64 DIAGNOSA DAN TERAPI PERUSAHAAN DALAM

DIAGNOSA DAN TERAPI PERUSAHAAN DALAM KONDISI KRITIS
Pandu Soetjitro
STIE AKA Semarang
Abstract
Diagnosa organisasi merupakan suatu proses menumbuhkan bagaimana seharusnya suatu
organisasi menjalankan fungsi-fungsinya. Proses ini meliputi : pencarian informasi yang
relevan, penganalisaan, pengambilan kesimpulan dan rekomendasi untuk pengembangan
organisasi.
Kata Kunci: diagnosa organisasi, terapi perusahaan, kondisi kritis
PENDAHULUAN
Usaha
Organisasi.
penyempurnaan
dan
Tulisan
ini
pengembangan organisasi sudah dilakukan
pembahasan
oleh banyak perusahaan dan instansi di
organisasi
(perusahaan)
Indonesia. Pelaku organisasi sering merasa
peningkatan
kinerja
adanya
masalah
untuk
namun
sulit
dalam
organisasinya,
mendeteksi
pokok
dari
mengungkapkan
mengantisipasi
proses
diagnosa
dan
organisasi,
dan
upaya
terutama
bangkit
dari
keadaan yang krisis.
permasalahan sebenarnya. Demikian pula
terkadang
pemahaman
terhadap
suatu
Pengertian Diagnosa Organisasi
masalah itu agak kabur, manakah yang
Istilah
diagnosa
sebenarnya disebut pokok masalah dan
sebenarnya
mana pula yang sebenarnya merupakan
ketika
akibat atau anak masalahnya.
mengenali serta
OD
dalam
atau yang diterjemahkan ke
bahasa
“Pengembangan
mempunyai
permasalahan
Indonesia
Organisasi”
itu
sendiri
meminjam istilah medis,yaitu
seorang
dokter
berusaha
untuk
mengerti keluhan yang
dirasakan oleh pasiennya mengenai sesuatu
sebagai
yang tidak beres dalam tubuhnya.
tampaknya
Model pengenalan penyakit oleh para
dokter ini dipakai oleh ahli pengembangan
solusi
untuk
mendeteksi
di
suatu
organisasi.
organisasi
dalam
mendeteksi
penyakit
Intervensi OD ini dikenal dengan istilah
organisasi. Pebisnis, sama halnya dengan
“Organization Diagnosis” atau Diagnosa
seorang pasien, juga sering menyadari dan
64
mengeluhkan
adanya
perusahaannya
spesialis
dan
di
organisasi.
ketidakberesan
di
ahli/
spesialis
mencari pertolongan
saja,
namun
bidang
pengembangan
“Dokter-dokter
(perusahaan)”
inilah
mendiagnosa
pasiennya,
penyakitnya
dan
yang
Prinsip kerjasama (kolaborasi)
kemudian
pengembangan
menemukan
memberikan
ini
resep
dan
tim
mendapatkan informasi, menganalisa, dan
organisasi
meliputi
antar ahli
manajemen dari suatu perusahaan untuk
intervensi-intervensi
merupakan konsep penting dalam diagnosa
organisasi.
bagaimana organisasi menjalankan fungsiProses
organisasi
menentukan
diagnosa
dari “pasien”
organisasi
merupakan suatu proses untuk menemukan
fungsi.
keterlibatan
organisasi
(pelaku organisasi) juga sangat diharapkan.
pengembangannya.
Disini
pengembangan
Disamping
pencarian
itu
diagnosa
dalam
pengembangan organisasi mempunyai dua
informasi yang relevan tentang bagaimana
orientasi,
organisasi
orientasi kemajuan. Dari orientasi masalah
informasi
kesimpulan
pembinaan
berfungsi,
tersebut,
dan
menganalisa
dan
membuat
rekomendasi
organisasi.
maka
untuk
Diagnosa
yaitu
diagnosa
mencari
yang
orientasi
dititikberatkan
dan
permasalahan
masalah
menemukan
yang
dihadapi
dan
untuk
pokok
organisasi.
sukses akan memberi “petunjuk” yang baik
Dengan
tentang “kesehatan” organisasi saat itu dan
yang sebenarnya, maka dapat dirancang
cara
intervensi- intervensinya.
pengembangannya.
Tidak
mengejutkan bahwa proses diagnosa ini
memegang
peran
yang
sangat
penting
orientasi
upaya
Meskipun istilah diagnosa itu sendiri
dari
istilah
organisasi
mempunyai
medis,
kemajuan
memfokuskan
pengembangan
atau
pada
pembinaan
organisasi. Mungkin saja organisasi yang
diagnosa
perbedaan
permasalahan
Berbeda dengan orientasi masalah,
dalam pengembangan organisasi.
meminjam
ditemukan pokok
bersangkutan cukup baik, namun pelaku
dari
organisasi
menginginkan
mencari
oleh para dokter. Pendekatan diagnosa
menyempurnakan fungsi organisasi. Disini
organisasi
organisasi
berbeda.
perspektif
Dalam mendiagnosa
yang
“penyakit
bagaimana
mungkin
tidak
untuk
untuk
diagnosa penyakit seperti yang dilakukan
mempunyai
tahu
diagnosa
perlu
lebih
diberi
“obat” untuk menyembuhkan penyakitnya,
organisasi” tidak saja dibebankan pada
tapi
65
diberi
“vitamin”
supaya
dapat
berfungsi lebih optimal.
lain,
(misalmya
bidang
seorang
tersebut).
konsultan
Konsep
ini
di
dikenal
PEMBAHASAN
dengan istilah “Organization Renewall”
Pengertian Efektivitas Organisasi
(pembaruan organisasi) yang diibaratkan
Meskipun
orientasi
organisasi
ada
dua
tujuannya
tetap
diagnosa
macam,
namun
yaitu
supaya
satu,
dengan tubuh yang sehat yang mampu
untuk memperbarui sel-sel yang mati.
Pandangan
kedua
menekankan
organisasi lebih efektif. Disini kata efektif
adanya keseimbangan antara dua hal, yaitu
mempunyai arti yang sangat luas, termasuk
produktivitas
didalamnya konsep efisiensi.
kesejahteraan
Banyak
pandangan
menerangkan
efektif.
konsep
Berbagai
dan
bahwa pebisnis tidak bisa menekankan
organisasi
yang
yang
ini
dapat
satu
Pebisnis
dan
yang
macam
produktivitas
(philosofi)
dasar
tentang organisasi yang efektif.
kedewasaan
mampu
sendiri.
dari
ingin
yang
sukses
dan
di
peningkatan
menyelesaikan
lain.
harus
meningkatkan
perusahaannya.
Tujuan
dari
kualiatas
dan
kesejahteraan para karyawannya. Jika dua
Di sini unsur
pada
melupakan
yang satu ini harus pula diikuti oleh adanya
Yang pertama, organisasi dikatakan
permasalahannya
berarti
cara
memperhatikan
apabila
Disini
karyawan.
ditampung dan disimpulkan menjadi dua
efektif
dari
atau
pandangan
pandangan
kualitas
unsur
organisasi
ini
seimbang
perusahaan sangat ditekankan. Perusahaan
dikelola
maka
dengan
disinilah
baik
dan
kita
akan
mendapati organisasi yang efektif.
yang dewasa tentunya tidak terlepas dari
banyak
problem
Perbedaannya
organisasi
dan
yang
masalah.
Proses Diagnosa
dewasa
Proses
diagnosa
organisasi
mampu untuk mengatasi masalah “intern”.
mempunyai tiga pokok
Ini tidak berarti bahwa perusahaan atau
pertama, yaitu pencarian informasi yang
organisasi
menjadi
“self-sufficient”
relevan
(tercukupkan sendiri). Ada saatnya bila
berfungsi.
menghadapi
kompleks
masalah
dan
belum
tentang
Step
aktivitas.
bagaimana
yang
Yang
organisasi
pertama
ini
yang
sangat
mengandung pengertian bahwa data-data
pernah
terjadi,
yang tersedia di perusahaan sangat banyak.
pebisnis masih memerlukan bantuan pihak
Sasaran
66
dari
langkah
pertama
proses
diagnosa
disini
yaitu
menyusun
“peta
Berikut
diagnosa” (organization diagnosa model)
diagnosa
supaya
dapat
contoh-contoh
yang
sering
memfokuskan
pada
mendiagnosa organisasi :
informasi-informasi
yang
relevan
saja.
a. Weisbord Model
Informasi-informasi
yang
lainnya
dapat
Weisbord
“distorsi”
atau
menyebabkan
mungkin
adanya
pula
terjadi
sebagai
“information
dipakai
melukiskan
suatu
mendeteksi
dari peta
radar
dalam
modelnya
yang
gejala-gejala
mampu
masalah
di
overload”. Hal ini tentunya akan membuat
organisasi. Dalam model Weisbord, suatu
lebih
organisasi
sulit
untuk
membidik
pokok
permasalahan yang dihadapi perusahaan.
enam
Setelah mendapatkan informasi yang
ini
diharapkan
digambarkan
faktor,
mempunyai
tujuan,
mekanisme
struktur,
kerja,
tata
hubungan dan kepemimpinan.
data ini akan di analisa secara cermat. Dari
analisa
buah
penghargaan,
relevan maka langkah selanjutnya, data-
hasil
itu
Dalam mendiagnosa tujuan, dua hal
pokok
dianggap sangat penting oleh Weisbord,
permasalahan perusahaan dapat diketahui
yaitu kejelasan tentang tujuan itu sendiri
dan di pisahkan dari faktor-faktor pemicu
dan persetujuan dengan tujuan tersebut.
atau anak permasalahan.
Jika
tahap
Pertanyaan–pertanyaan
dilaksanakan
berhubungan dengan tujuan berkisar pada
dengan sukses, maka ahli pengembangan
dua hal diatas, pemahaman akan tujuan dan
organisasi
dukungan para pelaku organisasi.
rekomendasi
apa
yang
analisa
yang
dapat
merancangkan
tentang
intervensi-intervensi
Berhubungan
dapat dilaksanakan sehingga
dengan
struktur
pertimbangan utama yaitu apakah struktur
kinerja perusahaan dapat ditingkatkan.
organisasi menunjang dan melayani akan
tujuan organisasi. Dengan demikian yang
Peta Diagnosa
Untuk
relevan
menentukan
memperoleh
tentang
bagaimana
data
yang
keselarasan
organisasi
dalam
antara
hal
tujuan
ini
dan
yaitu
struktur
organisasi.
berfungsi, maka dibutuhkan adanya peta
Tentang
penghargaan,
diagnosa yang baik. Dengan adanya peta
menyarankan
diagnosa ini maka pencarian masalah akan
persamaan dan perbedaan antara apa yang
lebih terarah..
diberikan secara formal oleh organisasi dan
67
untuk
Weisbord
mempelajari
bagaimana persepsi dari karyawannya. Ini
sejauh
berarti kita harus pula mempelajari apa
merancang
paket
tersebut dalam bentuk program-program,
kompensasi yang diberikan oleh
organisasi
perusahaan
yang
dianggap
mana
tujuan,
mempunyai
sebagai penghargaan atau hukuman oleh
seorang
pemimpin
dapat
menuangkan
integritas
dan
tujuan
kemampuan
untuk mengatasi konflik.
para karyawan.
Menurut
Weisbord,
setiap
faktor
Weisbord juga berpendapat bahwa
tersebut harus diagnosa secara teliti, baik
mekanisme kerja hendaknya mempererat
sistem formal maupun sistem informalnya.
dan mengikat organisasi untuk berprestasi
Satu
lebih dari sekedar sekumpulan individu-
mendiagnosa
individu yang mempunyai kebutuhan yang
kesenjangan antara dimensi formal dari
berbeda-beda. Di sini yang dipentingkan
suatu
yaitu sejauh mana mekanisme kerja ini
informalnya.
membantu tercapainya tujuan organisasi.
kesenjangan
Tentunya
penting
tata
dalam
hubungan
menentukan
diperhatikan,
(1)
tata
organisasi
kinerja
efisien.
adalah
ini,
itu
hubungan
menentukan
dimensi
besar
semakin
berfungsi
jurang
besar
secara
pula
tidak
dan informal, terlihat dalam tabel 1.
Metode Weisbord ini juga menyadari
keterkaitan
berbeda
lingkungannya.
(3)
dalam
dengan
Semakin
hubungan antar unit-unit organisasi yang
kegiatannya,
penting
Enam faktor tadi dan dimensi formal
antara individu dalam organisasi, (2) tata
tugas
yang
organisasi
sangat
organisasi. Tentang tata hubungan, tiga hal
perlu
aspek
tata
organisasi
Disini
dengan
pandangan
open
hubungan antar individu dengan tuntutan
system sudah dipakai yaitu organisasi dan
akan pekerjaannya. Weisbord menekankan
lingkungannya
untuk mendiagnosa saling ketergantungan
mempengaruhi.
(interdependency), kualitas tata hubungan
Weisbord secara singkat dapat dilihat pada
dan arus konflik dalam organisasi.
gambar 1.
yaitu
pemimpin
kepemimpinan.
harus
mampu
keseimbangan
antara
lain.
diagnosa
Dalam
Seorang
Adapun
peta
dan
saling
diagnosa
Tushman
menjaga
Peta diagnosa yang lain yaitu model
yang
kongruensi – Nadier dan Tushman. Model
dipelajari
ini beranggapan bahwa organisasi adalah
faktor-faktor
akan
terkait
b. Model Kongruensi – Nadier and
Faktor sentral dari enam konsep
Weisbord
saling
68
sistem terbuka. Oleh sebab itu, organisasi
dengan kepribadian dan sikap dari para
dipengaruhi
anggotanya.
dan
oleh
lingkungannya
(input)
lingkungan
dengan
mempengaruhi
Komponen
organisasi
formal
produk dan pelayanannya (output). Suatu
meliputi semua kegiatan formal organisasi
organisasi menurut Nadier dan Tushman
tersebut. Ini termasuk struktur organisasi,
merupakan kesatuan transformasi anatara
prosedur,
input dan output.
pembagian

mendiagnosa elemen ini adalah seberapa
Input
Input
dikategorikan
jauh
sebagai suatu
peraturan
organisasi
tugas.
organisasi
Tantangan
formal
dan
dalam
selaras
dengan
sistem yang mapan dan dinamis. Faktor-
tujuan organisasi dan selaras pula dengan
faktor
organisasi informal.
yang
tergolong
dalam
input
Komponen informal meliputi segala
termasuk lingkungan di mana organisasi
berfungsi, sumber daya dan dana yang
bentuk
tersedia
organisasi.
bagi
organisasi,
dan
sejarah
interaksi sosial yang terjadi di
berdirinya organisasi tersebut.
tidak

diketahui
Proses Transformasi
Organisasi yang informal ini
diatur secara resmi,
jika
pelaku
melaksanakan
Komponen-komponen dalam proses
tetapi baru
tugas
Yang
organisasi
dan
aktivitas
termasuk
organisasi
transformasi dikategorikan menjadi empat
organisasi.
golongan. Komponen tugas meliputi segala
informal ini adalah kelompok gosip, politik
bentuk kegiatan dan aktivitas yang harus
dan
dilaksanakan di organisasi. Dimensi yang
budaya
perlu diperhatikan yaitu keterkaitan dari
manajemen.
penguasa,
peraturan
organisasi,
tidak
perilaku
kecakapan yang dibutuhkan dan informasi
organisasi
akan
mengenal
yang
organisasi
yang
informal
untuk
melaksanakan
mendeteksi sejauh
tugas tersebut.
Komponen
individu
organisasi
meliputi
informal
mana
ini
kecakapan

variabel-variabel
yang
serta
dan
dengan
Ouput
Menurut
berhubungan
ini
selaras
faktor-faktor lain di organisasi.
profesionalisme,
dinamika
elemen-elemen
keterampilan, profil anggota, minat, tingkat
dan
serta gaya
Dalam proses diagnosa, diharapkan
masing-masing pekerja dengan tugasnya,
dibutuhkan
tertulis,
Nadler
dan
Tushman,
output organisasi dapat dibagi menjadi tiga
69
bagian
:
output
organisasi,
output
transformasi,
kelompok dan ouput individu. Ini berarti
berprestasi.
ditentukan
Kinerja
bagaimana
efektif
Peta diagnosa Nadler dan Tushman
organisasi
output-output
semakin
organisasi tersebut.
bahwa organisasi kelompok dan individu
haruslah
maka
ini dapat dilihat secara rinci pada gambar
ini
2.
dapat mencapai tujuan perusahaan.
Kemudian
adanya
dari
feedback
output
(umpan
ini
perlu
balik).
Dari
Organisasi sebagai suatu sistem
Jika
suatu
sebagai
informasi
diagnosa dapat dilakukan di tiga tingkatan.
dimana
kemajuan
sistem,
dianggap
proses umpan balik ini dapat diperoleh
sampai
suatu
organisasi
Tingkatan
dirinya dengan lingkungannya.
organisasi secara keseluruhan. Tingkatan

ini meliputi semua rencana dan berbagai
Tiga
Nadler
komponen
dan
diatas
Tushman
menggambarkan
seperti
cukup
organisasi
merupakan
mekanisme untuk menata sumber-sumber,
menurut
belumlah
tertinggi
proses
organisasi tersebut di dalam menselaraskan
Kongruensi
yang
maka
sistem
penghargaan,
penilaian dan kultur organisasi. Tingkatan
yang
sebenarnya. Model organisasi yang hanya
berikutnya berupa kelompok
memperkenalkan input,
yang
output
belum
transformasi dan
dapat
anggota
perlu
ditambah
Tushman,
merupakan
konsep
ukuran
keharmonisan
komponen-komponen
dan
output.
input,
Nadler
berpendapat
bahwa
keseimbangan
dan
masing-masing
keselarasan
semakin
keselarasan
komponen
dan
dan
organisasi,
seperti
misalnya,
pekerjaan masing- masing individu.
Kunci
ini
efektivifas
diagnosapada
usaha untuk mengetahui setiap tingkatan
antara
itu
transformasi
dan
rencana
yang terendah adalah posisi atau tugas
unsur
kongruensi (keselarasan). Menurut Nadler
dan
semua
norma danstrategi-strategi kerja. Tingkatan
Untuk melengkapi ketiga faktor di
maka
meliputi
atau unit,
mekanisme untuk menyusun interaksi antar
menunjukkan
kedinamisan kehidupan berorganisasi.
atas,
sistem
dan
tingkatan
Tushman
lainnya.
baik
mengetahui
bisa
bagaimana
mempengaruhi
Misalnya
untuk
satu
tingkatan
mendiagnosa
suatu kelompok kerja, maka diperlukan
diantara
untuk
unsur
mengetahui
karakteristik
70
betapa
kelompok
pentingnya
tersebut
pada
fungsi kelompok dan bagaimana sistem
Metode Pencarian Data
yang lebih tinggi mempengaruhi kelompok
Setelah
tersebut.
peta
diagnosa
dirancang,
maka perlu dipilih metode pencarian data
Gambar
gambaran
yang sesuai dengan permasalahan yang
bagaimana model mendiagnosa organisasi
ada. Metode pencarian data ini terdiri dari
sebagai suatu sistem.
empat macam teknik pencarian data, yaitu
Model
3
memberikan
di atas
meliputi dimensi-
melalui instrumen kuesioner, wawancara,
dimensi yang diperlukan untuk memahami
pengamatan dan data sekunder. Masing-
organisasi sebagai suatu sistem dalam tiga
masing
tingkatan:
organisasi,
dilakukan
pekerjaan
perorangan.
kelompok
Pada
dan
setiap
teknik
ini
mandiri
kadangkala
dan
bisa
seringkali
dikombinasikan satu sama lain. Masing-
tingkatan menunjukkan:
masing teknik ini mempunyai keuntungan
 masukan di mana sistem tersebutharus
dan kelemahannya.
Untuk memilik mana di antara teknik
bekerja sama.
 komponen kunci dari rancangan sistem
paling tepat akan banyak tergantung pada
 sistem-output.
masalahnya, jenis data, batasan waktu dan
Berdasarkan
model
ini
dana
dapat
yang
ada.
Berikut
ini diuraikan
disimpulkan bahwa jika masukan itu sesuai
sekilas tentang keuntungan dan kelemahan
(fit) dengan yang lainnya, maka diharapkan
dari masing- masing teknik tersebut.
Setelah pemilihan metode pencarian
sistem output akan mencapai efektivitas.
data,
Ada banyak sekali peta diagnosa
maka
baru
disusun
pertanyaan-
yang dapat dipakai di dalam mendiagnosa
pertanyaan yang akan digunakan dalam
jalannya organisasi.
Sudah dibahas tiga
proses diagnosa. Pertanyaan-pertanyaan ini
peta diagnosa umum yang sudah dikenal
berpedoman pada peta diagnosa yang telah
dalam materi organization development.
dirancang dan disesuaikan dengan metode
Namun
pencarian data.
dalam
mendiagnosa
suatu
Manajemen Krisis
organisasi, secara ideal harusnya dirancang
suatu
peta
diagnosis
(disesuaikan
diagnosa
model)
dengan
yang
Istilah “manajemen krisis” pertama
(organization
tailor
permasalahan
kali dikemukakan oleh Robert MacNamara
made
pada
yang
saat
krisis
rudal
Kuba.
Dia
mengatakan: “Tidak ada lagi strategi, yang
ada diorganisasi).
71
ada hanya manajemen krisis”.
menyatakan
“Rencana
bahwa:
yang
Manajemen krisis adalah istilah yang
disusun
terbaik
oleh
tikus,
umum digunakan di kalangan diplomatik,
manusia
sering
kali
tergelincir,”
namun krisis adalah sesuatu yang terjadi
perkataan ini tetap benar saat ini seperti
dalam setiap
ketika ia menulisnya di abad ke delapan
tertekan
organisasi dalam keadaan
(eksternal
memaksa
dan
manajemen
internal)
untuk
yang
mengambil
Dalam dunia yang ideal, krisis tidak
akan terjadi. Anda akan tahu ke mana anda
Krisis disebabkan baik oleh tindakan
maupun
kebakaran,
oleh
banjir,
bencana
gempa
dan
belas.
keputusan-keputusan yang cepat.
manusia
membuat
akan pergi dan anda akan tiba di sana,
alam,
bumi,
dengan
dan
hanya
sedikit deviasi kecil di
sepanjang jalan. Masalah dapat diramalkan
sebagainya. Jika yang menjadi akar krisis
dan
adalah manusia, mereka mungkin secara
menanganinya. Tetapi, tentu saja, hal-hal
sengaja merugikan organisasi dari luar atau
dalam kehidupan nyata ini tidak seperti
juga secara eksternal, mereka mungkin
demikian.
mengambil tindakan-tindakan yang secara
untuk
tidak
dapat keliru, maka hal itu akan keliru.
langsung
menyebabkan
sebuah
masalah besar. Secara internal, krisis dapat
rencana
kontingensi
Hukum
menyerang
dibuat
Murphy
selalu
kembali jika
Meskipun
untuk
siap
sesuatu
keadaan
krisis
disebabkan secara sengaja oleh orang-
membutuhkan tindakan yang tangkas dan
orang
cepat dari pelaku bisnis, maka ketenangan
yang
memberlakukan
berusaha
sudut
pandang
untuk
mereka
dan
pemikiran
yang
atau tidak secara sengaja oleh beberapa
diperlukan
kesalahan penitaian yang besar atau sejarah
perlunya
pengambilan
panjang
akurat,
pebisnis
dari
kesalahan-kesalahan
yang
berlipat ganda.
dalam
kritis
hal
ini.
sangat
Mengingat
keputusan
layaknya
yang
mengikuti
langkah-langkah sistematis dalam proses
Tetapi krisis dapat pula disebabkan
analisa
masalah
dan
pengambilan
kejadian-kejadian yang tiba-tiba dan tidak
keputusan.
diperkirakan
pengambilan keputusan ini dapat diuraikan
sebelumnya,
yang
tidak
Langkah-langkah
diantisipasi. Untuk menyingkirkan strategi
sebagai berikut :
seperti
a. Identifikasi Masalah
yang
dilakukan
MacNamara,
mungkin terlalu jauh, tetapi Robert Burns
Salah
72
satu
tahap
yang
dalam
paling
penting dalam manajemen krisis yaitu
banyak
mencari
proses ini.
sumber
permasalahan
dari
pada symptom atau gejala-gejala yang
d. Evaluasi Alternatif Solusi
tampak. Jika pebisnis tidak mampu
menyimpulkan
sebenarnya,
dipastikan
pokok
maka
Kalau
permasalahan
hampir
waktu yang dibuang dalam
sudah
alternatif,
dapat
ada
barulah
beberapa
pebisnis
dapat
mengevaluasi alternatif solusi tersebut
akan membuat keputusan
dengan memakai cost
analysis,
yang dialami bisa menjadi malapetaka.
alternatif yang mana yang mempunyai
kemungkinan
Untuk bisa keluar dari keadaan
yang
krisis,
berhubungan
dengan
atau
krisis
dihadapi.
adanya
tujuan
yang
Tanpa
Pengambilan
maka
keadaan
krisis
dengan
tambal sulan saja dan tidak dapat
perusahaan
mengubah
mengevaluasi
“normal”
proses
krisis
kembali.
menjadi
Tujuan
pengambilan
dalam
keputrusan
ini
Dalam keadaan kritis sekalipun,
bisnis
jumlah
keputusan,
dianjurkan
dari
maka
untuk
alternatif
dicari.
dengan
alternatif
di
cepat
solusi
dan
pengambilan
pengambilan
keputusan,
keputusan
semacam ini akan memakan waktu
yang lebih lama.
pelaku
f. Implementasi
membatasi
solusi
dalam
karena
Namun karena desakan untuk cepat
mengambil
dapat
manajemen
dalam mengikutsertakan karyawan atau
staf
perlu
Top
dilaksanakan
Pada masa krisis ada keterbatasan
c. Mencari Alternatif Solusi
tetap
harus
dalam
yang akan dilaksanakan.
menyeleksi alternatif-alternatif solusi.
solusi
cepat.
keputusan
mengambil keputusan alternatif mana
akan membantu pelaku bisnis untuk
alternatif
berbagai
e. Pengambilan Keputusan
keputusan yang diambil bisa hanya
keadaan
Dari
untuk
alternatif solusi yang paling optimal.
problem
jelas,
tujuan.
besar
dan
pertimbangan ini maka dapat dipilih
mempunyai tujuan yang jelas. Tujuan
disini
analysis,
paling
mencapai
seorang manajer harus
yang
risk,
benefit
yang tidak bijaksana. Akibatnya krisis
b. Penyusunan Tujuan
atau
and
Pengambilan
yang
keputusan
tentunya
harus diimplementasi untuk mengatasi
dipertimbangkan supaya tidak terlalu
pokok
73
permasalahan.
Dalam
tahap
implementasi
perlu
pemantauan
yang
penyesuaian
bila
dilakukan
juga
yang dapat dipakai untuk mendeteksi
diperlukan
(fine
permasalahan di perusahaan.
keadaan
krisis,
Konsep di atas berusaha untuk
implementasi akan sangat menentukan
menyederhanakan problem bisnis yang
apakah perusahaan mampu diperbaiki
kompleks
dan dirubah dan keadaan krisis menjadi
kriteria, yaitu masalah strategi, sumber
keadaan yang berkembang.
daya manusia, proses hubungan antar
tuning).
teratur
Dalam
dan
yang dihadapi. Berikut sebuah konsep
g. Tindak Lanjut (follow up)
Langkah
mengatasi
yang
krisis
mengevaluasi
apa
dengan
manusia
empat
dan
ini
macam
teknologi/struktur.
terkahir
dalam
Konsep
yaitu
untuk
“pengganti” dari peta diagnosa, namun
yang
sudah
merupakan metode analisa yang “quick
(cepat
merupakan
dan
kotor
diimplementasi. Dari hasil tindak lanjut
and
ini maka perusahaan akan mendapatkan
sekedarnya) untuk membantu mengerti
input
permasalahan
tentang
berhasil
tidak
implementasi keputusan yang mereka
laksanakan.
Perlu
dalam
keadaan
/
yang
kritis.
dalam
Dalam keadaan yang nromal maka
keadaan krisis maka tahap follow up
sangat dianjurkan untuk melaksanakan
hendaknya tidak ditunda terlalu lama.
diagnosa yang komprehensif sehingga
Jika
tidak salah sasaran.
demikian,
maka
diingat
dirty”
bukan
upaya
untuk
memperbaiki keadaan tersebut akan
Dari
menjadi semakin sulit.
Disamping
masalah
kemungkinan
ini,
para
dapat
pada
empat
tersebut
serta
dibantu
memfokuskan
dalam mencari terapi yang tepat untuk
kriteria
permasalahan
mengatasi masa krisis di atas, pebisnis
memikirkan
perlu
(terapi) yang dibutuhkan.
tentang
satu
pebisnis
langkah-langkah
mempunyai pengertian
seribu
intervensi-intervensi
cara mendeteksi problem dari awal.
Salah satu cara mendeteksi problem
PENUTUP
dari awal sebelum problem tersebut
Dari pembahasan dalam makalah ini, jelas
menjelma
terlihat bahwa proses diagnosa dan terapi
jadi keadaan krisis yaitu
mengelompokkan
masalah-masalah
perusahaan dalam kondisi krisis tidaklah
74
mudah.
Masalah yang kompleks sering
membutuhkan
penyelesaian
John Naisbitt.Global Paradox, Nicholas
Breadley Publishing, London.
yang
kompleks pula.
Michael I Horrison. 1987. Diagnosing
Organization Methods Models and
Process, Sage Publications.
Untuk dapat menyederhanakan, mengerti
dan
menangani
kompleks
teoritis
ini
permasalahan
dibutuhkan
dan empirik
yang
Sudariyanto, Cacuk. 1992. Tantangan
Manajemen Masa Depan dan
Pengembangan
Sumber Daya
Manusia Indonesia : Dalam
Manajemen Indonesia Memasuki
Era Globalisasi. Cetakan Pertama.
PT Pustaka Binaman Pressindo.
pendekatan
yang mantap.
Ini
berarti bahwa proses diagnosa, dan terapi
perusahaan
dalam
membutuhkan
kondisi
tidak
teknis”(diagnosis
krisis
ini
hanya“kemampuan
skills),
tetapi
perlu
Stephen P. Robbins. 1990. Organization
Theory Structure Design and
Application. Third Edition. Prentice
Hall.
dilengkapi dengan “business sense” yang
peka
dan
pengalaman
praktis
yang
menunjang.
Thoha, M. 1989. Pembinaan Organisasi
Proses Diagnosa dan Intervensi.
Cetakan Pertama. Rajawali Pers.
Jakarta.
DAFTAR PUSTAKA
Thomas G. Cumming and Edgar F,
Huse.
1989.
Organization
Development and Change. Fourth
Edition. West Publishing Company.
D.s. Pugh & D.J. Hickson, Winters on
Organization,
Fourth
Edition,
Penguin Book.
Donald F. Harley and Donald R. Brown.
1992. An Experiential Approach to
Organization Development, Fourth
Edition, Prentice Hall.
Sendell L. French and Cecil H. Bell.
1990. Organization Development.
Behavioral Science Interventions
for Organization Improvement.
Fourth Edition, Jr. Prentice Hall.
75