
Sony Djuhansyah
(Training Manager),
dan Andreas Purnawan (HR Business
Manager)
18 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
Cover Story
Pelatihan di kelas (kiri atas). Alat bantu pelatihan (kiri bawah). Pelatihan di lapangan dengan alat berat (kanan)
lanjutnya.
Kendati demikian, ada beberapa hal yang perlu dicermati yaitu terkadang isi materi sering tidak terkoodinasi
dengan hasil diskusi seluruh tim manajemen. “Kan tidak
bisa hanya melihat dari sisi training saja. Bisa saja dari
sisi materi training sudah sesuai, trainingnya juga sudah
bagus, tapi karyawan yang sudah ditraining ‘tidak berge­
rak’. Ini perlu dicermati. Bisa saja penyebabnya karena
ada intensive skim yang tidak masuk, sales culture belum
masuk dan lain-lain,” Gatot memaparkan hal ini. Senada
dengan Gatot, Andreas memaparkan bahwa kondisi
pembelajaran di TL menunjukkan bahwa begitu dinamis
prosesnya. “Kurikulum yang sudah ada dikaji terlebih dulu
melalui rapat keseluruhan tim. Team corporate learning
juga men-challenge tim yang lain. Jadi semuanya terlibat,
tidak hanya HR saja,” imbuhnya.
Sebagai salah satu perusahaan terkemuka yang menjadi dealer resmi alat-alat berat produk caterpillar, core
business Trakindo lebih banyak kepada penjualan alat-alat
berat, layanan perawatan dan penyewaan. “Sekitar 60%
bisnis kami adalah perawatan sehingga teknisi menjadi
penting,” tukas Gatot.
Dalam menjalankan fungsi strategic hiring Corpu,
Trakindo bekerja sama dengan 10 SMK dan 5 Politeknik
di seluruh Indonesia untuk mendapatkan tenaga kerja di
level teknisi. “Kami membuat kurikulum jurusan alat berat
untuk siswa-siswa SMK. Hal ini sudah kami lakukan sejak
tahun 1996. Selain itu, guru-guru di SMK juga kami sekolahkan dan kami berikan tambahan pengetahuan, serta
bantuan alat-alat berat sebagai bahan praktek pembelajaran,” tambahnya lagi.
Ketika ditanya apakah kondisi TL saat ini masih
berupa cost center atau sudah menjadi profit center, Gatot
menegaskan jika TL saat ini berada di kondisi cost center.
“Tapi kami punya Trakindo Training Center (TTC). Di TTC
ini, kami menerima customer yang ingin mengikuti pelatihan. Jadi memang ada profitnya,” sambungnya. Income
yang diterima digunakan untuk perawatan dan pengelolaan alat-alat berat dan gedung serta penambahan fasilitas.
“Saat surplus, kami berikan beberapa training free untuk
beberapa klien yang memang membutuhkan training. Jadi
tetap saja sistemnya zero profit,” lontar Andreas kembali.
Manfaat yang didapat bagi perusahaan di antaranya
adalah sebagai alat strategis yang membantu pencapaian
misi perusahaan. Menjadi salah satu keunggulan yang
kompetitif, membentuk brand image yang baik untuk
eksternal maupun internal. “Yang terpenting menjadikan
perusahaan pembelajar yang selalu terkini dengan perkembangan pembelajaran,” tutur Gatot. Sementara manfaat
yang diterima karyawan yaitu karyawan akan mendapatkan pembelajaran yang terstruktur, pembentukan kemampuan yang berkaitan dengan kinerja pencapaian target
bisnis, pembelajaran tanpa mengenal bisnis, dan tentunya
keterampilan dan pengetahun yang selalu terkinikan.
Menurut Gatot, kunci sukses Trakindo Learning yang
terpenting adalah dukungan dan komitmen dari senior
management, termasuk dalam aktivitas pembelajaran.
“Runtuhnya university jika ada perpindahan senior management sehingga tidak lagi buy in,” katanya. Kunci sukses
lainnya adalah keselarasan aktivitas yang ditujukan untuk
memenuhi kebutuhan bisnis, dikelola layaknya mengelola
bisnis dan secara konsisten menunjukkan nilai-nilai kontribusi yang relevan. “Jika tidak, maka kegiatan ini akan
terancam berakhir,” papar Andreas. l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 19
Cover Story
Apa Kata Mereka?
Wijaya Karya
enganut konsep kearifan local yang terinspirasi
dari warisan nusantara, Wijaya Karya (WIKA)
mendirikan Wikasatrian, pusat kepemimpinan
yang berlokasi di kawasan Gadog, Bogor. “Wikasatrian
ibarat kawah candradimuka untukmembangkitkan dan
menempa etos jiwa kepemimpinan yang tangguh
dari setiap insane, sekaligus sebagai bentuk
bakti sumbangsih kami terhadap kemajuan
bangsa,” ujar Tonny Warsono, pria yang
selama dua periode berturut-turut menjabat sebagai Direktur SDM Wika dan
kini dipercaya sebagai Pamong Utama
di Wikasatrian.
Diakui Tonny, Wikasatrian yang
diresmikan tanggal 11 Maret 2013 lalu
merupakan pelatihan yang bersifat soft
skill atau soft competency. Cara pembelajarannya dengan dilakukan melalui experience learning. "Wika mengadakan riset tahun
2011 yang menemukan bahwa program kepemimpinan
merupakan program utama yang dapat meningkatkan
kinerja prima," tukas Tonny seraya menambahkan bahwa
alam di Gadog yang asri rencananya akan dijadikan pusat
tanaman langka.
Yang menarik, di Wikasatrian menganut faham
kearifan lokal atau sangat Indonesia. Mulai dari bangunan, konsep, hingga ke tatanan kewiraan. Bahkan semua
bangunan, furnitur, menggunakan bahan dari Indonesia,”
tutur Tonny. Tapak bangunan utama Wikasatrian, Giri Wijaya, mengambil wujud wayang punakawan yang tercermin
dalam wujud Semar. Kepustakaan wayang sendiri merupakan hikayat budaya yang penuh nilai-nilai keluhuran
nusantara. Wayang sebagai warisan budaya dunia yang
ditetapkan UNESCO tahun 2003 lalu dipilih sebagai salah
satu konsep kearifan lokal.
Menurutnya, dalam mengarungi tiap denyut kewirausahaan, diperlukan bekal ilmu yang dicitrakan oleh air
yang memberi kemaslahatan ilmu yang mengalir bagi
sekitarnya. Citra tersebut merupakan pengejewantahan
dari 3 konsep utama yaitu aspek Ketuhanan, Kemanusiaan, dan Pelestarian Alam yang dikemas
dalam bentuk pembelajaran melalui Jenjang
Satria dan Kendi Kewiraan. Jenjang
Satria tersebut adalah Satria Pratama,
Satria Utama dan Satria Piningit. “Satria Pratama diberikan untuk minimal
level manager proyek. Jadi disini
setiap calon pemimpin Wika dididik
untuk berbudi luhur dan tepa salira.
Setiap program masing-masing diadakan selama 6 bulan,” tuturnya ramah.
Sedangkan Kendi kewiraan yang
dimunculkan di Wikasatrian adalah Kecakapan
Tata Kelola Perusahaan, Kepemimpinan & Kecakapan
Taktis, Strategi Pengambilan Keputusan, Kewirausahaan,
Tatanan Pengetahuan & Rekacipta, dan Tata Kelola Risiko.
“Kepemimpinan yang berbasis kearifan lokal menciptakan
seseorang yang berbudi luhur. Ketika seseorang sudah
menguasai diri untuk tidak lagi berfokus pada harta benda,
keserakahan, hawa nafsu, disitulah hadir jiwa kepemimpinan,” imbuh Tonny dengan antusias.
Manfaat yang didapat dengan adanya pusat
Kantor Pusat Wikasatrian
Suasana Pelatihan di luar gedungWikasatrian
Wika Fokus di Pusat
Kepemimpinan
M
20 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
Cover Story
Apa Kata Mereka?
Bangunan utama
Wikasatrian, Giri
Wijaya, yang
mengambil wujud
punakawan yang
tercermin dalam wujud Semar (kiri)
Suasana Pelatihan di
Wikasatrian
(bawah)
kepemimpinan yaitu menjadikan seorang pemimpin
menjadi lebih seimbang, dan dalam melakukan tugas
kepemimpinannya sudah memperhatikan regiliusitas
tentang pengharkatan pelesetarian alam. “Mengingat kami
60%, tantangan di lapangan tentang sosial, bukan teknikal
makanya ini menjadi penting,” tukasnya lagi.
Wika juga telah mendirikan pusat pembelajaran yang
diberi nama Wikapratama yang didirikan 12 Desember
2012 lalu. “Wikapratama sifatnya hard skill atau hard com-
petency,” Tonny berujar. Saat ditanya apakah Wikasatrian dan Wikapratama dianggap sebagai cost center
atau profit center, dengan cepat ia menjawab bahwa
bukan keduanya. “Ini lebih tepatnya dianggap sebagai
investment center, bukan profit center atau cost center,”
senyumnya mengembang mengomentari hal ini.
Menurut Tonny, kehadiran Wikasatrian dan
Wikapratama sudah dapat mengakomodir kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan Wika, termasuk pengembangan
kepemimpinan berbasis
kearifan nusantara.
“Kami masih belum
perlu membuat Wika
corporate university,”
tAnda snya. Alasannya
karena saat ini jumlah
karyawan Wika masih
berkisar 1600 orang,
dan diperkirakan 10
tahun mendatang hanya
berjumlah 3000 orang.
Semua ini masih bisa
ditangani dengan pusat
pembelajaran dan pusat
kepemimpinan,” papar
Tonny. l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 21
Cover Story
Apa Kata Mereka?
Andi Ilham Said
President Director PPM Manajemen
Jangan SekadarIkut-ikutan
B
erbicara Corpu menurut Andi Ilham Said jelas
berkaitan dengan dengan link and match, yaitu bagaimana menyatukan dunia pendidikan dengan dunia
bisnis. “Jadi bagaimana membuat university di corporate.
Idenya memang cukup bagus karena laboratorium bisa ada
dimana saja, tidak harus di peruguruan tinggi,” ujar President Director sekolah bisnis yang terletak di kawasan Tugu
Tani Jakarta. Diakui Andi, Corpu belakangan ini menjadi
ramai setelah beberapa perusahaan terkemuka Indonesia
seperti Danamon, Pertamina, dan
baru-baru ini Telkom meresmikan
Corpu masing-masing. “Yang cukup
dikenal adalah Astra Group karena
dianggap pertama kali muncul di
Indonesia dan masih berjalan sampai sekarang,” tambahnya.
Menurutnya, ada beberapa
pertimbangan sehingga sebuah
perusahaan mendirikan Corpu.
Pertama, bisa menjadi pengembangan SDM lebih dalam karena mere­
ka lebih fokus terhadap pengembangan SDM. “Jadi ilmunya betul
betul yang dibutuhkan perusahaan
tersebut,” akunya. Pertimbangan
lain adalah munculnya bisnis baru
berupa profit center. “Bisa jadi
orang tertarik untuk sekolah atau
menyekolahkan anaknya di situ,
jika Corpu yang dibuat sengaja
dibuka untuk umum,” tutur Andi.
Ia menambahkan, bentuk Corpu yang bermunculan di
beberapa perusahaan di Indonesia saat ini tetap sebagai
pelatihan, bukan sebagai real university atau universitas yang
sesungguhnya. Melainkan sebuah pelatihan yang dikelola
perusahaan itu sendiri, dengan seluruh pengajarnya juga dari
kalangan perusahaan sendiri atau bisa pula sebagian pengajar
dari dalam dan sebagian lagi diambil dari luar perusahaan.
“Di Astra itu mungkin ada sedikit bisnis, karena anak perusahaan Astra banyak sehingga anak perusahaan Astra bisa
mengikuti pelatihan di Corpu Astra,” ujar Andi seraya menambahkan bahwa meski ada sedikit keuntungan dari anak
perusahaan Astra, namun hal itu bukan murni profit center,
hanya untuk balik modal. “Jadi, keluar kantong kanan, masuk
22 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
kantong kiri. Semacam itulah,” tanda snya.
Banyak Corpu yang bermunculan, tapi ada juga yang
tutup. Menurut Andi, hal ini disebabkan oleh banyak faktor. “Misalnya, pengajarnya yang kurang kompeten. Tidak
selamanya orang sukses di pekerjaan, bahkan di level CEO
bisa mengajar. Atau orang yang terbiasa berbicara di seminar,
belum tentu bisa pula mengajar. Mengajar itu ada seninya, ada
tekniknya, tidak semudah yang dibayangkan,” ia menjelaskan.
Faktor berikutnya adalah biaya yang tidak murah. Perusahaan
harus punya gedung sendiri karena biasanya sering mengadakan pelatihan. Belum lagi biaya untuk menggunakan jasa
pengajar dari luar atau untuk jasa konsultan saat melakukan
set up awal.
Karena itu, meski mendirikan Corpu merupakan ide yang
bagus karena berdampak positif bagi
perusahaan tapi perusahaan harus
memikirkan bagaimana Corpu bisa
tetap ‘hidup’. Ketika disinggung
apa kunci sukses bagi perusahaan
yang ingin mendirikan Corpu, ia
menjawab bahwa semua itu tergantung dari misi atau tujuan didirikan
corpu. “Kalau untuk mendukung
pengembangan SDM internal, kunci
suksesinya adalah ketepatan modul
dan pengembangan organisasi atau
kompetensi apa yang dibutuhkan
perusahaan tersebut,” kata Andi.
Berikutnya adalah modul pengajaran
dan para pengajar profesional. Jika
untuk mendukung SDM secara luas,
modul/materi dan para pengajar
menjadi utama.
“Bandingkan dengan di luar ne­
geri. Corpu di luar negeri sudah lebih
serius. Beberapa perusahaan asuransi, makanan, dan logistik
sudah mulai menggarap serius. Mereka membuat kurikulum
dan dijual ke luar dan proses pembelajaran bisa melalui internet. Secara pendapatan, Corpu mereka sudah bisa mandiri,”
lanjutnya. Indonesia sebagai salah satu penghasil coklat dan
sawit terbesar di dunia harus bisa mengambil peluang dan
kesempatan yang ada. “Harusnya ada perusahaan perkebunan
mendirikan Perkebunan University, atau ada Coklat University, Sawit University. Kan Indonesia dikenal sebagai penghasil
coklat dan sawit. Cuma memang balik lagi ke misinya, kalau
misinya ingin menyumbangkan sesuatu bagi perusahaan,
Corpu bisa stay. Tapi kalau sekadar ikut-ikutan, pasti tidak
akan tercapai karena ada cost yang besar,” tegas Andi. l
15 Juli - 15 Agustus 2013
Ratri Suyani
Cover Story
Corporate University:
Cost vs Profit
S
ecara filosofis, Corporate Univer- likinya. Sebut saja di Indonesia, misalnya
sity didesain untuk memberikan Astra International, Danamon, Telkom,
para karyawan berbagai pengeta- dan lain-lain. Berbagai pendidikan yang
huan bisnis, kompetensi manage- dibuat dalam menyokong Corporate Unirial, pendidikan yang berorientasi pada versity tentunya terkait dengan orientasi
pekerjaan, yang seluruhnya mengarah bisnis dan budaya yang dimiliki perusakepada menjadikan sebuah organisasi haan tersebut. Biasanya berbagai program
menjadi lebih kompetitif. Konsep sepeti pendidikan berusaha dirancang oleh per­
ini muncul dan berkembang atas kebutuh­ usahaan selayaknya fakultas-fakultas
an para perusahaan besar yang berusaha yang terdapat di perguruan tinggi. Sebagai
mengembangkan karyawan tidak hanya contoh, salah satu Corporate University di
dari segi kompetensi dan soft skill saja, Indonesia adalah milik Danamon dengan
namun juga pendidikan bisnis yang se­ nama Danamon Corporate University
suai dengan budaya dan
(DCU) dengan proOleh
value khas yang dimiliki
gramnya, antara lain:
Gabriel Billy Ferdinand
perusahaan tersebut. TuRetail & SME Banking
Research and Development Executive
juan mereka memunSchool, Microfinance
culkan konsep se­perti
School,
Wholesale
ini nantinya adalah untuk melahirkan Banking School, dan lain sebagainya.
para ’suksesor’ perusahaan yang mampu
Memiliki sebuah Corporate Universiberkontribusi untuk perkembangan per­ ty di organisasi tentunya menjadi sebuah
usahaan terutama dalam persaingan di kentungan strategis bagi perusahaan
dunia bisnis.
dalam mencapai tujuannya dan dalam
Banyak perusahaan yang sudah mulai mewujudkan visi & misi perusahaan, serta
mendirikan Corporate University mereka untuk dapat terus bersaing di dunia bisnis
masing-masing. Kesadaran akan Corpo- yang semakin kompetitif. Namun, untuk
rate University mulai berkembang di mewujudkan itu semua pastinya diperlutahun 1993 dengan hanya sedikit perusa- kan biaya yang tidak sedikit mulai dari pehaan di Amerika yang mendirikan Corpo- nyusunan kurikulum, program-program
rate University . Hingga akhirnya, di ta- sertifikasi sampai dengan pewujudan Corhun 2001 sudah bekembang menjadi lebih porate University dan untuk kebutuhan
dari 2.000 perusahaan yang percaya akan operasional dari Corporate University itu
pentingnya Corporate University dan sendiri. Tidak jarang pihak perusahaan
menjadikan Corporate University seba- harus menjalin kerjasama dengan instigai bagian internal perusahaan tersebut. tusi perguran tinggi setempat untuk ope­
Sebut saja, Motorola (pelopor Six Sigma), rasionalisasi Corporate University yang
Walt Disney, Boeing, dan lain-lain.
mereka miliki, yang tentu saja pastinya
Tidak hanya di Amerika Serikat, ke- pihak perguruan tinggi akan ‘mematok’
sadaran dan perkembangan Corporate harga yang tinggi karena sisi keuntungan
University di Indonesia juga kini semakin finansial yang juga ingin mereka peroleh
bertumbuh. Hanya saja pentingnya Cor- dari kesempatan tersebut. Belum lagi bia­
porate University di Indonesia baru mu- ya operasional lain yang harus dikeluar­
lai disadari dan berkembang dalam ku- kan oleh ‘kampus’ yang dimiliki perusarung waktu satu dekade belakangan dan haan itu sendiri, dan jika dibayangkan
belum banyak perusahaan yang memi- pasti akan menjadi pengeluaran yang be-
sar dengan tidak memberikan keuntung­
an financial secara langsung.
Sekalipun dirasa semua pengeluaran
tersebut akan memberatkan, namun
pastinya ada keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan. Keuntungan tersebut
mungkin tidak akan dirasakan secara
langsung, namun pastinya akan membawa dampak positif ke depannya bagi
perusahaan.
Keuntungan-keuntungan
yang bisa diperoleh perusahaan dengan
adanya Corporate University, antara lain:
1. Mengembangkan kompetensi dan
profesionalisme karyawan melalui
iklim belajar yang berkesinambungan,
guna menciptakan karyawan yang tetap
produktif di masa krisis; 2. Tempat mempertajam naluri bisnis eksekutifnya
dan mempersiapkan kader-kader;
3. Mengurangi biaya dan mengorganisasikan training secara lebih
terpadu; 4. Menjadi dasar pendidikan
untuk memulai dan mendukung perubahan yang dibutuhkan organisasi; 5.
Meningkatkan pemahaman akan
nilai-nilai perusahaan, sehingga menciptakan corporate culture yang pada
ujungnya berpengaruh terhadap probabilitas dan loyalitas karyawan terhadap
perusahaan, dan; 6. Meningkatkan
Corporate Social Responsibility.
Berdasarkan paparan di atas dapat
dilihat bahwa keuntungan yang nantinya akan diperoleh perusahaan akan jauh
lebih besar daripada nilai investasi yang
dikeluarkan. Namun, tetap harus menjadi
catatan bahwa rencana investasi perusahaan dalam bentuk Corporate University
harus dipertimbangkan matang-matang,
melalui persiapan dan perencanaan yang
baik, tidak terburu-buru, dan berdasarkan kebutuhan perusahaan (tidak hanya
sekedar mengikuti tren yang ada). l
Firstasia Consultants.
Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76
Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |
F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 23
Profile
B
icara people
danm process
merupakan hal
yang paling
menarik dalam perjalanan
karir pria yang satu ini.
Sebagai orang HR, Immanuel Adi Pakaryanto merasa perlu memahami bisnis, memahami
talent dan menggerakkan
talent, agar strategi
dan program HR bisa
memberikan manfaat
bagi perusahaan.
aspek tersebut.“EQ adalah
aspek yang muncul belakangan,
berawal dari kesadaran bahwa
leader dengan EQ tinggi akan
dapat menjaga people sustainability melalui pembentukan
budaya dan iklim kerja yang
kondusif,” tegasnya.
Diakui Adi, talent yang
berusia muda, lazim disebut
Gen Y, memiliki kecenderungan
untuk dapat gerak cepat dalam
ka­rirnya. “Pada akhirnya, bila
talent usia muda itu memiliki
kualifikasi yang sangat
baik, kami ‘membukakan jalan’ baginya, agar
dapat berada di posisiposisi puncak di usia
yang masih muda,” Adi
menjelaskan. Menurutnya, yang paling efektif
adalah fire-test dengan proses mentoring yang dikelola dengan baik. Fire-test
tanpa mentoring, ibaratnya mengajarkan
anak berenang tanpa memberikan pelampung. Sehing­ga salah satu tantangan
bagi Triputra Group, adalah bagaimana
melengkapi jajaran pemimpin dengan
kesadaran, kemauan, serta kemampuan
untuk melakukan mentoring secara
berkesinambungan.
Semua hal ia lakukan untuk berkontribusi mewujudkan motto Triputra
Group: Exellence through People and
Process. “Saya beruntung bekerja di
Triputra Group, karena concern me­
ngenai people dan process di sini sangat
nyata. HR harus memahami bisnis,
memahami talent, dan ‘menggerakkan’
talent tersebut, sehingga pada akhirnya
strategi dan program HR memberikantangible impact bagi anak perusahaan.
Tidak terlalu banyak perusahaan yang
memberikan ruang gerak sedemikian
besar kepada HR. Saya merasa beruntung menjadi bagian dari Triputra
Group,” ucap pria yang pernah menjabat
sebagai HR & GA Department Head di
PT. Astra CMG Life. l Ratri Suyani
Immanuel Adi Pakaryanto
Beruntung Menjadi
Bagian dari Triputra Group
Mengawali karir di
salah satu perusahaan
manufaktur terkemuka di
Indonesia menjadi sebuah kebanggaan
tersendiri. “Astra merupakan perusahaan yang sangat dikenal dan concern
terhadap pengembangan orang lain,”
ujar lulusan Universitas Gadjah Mada
jurusan Psikologi tahun 1995 yang
langsung diterima bekerja sebagai HR
Analyst di PT. Astra Honda Motor.
Delapan tahun berkarir di Astra
Group, pria yang gemar membaca
buku, bermain musik, dan bersepeda
downhill ini tertantang untuk berkarir
di PT. Triputra Investindo Arya (Triputra Group) dengan menerima tawaran
sebagai HR & GA Department Head, PT.
Daya Adicipta Mustika periode 20052010. “Yang menarik, Triputra Group
merupakan korporasi yang dibangun
oleh Theodore Permadi Rachmat sejak
tahun 1998 saat ini telah menjelma
menjadi salah satu korporasi besar yang
diperhitungkan di kancah nasional. Ini
yang membuat saya semakin tertantang
untuk mengembangkan orang-orang
yang ada di dalamnya,” imbuh ayah tiga
anak antusias.
Pria yang kini menjabat sebagai
Deputy Head of Corporate HR, Triputra Group tahun 2012 lalu ini mengaku
banyak yang menjadi tugasnya saat ini.
Ia harus mengimplementasikan sistem
manajemen yang bersifat universal dan
dinamis bernamaTriputra Management System (TMS) yang merupakan
sistem yang sifatnya universal dan dapat
diimplementasikan pada lini bisnis
yang berbeda-beda di bawah naungan
Triputra Group.“TMS adalah panduan
komprehensif bagi anak perusahaan
dalam lingkup Triputra Group dalam
menjalankan bisnisnya,” paparnya.
Yang tak kalah penting adalah
tugasnya sebagai seorang HR yang harus
menjaga dan meningkatkan People
Availability, People Productivity, serta
People Stability sehingga bisa tercapai
dan menciptakan organisasi untuk
tumbuh secara berkelanjutan. “Mencari,
mengembangkan, dan menjaga talent
menjadi penting karena untuk membawa
organisasi menjadi terus tumbuh dan
berkelanjutan,” tutur pria yang kerap
disapa Adi seraya menambahkan bahwa
ada 4 aspek penting dalam menilai ta­
lent, yaitu: Triputra DNA (core values),
Leadership, Passion, serta EQ (Emotional Quotient). Kader-kader pemimpinTriputra Group harus memenuhi ke-4
24 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
Profile
Bayu Parmadi
Menikmati Hidup
dengan Berpikir Positif
D
alam berkarir, spent
of control dan disiplin merupakan
prinsip pria berdarah
Bandung ini. “Spent of control
itu bagus, jangan semua pekerjaan diambil alih, dibagi-bagi
dengan yang lain karena pasti
akan susah sendiri kalau semua
pekerjaan dikerjakan sendiri, ”
imbuh Bayu Permadi, Human
Resources Manager Total E&P
Indonesie (TEPI) ini antusias.
Meski awalnya mengaku belum
mengerti dan mengenal tentang psikologi
dan dunia HR, namun pria kelahiran
Bandung, 29 Juli 1964 ini tetap menjalankan perkuliahan di jurusan Psikologi Universitas Airlangga (Unair) Surabaya. “Sebenarnya saya ingin kuliah di
fakultas teknik, tapi keterimanya malah
di Unair dengan jurusan psikologi pula.
Jujur saja saya belum mengerti itu apa.
Ternyata ngomongin orang,” ujarnya.
Lulus tahun 1989, Bayu mendapat­
kan kesempatan berkarir di salah satu
perusahaan multi nasional terbaik di
Indonesia hingga tahun 1999. “Saya
senang berka­rir di perusahaan tersebut,
karena kulturnya bagus, sistemnya bagus. Improvement di sana selalu ada dan
membuat saya tertantang, ” akunya. Baru
pada Maret 1999, ia menerima tantangan
berkarir di PT. TEPI sebagai Coordinator
Employee Development. Perpindahan
dari perusahaan manufaktur ke perusahaan migas diakui Bayu karena ia
tertantang untuk bekerja di perusahaan
dengan kultur dan nuansa yang berbeda.
“Memang di perusahaan lama kita selalu
ditantang untuk selalu belajar dan belajar. Tapi suatu saat kita tertantang untuk
berkarir di perusahaan lain, ” imbuh
penggemar olahraga golf.
Tantangan yang sangat signifikan di
TEPI adalah bagaimana ia bisa menda­
patkan dan mempertahankan orang yang
ahli di bidang migas. ”Mempertahankan
karyawan dan tetap produktif adalah
tantangan kami. Solusinya tentu dari sisi
berbagai hal. Gaji memang pen­ting, tapi
urusan pengembangan karir, pengembangan ilmu dan kompetensi juga
penting. Makanya kami terus membina
kompetensi karyawan karena sebenarnya
‘tabungan’ mereka yaitu kompetensi
jadi lebih tinggi dibandingkan tabungan
uangnya,” kata Bayu yang mengaku tidak
mudah mempertahan­kan tenaga ahli
yang seringkali menjadi ‘rebutan’ perusahaan sejenis.
Mengingat TEPI sangat concern
terhadap pengembangan orang lain,
maka tugas Bayu dan seluruh jajaran HR
berupaya meningkatkan dan mengembangkan kompetensi karyawan. “Karena
di industri migas lebih banyak bicara tentang modal sehingga membuat teknologi
selalu terus mengikuti bagaimana agar
lebih efisien dan efektif agar sumber
daya alam dapat dikelola dengan baik.
Dibutuhkan orang yang mengerti cara
agar bisa menggali potensi alam dengan
efisien dan efektif, serta aman,” tutur
suami dari RA. Benardia Ayu Raniarti
(43 tahun).
Ditanya suka duka selama berkarir
di HR, dengan lugas ayah dari Luqman Nuradi Prawadika (18 tahun), Alya
Nurdina Nareswari (15 tahun), dan
Muhamad Endito Pradhana (13 tahun)
ini menjawab bahwa tidak mudah berhadapan dengan banyak orang. Meski
jabatan dan pendidikan sama, namun
pasti akan berbeda dalam hal karakter.
“Disitulah suka dukanya. Tapi buat saya
ini ilmu karena saya belajar menghadapi
berbagai macam karakter orang,” Bayu
menegaskan. Sebenarnya menyenangkan atau tidak menyenangkan, diakui
Bayu, kuncinya adalah dari diri sendiri.
Berpikir positif menjadi penting. “Makin
kesini saya makin menikmati hidup.
Buat saya, kebahagiaan bukan hanya
dari uang, pasangan cantik, atau rumah
mewah. Tapi dari diri sendiri," katanya.
Yang tak kalah penting adalah spent
of control dalam pekerjaan. Menurutnya, jangan semua pekerjaan diambil
alih karena pasti akan susah sendiri.
“Ketika bekerja jangan pernah serakah.
Buat agenda bersama-sama. Ini juga
saya terapkan di rumah. Makanya kalau
mau liburan dengan keluarga, saya dan
istri selalu membuat
agenda terlebih
dulu. Demikian juga
dengan disiplin.
Saya selalu disiplin
dalam bekerja,
termasuk pula
datang pagi
ke kantor
agar ‘aman’,
tidak ada
telat ka­
rena kena
macet,”
ujar Bayu.
l RS
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 25
ADVERTORIAL
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
PROGRAM
CHRP
Certified Human Resources Professional
5 Days Intensive Course, In Class Assignments,
and Paper Work after Inclass Program
G
Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification
Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM
Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management
lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi
para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang
mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing
di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM
perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui
secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India
– pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka
MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human
Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak
mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas
profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang
lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.
Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR
Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program
CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam
siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik.
Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa
ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran
perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan
perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen
SDM saat ini dan di masa depan.
26 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
Tujuan dan Sasaran Program CHRP
Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai
untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di
bidang manajemen SDM.
Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu
memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan
memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.
Peserta CHRP
Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM
dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.
Team Fasilitator, Pembimbing,
dan Penguji CHRP
Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang
pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman
minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan
tinggi terkemuka di Indonesia.
Proses Sertifikasi
Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu
sekitar 3 bulan
15 Juli - 15 Agustus 2013
Modul Program CHRP
Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, de­ngan topik sebagai berikut:
CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM :
- Evolusi manajemen SDM
- Peran fungsi SDM
- Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran
Manajemen SDM
-Kompetensi utama profesional SDM
CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk
kebutuhan pegawai
- Metodologi penyusunan strategi SDM
- HR Strategic Architecture
- Penyusunan program dan anggaran manajemen
SDM
- Tahapan penyusunan kebutuhan SDM
- Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM
- Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM
- Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis
perusahaan
CHRP-03 Pengembangan Organisasi
dan Manajemen Perubahan
- Desain & Struktur Organisasi
- Analisis dan evaluasi jabatan
- Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi
- Sistem, Proses & Teknologi
- Manajemen perubahan
CHRP-04 Manajemen rekrutmen
- Rekrutmen dan seleksi
- Prinsip seleksi
- Success profile of new hire
- Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi
- Metode assessment center
- Model-model kompetensi dan implementasinya
- Beberapa teknik bertanya
- Beberapa teknik wawancara
- Evaluasi data
CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM
- Siklus pelatihan
- Analisis kebutuhan training
- Langkah menyusun materi training
- Memilih metode training
- Teknik evaluasi training
- Kerangka pengembangan SDM
- Individual Development Plan
CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir
-Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan &
Pengembangan Karir pegawai
- Jenis-jenis pengembangan karir
- Proses penyusunan jenjang karir serta Individual
Development Plan
CHRP-07 Compensation & Benefits
- Definisi compensation, benefits & remunerasi
- Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits
- Metode mendesain compensation & benefits
- Memanfaatkan hasil salary survey
CHRP-08 Sistem manajemen kinerja
- Siklus manajemen kinerja
- Teknik menyusun KPI
- Teknik penurunan KPI menurut level jabatan
- Teknik menyusun target kinerja
- Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja
CHRP-09 Hubungan Industrial
- Prinsip hubungan industrial
-Keberadaan Serikat Pekerja
- Implementasi prinsip hubungan industrial
-Kebijakan terkait SP
- Proses pembuatan PKB
Penyerahan sertifikat CHRP
Jadwal Program CHRP
Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos,
kurir atau pola lain yang memungkinkan.
Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:
Biaya Program CHRP
Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar
PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5
hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper
pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat.
Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.
No
Bulan
Tanggal
1
Februari
18 - 22
2
April
22 - 26
3
Juni
24 - 28
4
Agustus
19 - 23
5
Oktober
7 - 11
6
Desember
16 - 20
Informasi dan Pendaftaran
(021)
PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 27
ADVERTORIAL
PT Menara Kadin Indonesia
> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal
PROGRAM
CHRP
Certified Human Resources Professional
UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP
(Human Resources Management Professional)
Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk
Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:
4 Days Refreshment Workshop,
In Class Assignments,
and Paper Work after Inclass
Program
Moduls: Developed Based on Body of
Knowledge in Global HR Certification
Facilitators: Experienced Executives &
Practitioners in HRM
Examiners: Experts from MKI Corporate
University & Kazian Global School of
Management
P
rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk
mengakomodasikan keinginan
para para alumni Program Training
HRMP untuk meraih CHRP.
1
2
3
4
Mei
Juli
September
November
28 - 31
2-5
24 - 27
19 - 22
PT Menara Kadin Indonesia (MKI)
(Learning, Consulting, Assessment Center,
Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
Contact Person:
Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi
Human Resources
Management Program
(HRMP)
(4 Days Effective Program)
G
lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai
bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing
di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang mumpuni. Kompetensi profesional SDM tidak lagi terbatas
pada aspek administrasi dan operasional manajemen SDM, tetapi harus semakin bergeser kepada
aspek strategis dari organisasi. Profesional SDM harus mampu memahami strategi organisasi dan
menjabarkan strategi tersebut ke dalam aspek operasional manajemen SDM. Dengan cara itu,
profesional SDM mampu memberikan kontribusi maksimal bagi eksekusi strategi dan pencapaian
target organisasi.
Tujuan Program HRMP
Tanggal
Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah
Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut
mencakup: biaya program training 2 hari, modul,
bimbingan dan penilaian tugas in class dan
paper pasca program training, makan siang dan
snack selama program training, sertifikat CHRP,
dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut
tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi
peserta selama program training CHRP.
PROGRAM
l
Bulan
> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal
No
Biaya Program CHRP
untuk Alumni HRMP
PT Menara Kadin Indonesia
l
Jadwal Program CHRP untuk
Alumni HRMP
Memberikan pembekalan kepada praktisi manajemen SDM tentang konsep dan praktik manajemen SDM
berbasiskan kompetensi dan kinerja sehingga mampu menjawab tuntut­an organisasi terhadap aspek
administrasi, operasional, dan strategis
Menyiapkan fondasi yang kuat bagi peserta untuk mengambil program Certified HR Professsional di masa
yang akan datang
28 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
Informasi dan Pendaftaran
Peserta HRMP
Peserta Program HRMP adalah profesional di
bidang manajemen SDM, baik yang baru menggeluti bidang manajemen SDM maupun yang
sudah berpengalaman di bidang manajemen
SDM, dan berkeinginan untuk meningkatkan
kontribusinya bagi kesuksesan organisasi
Team Fasilitator HRMP
Team Fasilitator HRMP memiliki latar belakang
pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di
berbagai perusahaan terkemuka:
Drs. Rudy Gantika, MPsi, Dra. Winny
Windrawati, MPsi,
Ir. Syahmuharnis, MBA, dan Ir. Rum
Data Mutiara, MSi
Informasi dan Pendaftaran PT
Menara Kadin Indonesia (MKI)
(Learning, Consulting, Assessment Center,
Research & HCJournal)
Gedung Menara Kadin Lantai 24
Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Fax. (021) 5274443
Email: [email protected]
Contact Person:
Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi
(021)
Photo
Gallery
Program
Certified Human Resources Professional
Bandung, 1 - 6 July 2013
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 29
Column : risk and management
Good Corpora
How To Build Compliance Cultu
“Apapun institusinya, kualitas dari manajemen resiko membuat perbedaan besar pada
kinerja perusahaan”
Economist, May 15, 2008
K
emampuan untuk mengelola risiko yang signifikan secara efektif merupakan salah satu
karakteristik utama yang membedakan organisasi yang paling efektif dari yang lain.
Kebutuhan untuk menunjukkan integritas dan efisiensi
pengelolaan sumber daya sangatlah penting. Tantang­an
ekonomi global membuat pengelolaan risiko, terutama
risiko kepatuhan, sebagai salah satu syarat yang sa­ngat
penting. Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, penerapan Good
Corporate Governance (GCG) di perusahaan-perusahaan di Indonesia
semakin diperhatikan dan menjadi semakin penting. Mengapa? Karena
GCG bisa menjadi pelumas untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi
nasional.
Saat ini ada sekitar 40 negara yang bergabung dalam Konvensi OECD
(Organization for Economic Co-operation and Development) yang sepakat memberantas Penyuapan Pejabat Publik Asing dalam Transaksi Bisnis
Internasional. Secara keseluruhan, ke-40 negara anggota OECD tersebut
menyerap sekitar 80 persen dari seluruh ekspor dunia.
Pada bulan Oktober tahun 2012 Indonesia memperoleh predikat Investment Grade (Layak Investasi) dari lembaga predikat Rating & Investment Information Inc (R&I) yang menaikkan Sovereign Rating Indonesia
dari BB- menjadi BBB- (stable outlook). Sepuluh bulan sebelumnya, lembaga pemeringkat Fitch & Moody’s juga memberikan predikat (Investment
Grade) yang sama untuk Indonesia. Artinya, dalam rentang kurang dari
setahun, lembaga pemeringkat utama dunia menilai Indonesia sebagai
negara yang layak untuk investasi. Dengan dicapainya predikat ini, bisa
dipastikan bakal semakin banyak investor asing yang melirik Indonesia
untuk menginvestasikan dana mereka. Hal pertama yang dilihat investor
adalah faktor resiko. Untuk meminimalkan resiko, tentu saja mereka akan
memilih perusahaan atau mitra lokal yang terpercaya. Cara termudah untuk mendeteksinya adalah dengan melihat sejauh mana sebuah perusahaan telah menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik,
alias Good Corporate Governance (GCG).
Selain meningkatkan kepercayaan investor asing, dari dalam ne­geri
sendiri, penerapan GCG terutama pada perusahaan-perusahaan milik
negara memberikan kepastian bahwa uang negara yang dikelola oleh
BUMN dipergunakan dengan efisien, efektif, dan untuk tujuan yang se30 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
sungguhnya; bukan untuk kepentingan pribadi tertentu. Pe­
ran KPK (Komite Pemberantas
Korup­si) menjadi sangat dominan dalam dekade terakhir.
Dari sisi mikro perusahaan,
sebetulnya mengapa GCG menjadi penting? GCG sangat pen­ting
untuk menumbuhkan kepercayaan dari para stakeholders.
Membangun dan memelihara
proses bisnis formal manajemen
risiko adalah cara untuk memberikan jaminan yang diperlukan dan memberikan
kepercayaan kepada para pemangku kepenting­
an. Untuk melakukannya, setiap organi­sasi perlu
mengidentifikasi dan mengukur risiko kunci yang
berdampak pada organisasi, menilai seberapa baik
risiko dikelola, mengidentifikasi tantangan dan
peluang, serta mengembangkan rencana aksi yang
jelas untuk mengatasi tantang­an dan memanfaatkan peluang.
Perusahaan yang dipercaya akan lebih mudah
memperoleh tambahan modal, baik dari bank
maupun pasar modal (investor) termasuk investor
asing. Sebelum mengambil keputusan, para stakeholders akan melihat apakah perusahaan sudah
menerapkan 5 Prinsip GCG: Transparansi, Akun­
tabilitas, Responsiveness, Independensi, dan Fairness (TARIF) dengan baik.
Selain itu, kepatuhan yang tinggi dan resiko
yang rendah di setiap kegiatan bisnis memberikan
kepastian bahwa setiap proses usaha berjalan sesuai prosedur yang berlaku; sehingga perusahaan
bisa terhindar dari resiko hukum, resiko keuangan
(penalti), maupun resiko reputasi (kehilangan kepercayaan dari publik).
Manajemen Kepatuhan mencakup kebijakan
dan proses organisasi yang dikelola untuk mematuhi undang-undang, aturan, dan kebijakan yang
berlaku. Agar efektif, manajemen kepatuhan membutuhkan langkah-langkah dan pemantauan yang
Oleh : Ritha J. Nainggolan
rate Governance
ure for Organizational Sustainability
memberikan jaminan kepada stakeholders bahwa
kebijakan dan prosedur untuk mendorong kepatuhan berjalan dengan efektif. Tanpa manajemen
risiko yang efektif, organisasi hanya akan bersikap
reaktif.
Isu-isu yang berkaitan dengan kepatuhan di organisasi pada dasarnya menyangkut tiga hal berikut:
(1) Korupsi. Pemberian sesuatu yang bernilai untuk memperoleh keuntungan pribadi.
(2) Konflik kepentingan atau “conflict of interest”.
Menggunakan informasi dalam perusahan
atau hubungan khusus dengan orang lain untuk mendapatkan keuntungan pribadi.
(3) Penyalahgunaan wewenang (jabatan) untuk
memperoleh keuntungan pribadi, tetapi me­
rugikan organisasi.
Elemen-elemen kunci dari program kepatuhan yang efektif bagi
manajemen eksekutif adalah sebagai berikut:
• Dewan
Pengawas/
Komite Kepatuhan. Biasanya terdiri atas Direktur Keuangan, Direktur
Personalia, dan Direktur
bagian Legal/ Hukum.
Komite kepatuhan bertugas
melakukan penilaian resiko
(risk assessment), mengkoordinasikan pelatihan kepatuhan,
membuat dan mengelola kebijakan
kepatuhan, memastikan komunikasi
dari pihak manajemen, dan mendukung proses
penyidik­an.
• Kebijakan, stAnda r, prosedur dan mekanisme pelaporan. Setiap organisasi memerlukan StAnda rd Operating Procedures
(SOP), kebijakan, dan aturan yang memberikan
aturan main bagi setiap pihak yang berkaitan
dengan perusahaan.
• Penilaian dan manajemen risiko. Hal ini
mencakup proses identifikasi atas risiko-risiko yang ada di perusahaan, menganalisa/ mengukur risiko, menentukan tindakan-tindakan
untuk mengurangi risiko sampai pada level yang dapat diterima, serta
terus memantau perubahan lingkungan untuk mengidentifikasi risiko
di area yang berubah.
• Pengawasan/ audit internal yang efektif. Karena sifat kepatuhan yang berbeda dalam kelompok-kelompok yang berbeda, perlu dilakukan audit berkala atas kepatuhan untuk menilai efektivitas mereka
dan untuk memastikan kepatuhan di semua tingkat dalam organisasi.
Ketidak-patuhan yang berdampak besar dan rekomendasi untuk solusi­
nya harus dilaporkan kepada manajemen senior dan dewan direksi.
• Program Pelatihan. Pelatihan untuk seluruh karyawan dan pihakpihak terkait perlu dilakukan untuk memastikan mereka mengerti kebijakan perusahaan terkait dengan kepatuhan.
• Investigasi dan mekanisme disiplin. Ketika terjadi ketidak-patuhan yang berdampak besar, perlu dilakukan penyelidikan menyeluruh dan rekomendasi untuk
perbaikannya. Mekanisme disiplin harus
ditegakkan secara konsisten bagi me­
reka yang melanggar kebijakan kepatuhan.
Singkatnya, perusahaan perlu memastikan bahwa kebijakan
dan program kepatuhan yang
diterapkan memberikan keyakinan yang memadai bahwa
organisasi mematuhi hukum,
aturan, dan kebijakan yang berlaku. Meskipun tidak ada satu
ukuran yang cocok untuk semua organisasi, elemen di atas memberikan
pedoman yang dapat membantu meletakkan dasar bagi program kepatuhan yang efektif.
Kepatuhan sebagai budaya adalah milik semua pihak dalam organi­
sasi. Semua pihak bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kepatuhan dijunjung tinggi dan percaya bahwa dalam jangka panjang budaya kepatuhanlah yang akan membuat organisasi bertahan dan menjadi
pemenang.l
Ritha J. Nainggolan
Managing Director Profitas Consulting Indonesia.
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 31
Periscope
Visualisasi
dan Afirmasi
B
Oleh
Husen Suprawinata SE MM ScHK
MKI Executive Partner,
LMI Director & Certified Facilitator
SMI Associate Partner & Certified Coach
ila Anda memiliki register yang secara otomatis
setiap waktu menghitung
frekuensi kata-kata atau
kalimat-kalimat bernada negatif,
dan juga kata-kata atau kalimatkalimat yang bernada positif,
manakah yang jumlahnya lebih
besar? Atau Anda mungkin secara
tanpa sadar lebih sering mengucapkan kata-kata negatif dalam
berbagai situasi yang Anda hadapi,
baik kepada orang-orang lain maupun kepada diri Anda sendiri?
32 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
Ada seorang teman yang menceritakan kepada saya tentang pengalamannya
dalam sebuah rapat organisasi yang dia
hadiri dimana terjadi perdebatan seru
tetapi kemudian ada salah seseorang
peserta yang mengatakan “berpikirlah
positif!” namun dengan nada tinggi yang
ditujukan pada orang yang menyampaikan pandangan berlawanan dengan apa
yang diyakininya. Juga ada seorang lain
yang mengatakan “sebenarnya pandang­
an Anda tidak terlalu keliru namun hendaknya dipikirkan dengan masak-masak
lebih dahulu sebelum disampaikan”
yang walaupun secara kalimat memenuhi
kaidah untuk digolongkan sebagai pesan
positif namun tidaklah demikian karena
diucapkan dengan eks­presi wajah sinis.
Tentu kalimat-kalimat dan ekspresi
wajah tersebut terdengar dan terlihat
janggal.
Kata-kata atau kalimat-kalimat
yang diucapkan seseorang merupakan hasil dari sebuah proses berpikir
sehingga positif atau negatif kata-kata
atau kalimat-kalimat yang diucapkan
akan sangat tergantung pada proses
yang berjalan dalam pikiran kita. Untuk
seseorang yang tidak selalu berkata-kata
dengan nada negatif, maka kata-kata
atau kalimat-kalimat yang disampaikan
akan tergantung pada pemikiran yang
dominan pada saat itu.
Seperti kita ketahui bahwa selain
ada bagian dari pikiran yang secara aktif
memproses informasi yang masuk, juga
ada pikiran bawah sadar (subconscious
mind) yang terbentuk melalui rekaman dari berbagai pengalaman hidup
sebelumnya, baik yang terjadi pada diri
sendiri maupun dari hasil pengamatan
pada kejadian-kejadian yang dialami oleh
orang-orang lain. Bagian pikiran bawah
sadar inilah yang sebenarnya merupakan penentu dari bagaimana seseorang
mengungkapkan pandangan dan/atau
memberikan respon.
Berpikir positif sangat diperlukan
agar kita dapat membangun rasa percaya
diri dan memiliki semangat juang sehingga tidak akan mudah untuk menyerah
Periscope
ketika mengalami hambatan
dalam upaya kita untuk mencapai
sasaran-sasaran.
Namun kekuatan pikiran
bawah sadar yang merupakan
kumpulan pengalaman-pengalaman sebelumnya memang akan
sangat mempengaruhi jalan
pikiran seseorang. Kekuatiran dan
pikiran negatif bisa muncul secara
tiba-tiba akibat trauma kegagalan
yang pernah dialami sebelumnya.
Rasa tegang yang akan mengikuti
pikiran yang dipenuhi rasa kuatir
akan kegagalan tersebut selain
akan menguras energi juga dapat
mempengaruhi secara negatif proses berpikir seseorang. Pada orang-orang yang
yang sudah memiliki pola pikir negatif
akan membuat orang-orang tersebut
bersikap pesimistis bahkan dapat terbentuk antisipasi-antisipasi kegagalan dan
demikian pula kebalikannya orang-orang
yang memiliki pola pikir positif akan
selalu bersikap optimistis dan penuh
harapan-harapan yang baik, sehingga
akhirnya memang terjadi demikian
seperti apa yang dipikirkan (self-fulfilling
prophecies)
Bila Anda berada dalam lingkungan
orang-orang yang memiliki sikap positif,
maka Anda akan cenderung memiliki
sikap positif. Sebaliknya juga bila lingkungan tempat Anda berada dipenuhi
oleh orang-orang yang berpikiran negatif,
maka kemungkinan besar Anda juga
akan menjadi salah seorang dari mereka.
Mengapa demikian? Karena memang
sikap positif atau negatif sangat mudah
menular.
Untuk dapat memiliki sikap dan pola
pikir positif, lingkungan memang akan
memberikan pengaruh pada diri Anda
namun kemauan dan latihan-latihan
dapat menjadikan Anda memiliki sikap
dan pola pikir positif. Banyak orang oleh
karenanya kemudian berpikir bahwa
proses perubahan tersebut akan memerlukan waktu lama karena kebiasaankebiasaan berpikir negatif tersebut juga
sudah terbentuk dalam waktu yang tidak
singkat.
Kita dapat mengganti pola pikir dan
sikap negatif Anda dalam waktu yang
relatif singkat dengan menggunakan
teknik visualisasi dan afirmasi (self-talk).
Dengan melakukan visualisasi dan
menggambarkan diri Anda sebagai
seorang yang selalu bersikap positif,
seseorang yang selalu menyampaikan kalimat-kalimat positif dan mau
mendengarkan pendapat orang-orang
lain, maka pikiran bawah sadar Anda
akan merekam pengalaman yang terjadi
dalam visualisasi tersebut. Visualisasi
tersebut perlu Anda lakukan secara
teratur hingga dapat terbentuk menjadi
sikap mental positif yang bisa didapatkan
dalam waktu segera.
Bisa jadi akan ada penolakan dari
dalam diri Anda sendiri karena pikiran
sadar Anda akan mengatakan bahwa
Anda bukan seperti yang ada dalam
visualisasi tersebut. Bilamana terjadi perlawanan dan penolakan tersebut, Anda
perlu terus melakukan visualisasi tersebut dengan menambahkan visualisasi
tentang bagaimana Anda mendapatkan
respek dan pengakuan dari orang-orang
lain sebagai respon dari sikap positif
Anda yang tentunya akan memberikan
efek menyenangkan bagi pikiran Anda .
Untuk mendukung visualisasi
tersebut, Anda juga perlu menuliskan
dan membacakan afirmasi-afirmasi
seperti “saya selalu mengucapkan
kalimat-kalimat positif kepada
orang-orang lain,” atau “saya
mendengarkan dengan penuh
perhatian ketika orang-orang
lain menyampaikan pendapat,”
atau kalimat-kalimat afirmasi positif
senada lainnya untuk dapat mendukung visualisasi yang Anda lakukan.
Tentu saja akan ada saat-saat
dimana Anda menghadapi situasi
yang menekan atau Anda dapat saja
mengalami rintangan-rintangan atau
mungkin juga Anda bertemu de­ngan
orang-orang yang bersikap dan berpikiran negatif. Jika hal seperti itu Anda
alami segera lakukan visualisasi yang sudah biasa Anda lakukan dan usahakan
agar pada saat bertemu dengan orang
tersebut Anda juga dapat mengatakan
kalimat afirmasi kepada orang tersebut
“saya selalu mengucapkan kalimatkalimat positif kepada orang-orang
lain,” yang bisa Anda tambahkan “dan
oleh karena itu saya pikir akan
lebih baik bila kita dapat melakukan pembicara­an dengan sikap
mental positif.” Kemungkinan besar
orang-orang tadi juga akan menirukan
sikap Anda kare­na memang sikap positif
atau negatif sangat mudah menular.
Teknik visualisasi dan afirmasi
memang sebaiknya digunakan bersamaan karena akan dapat secara lebih
cepat menggantikan sikap dan pola pikir
negatif menjadi positif. Saya garis bawah­i
kata menggantikan karena memang untuk dapat memiliki sikap mental positif
dari sebelumnya negatif tidaklah dapat
dilakukan melalui proses perubahan
yaitu dengan berusaha secara bertahap
mengurangi sikap dan/atau pola pikir
negatif, akan tetapi dengan cara menggantikan yang bisa dimulai dengan
teknik visualisasi dan afirmasi untuk
memprogram ulang pikiran bawah sadar
sehingga berisi gambaran positif tentang
diri sendiri dan juga efek menyenangkan
yang bisa didapatkan dari sikap dan cara
berpikir positif tersebut. l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 33
Column: Business Management
Kebersamaan d
P
ada suatu ketika, sebuah korporasi sedang dalam
ancaman serius dari ‘kompetitor utama’, yang
akan segera launching produk barunya dipasar
domestik. Mengingat produk baru dari kompetitor ini mempunyai kekuatan dan pangsa pasar
yang sangat kuat, dinegara tetangga, sudah selayaknya
kor­porasi merasa kawatir, dan harus mempersiapkan barrier disaat mereka memulai pemasaran produk barunya
di pasar. Alih alih bisa menggagalkan kesuksesan mereka
dipasar domestik, dan minimal menyulitkan kompetitor
dalam mencuri pangsa pasarnya.
Marketer berdiskusi dengan Sales Force, tentang
kekuat­an pasar mereka, kesediaan stok dipasar, diban­
dingkan dengan hasil hasil riset konsumen 6 bulan terakhir.
Sales Force mempertanyakan posisi perencanaan promosi
‘Above the Line’, maupun ‘Below the Line’, 6 bulan
kedepan, ditambah bagian Riset yang memaparkan index
konsumen, past usership dan lain lain. Didalam debat di
‘war room’ ini, mereka merencanakan opsi opsi yang akan
dijalankan oleh Sales, Riset maupun Marketing, mengantisipasi kedatangan produk kompetitor. Bahkan campaign di
media elektronik maupun cetak, akan di boom satu bulan
sebelum tentative launching time mereka, dibarengi aksi
trade dan consumer promotion, untuk memenuhi pasar
dengan stok produk korporasi, yang bersaing langsung dan
head on dengan calon pesaing ini.
Ibarat suatu pertunjukan orchestra, maka sang conductor dan dirigen adalah CEO, dengan gemulai tangannya, menunjuk satu bagian untuk beraksi, entah itu bagian
Keuangan, yang mendukung pembiayaan strategi melawan
kompetitor, bahkan sampai ke bagian produksi yang harus
menghasilkan produk sesuai dengan standard korporasi.
Tidak mengherankan, selesai pertunjukan, penonton memberikan applaus dengan berdiri, mendengar dan melihat
indahnya orchestra ini, pujian untuk CEO yang berfungsi
sebagai conductor bersama semua pemain musiknya, dari
flute sampai ke saxophone, dan pemain lainnya. Ilustrasi
ini berarti, missi korporasi telah berhasil meminggirkan
kompetitor, yang mencoba mengambil pangsa pasarnya.
Diklat
Sudah jamak dalam suatu korporasi, didirikan diklat,
34 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
untuk mendidik dan meningkatkan kemampuan seluruh
talents, dari semua departemen. Para talents inilah yang
menjadi motor dan kreator, memecahkan semua persoalan
yang ada saat ini, ataupun potensi problem yang akan muncul dimasa yang akan datang. Kontinuitas growth dari korporasi, termasuk pertumbuhan dari brand maupun produk
yang ada, harus tetap terjaga.
Visi misi maupun values korporasi tetap berjalan di
track yang sudah ditetapkan. Sebagai contoh, di negeri
kita, dalam merencanakan dan mendapatkan bibit pemain
sepakbola yang handal, dahulu dibentuklah diklat salatiga,
sekolah ragunan, dan lain lain.
Coba kita bandingkan de­ngan sekolah atau akademi
sepakbola yang dimiliki klub-klub besar di Eropa. Klub
bukan negara! Pendirian sekolah bola bagi mereka merupakan keharusan, karena dari bibit bibit inilah, calon pengganti pemain senior yang ada sekarang. Sepakbola yang
telah menjelma menjadi industri besar besaran, menyadari,
untuk terus mempertahankan posisi dan ranking mereka,
hanya dengan mengandalkan akademi, baik untuk dipakai
di klub sendiri, maupun menjadi asset yang bisa dijual dipasar transfer pemain setiap musimnya.
Berbeda dengan Diklat atau apapun namanya di korporasi, mereka bukan hanya berpikir untuk masa depan. Korporasi juga harus berpikir bagaimana bertahan
diindustri sekarang ini, integrasi antar direktorat, dan
mempertahankan talents potensial yang ada. Perencanaan,
pembinaan, pendidikan dan pengembangan talents, tidaklah cukup, kalau persoalan yang ada sekarang ini, tidak bisa
dipecahkan bersama dalam satu tim. Corporate University
(CU) diperlukan manajemen, untuk ikut memecahkan persoalan dan pencapaian target korporasi saat ini
Integrasi Diklat
Ada yang menyebut sebagai Integrasi Diklat, atau se­ring
disebut PUSDIKLAT. Di dunia bisnis sejak tahun 1961, salah
satu produsen hamburger di USA bahkan mendirikan satu
universitas dengan nama ‘Hamburger University’. Founder
dari lembaga ini berprinsip, di manapun dan kema­napun
kita pergi untuk berbisnis, maka ‘investasi utama’ adalah,
mendapatkan dan mendidik talents.
Roy Kroc, sang pendiri bahkan menganggap bahwa
15 Juli - 15 Agustus 2013
Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM
dalam Satu Strategi
mendidik mereka di kampusnya, nantinya bukanlah hanya
talents yang menikmati benefitnya, tetapi juga benefit untuk
korporasi, komunitas atau konsumen mereka. Satu capaian
yang luarbiasa luas spektrumnya. Pendidikan dan keah­
lian dari bermacam bidang pekerjaan, dari mulai membersihkan outlet, mempersiapkan dapur dan bahan material,
sampai dengan kalkulasi harga, service dan after service,
merupakan ilmu ilmu yang tidak berdiri sendiri.
Dalam satu integrasi, pendidikan di kampus ini, akan
mempersiapkan tim yang saling tahu role masing ma­
sing, tahu titik lemah maupun kekuatan partner, dan sa­
ling menutup untuk mendapatkan satu hasil akhir yang
optimal. Values yang dihasilkan adalah hasil akhir, yang
dinikmati konsumen. Korporasi dari USA tersebut sekarang
telah mendunia, dengan kurang lebih 275.000 franchisees.
Hal ini menjadi acuan dan contoh, untuk dikembangkan
di korporasi tingkat global, atau yang mempunyai cita cita
menjadi korporasi klas dunia. Satu integrated diklat, atau
kerennya disebut ”coporate university”. Lembaga ini bukan
hanya menyiapkan materi training untuk talents, tetapi
lebih jauh mempersiapkan seandainya ada perubahan organisasi, menciptakan culture, loyalitas, mempertahankan
atau meningkatkan competitiveness
korporasi, dan juga mempertahankan
talents yang memang berkwalitas dan
diperlukan korporasi. Bisa saja anggota Board of Director berfungsi sebagai mentor utama, dan menerapkan
’training for trainer’, untuk meneruskan knowledge dan values values tadi,
kejajaran bawah. Tetapi lebih penting
dari itu, diperlukan ’PARTNER’ yang
piawai, dalam bentuk satu sinergi, baik
dengan akademisi, konsultan, vendor
yang credible bahkan bisa diambil dari
para ahli lain diluar kor­porasi, dengan
catatan dan asumsi, terdapat ikatan
untuk menjaga confidentiality, keterikatan formal, dan saling memberikan
input untuk menghasilkan suatu formulasi baru, yang bisa dipakai dan
dijalankan oleh korporasi. Kerjasama
seperti ini akan memberikan benefit, karena korporasi
tentu tidak menginginkan dirinya menjadi ‘katak dalam
tempurung‘, dan memerlukan ide yang terkadang out of
the box. Janganlah mendirikan suatu corporate university,
hanya untuk satu kemewahan, karena dengan biaya yang
tinggi, terkandung cita cita yang realistis, bertahan sekarang, bertarung untuk masa depan, dengan kebersamaan
dalam satu strategi. Kalau dalam contoh operasional korporasi di atas, yang berhasil mempertahankan eksistensi
pasarnya pada tahun 80 an, tanpa CU, sedangkan salah
satu korporasi di USA, sejak tahun 60 an sudah beroperasi dengan CU, maka sudah selayaknya banyak korporasi
besar di negara kita, sekarang ini mendirikan CU. Para
CEO sudah lebih educated, dan berpengalaman, yang tentunya bisa mempersiapkan masa depan korporasi dengan
lebih teliti, dan menjaga eksistensi dan kontinuitas growth
kor­porasi. Marilah kita persilahkan CEO berakting sebagai
conductor dan dirigen orchestra, memimpin pertunjukannya, dengan gemulai dan hasil yang aduhai. Semoga. l
Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi
Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan
pendiri Yayasan Quantum Galaxi
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 35
Column: Managerial & Leadership
­
Mengapa Budaya Per
(Tulisan ini bersambung hingga 2 seri,
yang menuliskan:
Pemahaman atas pen­
tingnya membentuk
budaya kerja yang kondusif dan menjelaskan
langkah pembentukan
budaya)
(Leaders are
P
engaruh budaya perusahaan sangatlah
besar pada kinerja dan produktifitas
perusahaan. Budaya perusahaan berdampak langsung pada kinerja. Salah
satu sifat yang berbahaya dalam ma­
naging culture ialah, bilamana terdapat budaya
yang negatif, maka untuk melakukan koreksi atau
perbaikan, dibutuhkan waktu cukup lama. Ibarat
mengendarai kapal yang besar, bila terdapat hambatan di depan, maka tidak dapat ‘mengerem’ untuk berhenti seketika.
Berikut disampaikan ilustrasi yang menggambarkan filosofi dan pemahaman pengaruh
budaya pada perusahaan.
Peran dan dampak budaya perusahaan pada
kinerja dan produktifitas perusahaan sangatlah
besar. Budaya berdampak pada kinerja individu
yang dalam hal ini adalah karyawan atau mitra
kerja atau supplier atau bahkan pelanggan. Ki­
nerja individu akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan produktifitas perusahaan.
Ilustrasi di atas menggambarkan pemahaman Budaya kerja perusahaan. Dengan menggunakan ilustrasi sebuah mesin atau kendaraan,
maka se­tiap mesin memiliki kemampuan kerja
36 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
yang sesuai dengan spesifikasi yang dibuat oleh
pabriknya. Spesifikasi dan kemampuan kerja setiap mesin, dinyatakan secara jelas dengan data
teknis yang dapat dijamin oleh pabriknya. Hasil
kerja setiap mesin juga sudah terukur atau bisa
diukur, baik yang bersifat tangible maupun yang
intangible. Namun, agar mesin tersebut dapat
bekerja dan menghasilkan output sesuai dengan
yang diharapkan, maka pada mesin tersebut perlu
diberikan energy atau power, berupa listrik atau
bahan bakar sesuai kebutuhan mesin, agar dapat
bekerja. Maka mesin akan bekerja menghasilkan
output seperti diharapkan, dan dapat dipergunakan untuk kurun waktu tertentu. Kecanggihan
mesin akan semakin baik setiap saat, sebagai
akibat dari perkembangan teknologi yang senantiasa meningkat semakin baik. Perbedaan satu
mesin dengan mesin yang lain adalah bergantung
pada kekuatan (kecanggihan) teknologi yang
diaplikasikan pada mesin tersebut. Dari mana
asalnya teknologi, dan bagaimana agar teknologi
bisa semakin hebat agar dapat dihasilkan mesin
yang lebih baik? Adalah sebagai output dari Riset
dan Pengembangan (R & D) yang dilakukan, se­
hingga dapat terjadi proses inovasi. Jadi, teknologi berkembang akibat R & D, dan aplikasi
teknologi juga akan semakin berkembang sejalan dengan daya inovasi. Demikianlah rantai sebab akibat yang terjadi pada ‘mesin’.
Gambaran yang terjadi pada ilustrasi
mesin tersebut, pada prinsipnya terjadi pula
pada pro­ses perkembangan kinerja kar­
yawan. Bila mesin memiliki kompetensi dan
spesifikasi yang tetap (fix), lain halnya de­
ngan manusia. Setiap manusia/ karyawan
pada dasarnya memiliki kompetensi yang
sangat fleksible dan dapat berubah banyak
atau sedikit dengan waktu yang cepat atau
lambat. Spesifikasi atau karakter/personality
pada setiap manusia tidak pernah fix (tetap),
namun dapat berubah dan berkembang
dengan positif atau negatif pada setiap saat.
Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto
rusahaan Sangat Penting
to shape a Culture)
Spesifikasi atau karakter setiap orang memiliki
kemampuan untuk menyesuaikan atau berubah
menurut kondisi kerja yang dihadapi. Tidak
seper­ti halnya Mesin yang memiliki kemampuan
relatif tetap.
Seorang karyawan yang sedang dalam kondisi baik dan emosinya juga sedang positif, maka
kinerjanya juga akan cenderung sangat baik. Hal
yang sebaliknya akan terjadi, dimana seorang
karyawan akan bertindak dan memberi kontribusi negatif, bilamana sedang dalam kondisi dan
emosi yang negatif.
Lalu, faktor apa yang dapat membuat kar­
yawan mampu bekerja dengan maksimal? Maka
bila pada contoh sebuah mesin dibutuhkan energy/power untuk dapat beroperasi, maka sama
halnya dengan manusia yang juga membutuhklan
power. Namun bentuk ‘power’ yang dibutuhkan
oleh manusia ialah berupa ‘motivasi kerja’. Kar­
yawan yang tidak memiliki motivasi kerja yang
cukup, pasti akan menghasilkan kinerja yang
rendah, atau tidak produktif, atau bahkan tidak
mampu untuk menjalankan tugasnya. Motivasi
bagi setiap orang berbeda-beda bentuknya, ada
yang membutuhkan motivasi dalam bentuk finansial atau dalam bentuk non cash, seperti: penghargaan, atau kombinasi dari berbagai bentuk
motivasi.
Pada contoh ilustrasi Mesin, maka tingkat kemampuan dan efisiensi power yang dipergunakan sangat ditentukan oleh kemajuan Teknologi.
Sedangkan timbulnya motivasi yang tinggi pada
karyawan adalah banyak ditentukan oleh Culture/
Budaya Kerja perusahaan. Culture merupakan
aspek kunci terhadap berkembangnya karakter,
kompetensi dan motivasi karyawan. Dengan budaya kerja yang baik dan sesuai, maka karyawan
akan dapat bekerja dengan produktif, dan pada
akhirnya menghasilkan ‘Nilai’ atau ‘Core Values’
yang diharapkan perusahaan.
Perlu disadari bahwa membangun budaya kerja yang kondusif tidaklah mudah dan membutuh-
(Bagian 2 dari 2 tulisan)
kan energi dan komitmen yang besar dari jajaran
direksi khususnya. Budaya kerja berkembang sejalan dengan pola managemen yang berlaku pada
setiap institusi dan bentuk leadership dari para
pimpinannya. Peran direksi dalam membangun
budaya kerja adalah mutlak dan sangat dominan.
Kebiasaan atau pola kerja yang dilakukan direksi,
sadar ataupun tidak sadar, akan memberi penga­
ruh besar pada bawahannya yang kemudian akan
terbentuk budaya kerja.
Culture & Core Values
Direksi beserta jajarannya harus sangat kompeten untuk mampu membangun sistem manajemen, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja
yang sesuai, sehingga tercipta budaya kerja yang
kondusif. Dengan demikian maka akan dapat terbentuk kinerja karyawan yang produktif menghasilkan Nilai/Core Values perusahaan. Core
values yang diharapkan direksi dapat terbentuk
bila ditunjang oleh budaya kerja yang sesuai. Untuk itu, maka beberapa hal penting yang harus
diawali ialah, bahwa:
1. Seluruh jajaran direksi harus benar-benar yakin atas core values perusahaan, dan meng­
aplikasikannya sebagai role model.
2. Direksi memahami dengan baik esensi dari
values yang akan dibangun, dan untuk itu,
direksi memiliki skenario pembentukan budaya kerja perusahaan
3. Direksi dapat menjelaskan dengan cukup komprehensif atas seluruh values perusahaan dan
Direksi telah bertindak sesuai dengan values
perusahaan
Perlu adanya buku panduan yang lebih praktikal, namun yang lebih penting dari itu ialah
sistem dan perilaku manajemen pada operasional
sehari-hari, sudah teraplikasi dengan konsisten.
Akan tidak ada manfaatnya bila core values ha­
nya sebatas pada simbol dan himbauan, namun
pada jajaran manajemen belum mengawali aplikasinya. l
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
Penulis adalah
mantan Eksekutif
IBM & Indosat Group,
sekarang berprofesi
sebagai Executive
Coach dan Practice
Leader MKI Corporate
University.
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 37
Column : Success Motivation
Keterampilan
D
alam beberapa workshop Coaching yang kami lakukan, banyak
pertanyaan yang diajukan oleh
para peserta, dan salah satu pertanyaan yang paling banyak diajukan adalah “bagaimana peserta yang akan
menjadi seorang Coach dapat melaksanakan
Proses Coaching dengan lebih baik kepada
Coachee nya?“, dan melalui tulisan ini kami
memberikan beberapa Ketrampilan Dasar
yang harus dimiliki oleh seorang Coach.
Membangun Kepercayaan
Merupakan keterampilan dasar yang pa­
ling utama yang harus dimiliki oleh seorang
Coach, dalam membangun percakapan de­ngan
Coacheenya, karena dengan demikian Coachee
akan lebih leluasa dan nyaman dalam menyampaikan permasalahannya terutama halhal yang bersifat sangat peka, pribadi dan rahasia. Dalam hal ini seorang Coach yang sudah
terlatih akan memulai pertanyaan-pertanyaan
yang sangat sederhana dengan penuh kehangatan yang tidak langsung kepada bagaimana
untuk menyelesaikan permasalahannya. Pertanyaan “apa kabarnya dengan Anda hari ini?“
akan jauh lebih baik daripada “apa yang bisa
kami bantu untuk menyelesaikan masalah
Anda? Seorang Coach juga harus terlihat tidak
terlalu serius namun memandang coachee
dengan penuh persahabatan dan rasa hormat,
misalnya dengan mengatakan “terima kasih
atas kesediaan waktu Anda hari ini”, dengan
sikap yang lebih santai dan bahasa tubuh yang
menawarkan keakraban, maka suasana akan
lebih cair sehingga Coach dapat mengajukan
pertanyaan lanjutan “bisakah saya mengenal
Anda lebih dekat?” Dan jika Coachee sudah
berbicara dengan santai, karena merasa dihargai, dihormati dan dipercayai, maka seorang
Coach baru dapat menawarkan perta­nyaan
38 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013
yang merupakan isu/topik yang akan dibicarakannya.
Mendengarkan
Langkah berikutnya yang merupakan kunci
dalam suatu proses coaching yang efektif, adalah kemampuan seorang Coach untuk menjadi
“Pendengar yang baik”, dimana dibutuhkan
disiplin diri yang tinggi untuk tidak berbicara banyak kecuali ketika harus mengajukan
pertanyaan-pertanyaan. Dan ketika coachee
diberi kesempatan untuk berbicara dengan
lebih leluasa, dia akan semakin merasa dirinya
penting, berharga dan dihormati. Coach tidak
hanya mendengarkan dengan baik melalui
kedua telinga, tapi juga melalui mata, hati dan
segenap bahasa tubuh sehingga Coachee akan
mendapatkan kesan positif kalau memang
Coach menyukai apa yang disampaikannya.
Dan disini Coach mulai melakukan hipotesa
dan mengambil kesimpulan sementara tentang
apa yang dimaksudkan oleh coachee, menemukan tema-tema yang muncul dan sambil
mengkonfirmasi kembali, serta melakukan
pengecekan apakah yang disampaikan oleh
coachee sudah dipahami oleh Coach, dan kemudian menfokuskan inti persoalan kepada
coachee, sehingga Coach bisa mengkonfirmasi
kebenaran hipotesanya. Disini tentu dibutuhkan daya konsentrasi yang relatif tinggi dari
seorang Coach, dimana jangan sampai ada halhal yang luput dari perhatian, sehingga pada
akhirnya sasaran proses Coaching dapat tercapai semaksimal mungkin.
Mengajukan Pertanyaan
Seorang Coach yang profesional harus
mengajukan pertanyan yang penuh daya (powerful), yang sanggup untuk membuat seorang
Coachee untuk melakukan refleksi diri, berpikir secara reflektif dan secara kreatif, oleh ka­
Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC
Dasar Coaching
renanya pertanyaanperta­nyaan
yang
diajukan
seorang
Coach ha­ruslah yang
bersifat murni dan
netral yang tidak
mengan­dung dugaan-dugaan, tidak
menghakimi, serta
memprovokasi atau
meng int imidasi.
Pertanyaan-perta­
nyaan yang diajukan oleh seorang
Coach
haruslah
bersifat
terbuka
(open question) yang
bisa menuntun Coachee untuk memikirkan
sesuatu yang sangat luas dan menemukan
banyak kemungkinan jawaban, juga bersifat
reflektif yang menolong Coachee untuk merenung kebelakang apa yang pernah dia lakukan, alami, dan rasakan. Coach yang baik juga
akan melakukan pertanyaan-pertanyaan yang
berorientasi kepada masa depan (Future Oriented) dan berorientasi kepada pengembangan
(Development Oriented), yang akan memberikan perspektif yang lebih baik dan luas
kepada Coachee. Dan sesuai de­ngan karakter
dari proses Coaching itu sendiri, maka perta­
nyaan yang memiliki daya besar adalah ketika
pertanyaan-pertanyaan yang dilakukan oleh
seorang Coach harus memiliki nuansa positif
yang akan memberikan dorong­an, dukungan,
semangat, harapan, keceriaan dan keberanian
kepada seorang Coachee untuk mengambil
rencana tindak­an (Action Plan).
Melakukan Intervensi
Langkah intervensi merupakan salah satu
upaya yang dilakukan oleh seorang Coach da-
lam proses coaching untuk memonitor dan
mendukung coachee mewujudkan komitmennya sampai tuntas dan berhasil. Seorang Coach
sebaiknya juga melakukan monitoring terhadap pelaksanaan rencana tindakan (action
plan) yang sudah ditetapkan setelah selesainya
proses coaching. Dalam beberapa pengalaman kami selama ini, memang ada beberapa
Coachee yang tidak merasa nyaman dengan
langkah ini karena dia merasa privacynya terganggu, ingin menjaga kerahasiaan terhadap
orang-orang terdekatnya, atau merasa malu
karena tidak dapat menjalankan komitmennya.
Kiranya keterampilan-ketrampilan dasar
dalam Coaching tersebut diatas, dapat mening­
katkan keahlian Anda sebagai seorang Coach,
dan tentunya dapat memberikan kinerja dan
juga solusi yang lebih baik bagi Coachee Anda .
Selamat Mencoba. l
Gani Gunawan Djong, ICC, ICM
SMI (Success Motivation Institute) Coach/Trainer/
Writer
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 39
Dapatkan Bundel Eksklusif
MKI Corporate University
HC Journal
Rp
Achieving Human Capital Excellence
35On0gk.o0s K0ir0im
Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)
+
Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:
www.humancapitaljournal.com Hubungi:
Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh
(021)
Setiap perusahaan
harus memilikinya
sebagai referensi
ilmu sumberdaya
manusia yang sangat
kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk
para relasi .
40 Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
5790 3840
15 Juli - 15 Agustus 2013
1. Strategic Performance Management
2. Learning Organization : Konsep & Implementasi
3. Selamat Datang Era Knowledge Management
4. Leadership Development Challenges
5. The War for Talent
6. Strength Based Human Capital Management
7. Strategic HR Planning
8. Outsourcing, Illegal?
9. Salary Survey 2012
10. Strategi Rekrutmen 2012
11. Trend in Human Resources Information System
12. Training Evaluation
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia.
Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]
F ormulir B erlangganan
Mohon diisi dengan huruf cetak
MKI CORPORATE UNIVERSITY
HC JOURNAL
Kepada Yth.
Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950
Achieving Human Capital Excellence
Ya, kami ingin berlangganan e- Magazine HUMAN CAPITAL JOURNAL :
Alamat pengiriman (
Nama
Jabatan
Alamat
Nama
Alamat
:
:
:
Kota
:
Kode Pos :
Nomor Telpon
:
Hand Phone
:
Facsimile
:
E-mail
:
Berlangganan mulai Edisi No :
3 bulan Rp. 75.000,-
1 tahun Rp. 300.000,-
sama dengan alamat di atas )
:
:
Kota
:
Kode Pos :
Pembayaran
6 bulan Rp. 150.000,2 tahun Rp. 550.000,-
Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta
Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia
Beri tAnda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.
n
Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara
Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected],
[email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com
n
Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 8.000,- /ekp = Rp. 24.000,- Jumlah yang
ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 24.000 = Rp. 99.000,-
PT Menara Kadin Indonesia
> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal
M
enyediakan jasa Assessment Center untuk menda­
pat­­kan kandidat terbaik menggunakan beragam
metode ter­baik di dunia. Laporan yang dihasilkan
memuat informa­si ten­­tang potensi dan kompetensi kandidat untuk menduduki ja­batan saat ini ataupun sebuah ja­
bat­an lebih tinggi di ma­sa depan. Laporan juga memuat
area pengembangan yang di­perlukan bagi setiap kandidat.
Jasa Assessment Center ini dilaksanakan oleh tenagatenaga asesor berpengalaman. Bukan hanya berpenga­lam­
an sebagai asesor, tetapi juga memiliki pengalaman panjang
dalam posisi manajerial dan eksekutif. Hasil Assess­ment
Center ini akan menghasilkan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat (the right man in the
right place at the right time).
Hubungi kami untuk layanan terbaik bagi keperhasilan
organisasi Anda: Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR
Rasuna Said, Jakarta
Fax. (021) 5274443 Email: [email protected]
Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr.
Hadi Telp. 021 5790 3840
Human Capital Journal n No. 25 n Tahun III
n
15 Juli - 15 Agustus 2013 41
Training
Leadership Development Program
Leadership Management International (LMI)
Compliance and Risk Management
Fraud Audit
22
23
24
25
Olaf Masrur
The Right Mindset for The New Realities
(in-house training) maksimal 25 peserta
29
1
2
Eddie Priyono, Dwi Purwanto,
Harry Wiyanto
Sales & Marketing Annual Plan Workshop
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi
Rita J. Nainggolan
Rita J. Nainggolan,
Frans Budi Pranata
Syahmuharnis / Purwanto
Syahmuharnis
Brata T. H
Brata T. H
Brata T. H
Husen Suprawinata
Husen Suprawinata,
Syahmuharnis
2
2
3
2
3
2
2
2
Abah Rama
Rum D Mutiara, Winny
Rudy, Winny
Susi Muchtar
Rudy, Winny
Rudy, Winny
Rudy, Winny
Rudy, Winny
5.500.000
3
30.000.000
3.000.000
3.250.000
3.250.000
3.250.000
3.250.000
3.250.0000
3.000.000
3.000.000
3.000.000
6.000.000
3.250.000
3.000.000
3.000.000
4.500.000
3.000.000
4.500.000
3.250.000
3.000.000
3.500.000
7.500.000
6.000.000
12.000.000
3.000.000
3.000.000
3.500.000
3.000.000
3.000.000
Fee
5
2
5
2
2
2
2
2
Days
Tim MKI
Tim MKI
Tim MKI
Rudy Gantika
Rudy, Winny
Rudy, Winny
Syahmuharnis
Rudy, Winny
Winny, Nandar L.
Facilitator
28
27
Corporate Reputation Audit,
Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR
Corporate Reputation Framing,
Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat
Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning
KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System)
Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program
Effective Supervisory Management Program
18
19
20
21
26
Training Identification and Evaluation
17
Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP)
Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP)
Certified Human Resources Professional (CHRP)
HR for Non HR Manager
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung
Strategic Competency Profiling
Career Development Management
9 Comprehensive Assessment Center Certification
10 Strength Based Human Capital Management
11 Compensation & Benefit Certification
12 Competency Based Job Evaluation
13 Finance for Non Finance
14 Training for the Trainers
15 How To Design MT Program
16 Knowledge Management Implementation
1
2
3
4
5
6
7
8
No
Agenda
11 - 12
19 - 20
13 - 14
24 - 25
7-8
5-6
25 - 26
13 - 15
27 - 28
18 - 22
5-6
11 - 15
Peb
Pendaftaran :
15 - 16
10 - 11
29 - 30
14 - 18
Jan
15 - 16
4-5
16 -17
4-5
25 - 26
1-3
9 - 10
18 - 19
11 - 12
22 - 26
15 - 19
Apr
21 - 22
20 - 21
21 - 24
28 - 29
16 - 17
7-8
16 - 17
23 - 24
13 - 17
28 - 29
May
22 - 23
2-3
25 - 26
15 - 19
2-3
Aug
22 - 23
20 - 21
27 - 28
29 - 30
19 - 23
26 - 30
Sept
24 - 25
23 - 24
16 - 17
19 - 20
10 - 12
5-6
26 - 27
16 - 20
26 - 27
Oct
22 - 23
21 - 22
30 - 31
17 - 18
10 - 11
17 - 18
7 - 11
21 - 25
Nov
7-8
11 - 12
11 - 12
19 - 20
26 - 27
21 - 22
14 - 15
28 - 29
11 - 15
19 - 20
Dec
12 - 13
9 - 10
16 - 17
3-4
10 - 12
16 - 20
9 - 13
5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]
20 - 21
4-5
13 - 14
10 - 11
19 - 21
25 - 26
17 - 19
4-5
24 - 28
10 - 14
2013
Jun
Jul
Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)
19 - 20
14 - 15
7-8
5-6
25 - 26
27 - 29
21 - 22
26 - 27
4-8
Mar
Agenda MKI Corporate University 2013
Download