rekayasa ulang hallmark cards, inc

REKAYASA ULANG HALLMARK CARDS, INC
Wasi Bagasworo
Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma
[email protected]
ABSTRAK
Persaingan dunia usaha yang semakin berkompetisi di segala
bidang membuat perusahaan harus dapat bertahan. Pembenahan
internal perusahaan terutama dalam manajemen perusahaan
khususnya rekayasa ulang sangat dibutuhkan untuk bertahan dalam
persaingan usaha. Pengertian rekayasa ulang secara formal dan
manfaatnya adalah pemikiran ulang secara fundamental dan radikal
atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis
dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer,
seperti biaya, kualitas pelayanan, dan kecepatan.
Hallmark cards, inc. sebagai perusahaan pembuat kartu ucapan
selamat terbesar di Amerika Serikat melakukan rekayasa ulang
dengan sebuah perubahan radikal, bukan sekadar fungsional untuk
menghadapi masalah-masalah di atas. Hallmark melakukan rekayasa
ulang pada hampir semua aspek operasinya, dengan tujuan
mengurangi waktu yang diperlukan dari pencatatan kebutuhan pasar
baru sampai pemenuhannya dengan kartu pada rak para pengecer.
Disamping itu Hallmark menyusun sasaran-sasaran strategisnya dan
menghubungkan mereka dengan prioritas bisnisnya. Semua hal
tersebut yang membuat rekayasa ulang dapat berhasil dilakukan di
Hallmark. Selain itu keberhasilan rekayasa ulang di Hallmark adalah
penyebaran komunikasi mengenai perlunya rekayasa ulang dilakukan
untuk memenuhi tujuan perusahaan dan melakukan motivasi kepada
seluruh karyawan serta prioritas proses mana yang paling mendesak
untuk dilakukan rekayasa ulang. Rekayasa ulang memang dibutuhkan
perusahaan !
Key words: Persaingan, Perubahan, Proses, Parameter, Karakteristik
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
1
PENDAHULUAN
Banyak perusahaan yang pencapai-an hasil-hasilnya meleset jauh dari visi
dan harapan yang ditetapkan se-belumnya. Hal ini disebabkan oleh perubahan
lingkungan yang dinamis dari waktu ke waktu. Peranan konsu-men yang
dipengaruhi oleh selera yang mudah berubah dan persaingan yang ketat
terkadang tidak diantisi-pasi perusahaan.
Oleh karena itu un-tuk
mengantisipasi faktor-faktor ini, perlu dilakukan rekayasa ulang dalam
perusahaan.
Makalah ini bertujuan untuk menje-laskan konsep rekayasa ulang dan
menjelaskan tentang manfaat konsep rekayasa ulang bagi perusahaan ser-ta
faktor-faktor yang mendukung pro-ses perekayasaan ulang tersebut dilaksanakan.
Hallmark Cards, Inc. sebuah perusa-haan yang mendominasi kartu ucap-an
selamat di Amerika Serikat dan produk-produknya ini menghadapi sedikit
ancaman dari para pesaing-nya yang berasald dari luar Amerika. Namun
perusahaan yang berpusat di Cansas City selama 83 tahun ini, melakukan
rekayasa ulang pada hampir semua aspek operasinya de-ngan tujuan untuk
mengurangi waktu yang diperlukan dari pencatatan ke-butuhan pasar baru
sampai peme-nuhannya dengan kartu pada rak pa-ra pengecer.
Adapun presiden Hallmark sejak tahun 1988 adalah Robert L. Stark. Pada
masa 3 tahun terakhir Hallmark mempunyai masalah kelebihan pro-duksi kartu
yang disebabkan oleh ke-mampuan untuk mempercepat waktu produksi /
pengerjaan kartu. Di sisi lain kartu-kartu yang diproduksi ini tidak mampu
diserap oleh pasar karena ketidakmampuan Hallmark untuk menyalurkan
produknya di pasar yang heterogen.
Oleh karena itu para pemimpin peru-sahaan merasa perlu untuk memper-baiki
cara beroperasi perusahaan, seperti:
• Bagaimana para seniman, edi-tor, dan tim kreativitas saling be-kerja
sama untuk membuat pro-duk-produk baru yang menarik konsumen.
• Bagaimana data penjualan di-kumpulkan dan digunakan untuk
meningkatkan penambahan pro-duk
• Saluran distiribusi pemasaran dan kampanye promosi produk-nya
• Bagaimana mengelola produksi grafis bagi pengembangan pro-duk baru
• Bagaimana mengoptimalkan bia-ya percetakan
• Bagaimana memuaskan kebutuh-an pengecer
Upaya ini harus menjadi upaya selu-ruh perusahaan, karena ini membutuhkan kerja tim yang lintas divisi dan merekayasa ulang dalam upaya
mencapai visi ke depan. Bagi Hall-mark rekayasa ulang yang dilakukan
merupakan suatu terobosan kompe-titif untuk menjawab semua permasalahan yang dihadapi dan penca-paian visi bagi perusahaan di masa depan.
2
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
PEMBAHASAN
Pengertian dan Manfaat Rekayasa Ulang
Pengertian rekayasa ulang secara formal dan manfaatnya adalah pemi-kiran
ulang secara fundamental dan radikal atas proses-proses bisnis un-tuk
mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang
penting dan kontemporer, seperti bia-ya, kualitas pelayanan, dan kece-patan.
Pada pelaksanaannya telah diidenti-fikasikan 3 jenis perusahaan yang
melakukan rekayasa ulang yaitu:
1. Perusahaan yang sedang meng-hadapi masalah besar.
2. Perusahaan yang belum menga-lami kesulitan tetapi manajemen mereka
yang mempunyai pan-dangan kedepan, melihat masa-lah yang segera
datang.
3. Perusahaan yang berada dalam kondisi puncak. Perusahaan ini melihat
rekayasa ulang sebagai suatu peluang untuk lebih jauh meninggalkan
pesaingnya.
Seringkali pemahaman tentang reka-yasa ulang bagi para pemimpin di
perusahaan salah. Pemahaman me-reka tentang rekayasa ulang sering
mengidentifikasikan serupa dengan perampingan, restrukturisasi, atau-pun
penyesuaian bisnis. Pada kenya-taannya rekayasa ulang hanya mem-punyai
sedikit persamaan atau bah-kan tidak sama sekali dengan salah satu program
diatas.
Pertama, meskipun teknologi infor-masi memainkan peranan yang me-nonjol
di dalam rekayasa ulang bisnis akan tetapi tidak membawa rekayasa ulang
sama dengan otomatisasi. Da-lam hal ini otomatisasi hanya meng-hasilkan
cara-cara yang lebih efisien dalam melakukan hal-hal salah.
Kedua, rekayasa ulang tidak sama dengan restrukturisasi atau peram-pingan.
Perampingan merupakan is-tilah yang hebat dalam pengurangan kapasitas
untuk menyesuaikan de-ngan permintaan sekarang yang lebih rendah. Jadi
perampingan dan re-strukturisasi hanya berarti melakukan sesuatu yang lebih
kecil dengan se-suatu yang lebih kecil, sedangkan rekayasa ulang berarti
melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.
Ketiga, rekayasa ulang tidak sama dengan reorganisasi, walaupun pada
kenyataannya rekayasa ulang meng-hasilkan organisasi yang lebih ram-ping.
Jadi masalah-masalah yang se-dang dihadapi oleh perusahaan bu-kanlah
akibat dari struktur organisasi mereka tetapi akibat dari struktur proses
mereka.
Sedangkan yang terakhir adalah re-kayasa ulang tidak sama dengan peningkatan kualitas, atau manajemen kualitas total (MKT). Program MKT
bertujuan untuk melakukan apa yang telah kita lakukan dengan lebih baik,
sedangkan rekayasa ulang mengusa-hakan terobosan-terobosan, tidak dengan meningkatkan proses-proses yang ada tetapi dengan membuang-nya
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
3
dan menggantinya dengan se-suatu yang sama sekali baru. Selain itu,
rekayasa ulang melibatkan pen-dekatan untuk mengubah manaje-men yang
berbeda dari yang di-butuhkan program-program kualitas.
Proses Rekayasa Ulang
Pengamatan terhadap proses-proses di dalam perusahaan yang akan diprioritaskan untuk dilakukan rekayasa ulang, menjadi suatu keharusan se-belum
menetapkan standar visi. Da-lam beberapa hal yang umum dan beberapa
karakteristik yang ber-ulang-ulang muncul, yang sering kita temui dalam
proses-proses bisnis yang direkayasa ulang, seperti:
1. Beberapa pekerjaan digabung-kan menjadi satu, hal ini menuntut
perbaikan kontrol secara menyeluruh.
2. Para pekerja membuat kepu-tusan. Perusahaan yang melaku-kan
rekayasa ulang melaksana-kan pemadatan horizontal dima-na dibentuk
tim-tim kasus untuk melaksanakan tugas-tugas ber-ganda dan bergiliran,
juga pema-datan vertikal, yaitu penghapusan kebiasaan bertanya oleh
para pekerja secara hirarkis manaje-rial, sehingga dapat mereka putuskan sendiri. Manfaat dari pe-madatan vertikal ini antara lain adalah
waktu tunda yang lebih singkat, biaya tambahan yang lebih rendah,
tanggapan pelang-gan yang lebih baik, dan wewe-nang yang lebih besar
bagi pekerja.
3. Tahap-tahap di dalam proses menghindari adanya penundaan.
Dilakukannnya proses delineari-sasi akan mempercepat kinerja kerja
dalam dua cara. Pertama, banyak pekerjaan dilakukan se-cara simultan.
Kedua, pengu-rangan sejumlah besar waktu yang terbuang antara tahap
yang telalu cepat dan tahap yang terlambat dari suatu proses yang
memperkecil terjadinya perubah-an besar, yang dapat membuat pekerjaan
yang terlalu cepat menjadi usang atau pekerjaan yang terlambat menjadi
tidak konsisten dengan pekerjaan se-belumnya.
4. Proses-proses mempunyai ba-nyak versi. Untuk memenuhi per-mintaan
lingkungan yang berane-ka ragam sekarang ini, kita mem-butuhkan
berbagai macam versi untuk proses yang sama, dimana masing-masing
versi disesuaikan dengan kebutuhan pasar, situasi, atau input yang
berbeda-beda. Lebih dari itu, proses-proses baru ini harus mempunyai
skala eko-nomis yang sama dengan yang dihasilkan oleh produk massal.
5. Pekerjaan dilakukan pada tempat yang paling berarti. Proses-pro-ses
bisnis yang telah direkayasa ulang adalah pergeseran peker-jaan
melintasi batas-batas orga-nisasi. Dalam organisasi tradisio-nal.
Pekerjaaandiselenggarakan di sekitar para spesialis, hal ini berubah sama
sekali bagi organi-sasi yang telah melakukan reka-yasa ulang, dimana
pekerjaan diselenggarakan lebih luas yaitu kawasan pabrik.
4
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
6. Pemeriksaan dan kontrol berku-rang. Proses-proses yang telah
7.
direkayasa ulanghanya menggu-nakan kontrol-kontrol untuk hal-hal yang
secara ekonomis masuk akal. Hal ini berbeda pada pro-ses-proses
konvensional yang penuh dengan tahap-tahap pe-meriksaan dan kontrol,
akan te-tapi tidak menambah nilai, dan hanya untuk memastikan apakah
orang-orang tidak menyalahgu-nakan proses.
Operasi-operasi
gabungan
sen-tralisasi/desentralisasi
merata.
Perusahaan-perusahaan yang te-lah merekayasa ulang proses-prosesnya
mempunyai kemam-puan untuk mengkombinasikan keuntungankeuntungan sentrali-sasi dan desentralisasi dalam proses yang sama.
Dengan menggunakan teknologi informasi semakin memungkinkan
perusa-haan-perusahaan untuk berope-rasi meskipun unit-unit individu
mereka sepenuhnya otonom, se-mentara perusahaan tetap me-nikmati
skala ekonomis yang di-hasilkan melalui sentralisai.
Adapun jenis-jenis perubahan yang terjadi jika suatu perusahaan mereka-yasa
ulang proses-proses bisnisnya dapat terlihat dari:
1. Unit-unit kerja berubah – dari ter-diri dari departemen-departemen
fungsional menjadi tim-tim pro-ses.
2. Pekerjaan-pekerjaan berubah – dari tugas-tugas sederhana men-jadi kerja
berdimensi banyak.
3. Peran orang-orang berubah – dari di bawah kontrol menjadi berinisiatif.
4. Persiapan pekerjaan berubah – dari pelatihan menjadi pendi-dikan.
5. Fokus ukuran-ukuran dan kom-pensasi bergeser – dari aktivitas menjadi
hasil-hasil.
6. Kriteria kenaikan pangkat ber-ubah – dari kinerja menjadi kemampuan.
7. Nilai-nilai berubah – dari protektif menjadi produktif
8. Manajer-manajer berubah – dari pengawas menjadi pelatih.
9. Struktur-struktur organisasi ber-ubah - dari hirarkis menjadi mera-ta.
10. Eksekutif-eksekutif berubah - dari pencatat nilai menjadi pemimpin.
Pada suatu perusahaan, proses-pro-ses bisnis utamanya secara umum yang
pertama adalah pengembangan strategi. Proses pengembangan stra-tegi
mengubah kebutuhan-kebutuhan pasar menjadi suatu strategi bisnis, yang
mengidentifikasikan pasar-pa-sar yang harus dilayani dan produk-produk serta
jasa pelayanan yang harus ditawarkan. Kedua, pengem-bangan produk terusmenerus de-ngan mencoba memproduksi desain-desain produk baru yang
kemudian dicoba penawarannya untuk pelang-gan tertentu. Ketiga, proses
desain dan dukungan pelanggan menghasil-kan desain produk ynng
berkualitas sebagai outputnya, dengan menggu-nakan desain produk standar
dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan se-bagai imputnya. Keempat, proses
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
5
pengembanan kemampuan manufak-tur mengambil strategi sebagai input-nya
dan menghasilkan pabrik seba-gai outputnya. Kelima, input komu-nikasi
pelanggan adalah plertanyaan-pertanyaan dan keluhan-keluhan pe-langgan,
yang menghasilkan output-nya adalah peningkatan perhatian pada produkproduk yang dihasilkan serta konsolidasi respon-respon ter-hadap pelanggan.
Terakhir, peme-nuhan pemesanan merupakan sum-ber pendapatan
perusahaan, dimana terjadi pengubahan permintaan pe-sanan, desain produk
dan pabrik menjadi produk yang diserahkan ke dalam tangan pelanggan.
Dalam proses bisnis utama suatu perusaha-an juga harus memasukkan
mereka yang bukan pelanggannya, karena mereka semua merupakan
pelanggan potensial yang siap beralih menjadi pelanggan tetap.
Faktor-Faktor Pendukung Rekaya-sa Ulang
Perusahaan tidak merekayasa ulang proses-proses, akan tetapi orangoranglah yang melakukannya. Berikut ini adalah peran orang-orang dalam
rekayasa ulang suatu perusahaan sebagai berikut:
1. Pemimpin – eksekutif senior yang memutuskan dan memotivasi keseluruhan upaya rekayasa ulang, dengan menetapkan visi baru
perusahaan. Dengan visi baru, maka ditetapkan pula suatu stan-dar baru
untuk merangsang orang-orang yang turut menerje-mahkan visi itu
menjadi kenya-taan.
2. Pemilik Proses – bertanggungja-wab merekayasa ulang suatu proses
tertentu, biasanya sese-orang manajer tingkat senior dengan
tanggungjawab jalur, yang mempunyai prestise, kre-dibilitas, dan
pengaruh dalam perusahaan. Jika tugas pemimpin adalah membuat
rekayasa ulang terjadi secara luas, maka tugas pemilik proses adalah
membuat rekayasa ulang terjadi secara kecil, yaitu pada tingkat proses itu
sendiri.
3. Tim Rekayasa Ulang - sekelom-pok orang yang diberi tanggung-jawab
untuk melakukan rekayasa ulang atas suatu proses tertentu, yang
mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan
implementasinya.
4. Komite Pengarah – lembaga pengambil kebijakan yang terdiri dari para
manajer senior pilihan, yang mengembangkan keselu-ruhan strategi
rekayasa ulang dan memonitor kemajuannya.
5. Kaisar Rekayasa Ulang – se-orang penanggungjawab pe-ngembangan
teknik-teknik dan sarana-sarana rekayasa ulang dalam perusahaan serta
penca-paian sinergi tiap-tiap proyek re-kayasa ulang perusahaan.
Memilih Proses Untuk Direkayasa Ulang
Segera setelah proses-proses diiden-tifikasikan, maka diputuskan proses
mana yang membutuhkan rekayasa ulang dan tingkat penanganan yang harus
6
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
dilakukan. Tidak ada satupun perusahaan yang dapat merekayasa ulang
semua proses tingkat tingginya sekaligus. Umumnya organisasi-or-ganisasi
menggunakan tiga kriteria untuk membantu mereka menentu-kan pilihan.
Pertama adalah kega-galan: proses-proses mana yang paling parah
kondisinya dan segera membutuhkan penanganan. Kedua adalah
kepentingan: proses-proses mana yang mempunyai dampak ter-hadap para
pelanggan perusahaan. Ketiga adalah kelayakan: Proses-proses mana yang
saat ini paling mudah untuk dirancang ulang.
Memulai Rekayasa Ulang
Perusahaan-perusahaan yang paling berhasil dalam menjual perubahan pada
para karyawannya adalah peru-sahaan-perusahaan yang telah menghasilkan
pesan-pesan yang paling jelas tentang pentingnya reka-yasa ulang. Para
manajer senior da-lam perusahaan-perusahaan ini pa-ling baik merumuskan
dan menyam-paikan kedua pesan kunci yang harus mereka komunikasikan
kepada orang-orang yang bekerja didalam organisasinya. Yang pertama
adalah: disinilah dimana perusahaan berada dan inilah mengapa kita tidak
bisa tinggal di sini. Yang kedua adalah: inilah seperti apa perusahaan kita
seharusnya.
Pesan pertama harus membuat suatu alasan pemaksa untuk berubah. Pe-san
ini harus mengandung pesan yang kuat bahwa rekayasa ulang sangat penting
bagi kelangsungan hidup perusahaan. Sedangkan pesan kedua, seperti apa
bentuk perusa-haan yang diharapkan, memberikan suatu tujuan yang
gamblang dan jelas, yang harus dituju kepada karyawan.
Pesan pertama disebut sebagai ‘alasan untuk bertindak’, yaitu alasan yang
menjadi dasar mengapa peru-sahaan harus merekayasa ulang. Pesan ini
harus ringkas, mudah dipahami, dan bersifat mendo-rong/memotivasi. Alasan
untuk ber-tindak harus sedemikian persuasif sehingga tidak seorangpun dalam
organisasi akan beranggapan masih ada alternatif lain daripada rekayasa
ulang.
Sebagai parameter terdapat lima unsur utama yang muncul dalam alasanalasan paling efektif untuk bertindak adalah:
1. Konteks bisnis – menguraikan apa yang sedang terjadi, apa yang sedang
berubah, dan apa yang baru penting dalam ling-kungan dimana
perusahaan ber-operasi, para pesaing kita yang terkemuka, alasan
perusahaan ini untuk bertindak.
2. Masalah bisnis yang merupakan sumber perhatian organisasi.
3. Permintaan pasar bagaimana kondisi-kondisi kontekstual telah
membawa kebutuhan-kebutuhan akan kinerja baru yang tak dapat
dipenuhi perusahaan.
4. Tahap diagnosis - uraikan alasan untuk bertindak ini memperjelas
mengapa perusahaan tidak mam-pu memenuhi tuntutan-tuntutan kinerja
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
7
baru dan mengapa teknik-teknik seadanya, perbaikan biasa dalam
peningkatan inkremental tidak akan berhasil.
5. Biaya jika tidak bertindak – menjelaskan segala konsekuensi yang akan
ditanggung perusaha-an jika tidak melakukan rekayasa ulang seperti yang
sudah diren-canakan sebelumnya.
Pesan kedua dikenal dengan ‘per-nyataan visi’, dimana memberikan suatu
ketetapan fokus, yang secara terus-menerus mengingatkan orang-orang pada
apa yang sedang diusa-hakan perusahaan untuk diubah. Akhirnya visi
memberikan ukuran un-tuk mengukur kemajuan rekayasa ulang. Jika
perusahaan semakin mendekati visinya, rekayasa ulang menghasilkan
kemajuan.\
Adapun teknik-teknik yang dapat di-gunakan oleh tim-tim rekayasa ulang
untuk membantu mereka mengalir-kan ide-idenya.adalah:
1. Aplikasikanlah dengan berani satu atau lebih prinsip rekayasa ulang.
2. Carilah sampai ketemu dan han-curkan semua asumsi.
3. Kejarlah peluang-peluang aplika-si kreatif teknolgi.
Proses Rekayasa Ulang di Hall-mark Cards, Inc
Seperti telah dijelaskan pada bab II bahwa tidak semua perusahaan yang
melakukan rekayasa ulang adalah perusahaan yang sedang mengha-dapi
masalah besar. Ada juga peru-sahaan yang sedang dalam kondisi puncak dan
sedang memimpin pasar melakukan rekayasa ulang karena para pemimpin
perusahaan tersebut mempunyai pandangan yang jauh ke depan dan
bermaksud untuk mening-galkan pesaing-pesaingnya jauh di-belakang.
Contoh dari perusahaan ini adalah Hallmark Cards, Inc.
Hallmark Cards, Inc. mendominasi kartu ucapan selamat di Amerika Serikat.
Produk-produknya ini meng-hadapi sedikit ancaman dari para pesaingnya
yang berasal dari luar Amerika. Perusahaan ini berpusat di Kansas City dan
telah berdiri selama 83 tahun. Awalnya pasar-pasar dan saluran-saluran
distribusi Hallmark adalah homogen sampai beberapa waktu lamanya. Akan
tetapi sampai awal tahun 1980-an, para konsumen mulai terbagi-bagi ke
dalam banyak sekali kelompok dan secara serentak semua saluran distribusi
Hallmark bertambah. Terdapat sebelas ribu pengecer ditambah pengecer
khusus. Untuk tumbuh di masa depan, Hallmark butuh jalur-jalur baru dan
lebih banyak produk kartu untuk mengakomodasi segmen pasar yang semakin
banyak, disamping program-program pemasaran dan promosi yang
disesuaikan pada berbagai sa-luran pemasarannya. Jadi dalam hal ini
Hallmark membutuhkan sarana-sarana baru untuk meramal bagi segmensegmen baru dan umpan balik yang lebih cepat dari ruang pa-sar eceran.
Dengan demikian dapat mencegah keterlambatan produk ke tangan pengecer
dimana konsumen dapat langsung mendapatkannya.
8
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
Kebutuhan akan rekayasa ulang di-awali dengan adanya pertemuan para
senior eksekutif pada Februari 1989. Pada pertemuan itu tergambar bahwa
ada jurang yang lebar antara cara perusahaan beroperasi dengan kemana
perusahaan harus pergi. Saat ini, untuk mendapatkan jalur ba-ru bagi kartu
ucapan mulai dari kon-sep sampai ke pasar dibutuhkan waktu dua sampai tiga
tahun. Peru-bahan desain, penulisan, dan pen-cetakan dirasakan amat mahal
kare-na bisa menghabiskan lima puluh ribu dollar per tahun. Belum lagi data
pemasaran yang sering terlambat kadang sampai berbulan-bulan se-hingga
perusahaan sering terlambat mengantisipasi penjual-penjual yang laris,
penjual-penjual yang lambat dan merencanakan jalur baru. Para senior
eksekutif memutuskan bahwa dengan hanya sekadar melakukan sedikit
perbaikan dari tahun ke tahun tidaklah cukup. Perlu dibuat suatu terobosan
yang nyata dan mengubah cara fundamental perusahaan dalam melakukan
bisnis dimana perubahan-perubahan harus terjadi pada seluruh fungsi.
Untuk itu Hallmark melakukan reka-yasa ulang dengan sebuah peru-bahan
radikal, bukan sekadar fung-sional untuk menghadapi masalah-masalah
diatas. Hallmark melakukan rekayasa ulang pada hampir semua aspek
operasinya, dengan tujuan un-tuk mengurangi waktu yang diper-lukan dari
pencatatan kebutuhan pa-sar baru sampai pemenuhannya de-ngan kartu pada
rak para pengecer.
Pertama yang dilakukan Hallmark dalam pelaksanaan rekayasa ulang ini
adalah mendefinisikan dengan je-las apa saja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan masalah dan peni-laian prioritas bisnis yang dilakukan.
Selanjutnya dibentuk tim kerja lintas divisi yang merupakan upaya dari seluruh
perusahaan yang terintegra-si. Hal yang ketiga adalah mencari perubahanperubahan besar dalam cara Hallmark beroperasi seperti : bagaimana para
seniman, editor dan orang-orang kreatif bekerja sama untuk menyusun
produk-produk baru; bagaimana data penjualan dikumpul-kan dan digunakan
untuk meningkat-kan penambahan produk, pemasaran dan kampanye
promosi; bagaimana Hallmark mengelola produksi grafik dan biaya-biaya
percetakan bagi pe-ngembangan produknya; dan bagai-mana Hallmark
memuaskan kebutuh-an para pengecer besar.
Disamping itu Hallmark menyusun sasaran-sasaran strategisnya dan
menghubungkan mereka dengan prioritas bisnisnya. Dalam melakukan
rekayasa ulang ini, sebelum terjadi perubahan pada aliran kerja dan diagram
organisasi, Hallmark mene-tapkan “apa-apa” saja yang tidak akan berubah
seperti nilai-nilai orga-nisasi. Di Kansas City, Hallmark ter-kenal dengan
kegiatan amal dan sta-bilitasnya. Hallmark dianggap seba-gai pilar kekuatan
dalam masyarakat bisnis di kota ini. Jika Hallmark juga turut merubah nilai-nilai
organisasi-nya, maka para karyawan dapat me-rasa bahwa Hallmark
meninggalkan harta warisan atau budaya leluhur-nya.
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi saat melakukan rekayasa ulang
adalah mengkomunikasikan dan memotivasi seluruh karyawan agar tetap
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
9
melakukan rekayasa ulang meskipun perusahaan dalam kondisi baik. Untuk
itu dibuatlah definisi isti-lah-istilah, mulai dari sebuah kata, sampai kalimat
panjang lebar yang menjelaskan rekayasa ulang dengan amat jelas. Istilahistilah ini secara terus-menerus dikomunikasikan sela-ma berbulan-bulan
kepada dua puluh ribu karyawan melalui pertemuan-pertemuan kelompok;
artikel-artikel dalam majalah internal perusahaan; dan video-video yang
menampilkan CEO dan para eksekutif senior lain-nya. Setelah
mengkomunikasikan de-ngan efektif pesan ini, diharapkan setiap karyawan
akan memahami bahwa perusahaan akan mengubah kemampuannya dalam
meraih pasar dan tidak akan merubah nilai-nilai pe-rusahaan.
Sebelum April 1980, perusahaan te-lah merumuskan prioritas-prioritas
bisnisnya. Para senior eksekutif telah membuat sasaran yang jelas yaitu:
perusahaan bisa meluncurkan produk-produk baru ke pasar dalam waktu
kurang dari setahun; mempro-duksi produk-produk dan program-program
promosi yang secara konsis-ten mampu meraih pasar; dan mengurangi biayabiaya melalui pe-ningkatan kualitas secara berkelan-jutan.
Langkah selanjutnya adalah meng-ambil seratus orang dari berbagai di-visi
dan mengelompokkannya menja-di sembilan tim. Tim ini akan mem-bicarakan
bagian mana dari bisnis yang perlu diubah. Beberapa bulan kemudian tim
tersebut mengajukan seratus rekomendasi untuk meran-cang ulang prosesproses bisnis kepada lima orang komite pelaksana Hallmark. Kemudian komite
memben-tuk sebuah grup awal dengan selusin konsep yang akan disahkan
dalam fase pertama proyek-proyek percon-tohan. Proyek-proyek ini akan menjadi contoh keberhasilan rekayasa ulang bagi seluruh karyawan.
Keberhasilan Rekayasa Ulang di Hallmark
Salah satu proyek percontohan ada-lah pengumpulan data penjualan dari
took-toko khusus Hallmark ke kantor pusat. Proyek ini didukung dengan
teknologi informasi yang terbukti sebagai unsur vital dalam usaha. Perusahaan
melengkapi 250 toko milik Hallmark dengan system titik penjualan
berkomputer yang meng-gunakan kode batang untuk mencatat informasi
secara detail pada setiap pembelian. Hasilnya perusahaan mendapatkan
informasi secara real time tentang berapa jumlah kartu yang terjual; jenis kartu
apa yang sedang laris dan tidak laris; dimana saja kartu terjual; berapa lama
waktu penjualan; serta informasi-informasi lainnya yang sangat berarti bagi
ma-najamen dalam mengambil langkah-langkah selanjutnya. Lima kelompok
lainnya yang terdiri dari orang-orang dari sistem riset dan informasi, membuat
software yang membantu eksekutif untuk menafsirkan secara grafik trendtrend dari toko yang ada.
Dulu perusahaan pasti ragu-ragu dalam menawarkan produk utama dan
perubahan-perubahan bentuk kepada pengecer. Hallmark bisa me-nunggu
sampai dua puluh empat bulan untuk mengatakan suatu peru-bahan kepada
pengecer. Ini dise-babkan Hallmark tidak mempunyai data pengeceran yang
10
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
rinci tetapi hanya data penjualan keseluruhan. Tetapi sekarang, Hallmark
dapat memberitahu kepada para pengecer mana yang berhasil dan mana
yang tidak karena Hallmark memiliki data pengeceran. Hallmark sekarang juga
memiliki kemampuan untuk melacak keefektifan letak sebuah toko atau
kampanye iklan melalui sistem infor-masinya. Dengan demikian perusa-haan
akan tahu daerah mana yang perlu pameran besar dan mana yang tidak, dan
ini berarti penghematan dana.
Contoh lain keberhasilan rekayasa ulang di Hallmark adalah penghe-matan
siklus pengembangan produk baru. Dulu dalam pengembangan produk,
mayoritas waktu tidak diha-biskan untuk mencetak dan mempro-duksi
melainkan untuk pengem-bangan rencana dan konsep serta bagian kreasi.
Sebuah konsep diberikan kepada staff kreasi sampai masuk ke departemen
percetakan memerlukan dua puluh lima kali pindah tangan, dan sembilan
puluh persen dari waktu itu digunakan untuk menunggu. Pada musim panas
1991, Hallmark mengembangkan se-buah jalur kartu baru dengan cara yang
sama sekali berbeda. Perusa-haan mengumpulkan bersama orang-orang
yang sebelumnya terpisah oleh disiplin-disiplin, departemen, lantai, dan
bahkan gedung untuk meng-hilangkan waktu tunggu dan memacu kreativitas.
Hasilnya luar biasa, ter-nyata tim ini mampu menghasilkan kartu delapan
bulan lebih cepat dari sebelumnya.
Dari seluruh proses rekayasa ulang di Hallmark, kita dapat melihat bahwa
Hallmark berhasil dalam melakukan proses ini. Empat kunci utama keberhasilan Hallmark dalam melakukan rekayasa ulang ialah :
1. Para eksekutif senior secara te-rus menerus mengkomunikasikan
sedemikian rupa sehingga setiap orang dalam organisasi mema-hami
metode dan sasaran-sa-saran dari usaha rekayasa ulang. Berbicara pada
orang-orang tidak memberikan arti apa-apa jika me-reka tidak
mendengarkan atau memahami apa yang mereka de-ngar, itulah
mengapa pemimpin rekayasa ulang harus sering me-meriksa untuk
memastikan agar pesan yang disampaikan benar-benar sama dengan
pesan yang diterima.
2. Pemimpin Hallmark tidak hanya sekadar meminta persetujuan manajemen
senior, tetapi juga mengajak mereka untuk melibat-kan diri serta orangorang terbaik pada usaha rekayasa ulang.
3. Hallmark menetapkan sasaran-sasaran yang jelas. Perusahaan tidak
mengatakan ingin menjadi yang terbaik tetapi mereka bisa mengatakan
bahwa selama ku-rang dari 1 tahun perusahaan akan menyelesaikan
suatu pe-kerjaan yang spesifik. Spesifik di sini menjadi penting karena
akan dengan mudah dapat diukur kemajuan yang dicapai.
4. Hallmark menyadari bahwa reka-yasa ulang adalah perjalanan yang
takkan berhenti karena du-nia yang terus berubah. Semua proses yang
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
11
pernah direkayasa ulang suatu saat akan harus dire-kayasa ulang
kembali.
PENUTUP
Kunci utama keberhasilan reka-yasa ulang adalah penyebaran komunikasi mengenai pesan kunci, dan melakukan motivasi kepada seluruh
karyawan. Hal ini telah dilakukan oleh Hallmark dengan:
• Mendefinisikan secara jelas pe-san kuncinya yaitu perlunya reka-yasa
ulang dilakukan untuk mem-persingkat waktu pemenuhan produknya ke
pasar-pasar baru dimana konsumen dapat lang-sung mendapatkannya.
• Menetapkan visi rekayasa ulang, yang menjadi focus sehingga
mengingatkan setiap karyawan-nya terus-menerus dalam hal yang sedang
diusahakan untuk dirubah oleh perusahaan
Dalam rekayasa ulang terjadi prioritas proses mana yang paling
mendesak untuk dilakukan rekayasa ulang. Prioritas ini dilakukan karena tidak
memungkinkan merekayasa ulang semua proses dalam suatu perusahaan
sekaligus dalam waktu yang bersamaan. Dalam hal ini Hall-mark menentukan
kriteria kepen-tingan yaitu proses-proses mana yang mempunyai dampak
langsung terhadap para pelanggan perusaha-an, sehingga Hallmark dapat
segera memenuhi pasar-pasar baru dengan produknya dengan cepat.
12
JURNAL EKONOMI & BISNIS NO. 1, Jilid 9, Tahun 2004
DAFTAR PUSTAKA
H. James Harrington, 1991, Busi-ness Process Improvement: The
Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and
Competitiveness, McGraw-Hill, New York.
Michael Hammer, 1993, Reengineer-ing the Corporation: A Mani-festo for
Business Revolution , Harper Business.
Vincent Garpersz, 1997, Manajemen Kualitas Penerapan Konsep-Konsep
Kualitas Dalam Mana-jemen Bisnis Total, PT Grame-dia Pustaka
Utama, Jakarta.
BAGASWORO, REKAYASA ULANG HALLMARK…..
13