BAB I PENDEKATAN INSPIRASIONAL

BAB I
PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN
1.1 TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah memahami bab ini pembaca diharapkan mampu:
1. Memahami pendekatan Inspirasional terhadap kepemimpinan
2. Mengidentifikasikan Kepemimpinan Autentik: Etika dan Kepercayaan
adalah Fondasi Kepemimpinan
3. Menjelaskan peran Kepemimpinan Kontemporer
4. Menjelaskan Tantangan bagi Pembentukan kepemimpinan
5. Menemukan dan menciptakan Pemimpin yang efektif
1.2 KEPEMIMPINAN
Hersey, Paul; Blanchard, Kenenth H. & Johnson, D.E (1990) ...leadership is
the process of influencing the activites of an individual or group in efforts toward
goal achievement in a given situation. From this definition of leadership process is
a function of the leader, the follower, and other situational variables: L= f (l.f.s) (L
adalah leadership atau kepemimpinan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja,
di lembaga pemerintah, perusahaan, organisasi tentara dan polisi, di masjid, gereja
atau di keluarga. Sedangkan f adalah fungsi dari – l (leader), f (follower) dan s
(situation). Fungsi dari pemimpin di suatu organisasi dapat berbeda dengan fungsi
pemimpin di organisasi lainnya).
Burns, James Macgregor (1978) I define leadership as leaders inducing
followers to act for certain goals that represent the values the motivations – the
wants and the needs, the aspirations and the expectations – pf both leaders and
followers ...Leadership is reciprocal process of mobilizing, by persons with
certain motives and values, various economy, political and other resourcer, in a
context of competition and conflict, in other to reliaze goals independently or
mutually held by both leader and followers.
Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan pada dasarnya merupakan sumbangan dari
seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama dimana pemimpin menggerakkan,
mempengaruhi, dan membimbing orang lain dalam rangka untuk mencapai tujuan
organisasi. Jadi, kepemimpinan dan kelompok adalah dua hal yang tidak dapat
dipisahkan antara yang satu dengan yang lain. Tak ada kelompok tanpa adanya
kepemimpinan, dan sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam situasi interaksi
kelompok. Seseorang tidak dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar
kelompok, ia harus berada di dalam suatu kelompok di mana ia memainkan
peranan-peranan dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya.
Secara sederhana, apabila berkumpul tiga orang atau lebih kemudian salah
seorang di antara mereka “mengajak” teman-temannya untuk melakukan sesuatu
(Apakah: nonton film, bermain sepak bola, dan lain-lain). Pada pengertian yang
sederhana orang tersebut telah melakukan “kegiatan memimpin”, karena ada
unsur “mengajak” dan mengkoordinasi, ada teman dan ada kegiatan dan
sasarannya.
1.3 PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN
Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan
tema yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang
memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide,
dan perilaku mereka. Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan
transformasional.
1.4 KEPEMIMPINAN KARISMATIK
1.3.1 Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik
Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas
kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan
karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”) sebagai
suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang
kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas
supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa.
Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam
kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan
karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau
kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu
telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat karakteristik,
berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut :
Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik
1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal,
yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan
mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain
2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi,
mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut
3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain
dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka
4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru
dan berlawanan dengan kebiasaan
1.3.2 Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?
Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang
membuat mereka karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik
menemukan bahwa mereka memiliki nilai yang sama untuk ukuran
kepemimipinan karismatik, meskipun mereka dibesarkan di keluarga yang
berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan bahwa sifat-sifat
individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang
karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang
kuat untuk mencapai hasil.
Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan
anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya
seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan
mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang
terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat,
tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang
mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan
mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara
mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran
sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan
keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik
orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain
tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada
para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
1.3.3 Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya
Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah
strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini
memberikan
nuansa
kontinuitas
bagi
para
pengikut
dengan
cara
menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik
bagi organisasi.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision
statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang
karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan
sasaran ke benak pengikutnya.
Setelah
visi
dan
misi
ditetapkan,
sang
pemimpin
kemudian
mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para
bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri
bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan
tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan
teladan untuk ditiru pengikutnya.
Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya
yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi
yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan
kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya.
1.3.4 Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada
Situasi ?
Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara
kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara
para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik
termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan
menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi.
Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma
mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa
bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin
karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat
perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam
kelangsungan hidupnya.
Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi
munculnya karisma di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku
untuk keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung
diciptakan oleh eksekutif puncak.
Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya
melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang
lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis,
berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih
umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima
kepemimpinan karismatik.
1.3.5 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi
kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan
kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri.
Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin
menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi.
Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang
sangat istimewa (tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga
kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu 15
tahun), menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois.
Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat
ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang
untuk diri mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan
mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa
mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja.
Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena
mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan kemampuan perseorangan,
keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang
lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi kelima : gabungan
kerendahan hati dan cita-cita profesional.
1.5 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya
pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas
mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin
seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah
ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin
trasnformasional (transformational leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk
menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan
mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Berikut
menyajikan
secara
ringkas
karakteristik-karakteristik
yang
membedakan kedua tipe pemimpin :
Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational
Pemimpin Transaksional
Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha,
menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang
diperoleh
Manajemen dengan Pengecualian (aktif) : mengamati dan mencari penyimpangan dari
aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan
Manajemen dengan Pengecualian (pasif) : dilakukan hanya jika standar tidak tercapai
Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan
Pemimpin Transformasional
Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, menanamkan
kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan
simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara
sederhana
Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang
cermat
Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi, memperlakukan
masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran
1.4.1 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan
Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu
merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang
menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan
manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat
ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang
memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang
efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya
untuk bekerja di luar cakupan tugasnya.
1.4.2 Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja
Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih
inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif
karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena
mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain
yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para
pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan
ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan
yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang
lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama,
yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang
sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.
1.4.3 Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional
Keseluruhan
transformasional
bukti
memiliki
mengindikasikan
korelasi
yang
bahwa
lebih
kepemimipinan
kuat
dibandingkan
kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih
rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih
tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa
dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para
manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki
kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak
mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa.
1.4.4 Kepemimpinan
Transformasional
versus
Kepemimpinan
Karismatik
Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional,
Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada
karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses
transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni
karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan
karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional
akan berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk
mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara
berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti
yakin
bahwa
kepemimpinan
transformasional
lebih
luas
daripada
kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya
seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan
transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena
itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan
transformasional bisa jadi hampir sama.
BAB II
KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH
FONDASI KEPEMIMPINAN
Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan
merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini
dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik
(authentic leadership).
2.1 APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK
Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat
memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan
nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan
memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang
dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.
Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian
mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan
sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam
kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang
pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan
menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si
pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.
2.2 ETIKA DAN KEPEMIMPINAN
Baru-baru
ini,
para
peneliti
etika
dan
kepemimpinan
mulai
mempertimbangkan implikasi etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru
sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin adalah meningkatnya kepentingan
umum terhadap etika disemua bidang manajemen. Alasan yang lain adalah
ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa lalu-seperti Martin
Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang memiliki
etika.
Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai
seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan
tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang
pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara
yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral
dari tujuan tersebut.
2.3 APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?
Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan
yang semakin penting dalam organisasi saat ini. Kepercayaan (thurst) adalah
ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui katakata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur penting
dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.
Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan
familiaritas tentang pihak lain.
Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada
contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas. Istilah secara opurtunistik
merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis
kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa
atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko,
melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.
Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang
disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang
menilai apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi
pengetahuan serta keahlian teknis dan antarpersonal individu. Konsistensi
berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri
seseorang dalam menangani situasi.
Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka
orang lain. Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung
pada seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi
terakhir dari kepercayaan adalah keterbukaan.
2.4 KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN
Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan,
dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja
kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk
mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.
Bila
pengikut
mempercayai
pemimpinnya,
mereka
akan
bersedia
menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan
kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti
seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.
BAB III
PERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
3.1 MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM
Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim.
Tantangan selanjutnya bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana
menjadi seorang pemimpin tim yang efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda
dari peran pemimpin tradisional yang dijalankan oleh supervisor lini pertama.
Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk
meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim
diantaranya :
1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para
konstituen lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan
pemasok), mengamankan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas
ekspektasi pihak lain terhadap tim, mengumpulkan informasi dari luar, dan
berbagi informasi dengan para anggota tim.
2. Menyelesaikan
masalah.
Terkait
dengan
masalah,
pemimpin
lebih
berkontribusi dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim
membicarakan masalah tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang
dibutuhkan dari pihak-pihak luar.
3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu
memproses konflik tersebut.
4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan
dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk
membantu anggota tim meningkatkan kinerjanya.
3.2 MENTORING
Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung
karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik).
Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum – fungsi karier
dan fungsi psikososial.
Fungsi-fungsi karier
Fungsi-fungsi psikososial
Melobi agar anak didik mendapatkan Memberi saran kepada anak didik
tugas yang menantang dan masuk akal. untuk mengatasi kecemasan dan
ketidakpastian guna meningkatkan rasa
percaya dirinya.
Melatih anak didik mengembangkan Berbagi pengalaman pribadi dengan
keahliannya dan mencapai tujuan kerja anak didik.
Membantu anak didik bertemu orang- Menjalin persahabatan dan penerimaan
orang yang memiliki pengaruh dalam yang baik.
organisasi.
Melindungi anak didik dari risiko-risiko Bertindak sebagai contoh atau model.
yang bisa merusak reputasinya.
Membantu anak didik dengan cara
mencalonkan
mereka
untuk
mendapatkan promosi.
Bertindak seolah-olah sebagai dewan
yang mendengarkan berbagai ide yang
mungkin dimiliki oleh anak didik tetapi
segan disampaikan ke supervisor di
atasnya.
Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang
secara resmi bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi.
Namun, banyak organisasi memiliki cara mentoring yang informal, dimana para
manajer senior secara pribadi memilih seorang karyawan dan menjadikannya
sebagai anak didik. Hal ini akan memberi keuntungan pribadi bagi pemimpin
maupun organisasi, karena :
1. Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai
masalah yang mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui
masalah-masalah yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manajemen
yang lebih tinggi.
2. Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang
kepada mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan
pengalaman yang telah mereka bangun selama bertahun-tahun.
Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip
dengan dirinya, seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan
agama. Organisasi telah menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program
mentoring formal dan memberikan pelatihan bagi mentor potensial dari
kelompok-kelompok khusus seperti kaum minoritas dan perempuan. Dua
penelitian berskala besar menunjukkan bahwa manfaat mentoring lebih bersifat
psikologis
daripada
nyata,
manfaat
mentoring
bagi
kesuksesan
karier
(kompensasi, kinerja pekerjaan) sangat kecil.
3.3 KEPEMIMPINAN MANDIRI
Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :
1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri,
tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian
tunjukkan perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan
mempraktikkan perilaku tersebut.
2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan
sendiri.
3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan
perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila
karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.
4. Ciptakan pola pikir yang positif.
5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.
6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri.
Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki
tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan,
aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor
dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.
Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya
kerja tim. Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana yang baik untuk membantu
karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.
3.4 KEPEMIMPINAN ONLINE
Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin
terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam
komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan
nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan
karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihanpilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan
keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan
mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu
pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan
memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang
sangat kurang.
BAB IV
TANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN
KEPEMIMPINA
4.1 KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI
Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan
bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini
menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti
kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat,
agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang
telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan
kondisi
menggunakan
kepemimpinan
untuk
menjelaskan
hasil-hasil
organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai
negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran
finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang
positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan
sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang
pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.
4.2 SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN
Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor
di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki
pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin
tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi
membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan
penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena :
A. Teori tersebut sangat rumit – terdapat banyak substitusi dan penetralisasi
yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada
situasi yang juga berbeda.
B. Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum
jelas.
Karakteristik Penentu
Individual
Pengalaman/pelatihan
Profesionalisme
Ketidakpedulian terhadap penghargaan
Pekerjaan
Tugas berstruktur tinggi
Memberikan umpan balik sendiri
Secara intrinsik memuaskan
Organisasi
Tujuan-tujuan eksplisit yang diformalisasi
Aturan dan prosedur yang ketat
Kelompok kerja yang kompak
Kepemimpinan
Berorientasi
Hubungan
Kepemimpinan
Berorientasi Tugas
Tidak ada pengaruh
Menggantikan
Menetralkan
Menggantikan
Menggantikan
Menetralkan
Tidak ada pengaruh
Tidak ada pengaruh
Menggantikan
Menggantikan
Menggantikan
Tidak ada pengaruh
Tidak ada pengaruh
Tidak ada pengaruh
Menggantikan
Menggantikan
Menggantikan
Menggantikan
BAB V
MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PEMIMPIN YANG EFEKTIF
Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin yang dapat
mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang
memuaskan bagi terjadinya perubahan yang bermanfaat. Setiap orang mampu
menjadi pemimpin (Leader) selama ia mau melihat dan memperhatikan
kesempatan atau peluang untuk memberi nilai tambah (Add Value), memberi
kontribusi (Contribution), dan membuat perubahan (to make a Difference) – yang
selanjutnya mengambil inisiatif (Initiative) dan membuat sesuatu terjadi
(something happen). Kepemimpinan lebih partisipatif (Participative) daripada
penunjukkan (Directive), lebih dari pengaktifan (Enabling) daripada melakukan
(Performing).
-
See
more
at:
http://ikhtisar.com/tips-menjadi-pemimpin-
efektif/#sthash.q9YAh9HP.dpuf.
Efektivitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya
suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hidayat (1986) menjelaskan bahwa :
“Efektivitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,
kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang
dicapai, makin tinggi efektivitasnya”. Sementara itu Schemerhon John R. Jr.
(1986:35) menyatakan “Efektivitas adalah pencapaian target output yang diukur
dengan cara membandingkan output anggaran atau seharusnya (OA) dengan
output realisasi atau sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”.
Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan
rumus sebagai berikut :
Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target >=1.
a. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau
sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas.
b. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1
(satu), maka efektifitas tidak tercapai.
5.1 KRITERIA SEORANG PEMIMPIN
Siapa orang yang bisa diangkat atau dipilih untuk menjadi pemimpin. Untuk
menjawab pertanyaan ini perlulah kita menentukan kriteria yang akan dipakai
untuk memilih pimpinan tersebut. Seorang pemimpin itu haruslah paling sedikit
mampu untuk memimpin para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi dan
juga mampu untuk menangani hubungan antar karyawan. Mempunyai interaksi
antar personnel yang baik dan mempunyai kemampuan untuk bisa menyesuaikan
diri dengan keadaan. Sebagai sifat yang berguna bagi pemimpin yang dapat
dipertimbangkan adalah :
1.
Keinginan Untuk Menerima Tanggung Jawab
Apabila seseorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu
tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya atas apaapa yang dilakukan bawahanya.Disini pemimpin harus mampu mengatasi
bawahanya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga harus
serikat buruh .Hampir semua pemipin merasa bahwa pekerjaan lebih banyak
menghabiskan energi daripada jabatan bukan pimpinan.
2.
Kemampuan Untuk Bisa”Perceptive”
Perceptive menunjukan Kemampuan untuk mengamati atau menemukan
kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pimpinan haruslah mengenai tujuan
organisasi sehingga mereka bisa bekerja untuk membantu mencapai tujuan
tersebut. Disini ia memerlukan kemampuan untuk untuk memahami bawahan,
sehingga ia dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka serta juga berbagai
ambisi yang ada. Di samping itu pemimpin harus juga mempunyai persepsi
intropektif ( menilai diri sendiri ) sehingga ia bisa mengetahui kekuatan,
kelemahan dan tujuan yang layak baginya. Inilah yang disebut kemampuan
“Perceptive”.
3.
Kemampuan untuk bersikap Objektif
Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau
merupakan
perluasan
dari
kemampuan
perceptive.Apabila
perceptivitas
menimbulkan kepekaan terhdap fakta, kejadian dan kenyatan-kenyatan yang lain.
Objektivitas membantu pemimpin untuk meminimumkan faktorfaktor emosional
dan pribadi yang mungkin mengaburkan realitas.
4.
Kemampuan Untuk Menentukan Perioritas
Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempuanyai
kemampuan untuk memiliki dan menentukan mana yang penting dan mana yang
tidak. Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataanya sering
masalah-masalah yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu tetapi
seringkali masalah datang bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang
lainnya.
5.
Kemampuan untuk berkomunikasi
Kemamapuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan
keharusan bagi seorang
pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang
bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah,
penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. Sementara itu
menurut study yang dilakukan Kurt Lewin dan temn-temn di Jowa State
University Mengemukakan kriteria-kriteria seorang pemimpin, Tabel 1:
Robert Albaness, david D. Van Fleet, Organization Behavior : A management
Viewpoint Dryden Press, Texas, 1984.
5.2 PERILAKU PEMIMPIN
Pemimpin yang efektif kelihatannya tidak mempunyai sifat-sifat yang
berbeda dengan mereka yang tidak efektif sehingga para ahli perilaku
management tidak lagi meneliti tentang apa persayaratan ( kriteria ) seorang
pemimpin yang efektif melainkan para ahli ini meneliti tentang hal-hal yang
dilakukan
oleh
tugas,bagaimana
pemimpin
mereka
yang
efektif.Bagaimana
mengambil
keputusan,
mereka
mendelegan
bagaimana
mereka
berkomunikasi dan memotivasi para bawahan Seorang pemimpin memang harus
memiliki Kwalitas tertentu ( Kriteria tertentu ) namun disamping itu ada suatu
cara terbaiak untuk memimpin tidak seperti kwalitas pemimpin, maka perilaku
pemimpin merupakan sesuatu yang dapat dipelajari, jadi seseorang yang dilatih
dengan kepemimpinan yang tepat akan bisa menjadi pemimpin yang efektif.
Perilaku pemimpin ini disebut juga Gaya Kepemimpinan ( Style of Leadership ).
Berbagai gaya kepemimpinan telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin
telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin bisa mempunyai gaya
kepemimpinan yang berbeda antara yang satu dengan yang lain, dan tidak mesti
suatu gaya kepemimpinan yang satu lebih baik atau lebih jelek daripada gaya
kepemimpinan yang lainya.
Para
ahli
mencoba
mengelompokkan
gaya
kepemimpinan
dengan
menggunakan sutu dasar tertentu. Dasar yang sering dipergunakan adalah tugas
yang dirasakan harus dilakukakan oleh pemimpin, Kewjiban yang pimpinan
harapakan diterima oleh bawahan dan falsafah yang dianut oleh pimpinan untuk
pengembangan
dan pemenuhan harapan para bawahan. Ada berbagai gaya
kepemimpinan antara lain :
1. The anthocratic leader
Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban
untuk mengambil keputusan, untuk
menjalankan tindakan, dan untuk
mengarahkan tindakan, dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan
mengawasi bawahanya terpusat ditanganya. Seorang pemimpin yang otokratik
mungkin memutuskan, dan punya perasaan bahwa bawahanya tidak mampu untuk
baranggapan mempunyai posisi yang kuat untuk mengarahkan dan mengawasi
pelaksanaan pekerjaaan dengan maksud untuk meminimumkan penyimpangan
dari arah yang ia berikan.
2. The Paticipative Leader
Apabila seseorang pemimpin menggunakan gaya partisipasi ia menjalankan
kepemimpinan dengan konsultasi. Ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk
membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada
bawahanya. Tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari pada
bawahanya mengenai keputusan yang akan diambil. Ia akan secara serius
mendengarkan dan menilai pikiran –pikiran para bawahanya dan menerima
sumbangan pikiran mereka .Sejauh pemikiran tersebut bisa dipraktekan
.Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil
keputusan dari pada bawahanya sehingga pikiran –pikiran mereka akan selalu
meningkat dan makin matang . Para bawahanya juga didorong agar meningkatkan
kemampuan mengendalikan diri dan menerima tanggung jawab yang lebih besar.
Pemimpin akan lebih “ Supportive” dalam kontak dengan para bawahan dan
bukan menjadi bersikap diktator. Meskipun tentu saja. Wewenang terakhir dalam
penganbilan keputusan terletak pada pimpinan.
3. The Free Rein Leader
Dalam gaya kepemimpinan “ Free rein “ pemimpin mendelegasikan
wewenang untuk mengambil keputusan kepada para bawahanya dengan agak
lengakap. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “ inilah pekerjaan yang
harus saudara lakukakn. Saya tidak peduli bagaimana kalau mengerjakannya, asal
kan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik “. Disini pimpinan
menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para
bawahanya. Dalam artian pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa
mengendaliakan diri mereka sendiri di dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan
tersebut, dan hanya para bawahan dituntut untuk memiliki kemampuan/keahlian
yang tinggi .
5.3 TES KEPEMIMPINAN
Tes kepemimpinan adalah tes yang bertujuan untuk mengetahui tingkat jiwa
kepemimpinan Anda.
Soal tes terdiri atas 23 soal pilihan ganda.
Ver 1.1:
- First Release
- New Concept and Instrument Soal
- Tes bisa di Share ke Facebook dan Twitter
Untuk mengetahui posisi apa yang cocok untuk anda diantaranya pemimpin atau
pengikut bisa menggunakan aplikasi android yaitu Test:Leader or Folower.
http://appcrawlr.com/android/test-leader-or-follower
BAB VI
PENUTUP
Seorang pemimpin yang efektif harus mempunyai keberanian untuk
mengambil keputusan dan memlkul tanggung jawab atas aklbat dan resiko yang
timbul sebagai konsekwensi daripada keputusan yang diambilnya Tentunya dalam
mengambil keputusan.
Seorang pemimpin harus punya pengetahuan, keterampilan, informasi yang
mendalam dalam proses menyaring satu keputusan yang tepat. Disamping itu,
seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dapat mempengaruhi dan
mengarahkan segala tingkah laku dari bawahan sedemikian rupa sehingga segala
tingkah laku bawahan sesuai dengan keinginan pimpinan yang bersangkutan.
Untuk itu seorang pemimpin setidaknya harus memiliki kriteria-kriteria tertentu,
misalnya kemampuan bisa "perceptive" dan objektif.
Dalam mengarahkan dan memotivasi bawahan agar melakukan pekerjaan
dengan sesuai, seorang pemimpin bisa memilih suatu gaya kepemimpinan tertentu
apakah gaya autokratis, gaya partisipatif dan bahkan gaya Free Rein yang sesuai
dengan situasi dan lingkungan para bawahan. Hanya dengan jalan demikian
pencapaian tujuan dapat terlaksana dengan efisien dan efektif.