BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Prospek

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Prospek pengembangan buah-buahan di Indonesia terus meningkat, hal ini
ditunjukkan dengan semakin meningkatnya jumlah produksi dan potensi pasar
yang besar. Data tahun 2003 sampai 2007 menunjukkan bahwa produksi buahbuahan di Indonesia berfluktuasi naik turun setiap tahunnya dan terus mengalami
peningkatan secara signifikan. Pada tahun 2003 produksi buah-buahan di
Indonesia 13.551.435 ton, sedangkan pada tahun 2004 meningkat menjadi
14.348.456 ton, dan tahun 2005 sebesar 14.786.599 ton. Pada tahun 2007,
produksi buah-buahan di Indonesia semakin meningkat dan mencapai angka
17.116.622 ton (Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura, 2008:1).
Buah-buahan merupakan salah satu komoditas hortikultura yang
mengalami perkembangan pesat. Hal ini disebabkan karena laju pertumbuhan
penduduk dan semakin banyaknya masyarakat yang menyadari pentingnya
kecukupan gizi yang berasal dari buah-buahan (Dinas Pertanian Kota Depok,
2007:1).
Belimbing manis (Avverhoa carambola, L) merupakan buah-buahan yang
berpengaruh terhadap pendapatan perkapita buah-buahan di Indonesia. Jika
dibandingkan buah-buahan lainnya, buah belimbing manis termasuk dalam 20
kategori buah-buahan yang unggul dan berpengaruh terhadap pendapatan
perkapita (BPS, 2007:1). Pada Tabel 1, dapat dilihat konsumsi perkapita buahbuahan di Indonesia.
1
Tabel 1. Konsumsi Buah-buahan Perkapita di Indonesia Periode 2005 – 2007
No
Komoditas
1 Alpukat
2 Belimbing
3 Duku
4 Durian
5 Jambu
6 Jeruk
7 Mangga
8 Nangka
9 Nenas
10 Pepaya
11 Pisang
12 Rambutan
13 Salak
14 Sawo
15 Melon
16 Semangka
17 Kedondong
18 Apel
19 Tomat Buah
20 Buah Lainnya
Total Buah-buahan
Konsumsi Perkapita (Kg/Th)
2005
2006
2007
0,10
0,36
0,78
0,05
0,05
0,10
0,10
0,52
0,42
0,21
0,78
1,42
0,21
0,21
0,42
6,14
3,07
3,85
0,26
0,16
0,36
0,26
0,31
0,21
0,47
0,42
0,31
3,28
2,03
1,61
8,89
7,54
7,80
0,26
5,10
5,98
1,04
1,09
1,09
0,16
0,10
0,10
0,47
0,16
0,36
1,87
0,68
1,40
0,05
0,10
0,21
0,78
0,52
1,14
0,21
0,10
0,31
0,36
0,26
1,66
25,17
23,56
34,06
Sumber: Susenas, BPS (2007:1)
Belimbing Depok dikenal dengan belimbing dewa yang merupakan hasil
buah karya petani penangkar Depok, yaitu Bapak H. Usman Mubin. Belimbing
dewa yang merupakan ikon kota Depok merupakan persilangan antara belimbing
bangkok dan belimbing dewi. Belimbing dewa mempunyai keunikan dan
kelebihan dibandingkan belimbing lainnya. Belimbing dewa mempunyai ciri-ciri
berwarna kuning keemasan, berbentuk segi lima, mengandung vitamin A dan C
yang tinggi, kandungan air yang lebih banyak dan ukuran buah yang lebih besar
(mencapai 0,8 Kg/buahnya).
Belimbing dewa sangat prospektif dikembangkan di kota Depok dan kini
telah menjadi buah unggulan di Kota Depok karena secara komparatif Buah
2
Belimbing Depok lebih unggul dibandingkan buah belimbing yang lainnya yang
ada di Indonesia. Hal ini terbukti pada tahun 2008 “Event Lomba Buah Unggul
dan Pameran Buah Nasional dan Internasional”, buah belimbing dewa ini lebih
unggul dan menjuarai sebagai buah unggul versi Trubus.
Prospek pemasaran belimbing di dalam negeri diperkirakan makin baik.
Hal ini diantara lain disebabkan oleh pertumbuhan jumlah penduduk dan semakin
banyaknya konsumen menyadari pentingnya kecukupan gizi dari buah-buahan.
Menurut FAO untuk mencapai kecukupan gizi yang sesuai dengan anjuran FAO
menargetkan rata-rata 60 Kg per kapita per tahun (Rukmana, 1995:16). Salah satu
jenis buah potensial yang mudah dibudidayakan untuk mendukung pencapaian
target tersebut adalah belimbing. Pada masa mendatang permintaan pasar dalam
negeri terhadap buah-buahan diperkirakan semakin meningkat tiap tahunnya.
Perkiraan peningkatan tersebut untuk tahun 2005 – 2010 yaitu 6,8%/tahun dan
mencapai 8,9% tahun 2010 – 2015 (Prihatman, 2000:1).
Potensi yang besar pada buah-buahan menjadikan komoditas buah-buahan
mendapat perhatian yang besar dari pemerintah maupun pelaku usaha.
Pengembangan dilakukan mulai dari sektor hulu hingga hilir, mencakup
pengembangan kualitas bibit, produksi, pasca panen, hingga pemasaran produk.
Pengembangan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, peningkatan
ekspor dan subtitusi impor.
Pemerintah kota Depok dalam sektor pemasaran telah memfasilitasi
terbentuknya Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok, PKPBDD
tersebut berfungsi memasarkan hasil buah dan olahan petani belimbing kota
3
Depok. PKPBDD saat ini juga sedang berupaya mengembangkan kerjasama
dengan pasar potensial belimbing, baik pasar tradisional maupun pasar modern.
Kerjasama yang sudah terjalin sampai saat ini adalah dengan pasar tradisional
induk kramat jati dan untuk pasar modern sampai saat ini telah masuk ke
Carrefour dan Makro, selain itu belimbing dewa depok sudah memasuki hampir
seluruh outlet buah di Jakarta, seperti Total Buah Segar, Raja Buah, dan Fresh.
Semenjak berdirinya PKPBDD awal 2008, PKPBBD sudah mempunyai
pasar potensial. Awalnya pasar PKPBDD hanya pasar tradisional yang didominasi
oleh Pasar Induk Kramat jati, namun pada pertengahan tahun 2008 pasar tetap
sejumlah 65 pelanggan, yang terdiri dari empat segmentasi. Segmentasi tersebut
terdiri dari konsumen besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan.
Hal tersebut dapat dikatakan perkembangan PKPBDD dalam memasarkan buah
belimbing dewa di kota Depok sudah sangat baik, terbukti dengan perkembangan
pasar yang pesat dalam jangka waktu yang singkat.
PKPBDD sebagai pintu utama pemasaran belimbing dewa di Depok
tumbuh dengan baik dengan menciptakan dan mempertahankan hubungan
pelanggan mereka, berdasarkan kepribadian yang unik, kebutuhan, keinginan, dan
harapan setiap pelanggan. Perhatian kepada hubungan pelanggan di PKPBDD
dapat mengembangkan hubungan jangka panjang yang nantinya bisa memenuhi
pasar nasional bahkan bisa mengekspor.
Istilah
Manajemen
Hubungan
Pelanggan
(Customer
Relationship
Management) adalah salah satu perkembangan baru yang potensial dari
pemasaran belakangan ini. Semakin baik perusahaan mengenal pelanggan dan
4
prospeknya, maka semakin efektif perusahaan itu dalam bersaing (Kotler,
2008:174).
CRM mempunyai prinsip dalam usaha mempertahankan pelanggannya,
yaitu semakin banyak perusahaan memiliki informasi tentang pelanggannya, akan
semakin baik. Menurut Payne dalam Cook (2004:29), CRM merupakan proses
strategis dalam mengidentifikasi segmen pelanggan yang diinginkan, baik segmen
mikro atau pelanggan individu, berdasarkan orang per orang dengan
mengembangkan berbagai program terintegrasi yang memaksimalkan nilai
pelanggan maupun nilai jangka waktu hidup sebagai pelanggan pada organisasi
melalui penambahan pelanggan yang ditargetkan, aktivitas peningkatan
keuntungan, dan mempertahankan pelanggan.
Pada saat ini, pentingnya pemasaran berbasis pelayanan telah diterapkan
oleh berbagai macam usaha bisnis, mulai dari perusahaan kecil sampai perusahaan
besar. Manajemen hubungan pelanggan sangat berguna sebagai model inovatif
dari faktor-faktor yang memacu kepuasan pelanggan, mulai dari harga dan
kualitas produk, informasi pelanggan tentang bagaimana mereka diperlakukan,
sampai pada emosi positif maupun negatif yang terbentuk melalui interaksi
dengan perusahaan.
Berdasarkan hal diatas, penulis tertarik melakukan penelitian tentang
Penerapan Customer Relationship Management (CRM) pada Pemasaran
Belimbing Dewa Depok di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa
Depok (PKPBDD).
5
1.2.
Perumusan Masalah
Pada saat ini Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok
(PKPBDD) memiliki sekitar 65 pelanggan. Masing-masing pelanggan sudah
tersegmentasi berdasarkan karakteristik yang berbeda, baik dari segi karakteristik
belimbing yang dibutuhkan, maupun waktu pemesanan dan pembayaran.
Perbedaan karakteristik tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Karakteristik Kebutuhan Belimbing Berdasarkan Segmentasi
No
Segmentasi
1
Konsumen Besar
2
Outlet Buah Segar
3
4
Pasar Tradisional
UKM Olahan
Karakteristik Kebutuhan Produk
Grade
Index
Kemasan
A–B
3 – 4 – 5 Wrapping
& Karton
A
4–5
Wrapping
& Karton
A–B–C
3-4-5-6 Bodag
C
3-4-5-6 Karton
Karakteristik
Pembayaran
Giro 14 hari
Giro
Tunai
Tunai
Selama ini PKPBDD tidak menerapkan strategi khusus untuk memelihara
dan menarik pelanggan. Data pelanggan tersedia dalam bentuk yang paling
sederhana; yaitu terdiri atas nama, alamat, serta nomor telepon. Data pelanggan
ini belum digunakan sebagai alat analisa dalam menentukan strategi pemasaran.
Ada berbagai cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, salah
satunya adalah bersaing berdasarkan hubungan pelanggan yang tercipta melalui
suatu penciptaan nilai yang superior. CRM membantu perusahaan untuk
memahami secara lebih tepat akan kebutuhan konsumen dan membantu untuk
merespon kebutuhan tersebut dengan memberikan penawaran-penawaran yang
sangat terarah serta komunikasi yang tepat.
6
Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dirumuskan beberapa masalah
dalam penelitian ini, sebagai berikut:
1. Bagaimana rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok?
2. Bagaimana pendukung rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa
Depok?
3. Bagaimana merumuskan tataran CRM yang sesuai pada pemasaran
belimbing dewa Depok?
1.3.
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengetahui rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa Depok.
2. Mengetahui pendukung rantai nilai CRM pada pemasaran belimbing dewa
Depok.
3. Merumuskan tataran CRM yang sesuai pada pemasaran belimbing dewa
Depok.
1.4.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah:
1. Bagi Pihak PKPBDD sebagai bahan pertimbangan bagi pengambil
keputusan terkait dengan pemasaran berbasis hubungan pelanggan.
2. Bagi
Peneliti
untuk
melatih
kemampuan
menganalisis
masalah
berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan
pengetahuan yang diperoleh selama kuliah serta sebagai salah satu syarat
kelulusan studi program sarjana strata satu (S-1) program studi agribisnis.
7
3. Bagi Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan penambah
wawasan dan sebagai media informasi bagi mahasiswa untuk penelitian
lebih lanjut.
1.5.
Ruang Lingkup Penelitian
Berdasarkan identifikasi dan perumusan masalah yang dihadapi PKPBDD
dalam kaitannya dengan harapan pelanggan, maka sebagai tahap awal CRM,
penulis akan membatasi permasalahannya sebagai berikut:
1. Penelitian dibatasi pada pelanggan yang berada di wilayah Jakarta,
dikarenakan pada saat ini permintaan belimbing dewa di PKPBDD hanya
sebatas dari wilayah Jakarta dan Bandung. Wilayah Jakarta mempunyai
permintaan lebih tinggi dibandingkan Bandung.
2. Penelitian ini dianalisa secara kualitatif untuk mendapatkan informasi
pelanggan untuk memberikan rekomendasi untuk PKPBDD dalam
melaksanakan penerapan CRM yang sesuai dengan konsep teoritis melalui
metode wawancara mendalam.
3. Informan penelitian dibatasi dari pelanggan yang melakukan pembelian
secara rutin serta memiliki kontribusi yang besar bagi PKPBDD dari segi
nilai penjualan. Informan dipilih dari empat kelompok pelanggan dimana
tiap kelompok memiliki kemiripan karakteristik, yaitu: konsumen besar,
outlet buah, pasar tradisional, dan UKM. Karakteristik penentuan informan
berdasarkan segmentasi yang telah ditetapkan di PKPBDD, yaitu dalam
kriteria pesanan produk (grade dan index kematangan) dan kriteria
8
4. Informan internal adalah pihak manajemen PKPBDD yang berkaitan
dengan pelanggan untuk mengetahui rantai nilai pendukung CRM di
PKPBDD.
9
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teoritis
2.1.1. Belimbing Manis (Avverhoa carambola L.)
Menurut Sunarjono (2004:12) belimbing manis (Averrhoa carambola L.)
atau dalam bahasa Inggris disebut starfruit (bila dipotong memiliki penampang
yang berbentuk bintang) merupakan tumbuhan yang berasal dari daerah tropis.
Beberapa ahli biologi dalam Sunarjono mengatakan bahwa belimbing manis
merupakan tumbuhan asli Indonesia dan Malaysia. Ciri buah belimbing manis
berwarna kuning kehijauan ketika masih muda dan berwarna kuning kemerahan
kalau sudah tua, berbiji kecil berwarna coklat, rasanya manis dengan sedikit asam
dan banyak mengandung air.
Taksonomi tumbuhan belimbing diklasifikasikan sebagai berikut:
1) Kingdom: Plantae (tumbuh-tumbuhan)
2) Divisi: Spermatophyta (tumbuhan berbiji)
3) Sub-divisi: Angiospermae (berbiji tertutup)
4) Kelas: Dicotyledonae (biji berkeping dua)
5) Ordo: Oxalidales
6) Famili: Oxalidaceae
7) Genus: Averrhoa
8) Spesies: Averrhoa carambola L. (belimbing manis); A.bilimbi L. (belimbing
wuluh)
10
Menurut Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian Instalasi
Penelitian dan Pengkajian Teknologi Pertanian (1998:1) belimbing manis
(Averrhoa carambola L.) merupakan salah satu komoditas unggulan di DKI
Jakarta. Bentuk pohonnya indah, habitusnya cocok sebagai tanaman pekarangan
sempit. Kandungan gizinya cukup tinggi sebagai sumber vitamin A dan vitamin
C. Berbagai perbaikan budidaya tanaman ini telah dilaksanakan oleh para petani.
Pada Tabel 3 dapat dilihat beberapa varietas belimbing yang terdapat di Indonesia
beserta ciri-cirinya.
Tabel 3. Varietas dan Karakteristik Belimbing yang Terdapat di Indonesia
Varietas
Asal
Warna Buah
Rasa Buah
Matang
Matang
Kuning merata Sangat
manis, berair
banyak
Kuning
Manis, berair
keputihan
banyak
Orange
Manis, berair
sedang
Kuning
Manis
dan
kemerahan
berair sedikit
Merah
Manis, agak
kesat
Kunir
Demak
Kapur
Demak
Penang
Malaysia
Dewi Murni
Bekasi
Bangkok
Thailand
Sembiring
Sumatera Utara
Filipina
Filipina
Kuning
mengkilap
Kuning
Wulan
Pasarminggu,
Jakarta
Pasarmingggu,
Jakarta
Merah
mengkilap
Kuning
kemerahan
Paris
Dewa Baru
Depok, Jakarta Kuning
Selatan
kemerahan
Manis sekali,
berair banyak
Manis, berair
banyak
Manis, berair
banyak
Sangat
manis, berair
sedikit
Manis, berair
banyak
Berat Buah
(gram)
200-300
200-400
250-350
200-500
150-200
300-450
400-600
300-600
120-230
300-800
Sumber: Sunarjono (2004:6)
11
Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat beberapa varietas belimbing yang
terdapat di Indonesia beserta ciri-cirinya. Belimbing dewa Depok yang merupakan
belimbing persilangan antara belimbing dewi dan belimbing bangkok, sehingga
ciri-cirinya merupakan perpaduan persilangan antara keduanya. Belimbing dewa
mempunyai ciri-ciri manis dan kuning kemerahan seperti belimbing dewi. Ukuran
belimbing dewa yang besar seperti belimbing bangkok.
Secara geografis, Depok memiliki potensi penghasil belimbing yang
cukup besar. Produksi belimbing dari Kota Depok terus meningkat dari tahun ke
tahun. Pada tahun 2007 produksinya mencapai 35,956,30 kwintal. Jangkauan
pemasarannya bukan hanya di Kota Depok, tetapi menjangkau pasar swalayan di
Jakarta dan Bandung (Dinas Pertanian Kota Depok, 2008:3).
Menurut Dinas Pertanian Kota Depok (2007:2) manfaat utama tanaman ini
sebagai makanan buah segar maupun olahan dan obat tradisional. Sebagai bahan
makanan, belimbing memiliki nilai gizi yang baik terutama sebagai sumber
vitamin C. Pada Tabel 4, dapat dilihat kandungan gizi dari belimbing.
Tabel 4. Kandungan Gizi dalam Buah Belimbing
Zat Gizi
Kalori
Protein
Lemak
Karbohidrat
Kalsium
Fosfor
Besi
Vitamin A
Vitamin B1
Vitamin C
Air
Bagian yang dimakan
Kandungan
36 kalori
0,4 gram
0,4 gram
8,8 gram
4 miligram
4 miligram
1,1 miligram
170 SI
0,03 miligram
35 miligram
90,0 gram
86%
Sumber: Dinas Pertanian Kota Depok (2007:2)
12
Belimbing memiliki kandungan energi kalori, protein, lemak, karbohidrat,
mineral, kalsium, fosfor, zat besi, vitamin A, vitamin B1, vitamin C, serat, dan air.
Disampin itu, belimbing juga memiliki kandungan serat yang baik sehingga dapat
membantu melancarkan proses pencernaan, dan mengandung kadar kalium tinggi,
serta natrium yang rendah sebagai obat hipertensi. Buah belimbing menempati
posisi juru kunci dibandingkan dengan buah-buahan lainnya karena kalorinya
yang rendah cocok untuk bagi penggemar buah-buahan yang kelebihan berat
badan (Windu, 2010:1).
Manfaat lain tanaman belimbing adalah sebagai peneduh, stabilisator dan
pemeliharaan lingkungan. Tanaman dapat menyerap polusi udara, menyaring
debu, meredam getaran suara, dan memelihara lingkungan dari pencemaran
karena berbagai kegiatan manusia. Sebagai wahana pendidikan, penanaman
belimbing di halaman rumah tidak terpisahkan dari program pemerintah dalam
usaha gerakan menanam sejuta pohon (Dinas Pertanian Kota Depok, 2007:2).
2.1.2. Pemasaran (Marketing)
Pemasaran menurut Laksana (2008:4) merupakan segala kegiatan
menawarkan suatu produk untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.
Menurut Arief (2007:52) pemasaran merupakan suatu proses sosial dan manajerial
dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka
dengan melakukan pertukaran dengan individu atau kelompok lain yang semakin
berkembang.
Menurut Kotler (2007:38) dari sudut pandang manajerial, pemasaran
adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi
13
dan distribusi gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang
memuaskan tujuan individu dan organisasi. Manajemen pemasaran adalah seni
dan ilmu memilih pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga dan menumbuhkan
pelanggan dengan menciptakan, menyerahkan dan mengkomunikasikan nilai
pelanggan yang unggul. Kotler mengemukakan bahwa pemasar adalah seni untuk
pengaturan penyampaian produk perusahaan ke pasar yang akan dilayani.
Definisi tersebut mengandung beberapa pengertian, yaitu:
a) Pemasaran adalah suatu sistem manajerial dan sosial;
b) Seluruh sistem kegiatan usaha harus berorientasi pada pasar atau langganan;
c) Pemasaran merupakan suatu proses yang dinamis, menyeluruh, terpadu, dan
bukan hanya sekedar suatu penggolongan dari institusi atau badan-badan dan
fungsi-fungsi saja;
d) Pemasaran merupakan hasil interaksi dari banyak kegiatan.
Pemasaran pada pertanian merupakan salah satu dari kegiatan oleh para
pengusaha termasuk pengusaha termasuk pengusaha tani (agribusinessman)
dalam usahanya untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya (survival), untuk
mendapatkan laba dan untuk berkembang. Berhasil tidaknya usaha tersebut sangat
tergantung pada keahliannya di bidang pemasaran, produksi, keuangan dan
sumber daya manusia (Firdaus, 2007:161).
Menurut Rahardi (2007:56) pemasaran merupakan “jurus penutup” dalam
kegiatan agribisnis buah-buahan, karena jerih payah yang telah dilakukan selama
memproduksi buah-buahan tergantung pada keberhasilan pemasarannya. Sasaran
pemasaran berkaitan erat dengan pemilihan jenis buah-buahan yang akan
14
diusahakan. Pengusaha juga harus melihat siapa konsumen yang berminat.
Konsumen dalam melakukan pembelian dipengaruhi oleh motif, selera, keadaan
sosial, daya beli dan merek.
Pengusaha buah-buahan harus mengetahui seluk-beluk persaingan, termasuk
berapa banyak saingan dan cara-cara mengatasinya. Persaingan selalu ada dalam
dunia usaha, kecuali bila pengusaha mampu bertindak sebagai monopolis.
Langkah penting setelah mengetahui situasi pasar adalah mencari informasi
mengenai potensi permintaan terhadap buah-buahan yang akan dipasarkan,
menetapkan harga, mengatur distribusinya, serta mengadakan kegiatan promosi
(Rahardi,2007:56).
a.
Jenis-jenis Pasar
Pengertian pasar secara luas adalah suatu kondisi di mana pembeli dan
penjual dapat berhubungan. Dengan demikian, pasar dapat berarti secara fisik dan
nonfisik. Pengertian pasar secara fisik adalah suatu tempat di mana penjual dan
pembeli dapat saling bertemu dan bertransaksi. Hasil produksi buah-buahan dapat
dipasarkan di dalam negeri maupun untuk diekspor. Buah-buahan yang
dipasarkan di dalam negeri dapat disalurkan ke berbagai pasar, seperti pasar
umum, pasar induk, pasar swalayan, dan pasar khusus (Rahardi, 2007:57).
b.
Jalur Pemasaran
Jalur pemasaran hasil pertanian adalah saluran yang digunakan petani
produsen untuk menyalurkan hasil pertanian dari produsen sampai ke konsumen.
Lembaga-lembaga yang ikut aktif dalam saluran ini adalah petani produsen,
15
pedagang pengumpul, pedagang besar, pengecer, dan konsumen (Rahardi,
2007:57).
1.
Petani produsen
Petani produsen merupakan penghasil barang-barang hasil pertanian untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan para konsumen.
2.
Pedagang pengumpul
Pedagang pengumpul merupakan pedagang yang mengumpulkan barangbarang hasil pertanian dari pedagang pengumpul dan atau langsung dari petani
produsen serta menjual kembali kepada pengecer dan pedagang lain dan atau
kepada pemakai industri, pemakai lembaga, dan pemakai komersial yang tidak
menjual dalam volume yang sama pada konsumen akhir.
3.
Pengecer
Pengecer merupakan pedagang yang menjual barang hasil pertanian ke
konsumen dengan tujuan memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen
dalam jumlah minimum.
4.
Konsumen
Konsumen adalah setiap orang yang ingin memenuhi keinginan dan
kebutuhannya terhadap barang-barang hasil pertanian. Di Indonesia (dalam
negeri) ada lima tipe pola pemasaran buah-buahan yang umum terjadi. Pola
mana yang akan dipilih tergantung pada beberapa pertimbangan seperti daya
serap pasar, selera konsumen, dan sifat buah yang mudah rusak.
16
Gambar 1. Jalur Pemasaran Hasil Buah-buahan
Tipe I
Petani Produsen
Pengecer
Konsumen
Tipe II
Petani Produsen
Pedagang
Besar
Pengecer
Konsumen
Tipe III
Petani Produsen
Pedagang
Pengumpul
Pedagang Besar
Pengecer
Konsumen
Tipe IV
Cabang
Supermarket
Petani Produsen
Supermarket
Konsumen
Pedagang
Pengumpul
Tipe V
Petani Produsen
Pedagang
Pengumpul
Pabrik
Pengolahan
Pengecer
Konsumen
Sumber : Rahardi, 2007:59
17
Pola pemasaran tipe I cukup pendek. Pola ini mempunyai kelebihankelebihan seperti buah dapat segera dijual dalam kondisi paling segar dan
perputaran modalnya berlangsung secara cepat. Akan tetapi, pola pemasaran ini
hanya menjangkau pasar lokal yang sering kali penawarannya melimpah sehingga
sulit mencapai harga yang tinggi.
Pola pemasaran tipe II, III, IV, komoditas dapat menjangkau pasar yang
jauh dan luas. Pada tipe ini, buah dapat dipasarkan konsumen yang sangat
menggemarinya. Selain itu, komoditas tersebut kemungkinan bisa dipasarkan ke
tempat-tempat yang komoditas tersebut langka sehingga dapat diperoleh harga
yang baik. Akan tetapi, tipe ini mempunyai kekurangan, seperti terjadi kerusakankerusakan komoditi karena penanganan, pengangkutan, atau waktu pemasaran
yang terlalu lama. Pada pemasaran pola ini juga membutuhkan biaya yang lebih
tinggi bila dibandingkan dengan pemasaran pola I.
Tipe V mempunyai perilaku sendiri, komoditi buah-buahan yang
dimanfaatkan sebagai bahan awetan tidak terlalu dipengaruhi oleh risiko
kerusakan. Pada tipe ini juga terjadi penggabungan alternatif pilihan bagi petani
produsen untuk menyalurkan komoditinya ke pedagang pengumpul yang bermain
dengan harga.
2.1.3. Pemasaran Hubungan (Relationship Marketing)
Menurut Barnes (2003:10) konsep pemasaran yang terefleksi dalam
perpaduan unsur 4P dalam pemasaran sangat menonjol dalam pemikiran dan
pemasaran sampai pertengahan tahun 1980-an. Adanya referensi tentang
hubungan pelanggan dan membangun hubungan mulai muncul dalam literatur dan
18
menjadi fokus dari banyak penelitian. Konsep pemasaran walaupun masih
relevan, namun kini dikembangkan memasukkan dimensi hubungan. Orientasi
pemasaran hubungan terfokus pada tiga tujuan, yaitu orientasi pelanggan,
koordinasi dan integrasi dari semua aktivitas pemasaran dan fokus pada
kemampuan organisasi untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang.
Menurut
Kotler
(2007:21)
tujuan
utama
pemasaran
adalah
mengembangkan hubungan agar bertahan lama dan mendalam dengan semua
orang atau organisasi yang dapat secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi keberhasilan kegiatan pemasaran perusahaan. Pemasaran relasi
mempunyai tujuan membangun hubungan jangka panjang yang saling memuaskan
dengan pihak-pihak yang memiliki kepentingan utama seperti pelanggan,
pemasok, distribusi dalam rangka mendapatkan serta mempertahankan preferensi
dan kelangsungan bisnis jangka panjang mereka. Pemasaran hubungan
membangun ikatan emosi, teknik dan sosial yang kuat diantara pihak-pihak yang
berpentingan. Kotler (2007:22) menekankan pada biaya transaksi dan waktu
kejadian yang paling berhasil, transaksi berubah dari negoisasi yang dilakukan
setiap saat menjadi rutinitas.
Hasil terakhir dari pemasaran hubungan terbentuknya aset perusahaan
yang unik yang disebut jaringan pemasaran. Jaringan pemasaran terdiri dari
perusahaan dan pemercaya (stakeholder), pendukungnya (pelanggan, karyawan,
pemasok, distributor, pengecer, agen periklanan, ilmuwan universitas, dan lainlain) yang dengannya perusahaan membangun hubungan bisnis timbal balik yang
saling menguntungkan.
19
Menurut
Barnes
(2003:146)
tujuan
pemasaran
hubungan
adalah
memberikan pengertian hubungan sebagai hal yang sangat rumit yang perlu
dikelola secara hati-hati dan selalu membutuhkan keahlian dari orang-orang yang
terlibat. Hubungan menurut Duck dalam Barnes (2003:146) sesungguhnya adalah
proses yang amat rumit dan panjang dengan banyak jebakan dan tantangan.
Hubungan tidak begitu saja terjadi, hubungan harus dimulai, dilaksanakan,
dikembangkan, dijaga agar tetap berlangsung baik dan jangan sampai menjadi
masam.
Salah satu keistimewaan yang menarik dari suatu hubungan adalah bahwa
hubungan adalah suatu proses yang terus-menerus. Setiap interaksi berpotensi
untuk mengubahnya. Salah satu pengamatan lain dari Duck dalam Barnes
(2003:146) hubungan bukanlah suatu pangkalan yang permanen atau lebih tepat
dikatakan sebagai suatu transisi yang sementara. Berkaitan dengan hubungan
jangka panjang yang menjadi fokus utama relationship management, ia
berpendapat bahwa hubungan yang dimaksud disini adalah hubungan yang
disebut sebagai hubungan sejati dan bukan hubungan semu yaitu hubungan yang
tidak disadari oleh ikatan emosional yang kuat antara perusahaan dan
pelanggannya.
Perusahaan dalam mengembangkan hubungan pelanggan sejati,
harus
mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara mengatasi kendala dalam
menjalin hubungan. Kendala yang sering ditemui adalah jarangnya kontak, tidak
adanya kontak langsung, pengenalan teknologi, dan fakta bahwa pelanggan
kebanyakan anonim.
20
2.1.4. Pengambilan Keputusan Pelanggan
Pengambilan keputusan pelanggan sangat penting dalam pemasaran
hubungan. Menurut Kotler (2007:158) hal tersebut dikarenakan setiap hari
konsumen membuat banyak keputusan pembelian dan bagi perusahaan perlu
meneliti keputusan pembelian konsumen secara sangat rinci untuk menjawab
pertanyaan tentang apa yang dibutuhkan konsumen.
Menurut Firdaus (2007:132) pengambilan keputusan selalu berhubungan
dengan adanya kesulitan, konflik atau masalah (problem). Melalui suatu
keputusan dan implementasinya, akan diharapkan bahwa akan tercapai suatu
pemecahan atas masalah atau penyelesaian konflik. Pengambilan keputusan
adalah suatu proses untuk memilih salah satu cara atau arah tindakan dari berbagai
alternatif yang ada demi tercapainya hasil yang diinginkan. Mengambil atau
membuat keputusan berarti melakukan pemilihan dari berbagai kemungkinan atau
alternatif.
2.1.4.1. Unsur-unsur Pengambilan Keputusan
Menurut Firdaus (2007:132) unsur-unsur dalam pengambilan keputusan
adalah sebagai berikut:
1. Proses. Proses menunjukkan adanya kegiatan atau pelaksanaan sesuatu.
Pengambilan keputusan yang baik adalah suatu proses aktif, dimana
konsumen terlibat secara pribadi dan agresif. Pengambilan keputusan yang
baik menuntut keterlibatan aktif dan tepat waktu.
2. Pemilihan. Pemilihan menunjukkan adanya pilihan, yaitu ada beberapa
alternatif untuk dipilih. Apabila tidak ada alternatif (hanya tersedia satu
21
buah pilihan) maka tidak ada keputusan yang akan diambil. Alternatif
yang hendak dipilih dan diputuskan tersebut harus layak, realistis, dan
dapat dijangkau.
3. Tujuan. Pengambilan keputusan yang efisien menuntut adanya tujuan yang
jelas dan telah ada di benak pengambil keputusan (decision maker).
Tujuan sebagaimana halnya dengan alternatif harus layak (feasible) dan
bersifat khusus.
2.1.4.2 Proses Pengambilan Keputusan
Menurut Kotler (2007:234) proses pengambilan keputusan adalah
prosedur yang logis untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menghasilkan
pemecahan masalah. Dalam keadaan seperti apapun, pengambilan keputusan yang
profesional merupakan proses sistematis yang melibatkan beberapa langkah yang
khusus. Proses pengambilan keputusan terdiri lima tahap sebagai berikut:
a) Pengenalan masalah: Proses pembelian akan dimulai ketika pembeli
mengenali masalah atau kebutuhan. Kebutuhan tersebut dapat berasal dari
rangsangan
internal
maupun
eksternal.
Para
pemasar
perlu
mengidentifikasi keadaan yang memicu kebutuhan tertentu, dengan
mengumpulkan informasi dari sejumlah konsumen.
b) Pencarian informasi: Konsumen yang terangsang dengan kebutuhannya,
akan terdorong untuk mencari informasi yang lebih banyak. Pencarian
informasi dapat dibagi ke dalam dua level rangsangan. Situasi pertama
pencarian informasi yang lebih ringan dinamakan penguatan perhatian.
Pada tahap penguatan perhatian, orang hanya sekedar lebih peka terhadap
22
informasi produk. Level selanjutnya adalah aktif mencari informasi
dengan mencari bahan bacaan, menelpon teman, dan mengunjungi toko
untuk mempelajari produk tertentu. Perhatian utama pemasar adalah
sumber-sumber informasi utama yang menjadi acuan konsumen dan
pengaruh relatif tiap sumber tersebut terhadap keputusan pembelian
selanjutnya.
c) Evaluasi alternatif: Dalam memahami konsep dasar proses evaluasi
konsumen. Pertama, konsumen berusaha memenuhi kebutuhan. Kedua,
konsumen mencari manfaat tertentu dari solusi produk, dan ketiga,
konsumen memandang masing-masing produk sebagai sekumpulan atribut
dengan kemampuan yang berbeda-beda dalam memberikan manfaat yang
digunakan dalam memuaskan kebutuhan.
d) Keputusan pembelian: Dalam tahap evaluasi, para konsumen membentuk
preferensi atas merek-merek yang ada di dalam kumpulan pilihan. Dalam
keputusan pembelian, terdapat model pilihan yang non-kompensasi (model
harapan-nilai) adalah model kompensasi dimana hal-hal yang dianggap
baik pada sebuah produk dapat membantu mengatasi hal-hal lain yang
dirasa buruk. Dalam model nonkompensasi pada pilihan konsumen,
pertimbangan atribut positif dan negatif tidak perlu disaring. Mengevaluasi
atribut lebih dalam membuat keputusan menjadi lebih mudah bagi seorang
konsumen, tapi juga meningkatkan kemungkinan orang untuk melakukan
pilihan yang berbeda jika menghadapi rincian yang lebih besar. Model
nonkompensasi dapat dilihat berdasarkan:
23
-
Berdasarkan pengalaman konjungtif
-
Berdasarkan pengalaman leksikografik
-
Berdasarkan pengalaman eliminasi berdasarkan aspek
e) Perilaku pasca pembelian: Setelah melakukan pembelian, konsumen
mungkin mengalami ketidaksesuaian karena memperhatikan fitur-fitur
tertentu
yang
menganggu
atau
mendengar
hal-hal
yang
tidak
menyenangkan tentang merek lain, dan akan selalu siaga terhadap
informasi yang mendukung keputusannya. Tugas pemasar tidak berakhir
begitu saja ketika produk dibeli, namun para pemasar harus memantau
kepuasan pasca pembelian, tindakan pasca pembelian, dan pemakaian
produk pasca pembelian.
2.1.5. Customer Relationship Management (CRM)
Menurut Barnes (2003:23) Manajemen Hubungan Pelanggan atau
Customer Relationship Management (CRM) merupakan salah satu unsur yang
fundamental pada perusahaan untuk menjaga ketahanan hubungan dengan
pelanggan. Tujuan dari manajemen hubungan pelanggan ini adalah untuk
kepuasan jangka panjang yang melampaui transaksi individual.
2.1.5.1 Definisi CRM
Menurut Buttle (2007:3) Manajemen Hubungan Pelanggan atau Customer
Relationship Management (CRM) merupakan konsep yang berbeda-beda menurut
pandangan berbagai pihak. Bahkan, arti kepanjangan CRM itu sudah bervariasi
dan diperdebatkan sejak lama. Bagi sebagian orang, CRM adalah singkatan dari
Customer Relationship Marketing. Sementara itu, kelompok lain yang
24
berkeyakinan bahwa tidak semua pelanggan menghendaki hubungan dengan
supplier, menghapus kata ‘hubungan’, dan memilih istilah lebih singkat, yaitu
‘manajemen pelanggan’ atau ‘customer management’. Ada pula pihak-pihak yang
lebih menyukai istilah ‘relationship marketing’. Namun, apapun istilahnya yang
jelas CRM adalah praktik berbisnis yang terfokus atau berorientasi pada
pelanggan. CRM menurut Gaffar (2007:22) adalah suatu strategi perusahaan yang
digunakan untuk memanjakan pelanggan agar tidak berpaling ke pesaing.
CRM menurut Buttle (2007:55) adalah strategi inti dalam bisnis yang
mengintegrasikan proses-proses dan fungsi-fungsi internal dengan semua jaringan
eksternal untuk menciptakan serta mewujudkan nilai bagi para konsumen sasaran
secara profitabel. CRM didukung oleh data dokumen yang berkualitas dan
teknologi informasi. Definisi tersebut digunakan dalam konteks perusahaan atau
organisasi yang berorientasi profit. Jika komunitas nonprofit (nirlaba) dapat
mengubah kata ‘bisnis’, ‘konsumen’, dan ‘profit’ dengan istilah-istilah lain yang
tepat maka definisi tersebut juga sesuai untuk konteks kerja mereka. Pada Tabel 5,
terdapat perbedaan antara suatu transaksi dan hubungan.
25
Tabel 5. Perbandingan antara Transaksi Pemasaran dan Hubungan
Kriteria dari
Perbedaan
Pandangan Dunia
Assessment Horizon
Konsep Kunci
Fokus Pemasaran
Tujuan Pemasaran
Strategi Pemasaran
Interaksi Pemasaran
Transaksi Pemasaran
Hubungan Pemasaran
Manajemen
portofolio
produk
pemasaran,
pengaturan,
dan
memodifikasi parameter
untuk
mendapatkan
penghargaan 4P yang
optimal.
Jangka pendek
4P, segmentasi, merek,
dan lain-lain
Produk atau pelayanan
Manajemen
portofolio
perusahaan, membangun
hubungan bisnis jangka
panjang.
Jangka panjang
Interaksi, hubungan dan
jaringan
Produk/pelayanan
dan
pelanggan
Customer
acquisition,
Customer acquisition
customer
retention,
customer recovery
Presentasi dari luar
Dialog
Komunikasi satu arah, Komunikasi
interaktif,
pelajaran pasar formal
mutual learning, dan
adaptasi
Strategi Promosi
Tanpa periklanan, merek Melalui
interaksi
dan reputasi manajemen personal,
mengembangkan
identitas pada supplier
dengan jaringan
Keuntungan Ekonomi Keuntungan, kontribusi Dengan
tambahan:
dan Parameter Kontrol keuntungan,
penjualan keuntungan
kontribusi
dan pembelian
konsumen,
penilaian
konsumen.
Sumber: Bruhn (2003:13)
Perbedaan antara transaksi dan hubungan digambarkan jelas pada Tabel 6,
dimana hubungan bukan sekedar transaksi, hubungan merupakan proses transaksi
yang didukung dengan hubungan emosional. Hubungan emosional dengan
pelanggan adalah fokus pada ketahanan pelanggan. Tujuan dari hubungan yang
26
sejati dengan pelanggan adalah kepuasan jangka panjang yang melampaui
transaksi individual (Barnes, 2003:42).
2.1.5.2 Urgensi CRM
Menurut Buttle (2007:56) secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan
setiap
strategi
CRM
adalah
untuk
mengembangkan
hubungan
yang
menguntungkan dengan pelanggan. Beberapa perusahaan melakukannya dengan
menghilangkan biaya hubungan tersebut, misalnya dengan mengalihkan
pelanggan ke layanan mandiri berbasis web. Perusahaan lainnya melakukan
dengan meningkatkan pendapatan yang diperoleh dari hubungan pelanggan;
contohnya dengan menjual produk dan jasa tambahan kepada pelanggan.
Kebanyakan perusahaan menggunakan kedua pendekatan tersebut. Tujuan inti
CRM ini yaitu profitabilitas pelanggan. Di dalam konteks non-profit,
mengupayakan tujuan CRM yang berbeda, seperti efisiensi operasional atau
peningkatan kepuasan klien.
2.1.5.3. Tataran CRM
Menurut Buttle (2007:4) menjelaskan bahwa pengkajian mengenai CRM
dapat dilihat dari tiga tataran atau kerangka CRM yakni tataran strategis, tataran
operasional, dan tataran analitis.
1.
CRM Strategis
Pandangan ‘top-down’ tentang CRM sebagai strategi bisnis paling penting
yang mengutamakan konsumen dan bertujuan memikat dan mempertahankan
konsumen yang menguntungkan. CRM strategis terfokus pada upaya untuk
mengembangkan kultur usaha yang berorientasi pada pelanggan atau customer-
27
centric. Kultur ini ditujukan untuk merebut hati konsumen dan menjaga loyalitas
mereka dengan menciptakan serta memberikan nilai bagi pelanggan yang
mengungguli para pesaing.
Sikap mengutamakan pelanggan memang bertentangan dengan logikalogika bisnis yang lain. Kolter dalam Buttle menunjukkan tiga orientasi bisnis
yang terpenting, yakni produk, produksi, dan penjualan (Buttle, 2007:4).
2.
CRM Operasional
Menurut Buttle (2007:6) CRM operasional adalah pandangan yang
berfokus pada proyek-proyek otomatisasi seperti otomatisasi layanan, otomatisasi
armada penjualan, dan otomatisasi pemasaran. Beberapa aplikasi perangkat lunak
CRM memungkinkan fungsi-fungsi pemasaran, penjualan, dan pelayanan dapat
berjalan otomatis.
Bentuk-bentuk CRM Operasional diantaranya, yaitu:
a) Otomatisasi pemasaran: Segmentasi pasar, manajemen kampanye komunikasi,
event-based marketing.
b) Otomatisasi armada penjualan: Opportunity management termasuk lead
management, pembuatan proposal, konfigurasi produk.
c) Otomatisasi layanan: operasi contact-center dan call center, layanan berbasis
website, layanan di lapangan.
3.
CRM Analistis
Menurut Buttle (2007:13) pandangan ‘bottom-up’ tentang CRM yang
terfokus pada kegiatan penggalian data konsumen untuk tujuan-tujuan strategis
28
dan taktis. CRM analitis digunakan untuk mengekspolitasi data konsumen demi
meningkatkan nilai mereka (dan nilai perusahaan).
Data pelanggan dapat diperoleh dari pusat-pusat informasi atau Bank data
yang dimiliki setiap perusahaan yang relevan, yakni data penjualan (riwayat
pembelian barang atau jasa oleh pelanggan), data keuangan (riwayat pembayaran
atau skor kredit), data pemasaran (respon konsumen terhdadap kampanye iklan,
data skala loyalitas produk), dan data layanan. Data internal itu selanjutnya dapat
dilengkapi dengan data eksternal, misalnya data geodemografis dan data tentang
gaya hidup konsumen yang disediakan oleh organisasi-organisasi intelijen bisnis.
Jika dilihat dari perspektif konsumen, CRM analitis dapat memberikan
solusi yang lebih tepat waktu, bahkan bersifat sangat personal bagi segala
permasalahan konsumen sehingga semakin meningkatkan kepuasan mereka.
berdasarkan sudut pandang perusahaan selain dapat mempertahankan kesetiaan
konsumen dan mendukung program-program penjaringan konsumen, CRM
analitis semakin memperbesar kemungkinan untuk memperlancar programprogram penjualan perusahaan.
2.1.5.4. Rantai Nilai CRM
Menurut Buttle (2007:57) menyatakan bahwa rantai nilai CRM merupakan
proses lima tahap untuk pengembangan dan penerapan strategi CRM. Masingmasing dari kelima tahap tersebut dilakukan dengan menggunakan sejumlah alat
dan proses. Kelima tahap tersebut adalah sebagai berikut:
1) Analisis portofolio pelanggan. Tahap ini melibatkan analisis terhadap basis
pelanggan secara aktual dan potensial untuk mengidentifikasi pelanggan mana
29
yang ingin dilayani di masa mendatang. Secara strategis, daftar teratas akan
menjadi pelanggan yang signifikan termasuk mereka yang akan menghasilkan
keuntungan (nilai) di masa mendatang.
2) Keintiman pelanggan. Pada tahap ini dapat dikenali identitas, riwayat,
tuntutan, harapan dan pilihan pelanggan.
3) Pengembangan jaringan. Untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengelola hubungan dengan anggota jaringan dalam perusahaan. Hal ini
termasuk organisasi-organisasi dan orang-orang yang berkontribusi pada
penciptaan dan penyampaian proporsi nilai untuk pelanggan terpilih. Jaringan
dapat mencakup anggota dari luar, seperti supplier, mitra dan pemilik/investor,
dan juga pihak internal yang penting, yaitu pegawai.
4) Pengembangan proporsi nilai. Tahap ini melibatkan pengidentifikasian
sumber-sumber nilai bagi pelanggan dan penciptaan suatu proporsi dan
pengalaman yang memenuhi kebutuhan, harapan, dan pilihan mereka.
5) Mengelola siklus hidup pelanggan. Siklus hidup pelanggan adalah
perjalanan pelanggan dari suatu ‘suspek’ menjadi ‘pendukung’. Pengelolaan
siklus hidup membutuhkan perhatian pada proses dan struktur.
a. Proses, bagaimana perusahaan mulai mengerjakan proses-proses penting
dari penguasaan, perawatan, dan pengembangan pelanggan, serta
bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja dari strategi CRM-nya.
b. Struktur, bagaimana perusahaan akan mengorganisasi dirinya untuk
mengelola hubungan pelanggan.
30
Pengukuran rantai nilai CRM dapat terpetakkan dalam matriks rantai nilai
yang digunakan untuk mengidentifikasi pelanggan potensial dan mengeksploratori
kesamaan yang dimiliki pelanggan. Pada Tabel 6 merupakan matriks rantai nilai
sehingga nantinya dapat digunakan untuk menghasilkan nilai kecenderungan
membeli sehingga dapat dibuat target promosi kepada pelanggan.
Tabel 6. Mengukur Kemampuan CRM Terpetakkan dalam Rantai Nilai CRM
Analisis
Portofolio
Pelanggan
Struktur
Pelanggan dan pelanggan
produk
Pengembangan Jaringan
Keintiman
Pelanggan
Profil
pelanggan
Manajemen
pelanggan
Pemasaran
Segmentasi
pemasaran
Pemodelan
prediktif
Pengembangan
pemasaran
Penjualan
Peramalan
penjualan
Pengembangan penjualan
Layanan
Pelayanan
pelanggan
Data
historis
penjualan
Data
historis
keluhan
pelanggan
Penggalian data
Profitabili- Wawasan
tas
pelanggan
pelanggan
Pengembangan
layanan
Mengelola
Siklus
Hidup
Pelanggan
Produk, harga Pelacakan
dan
kecacatan
pengharapan
pelanggan
Manajemen
Kustomisasi,
promosi
promosi,
dan
penentuan
posisi
yang pemasaran
melalui
kompetitif
e-mail
Metodologi
Otomatisasi
penjualan
penjualan
Pengembangan Proporsi
Nilai
Persetujuan
tingkat
pelayanan
Data
perpindahan
pelanggan
Sumber: Buttle (2007:121)
2.1.5.5. Pendukung Rantai Nilai CRM
Menurut Buttle (2007:59) kondisi pendukung rantai nilai CRM berfokus
pada empat kondisi yang mendukung pengembangan dan penerapan strategi
CRM. Keempat kondisi tersebut mempengaruhi masing-masing tahapan rantai
nilai CRM. Jika kondisinya tidak mendukung maka kemungkinan berhasilnya
31
penerapan strategi CRM sangat kecil. Kondisi-kondisi tersebut antara lain:
pimpinan dan budaya, data dan teknologi informasi (IT), dan sumber daya
manusia.
1. Pimpinan dan Budaya
Menurut Buttle (2007:59) baik pemimpin maupun budaya organisasi dapat
mempengaruhi hasil strategi CRM. Pimpinan sangat penting bagi keberhasilan
penerapan CRM karena beberapa alasan, yaitu (1) Pimpinan memutuskan apakah
CRM difokuskan pada tujuan strategis, operasional atau analitis. (2) Pimpinan
perlu memprioritaskan program CRM, (3) Pimpinan memberikan pengawasan,
(4)
Pimpinan
meniadakan
sekat-sekat
bangunan
fungsional,
misalnya
menyelesaikan permasalahan antar departemen atau bagian dalam perusahaan.
Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
membantu individu-individu dalam memahami fungsi organisasi sehingga
memberikan norma perilaku kepada mereka di dalam organisasi. Pada dasarnya,
budaya organisasi tersusun dari nilai-nilai bersama yang diakui secara luas dan
dipegang secara kuat. Nilai-nilai tersebut tercermin pada pola individu dan
perilaku interpersonal (termasuk perilaku para pemimpin bisnis) yang
diungkapkan dalam keterlibatan, rasa hormat, dan kasih sayang. Kehadiran
budaya organisasi yang konsumen-sentris membuat pengenalan terhadap strategi
CRM menjadi tidak begitu mengkhawatirkan bagi orang-orang perusahaan.
Perusahaan yang konsumen-sentris akan mengerahkan sumber daya agar bisa
memahami dan memenuhi tuntunan pelanggan secara menguntungkan.
32
2. Data dan teknologi Informasi
Menurut Buttle (2007:65) kondisi utama kedua yang mendukung
penerapan CRM adalah data dan teknologi informasi. Definisi untuk CRM
menekankan
pentingnya
data
pelanggan
yang
berkualitas.
Penguasaan
penyimpanan, peningkatan, perawatan, pendistribusian dan penggunaan informasi
pelanggan merupakan elemen yang sangat penting bagi strategi CRM. Persyaratan
data untuk strategi CRM ditentukan oleh keputusan dan kegiatan yang dibuat dan
dilakukan dalam kelima tahapan utama rantai nilai CRM.
3. Sumber Daya Manusia (SDM)
Menurut Buttle (2007:70) SDM merupakan kondisi pendukung ketiga
untuk keberhasilan penerapan CRM. SDM adalah elemen yang paling penting
pada kinerja strategi CRM karena beberapa alasan, yaitu:
a) SDM mengembangkan strategi CRM
b) SDM menerapkan dan menggunakan solusi teknologi informasi (IT)
c) SDM lintas fungsi saling berkoordinasi satu sama lain untuk menjalankan
CRM
d) SDM membuat dan menyimpan database pelanggan
e) SDM merancang proses pemasaran, penjualan, dan pelayanan
f) SDM memberikan kontribusi yang sangat besar bagi kepuasan dan perawatan
pelanggan ketika mereka berinteraksi dengan pelanggan
Keterampilan, pengetahuan dan sikap seseorang yang diperlukan untuk
keberhasilan kinerja CRM mungkin perlu diperiksa kembali dan ditingkatkan.
Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan meliputi kecakapan pelayanan
33
bagi pelanggan, kecakapan tentang produk dan jasa, kecakapan tentang sistem,
dan kecakapan kerjasama. SDM perusahaan mungkin perlu dilatih dalam
kompetensi ini serta kompetensi lainnya.
2.1.5.6. Loyalitas Pelanggan
Menurut Barnes (2003:40) loyalitas sangat terkait dengan konsep suatu
hubungan. Loyalitas sejati tidak berasal dari ikatan semu yang membuat salah satu
pihak mendapat kesulitan untuk mengakhiri hubungan tersebut. Fondasi loyalitas
adalah dalam menunjang kepuasan pelanggan, yang merupakan emosional dan
sikap, bukan sekedar perilaku. Cara untuk meningkatkan loyalitas, perusahaan
harus meningkatkan tingkat kepuasan setiap pelanggan dan mempertahankan
tingkat kepuasan tersebut dalam jangka panjang.
Cara untuk meningkatkan kepuasan, perusahaan perlu menambahkan nilai
yang membuat pelanggan merasa mendapatkan lebih dari apa yang mereka bayar
atau bahkan yang mereka harapkan. Dengan meningkatkan nilai yang diterima
pelanggan dalam tiap interaksinya dengan perusahaan (walaupun interaksi
tersebut
tidak
berakhir
dengan
penjualan),
perusahaan
lebih
mungkin
meningkatkan tingkat kepuasan, mengarah tingkat ketahanan pelanggan yang
lebih tinggi. Tujuan perusahaan adalah meningkatkan kepuasan, perusahaan perlu
menambahkan nilai pada apa yang ditawarkan, seperti terlihat pada Gambar 2.
34
Gambar 2. Penciptaan Nilai Menuju Loyalitas
Pembelian berulang
Loyalitas
Retensi
Perekomendasian
Peningkatan
proporsi penjualan
Kepuasan
Proses
Nilai
Orang
Produk/Jasa/Teknologi
Dukungan
Sumber: Barnes (2003:42)
1. Nilai
Nilai menurut Barnes (2003:105) adalah alat untuk memprediksi
pilihan dan loyalitas pelanggan. Konsep tentang nilai sangat penting untuk
mencapai sukses pemasaran, selain juga sebagai batu loncatan yang penting
untuk mencapai kepuasan pelanggan. Konsep penciptaan dan penambahan
nilai adalah konsep yang solid yang membutuhkan perhatian manajemen. Isu
fundamental yang harus dipahami para manajer jika mereka ingin menarik dan
mempertahankan pelanggan adalah mengetahui bagaimana menciptakan dan
menambahkan nilai bagi pelanggan.
35
Segmen pelanggan yang berbeda menerima nilai dengan cara yang
berbeda pula. Pelanggan mengkombinasikan berbagai elemen yang bervariasi
pada proporsi nilai untuk mendefinisikan nilai dari perspektif mereka. Dalam
usaha mematahkan penafisran yang sempit tentang nilai sebagai fungsi dari
apa yang diterima sebagai ganti harga yang dibayar, mengganti identifikasi
mereka tentang empat sumber nilai:
a. Proses: mengoptimalkan proses-proses bisnis dan memandang waktu
sebagai sumber daya pelanggan yang berharga.
b. Orang: karyawan diberi wewenang dan mampu menanggapi pelanggan
c. Produk/jasa/teknologi: keistimewaan dan manfaat produk dan jasa
yang kompetitif, mengurangi gangguan produktifitas.
d. Dukungan: siap membantu pelanggan yang butuh bantuan
Pemahaman dan penghargaan tentang penciptaan nilai bagi pelanggan
adalah komponen yang penting dalam usaha perusahaan untuk membangun
hubungan sejati dengan pelanggannya. Nilai bagi pelanggan dapat diciptakan
dengan berbagai cara dan dapat ditambahkan secara sederhana, seperti
meningkatkan kenyamanan dan kecepatan pelayanan, termasuk juga mentraining karyawan sehingga ia dapat menjawab pertanyaan pelanggan dan
merekomendasikan produk atau jasa yang akan memuaskan pelanggan.
Upaya meningkatkan nilai yang diterima pelanggan dalam tiap
interaksinya dengan perusahaan (walaupun interaksi tersebut tidak berakhir
dengan penjualan), perusahaan lebih mungkin meningkatkan kepuasan. Dalam
hal ini, kepuasan terkait dengan apa yang didapat pelanggan dari penjualan
36
perusahaan dibandingkan dengan apa yang harus dia lakukan terhadap urusan
atau interaksi tersebut. Perusahaan seringkali mengambil langkah yang salah
dengan terlalu menekankan nilai uang dan sebagai akibatnya membuat
beberapa pelanggan potensial meninggalkan perusahaan.
2. Kepuasaan
Kepuasan menurut Oliver dalam Barnes (2003:61) mendefinisikan
kepuasan sebagai perasaan senang dan kecewa seseorang yang muncul setelah
membandingkan antara persepsi atau kesannya terhadap kinerja hasil suatu
produk dengan harapan-harapannya. Hal itu berarti penilaian bahwa suatu
bentuk keistimewaan dari suatu barang ataupun jasa, memberikan tingkat
kenyamanan yang terkait dengan pemenuhan suatu kebutuhan, termasuk
pemenuhan suatu kebutuhan melebihi harapan pelanggan.
Menurut Irawan (2009:2) satisfaction adalah kata dari bahasa latin,
yaitu satis yang berarti enough atau cukup dan facere yang berarti to do atau
melakukan. Jadi, produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk dan
jasa yang sanggup memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai
pada tingkat cukup.
Kepuasan sebagai persepsi terhadap produk atau jasa yang telah
memenuhi harapannya. Karena itu, pelanggan tidak akan puas, apabila
pelanggan mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi.
Pelanggan akan merasa puas jika persepsinya sama atau lebih dari yang
diharapkan.
37
Kepuasan pelanggan adalah hasil akumulasi dari konsumen atau
pelanggan dalam menggunakan produk dan jasa. Oleh karena itu, setiap
transaksi atau pengalaman baru, akan memberikan pengaruh terhadap
kepuasan pelanggan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan mempunyai
dimensi waktu karena hasil akumulasi.
Kepuasan pelanggan dapat memberi kepastian terhadap peningkatan
pangsa pasar, laju arus pemasukan dan pengembangan laba jika pemasar
berhasil menciptakan tingkat kepuasan pelanggan yang berjuang pada
tumbuhnya loyalitas terhadap produk dan jasa mereka (Widayani, 2005:22).
3. Retensi
Menurut Barnes (2003:34) retensi bukanlah merupakan loyalitas.
Usaha meningkatkan nilai yang diterima pelanggan dalam tiap interaksinya
dengan perusahaan (walaupun interaksi tersebut tidak berakhir dengan
penjualan), kita lebih mungkin meningkatkan tingkat kepuasan, mengarah
pada tingkat ketahanan pelanggan yang lebih tinggi.
Pelanggan bertahan karena merasa nyaman dengan nilai dan pelayanan
yang mereka dapat, mereka akan lebih mungkin menjadi pelanggan yang
loyal.
Loyalitas
ini
mengarah
pada
pembelian
yang
berulang,
perekomendasian dan proporsi pembelanjaan yang meningkat.
4. Loyalitas
Sampai saat ini loyalitas tetap menjadi wacana penting dan hangat
dibicarakan dalam dunia pemasaran. Fokus loyalitas perusahaan bukanlah
menarik pelanggan baru, tetapi memperoleh kesetiaan dari pelanggan-
38
pelanggan yang sudah ada. Loyalitas adalah bagi banyak orang, beroperasi
sebagian besar atau bahkan secara eksklusif dalam terminologi perilakuperilakunya suatu hubungan, pola pembelian, proporsi pengeluaran, proporsi
pembelanjaan, berita dari mulut ke mulut dan sebagainya.
Loyalitas konsumen adalah komitmen yang kuat dari konsumen,
sehingga bersedia melakukan pembelian ulang terhadap produk atau jasa yang
disukai secara konsisten dan dalam jangka panjang, tanpa terpengaruh oleh
situasi dan usaha-usaha pemasaran dari produk lain yang berusaha membuat
mereka beralih untuk membeli produk lain tersebut. Jadi, loyalitas konsumen
adalah suatu sikap yang berkomitmen untuk tetap menggunakan produk atau
pelayanan dari penyedia tertentu (Barnes, 2003:38).
Loyalitas konsumen terbagi menjadi beberapa kriteria, yaitu:
a. Suspect (tersangka), meliputi semua orang yang mungkin akan membeli
barang atau jasa perusahaan. Dikatakan suspect, karena mereka
mempunyai keyakinan akan membeli tetapi belum mengetahui apapun
mengenai barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan.
b. Prospect (yang diharapkan), adalah orang-orang yang memiliki kebutuhan
akan barang dan jasa tertentu dan mempunyai keyakinan untuk
membelinya. Para prospect, meskipun mereka belum melakukan
pembelian, mereka telah mengetahui keberadaan perusahaan yang
menawarkan barang dan jasa. Hal ini terjadi karena seseorang telah
merekomendasikan barang dan jasa tersebut kepadanya.
39
c. Disqualified Prospect (yang tidak berkemampuan), yaitu prospect yang
telah mengetahui keberadaan barang dan jasa, tetapi tidak mempunyai
kemampuan untuk membelinya.
d. First Time Customers (pembeli baru), yaitu konsumen yang membeli
untuk pertama kalinya.
e. Repeat Customers (pembeli berulang-ulang), yaitu konsumen yang telah
melakukan pembelian satu produk sebanyak dua kali atau lebih.
f. Clients (pelanggan tetap), konsumen yang membeli secara teratur.
Hubungan perusahaan dengan jenis konsumen tersebut sudah kuat dan
berlangsung lama yang membuat mereka tidak terpengaruh oleh daya tarik
produk perusahaan bersaing.
g. Advocates (pelanggan tetap dan pendukung), seperti clients, akan tetapi
jenis konsumen ini juga mengajak relasi mereka agar membeli barang dan
jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
2.2. Penelitian Terdahulu
2.2.1. Studi Empiris Mengenai Strategi Pemasaran Belimbing
Penelitian Haris (2008) yang berjudul “Strategi Pemasaran Belimbing
Manis (Avverhoa carambola L) di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa
Depok (PKPBDD)”. Penelitian ini menyatakan bahwa hasil matriks IFE
menunjukkan faktor produk yang berkualitas, letak yang strategis, serta bentuk
kemasan dan penggunaan merek sebagai kekuatan utama PKPBDD. Fluktuasi
kuantitas dan kontinyuitas pasokan, fasilitas penyimpanan belum memadai, serta
40
ketergantungan modal pada pemerintah menjadi kelemahan utama PKPBDD.
Total skor matriks IFE sebesar 2,406 menunjukkan posisi internal PKPBDD
sedikit di bawah rata-rata.
Hasil matriks EFE menyatakan bahwa faktor yang menjadi peluang utama
PKPBDD adalah potensi pasar lokal yang besar, peningkatan jumlah permintaan
dari pelanggan tetap, dan dukungan pemerintah yang diwujukan dalam bentuk
kebijaksanaan maupun pendanaan. Faktor yang menjadi ancaman utama
PKPBDD adalah kesulitan dalam pengaturan waktu panen, persaingan dengan
pesaing lokal, dan tingkat persaingan yang tinggi dengan produk substitusi. Total
skor matriks EFE adalah 2,801 berarti bahwa kemampuan PKPBDD dalam
merespon peluang untuk menghindari ancaman berada di atas rata-rata.
2.2.2. Studi Empiris Mengenai CRM pada produk Agribisnis
Penelitian Widayani (2006) yang berjudul CRM pada pemasaran bunga
potong studi kasus PT. Melrimba Sentra Agrotama. Penelitian ini menganalisis
penerapan CRM dengan menggunakan metode penelitian kualitatif dan penelitian
jenis eksploratif dengan mewawancarai konsumen dari segmentasi yang berbedabeda.
Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dari indepth
interview kepada 20 orang informan yang mewakili dari ke empat segmentasi
yang ada di PT Melrimba. Informan dari masing-masing segmen sejumlah lima
orang yaitu dari segmen hotel, florist, trader dan dekorator.
Hasil dari penelitian ini adalah faktor-faktor yang menjadi pertimbangan
bagi pelanggan untuk memilih pemasok, antara lain: kualitas produk, pelayanan,
41
harga kompetitif, kuantitas produk yang memadai/cukup dan komitmen. Pendapat
pelanggan mengenai pelayanan Melrimba sudah cukup baik, namun perlu ada
perbaikan dan peningkatan pada faktor-faktor: konfirmasi pesanan, ketersediaan
produk, dan komitmen. Program pengimplementasian CRM yang dapat dijalankan
di Melrimba antara lain: program Customer Care (Relationship), program
pemasaran yang berkaitan dengan bauran pemasaran seperti strategi harga serta
program peningkatan pelayanan seperti fleksibilitas menghubungi melalui telepon
atau sms.
Penelitian lain mengenai CRM pada Triyadi (2008) yang menganalisis dan
merumuskan strategi CRM pada Antika Anggrek, Taman Anggrek Ragunan
dengan menggunakan metode Importance Performance Analysis (IPA) untuk
mengukur produk dan layanan di Antika Anggrek.
Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh secara acak
kepada 90 responden yang menjadi pelanggan di Antika Anggrek. Penelitian ini
terdiri dari 25 buah variabel yang diteliti menggunakan IPA, empat buah variabel
berada pada kuadran I diagram kartesius yaitu harga tanaman, kelengkapan,
tanaman yang dijual, ketersediaan tempat duduk yang nyaman, dan tempat parkir.
Variabel yang ada di kuadran II ada sepuluh variabel, yaitu kualitas tanaman,
variasi tanaman anggrek yang dijual, kecepatan pelayanan, keramahan karyawan,
kebersihan ruangan, kecepatan transaksi pembayaran, kenyamanan tempat
penjualan, kecepatan menyelesaikan keluhan pelanggan, display tanaman dan
karyawan menjawab semua pertanyaan pelanggan. Di kuadran III terdapat
sepuluh variabel, yaitu jam buka perusahaan, penampilan karyawan, menjual
42
variasi minuman, dekorasi ruangan, temparatur ruangan, kerapihan ruangan,
kebersihan lingkungan luar perusahaan, penggunaan nomor handphone/telepon
sebagai media saluran hubungan pelanggan, dan kepemilikan pusat informasi
hubungan pelanggan. Di kuadran IV hanya ada dua, yaitu atribut lokasi penjualan
dan atribut mengenai ciri khas tanaman anggrek yang dijual perusahaan.
Tabel 7. Studi Terdahulu yang Berkaitan dengan Penelitian
Nama Penulis
Hesti
Widayani
Tahun
2005
Triyadi
2008
Abdi Haris
T
2008
Judul
CRM
(Customer
Relationship
Management)
pada
Pemasaran
Bunga
Potong Studi Kasus PT
Melrimba
Sentra
Agrotama
Penerapan
CRM
(Customer
Relationship
Management)
pada
Pemasaran Tanaman
Anggrek Studi Kasus
Antika
Anggrek,
Taman
Anggrek
Ragunan
Strategi
Pemasaran
Belimbing
Manis
(Avverhoa carambola
L) di PKPBDD
Metode Analisis
Experience
Survey melalui indepth
interview
dengan
para
pelanggan
Melrimba
Analisis
Rantai
Nilai
CRM
(Portofolio
pelanggan,
keintiman
pelanggan,
pengembangan
jaringan,
pengembangan
proporsi
nilai,
pengelolaan siklus
hidup pelanggan)
dengan
Importance
Analysis (IPA)
Matriks IFE dan
EFE,
SWOT,
QSPM
43
2.3.
Kerangka Pemikiran
Secara geografis, Depok memiliki potensi penghasil belimbing yang
cukup besar. Produksi belimbing di Kota Depok terus meningkat dari tahun ke
tahun. Pada tahun 2007 produksinya mencapai 35.956,30 kwintal. Jangkauan
pemasarannya bukan hanya di Depok, tetapi menjangkau pasar swalayan di
Jakarta dan Bandung. Berdasarkan hasil SWOT Dinas Pertanian Kota Depok
dalam Cetak Biru Pengembangan Tanaman Belimbing Depok, menunjukkan
bahwa pengembangan belimbing di Kota Depok memiliki beberapa keunggulan
antara lain: (a) posisi geografis kota Depok yang berada di dekat Jakarta, (b) jenis
belimbing Dewa sulit dikembangkan di daerah lain, (c) Didukung oleh kebijakan
Pemda yang menjadikan belimbing sebagai lambing (ikon) bagi kota Depok.
Sementara beberapa kelemahannya antara lain: (a) luasan lahan yang terbatas dan
menyebar, (b) sistem budidaya yang masih turun temurun, (c) belum adanya
lembaga riset untuk mendukung pembibintan dan sistem budidaya, dan (d) sistem
pemasaran yang masih terbatas (Dinas Pertanian Kota Depok, 2008:4)
Faktor akan terbatasnya sistem pemasaran yang ada di PKPBDD,
menjadikan para pengusaha belimbing dewa harus bisa menampilkan yang terbaik
yang mereka miliki untuk konsumen mereka. PKPBDD harus bisa melakukan
pengelolaan pelanggan dengan baik. Salah satu strategi yang berhubungan dengan
pengelolaan pelanggan adalah strategi Customer Relationship Management
(CRM). CRM merupakan strategi untuk mengembangkan hubungan yang
menguntungkan dengan pelanggan.
44
Konsep CRM terbaru menekankan pada interaksi antara perusahaan
dengan berbagai jaringan hubungan, tidak hanya dengan konsumen tetapi dengan
semua pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan atau yang disebut
stakeholder. Hubungan adalah aset yang paling mendasar bagi suatu perusahaan
melebihi dari kepentingan apapun, karena hubungan menentukan masa depan
suatu perusahaan.
CRM sangat penting untuk mempertahankan pelanggan yang telah
dimiliki, karena usaha mendapat pelanggan baru membutuhkan biaya yang lebih
besar dari pada mempertahankan pelanggan yang ada. Jika pelanggan berbisnis
dengan perusahaan hanya dalam waktu singkat, maka perusahaan tidak
memperoleh kembali biaya yang telah dikeluarkan untuk merekrut pelanggan
tersebut. Fenomena ini selalu terjadi dalam industri yang amat kompetitif dimana
sedikit terdapat sekali terdapat diferensiasi produk dan persaingannya berdasarkan
harga.
CRM sebagai suatu fokus dalam menghasilkan nilai optimal bagi para
pelanggan melalui bagaimana cara perusahaan berkomunikasi dengan para
pelanggan, bagaimana memasarkannya, dan bagaimana perusahaan melayani
mereka, serta melalui media tradisional yang meliputi produk, harga, promosi dan
distribusi. Tujuan intinya yaitu profitabilitas pelanggan. Pengukuran profitabilitas
pelanggan berarti bahwa organisasi harus mampu melacak pendapatan dan biaya
pada pelanggan, baik pada tingkat segmen atau tingkat individu.
Penerapan CRM dimulai dari analisis pelanggan PUSKOP yang
tersegmentasi menjadi empat bagian, (1) konsumen besar, (2) outlet buah segar,
45
(3) pasar tradisional, dan (4) UKM olahan. Analisis pelanggan ini akan digali
informasi yang berkaitan dengan rantai nilai CRM. Rantai nilai CRM merupakan
tahapan utama dalam menentukan tataran CRM. Rantai nilai CRM terdiri dari (1)
analisis portofolio pelanggan, (2) keintiman pelanggan, (3) pengembangan
jaringan, (4) pengembangan jaringan, dan (5) mengelola siklus hidup pelanggan.
Tahap selanjutnya adalah analisis pihak manajemen PUSKOP, yang
berkaitan dengan pengambil keputusan pemasaran, yaitu (1) Ketua PUSKOP dan
(2) Korwil Pemasaran. Analisis manajemen ini akan digali informasi yang
berkaitan dengan pendukung rantai nilai CRM. Pendukung rantai nilai CRM
merupakan tahapan pendukung dalam menentukan tataran CRM. Pendukung
rantai nilai CRM terdiri dari (1) kepemimpinan dan budaya perusahaan, (2) data
dan teknologi informasi, (3) sumber daya manusia (SDM) atau staff CRM.
Tahap selanjutnya adalah perekomendasian tataran CRM yang sesuai bagi
PUSKOP. Rekomendasi ini akan dibuat berdasarkan hasil temuan lapang rantai
nilai CRM dan pendukung rantai nilai CRM yang disesuaikan dengan teori tataran
CRM yang ada. Tataran CRM terdiri dari tataran CRM strategis, CRM
operasional dan CRM analisis.
46
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual
Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) sebagai Salah Satu Alternatif Solusi Pemasaran
Relasi antara PKPBDD dengan Konsumen untuk Meningktakan Keuntungan
Customer Relationship Management (CRM)
Rantai Nilai CRM
1. Analisis Portofolio Pelanggan
a. Segmentasi pasar
b. Perkiraan Penjualan
2. Keintiman Pelanggan
a. Penilaian kinerja dan kepentingan
terhadap atribut-atribut pelayanan
3. Pengembangan Jaringan
a. Jaringan Pemasok (supplier
networks)
b. Jaringan distribusi
4. Pengembangan Proporsi Nilai
a. Sumber nilai pelanggan (4P/7P)
b. Pengalaman pelanggan
5. Pengelolaan siklus hidup pelanggan
a. Tingkat kepuasan konsumen
b. Loyalitas konsumen
Pendukung Rantai Nilai CRM
1. Kepemimpinan dan Budaya
a. Kepemimpinan
b. Budaya dan Sikap
Perusahaan
2. Data dan teknologi informasi
a. Saluran hubungan pelanggan
b. Pusat informasi hubungan
pelanggan
3. Sumber Daya Manusia/staf CRM
a. Kecakapan pelayanan bagi
pelanggan
b. Kecakapan tentang produk
dan jasa
c. Kecakapan tentang sistem
d. Kecakapan kerja sama
Analisis Tataran CRM pada Pemasaran Belimbing Dewa Depok
Rekomendasi Penerapan CRM pada Pemasaran Belimbing Dewa
47
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi adalah cara menerapkan prinsip-prinsip logis terhadap
penemuan, pengesahan, dan penjelasan kebenaran (Almack dalam Nazir,
2005:36). Menurut Ostle dalam Nazir (2005:36) penelitian adalah pengejaran
terhadap sesuatu untuk memperoleh sesuatu interelasi.
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa
Depok (PKPBDD), Depok, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan
secara
sengaja
(purposive)
berdasarkan
pertimbangan
bahwa
PKPBDD
merupakan satu-satunya pintu pemasaran belimbing dewa Depok sejak tahun
2008 dan mengingat belimbing dewa merupakan ikon kota Depok. Penelitian
dilaksanakan pada bulan Desember 2009 hingga Januari 2010.
3.2. Jenis dan Sumber Data
3.2.1. Jenis Data
Paradigma adalah suatu cara pandang untuk memahami kompleksitas
dunia nyata. Paradigma tertanam kuat dalam sosialisasi para penganut dan
praktisinya, bersifat normatif, menunjukkan kepada praktisinya apa yang harus
dilakukan tanpa perlu melakukan pertimbangan eksistensi atau epistimologi yang
panjang (Basrowi dan Suwandi, 2008:2)
Paradigma sebagai cara mendasar untuk mempersepsi, berpikir, menilai
dan melakukan yang berkaitan dengan sesuatu secara khusus secara realitas. Dasar
48
atau paradigma yang dipilih dan ditentukan oleh peneliti adalah dengan melihat
penelitian secara keseluruhan yang awalnya adalah melihat masalah penelitian dan
tujuannya, maka peneliti menentukan paradigma yang tepat digunakan oleh
peneliti sebagai landasan dasar, sudut
pandang, dan penuntun penelitian ini
adalah paradigma penelitian kualitatif.
Menurut Daymond dan Holloway (2008:4) penelitian kualitatif bertujuan
memahami orang-orang yang menduduki atau sedang berusaha menduduki posisi
tertentu dalam sebuah kelompok atau organisasi. Metode kualitatif cenderung
dihubungkan dengan sifat subyektif dari sebuah realitas sosial. Metode kualitatif
berhubungan dengan dua paradigma, yang pertama metode kualitatif cenderung
menempatkan kata-kata sebagai unit analisis. Paradigma kedua, pilihan acap
dihubungkan dengan paradigma tertentu sesuai dengan ilmu asalnya.
Metode kualitatif cenderung dihubungkan dengan paradigma interpretif.
Metode ini memusatkan pada penyelidikan terhadap cara manusia memaknai
kehidupan sosial mereka, serta bagaimana manusia mengekspresikan pemahaman
mereka melalui bahasa, suara, perumpamaan, gaya pribadi, maupun ritual sosial.
Peneliti menggunakan pendekatan interpretif untuk mengetahui rantai nilai
CRM pada pelanggan PKPBDD. Pendekatan ini berasumsi bahwa peneliti
meyakini dengan aktif terlibat dalam lapangan, sehingga memungkinkan
pengkonsepan kenyataan dari sudut pandang orang-orang yang terlibat
didalamnya. Pendekatan ini mengeksplorasi bukti sebelum melakukan penafsiran
terhadap “realitas” peneliti meyakini gagasan bahwa teori dan konsep muncul dari
data yang berhubungan secara alami (Daymond dan Holloway, 2008:6).
49
Pendekatan interpretif digunakan mengingat penelitian dilakukan berada
pada situasi sosial penuh makna dan mendalam dimana peneliti bermaksud
mengetahui manajemen hubungan pelanggan yang terjalin antara PKPBDD
dengan pelanggan. Pendekatan ini mengarahkan peneliti untuk menempatkan
dirinya dalam situasi yang ingin dianalisis.
Kriteria data dalam penelitian kualitatif adalah data yang pasti. Data yang
pasti adalah data yang sebenarnya terjadi sebagaimana adanya, bukan data yang
sekedar yang terlihat, terucap, tetapi data yang mengandung makna di balik yang
terlihat dan terucap tersebut (Sugiyono, 2008:2).
Kualitas penelitian juga dapat dilihat dari keseluruhan proses yang dijalani
oleh peneliti dalam melakukan penelitian dimulai dari perumusan masalah,
metode pengumpulan data dan pengolahan data serta metode pengujian data yang
digunakan hingga proses akhir penelitian yang bertujuan untuk mengetahui
keinginan dan harapan pelanggan, serta bagaimana pengambilan keputusan
pelanggan terhadap rantai nilai CRM di PKPBDD sebagai dasar perencanaan
implementasi CRM yang sfesuai bagi perusahaan.
Menurut Bungin (2008:14) studi kasus adalah sebuah pendekatan
mencakup didalamnya standard dan cara kerja atau prosedur tertentu dalam proses
penelitian, termasuk misalnya memilih dan merumuskan masalah, menjaring data,
serta menentukan unit analisis yang akan diteliti dan lain sebagainya. Tujuan
pendekatan studi kasus pada analisis kualitatif adalah untuk mengumpulkan secara
komprehensif, spesifik dan informasi dari masing-masing kasus yang diteliti.
50
Penelitian ini menggunakan satu studi kasus, yaitu PKPBDD. Subjek
penelitian ini adalah pelanggan PKPBDD. Peneliti ingin mengetahui keinginan
dan harapan pelanggan, serta bagaimana pengambilan keputusan pelanggan
terhadap pelayanan yang diberikan oleh PKPBDD. Informasi yang diperoleh
dapat dipakai sebagai dasar perencanaan implementasi tataran CRM yang sesuai
bagi perusahaan.
3.2.2. Sumber Data
Data yang digunakan yaitu data primer dan sekunder. Data primer
merupakan data langsung yang diperoleh melalui proses wawancara langsung
dengan informan. Data primer yang terkumpul merupakan kondisi sesungguhnya
yang terjadi, serta informasi yang diperoleh langsung oleh pelaku bisnis, yaitu
pelanggan PKPBDD dan didukung oleh data dari PKPBDD.
Data sekunder (secondary sources) diperoleh dari pihak perusahaan yang
bersangkutan, skripsi, tesis, dan literatur di perpustakaan, majalah, brosur,
internet, dokumen dan laporan tahunan PKPBDD dan lain-lain yang berkaitan
dengan topik penelitian.
Tabel 8. Sumber Data
Jenis Data
Data Sekunder
Data Primer
Sumber Data
Informasi yang dicari
• Buku teks, skripsi, tesis, • Teori tentang CRM
literatur, majalah, brosur, • Teori tentang pelanggan
internet
• Dokumen dan laporan
tahunan PKPBDD
• Wawancara Mendalam • Pengambilan keputusan
(indepth interview)
pelanggan tentang rantai
nilai CRM di PKPBDD
• Pengambilan keputusan
pihak
manajemen
PKPBDD
51
Penelitian ini berupa penelitian kualitatif yang dikategorikan dalam
grounded research. Penelitian grounded research dipengaruhi oleh pandangan
bahwa peneliti kualitatif tidak membutuhkan pengetahuan dan teori tentang objek
penelitian untuk mensteril subjektivitas peneliti. Menurut Strauss (2003:10)
grounded research merupakan metode ilmu pengetahuan yang baik, yaitu adanya
signifikansi, kesesuaian antara teori dan observasi, dapat digeneralisasikan, dapat
diteliti ulang, adanya ketepatan dan ketelitian, serta bisa dibuktikan.
Alasan penggunaan metode grounded research dalam penelitian ini adalah
untuk mempertajam dan lebih memberi makna pada analisis kualitatif itu sendiri.
Peneliti menganggap data di lapangan adalah inspirasi teori, kemudian bergerak
membentuk teori yang menerapkan data. Penelitian kualitatif grounded research,
tidak menutup kemungkinan bantuan data kuantitatif, karena data ini bermanfaat
bagi pengembangan analisis data kualitatif sendiri. Menurut Bungin (2009:14)
adanya data kuantitatif dimaksudkan untuk mempertajam dan lebih memberi
makna pada analisis kualitatif itu sendiri. Penggunaan data kuantitatif untuk
mengembangkan analisis data kualitatif. Data kuantitatif dapat digunakan pada
analisis ini sampai batas-batas tertentu dengan tidak menampilkan sifat
kekakuannya sebagai ciri khas data kuantitatif.
3.3.
Metode Pengumpulan Data
Sebagai langkah awal dalam mengimplementasikan proses CRM dalam
suatu perusahaan, maka perlu diketahui dan digali informasi-informasi penting
menyangkut pelanggan. Informan dalam penelitian ini adalah pihak manajemen
52
PKPBDD dan para pelanggan PKPBDD. Pihak PKPBDD terdiri dari Ketua
PKPBDD dan Manajer Pemasaran untuk mengetahui pendukung rantai nilai CRM
yang diterapkan di PKPBDD. Pelanggan PKPBDD tersegmentasi berdasarkan
karakteristik usahanya menjadi empat kelompok pelanggan, yaitu (1) Konsumen
besar; (2) Outlet Buah; (3) Pasar Tradisional, (4) UKM Olahan. Informan dipilih
dengan pengambilan secara sengaja (purposive sample) yang mempunyai kriteria:
a). Intensitas pembelian terbesar dalam kurun waktu pembelian 10 bulan terakhir.
b). Volume pembelian terbesar dalam kurun waktu pembelian 10 bulan terakhir.
Metode pengumpulan data yang peneliti gunakan dalam menjawab
pertanyaan-pertanyaan penelitian adalah:
1. Studi Dokumen
Menurut Moleong (2007:216) dokumen adalah setiap bahan tertulis
ataupun film, berbeda dengan record, yang tidak dipersiapkan karena adanya
permintaan seorang penyidik. Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian
sebagai sumber karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data
dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan. Menurut
Bungin (2009:121) metode dokumenter merupakan salah satu metode
pengumpulan data yang digunakan dalam metodologi penelitian sosial. Pada
intinya metode dokumenter adalah metode yang digunakan untuk menelusuri data
historis.
Dokumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa dokumen pribadi
dan dokumen resmi. Dokumen pribadi adalah catatan atau karangan peneliti
secara tertulis tentang tindakan, pengalaman dan kepercayaannya. Dokumen
53
pribadi berupa buku harian dan surat pribadi, sementara dokumen resmi yang
terdiri dari dokumen internal dan eksternal. Dokumen internal berupa memo,
pengumuman dan hasil rapat perusahaan. Dokumen eskternal didapatkan dari
majalah, buletin dan berita-berita yang disiarkan ke media massa, pengumuman
atau pemberitahuan.
Studi dokumen merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi
dan wawancara dalam penelitian kualitatif. Terkait dengan masalah CRM,
dokumen atau data-data tersebut dapat berupa hasil penelitian ataupun hasil
laporan perusahaan yang dapat memberikan masalah-masalah penelitian dan
tentunya data atau dokumen-dokumen tersebut terkait dengan data pelanggan di
PKPBDD.
2. Wawancara mendalam (in depth interview)
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu oleh dua pihak,
yaitu pewawancara (interviewer) sebagai pengaju/pemberi pertanyaan dan yang
diwawancarai (interviewee) sebagai pemberi jawaban atas pertanyaan itu
(Basrowi dan Suwandi, 2008:127).
Wawancara mendalam menurut Bungin (2009:108) secara umum adalah
proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab
sambil bertatap muka antara pewawancara dengan informan atau dengan orang
yang diwawancarai, dengan menggunakan pedoman wawancara, dimana
pewawancara dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama.
Metode wawancara mendalam (in-depth interview) adalah sama dengan metode
wawancara lainnya, hanya peran pewawancara, tujuan wawancara, peran
54
informan, dan cara melakukan wawancara yang berbeda dengan wawancara pada
umumnya.
Maksud diadakan wawancara adalah sebagai teknik pengumpulan data
apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan
permasalahan yang harus diteliti, tetapi juga apabila peneliti ingin mengetahui halhal dari informan yang lebih mendalam. Teknik pengumpulan data ini
mendasarkan dari pada laporan tentang diri sendiri atau self-report, atau setidaktidaknya pada pengetahuan atau keyakinan pribadi (Sugiyono, 2008:72).
Wawancara dilakukan untuk mengetahui pengambilan keputusan tentang
rantai nilai CRM di PKPBDD terhadap pelanggan. Wawancara dilakukan dengan
menggunakan panduan wawancara yang berisi tentang pertanyaan-pertanyaan
yang akan diajukan kepada interviewee.
3.4. Metode Analisis Data
Analisis data dilakukan secara kualitatif. Analisis kualitatif dilakukan
dengan mendeskripsikan serta menginterpretasikan data yang ada untuk
menggambarkan manajemen hubungan pelanggan antara PKPBDD dengan
pelanggan. Pada intinya analisis akan dilakukan pada seluruh data penelitian yang
terkumpul dan secara spesifik akan merujuk kepada pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan pada permasalahan penelitian dan secara detail bersandar kepada daftar
pertanyaan yang ada pada instrument penelitian yang dijadikan rujukan dalam
pengumpulan data dilapangan.
55
Kredibilitas data dilakukan dengan menggunakan teknik triangulasi.
Triangulasi dalam pengujian kredibilitas diartikan sebagai pengecekan data dari
berbagai sumber dengan berbagai cara dan berbagai waktu (Sugiyono, 2008:83).
Menurut Bungin (2009:256) triangulasi dibagi ke dalam empat metode, yaitu
triangulasi peneliti, sumber, metode dan teori. Triangulasi yang digunakan adalah
sebagai berikut:
a. Triangulasi kejujuran peneliti: Digunakan untuk menguji kejujuran,
subjektivitas, dan kemampuan merekam data oleh peneliti di lapangan.
Proses tersebut merupakan proses verifikasi terhadap hasil penelitian yang
telah dilakukan oleh seorang peneliti.
b.
Triangulasi dengan sumber data: Dilakukan dengan membandingkan dan
mengecek baik derajat kepercayaan suatu informasi yang diperoleh
melalui waktu dan cara yang berbeda dalam metode kualitatif yang
dilakukan dengan membandingkan data hasil wawancara dengan isi suatu
dokumentasi yang berkaitan.
c. Triangulasi dengan metode: Dilakukan untuk melakukan pengecekan
terhadap penggunaan metode pengumpulan data, membandingkan
informasi yang didapat dengan metode interview dan observasi.
d. Triangulasi dengan teori: Dilakukan dengan menyertakan usaha pencarian
cara lain untuk mengorganisasikan data yang dilakukan dengan jalan
memikirkan kemungkinan logis dengan melihat apakah kemungkinankemungkinan dapat ditunjang oleh data.
56
3.5
Kelebihan dan Keterbatasan Penelitian
3.5.1. Kelebihan Penelitian
Kelebihan penelitian kualitatif menurut Karsayuda (2008:1) adalah sebagai
berikut:
1. Fokus penelitian kualitatif ialah suatu entitas yang utuh, sehingga
penelitian kualitatif menekankan pada kajian terhadap berbagai hal yang
terjadi di lapangan. Penelitian ini sekaligus sebagai anti-tesa dari
penelitian-penelitian berjenis positivis, maupun pospositivisme yang
mengedepankan kajian pada aspek teoritikal yang bersifat eksak.
2. Pendekatan yang dilakukan oleh penelitian jenis ini adalah pendekatan
yang bersifat definition of situation, yaitu pendekatan yang dilakukan guna
mendefinisikan sebuah situasi. Pendekatan demikian dilakukan secara
intens, sebab seorang peneliti tidak akan pernah dapat mendefinisikan
situasi, tanpa adanya dialektika yang baik dengan berbagai variabel
tentang situasi atau permasalahan utama dalam penelitian tersebut.
3. Dilihat dari segi hubungan antara peneliti dan subjek penelitian. Jenis
penelitian ini mensyaratkan kedekatan dan komunikasi yang intens antara
peneliti dan subjeknya. Komunikasi yang intens memungkinkan si peneliti
mendapatkan data seputar perkembangan subjek penelitiannya yang
cenderung dinamis.
4. Analisis data yang bersifat induktif, jelas mensyaratkan bahwa data yang
didapat di lapangan haruslah lengkap agar dapat direlasikan dengan
57
kaidah-kaidah umum, maupun teori-teori yang membicarangan objek
tersebut dalam suatu disiplin ilmu tertentu.
3.5.2. Keterbatasan Penelitian
Kelemahan penelitian kualitatif menurut Bungin (2009:277) adalah
sebagai berikut:
1. Rumusan masalah ilmiah dikemukakan secara amat luas.
2. Penulis sering terpancing pada sumber informasi yang tidak akurat dan
kecenderungan untuk puas dengan data tersebut.
3. Penulis mengungkapkan kecenderungan atau pendapat pribadi, seperti
tercermin pada diluar konteks untuk maksud persuasi, terlalu memandang
mudah dan kritis atau sebaliknya terhadap seseorang atau suatu gagasan,
orientasi yang berlebihan terhadap masa lampau dan berasumsi bahwa
semua perubahan adalah kemajuan.
58
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD)
Salah satu program pengembangan pertanian kota di Depok adalah
pengembangan belimbing menjadi ikon kota. Perencanaan program ini telah
dilakukan sejak tahun 2006, yang melibatkan seluruh stakeholder belimbing Kota
Depok. Perencanaan ini meliputi seluruh aspek kerja pengelolaan belimbing,
dimulai dari pembinaan petani, penelitian pembudidayaan sampai dengan
pemasaran hasil produksi belimbing dari petani.
4.1.1. Sejarah Pembentukkan PKPBDD
PKPBDD yang terletak di Jalan Raya Pasir Putih Rt 01/01, Kelurahan
Pasir Putih, Kota Depok. Pembentukkan PKPBBD disahkan melalui badan hukum
dengan nomor 518/76A/BH/KPTS/UKM/12/X/2007 pada tanggal 29 Oktober
2007, namun kegiatan operasional dilakukan pada 2 Januari 2008, karena pada
awal tahun selama 3 (tiga) bulan adalah merupakan masa panen raya belimbing
Kota Depok yang hanya terjadi setiap 2 - 3 tahun sekali. Pada saat itu PKPBDD
dapat langsung berperan dalam upaya mengakomodasi pemasaran hasil petani
belimbing, yang selama ini sangat tergantung kepada para “tengkulak” dari sisi
pemasarannya, sehingga harganya pun sangat tidak menguntungkan bagi petani.
Sebagai laporan singkat, hingga awal 2008 PKPBDD telah menerima hasil
produksi belimbing petani sebanyak 80 ton. Pada bulan Januari 2008 pasar
PKPBDD hanya meliputi pasar tradisional yang ada di Jakarta, namun PKPBDD
terus mengembangkan kerjasama dengan pasar-pasar potensial belimbing,
59
sehingga pada bulan Maret 2008 sudah bekerjasama dengan outlet buah di Jakarta
dan bulan Juni 2008 sudah memasuki supermarket. Beberapa pasar modern yang
telah melakukan kerjasama dengan PKPBDD antara lain adalah Carrefour,
SuperIndo, Alfamart (olahan-dalam proses), dan sejumlah toko-toko buah segar
yang berada disekitar wilayah Jabodetabek. Sedangkan untuk pasar tradisional,
PKPBDD hingga saat ini telah memasok ke sejumlah pasar induk.
Pekerjaan PKPBDD sebagai lembaga yang diharapkan mampu mengatasi
fluktuasi harga belimbing, sehingga akan berdampak pada peningkatan
kesejahteraan petani belimbing itu sendiri masih sangat banyak. PKPBDD sedang
berupaya menjangkau pasar nasional bahkan internasional.
Pada saat ini yang dibutuhkan PKPBDD (Pemerintah dan seluruh stake
holder belimbing) sekarang adalah dukungan dari seluruh masyarakat Kota Depok
untuk mewujudkan Depok sebagai Kota Belimbing Dewa, sehingga Depok dapat
hidup dan dikenal sebagai kota yang mengembangkan diri melalui sektor
pertanian kota dan sebagai akhirnya adalah pertanian itu sendiri mampu
mensejahterakan masyarakat Depok secara umum.
PKPBDD merupakan koperasi sekunder yang diupayakan menjadi satusatunya pintu pemasaran buah dan olahan belimbing yang dihasilkan seluruh
petani belimbing di Kota Depok. PKPBDD berfungsi sebagai lembaga pemasaran
yang akan membeli, menampung dan memasarkan seluruh hasil produksi buah
dan olahan belimbing di Kota Depok. Selain itu, koperasi juga melakukan
pembinaan kepada petani mengenai cara produksi sesuai dengan SOP yang telah
ditetapkan. Hingga saat ini, PKPBDD telah didukung oleh kurang lebih 60 persen
60
petani belimbing di Kota Depok yang tergabung dalam 25 kelompok tani. Selain
itu, PKPBDD juga membawahi 6 (enam) UKM pengolahan belimbing.
Hubungan antara PKPBDD dengan petani dilakukan melalui Koordinator
Wilayah (Korwil) yang tersebar di setiap sentra produksi belimbing di Kota
Depok. Korwil berasal dari petani anggota koperasi yang telah diberi kepercayaan
oleh koperasi. Pertimbangan dalam memilih Korwil diantaranya adalah
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan petani dalam agribisnis belimbing serta
kemampuan untuk mengkoordinir petani-petani.
Tugas utama Korwil adalah membina kelompok tani dan petani binaan
untuk menghasilkan buah belimbing yang berkualitas sesuai dengan SOP dan
GAP belimbing Depok. Selain itu, Korwil bertugas mengkoordinir hasil semua
produksi belimbing kelompok tani atau petani untuk dikirim ke PKPBDD dan
juga sebagai mediator antara petani dan PKBPDD. Korwil juga bertugas
mengawasi hasil produksi belimbing petani anggota agar tidak dijual ke tempat
lain, seperti tengkulak. Proses aliran belimbing dari petani ke PKPBDD
selengkapnya ada pada Gambar 4.
61
Gambar 4. Mekanisme Suplai Belimbing Dewa Depok
Petani/kelompok
Petani/kelompok
Petani/kelompok
Korwil
Korwil
Korwil
Div. Produksi PKPBDD
Sortasi
Gudang Pemasaran
PASAR
Sumber : PKPBDD (2007:2)
4.1.2. Visi dan Misi
Visi yang diemban oleh Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa
Depok (PKPBDD) adalah Mewujudkan Masyarakat Petani yang Maju dan
Sejatera Bersama Lembaga Pemasaran Bintang Dewa. Misi yang diemban oleh
Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) adalah:
1. Membangun agribisnis belimbing yang profesional dan berorientasi pasar.
2. Membangun sentra-sentra produksi belimbing yang handal guna mendukung
produksi yang berkualitas dan suplai yang kontinyu serta jumlah yang
mencukupi.
3. Mewujudkan lembaga pemasaran yang professional.
4. Dengan kebersamaan seluruh masyarakat pertanian, kita wujudkan belimbing
sebagai ikon kota Depok.
62
4.2. Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran dijalankan oleh satu orang manajer pemasaran dan
dua orang staf pemasaran. Kedua orang staf pemasaran ini bertugas untuk
menerima order dan menawarkan produk yang mereka lakukan melalui pesawat
telepon dan yang satunya lagi sebagai bagian administratif yang dilakukan di
PKPBDD (seperti pembuatan faktur, pembuatan surat jalan dan laporan
pengiriman). Pengantaran belimbing dewa diutamakan bagi outlet yang biasanya
mengharapkan belimbing datang pada pagi hari.
Pesanan/order belimbing dari pelanggan yang masuk akan dicatat oleh
seorang sales. Untuk pesanan yang masuk akan ditulis pada form Purchase Order
(PO) biasanya pelanggan memesan 2 – 3 hari sebelumnya dan akan dikonfirmasi
satu hari sebelum belimbing dikirim. Sedangkan pesanan yang masuk jauh
sebelum dibutuhkan, akan dicek langsung ke Korwil untuk perkiraan panen yang
akan datang, jika belimbing kurang atau tidak ada, akan diusahakan mencari
belimbing dewa dari tempat lain dan mengkonfirmasi pelanggan. Khusus untuk
pesanan yang mendadak, akan dilihat langsung berdasarkan stok barang di
PKPBDD.
Produk utama PKPBDD adalah belimbing dewa, namun disamping itu
PKPBDD juga menjual hasil olahan belimbing yang dijual oleh UKM pengolahan
belimbing yang bekerjasama dengan PKPBDD. Terdapat enam (6) UKM di
bawah PKPBDD yang menjual olahan berupa jus, sari buah, sirup, dodol, dan
kripik.
63
4.3. Profil Pelanggan
Pelanggan merupakan aset terpenting bagi perusahaan, karena dengan
adanya kepuasan dan loyalitas dari pelanggan, sebuah bisnis akan terus
berkembang. PKPBDD memiliki empat kelompok pelanggan, yaitu konsumen
besar, outlet, pasar tradisional dan UKM. Berikut ini adalah profil masing-masing
kelompok pelanggan:
4.3.1. Konsumen Besar
Konsumen besar merupakan kelompok pelanggan PKPBDD yang paling
besar (80% dari keseluruhan segmentasi) kontribusi pembeliannya bila
dibandingkan dengan kelompok pelanggan lainnya. Pelanggan kelompok ini
adalah supermarket besar seperti Carrefour, Makro dan Jogya Bandung.
Melalui bagian pembeliannya, supermarket memberikan order secara rutin
dan kadang menambah pesanan belimbing pada saat barang sedang kosong dan
permintaan belimbing sedang meningkat. Belimbing yang dipesan umumnya
campuran antara grade A dan B dengan indeks 3 – 4 - 5. Supermarket besar
umumnya memiliki lebih dari satu pemasok belimbing, hal ini antara lain untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan yang beraneka ragam (baik dari segi rasa dan
ukuran) belimbing.
4.3.2. Outlet
Outlet Buah Segar (OBS) yang besar dan memiliki jaringan yang luas
biasanya memiliki jumlah order yang tetap, sehingga mereka pun mempunyai
pesanan rutin kepada produsen belimbing. Dalam membeli belimbing, OBS
sangat mementingkan kualitas, sehingga hampir 100% OBS memesan belimbing
64
grade A dengan indeks 4 - 5. Pelanggan kelompok ini adalah outlet buah yang
berada di Jabodetabek, seperti Toko Buah Segar (TBS), Raja Buah Segar dan Top
Buah Segar.
4.3.3. Pasar Tradisional
Pasar tradisional merupakan kelompok pelanggan PKPBDD yang rutin
melakukan pembelian. Jumlah pembelian tidak dapat diperkirakan, karena
pelanggan ini melakukan pembelian sesuai dengan stok barang yang tersedia di
PKPBDD. Permintaan belimbing dari pasar tradisional mulai dari grade A sampai
grade C dengan indeks 2 - 6, namun jumlah pesanan terbanyak pada grade C
karena hampir 95% belimbing grade C dari PKPBDD dikirim ke pasar tradisional.
Pasar tradisional yang menjadi pelanggan PKPBDD adalah pasar induk kramat
jati dengan pemesan terbanyak supplier Bapak Kuncoro dan Bapak Ali.
4.3.4 UKM
Kelompok pelanggan UKM, jika dibandingkan kelompok pelanggan
lainnya termasuk berkontribusi paling sedikit dalam pembelian belimbing di
PKPBDD. Jenis pesanan belimbing UKM biasanya adalah belimbing grade C,
karena belimbing tersebut akan diolah menjadi diversifikasi produk lainnya,
sementara untuk pembuatan keripik belimbing dibutuhkan belimbing grade B atau
C dengan indeks 2 – 3 (belimbing muda). Jenis pesanan yang dilakukan oleh
UKM sama dengan kelompok pelanggan lainnya, pesanan dilakukan melalui
telepon atau datang langsung ke PKPBDD. UKM yang menjadi langganan di
PKPBDD antara lain UKM Winner dan UKM Delira.
65
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Rantai Nilai CRM
Rantai nilai CRM merupakan proses lima tahap untuk pengembangan dan
penerapan strategi CRM. Tahap-tahap rantai nilai dengan menggunakan sejumlah
alat dan proses untuk mendapatkan hasil akhir profitabilitas pelanggan.
Pengukuran profitabilitas pelanggan berarti bahwa organisasi harus mampu
melacak pendapatan dan biaya pada pelanggan, baik melekat pada segmen
maupun individu.
Pada rantai nilai pertama, yaitu analisis portofolio pelanggan yang
melibatkan analisis terhadap basis pelanggan secara aktual dan potensial sehingga
mendapatkan pelanggan mana yang akan dilayani di masa mendatang. Hasil pada
analisis potofolio pelanggan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi
dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian pasar
tradisional yang mengetahui secara umum terhadap segmentasi yang ada di
PKPBDD, peramalan penjualan (estimasi PKPBDD) dan pelayanan yang bagus.
Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada konsumen besar.
Nilai terendah disebabkan penilaian konsumen besar yang menilai PKPBDD
kurang bagus dalam mengestimasi penjualan, karena PKPBDD dinilai belum bisa
mengestimasi kebutuhan konsumen besar dengan baik sehingga harus melakukan
pemesanan ulang (re-order).
Pada rantai nilai kedua, yaitu keintiman pelanggan yang merupakan tahap
pengenalan identitas, riwayat, tuntutan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hasil dari
66
keintiman pelanggan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi
dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian yang
baik dalam komunikasi PKPBDD, hubungan yang akrab dengan karyawan, model
pemasaran yang baik, didukung sistem pembayaran yang baik dan manajemen
keluhan yang baik. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada
UKM olahan. Nilai terendah disebabkan oleh penilaian UKM terhadap pelayanan
pelanggan yang belum terlalu baik, tidak terpenuhinya komitmen antara PKPBDD
dengan UKM olahan, pembayaran PKPBDD yang telat ketika pembelian olahan,
manajemen keluhan yang tidak baik dan hubungan bisnis antara PKPBDD dan
UKM yang belum profesional.
Pada rantai nilai ketiga, yaitu pengembangan jaringan yang merupakan
tahap mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengelola hubungan pelanggan. Hasil
dari pengembangan jaringan bahwa pasar tradisional mempunyai nilai tertinggi
dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh penilaian terhadap
pengembangan pengelolaan pelanggan dan pengembangan penjualan PKPBDD
yang semakin baik dari waktu ke waktu. Nilai terendah dibandingkan segmentasi
lainnya terdapat pada UKM olahan. Nilai terendah disebabkan penilaian terhadap
penurunan dalam mengelola pelanggan dan layanan penjualan.
Pada rantai nilai keempat, yaitu pengembangan proporsi nilai yang
merupakan tahap pengidentifikasian sumber-sumber nilai bagi pelanggan dan
menciptakan suatu proposisi dan pengalaman yang memenuhi kebutuhan, harapan
dan pilihan konsumen. Hasil dari pengembangan proporsi nilai bahwa konsumen
besar memiliki nilai yang tinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi
67
didukung oleh penilaian konsumen besar terhadap produk yang berkualitas,
pengemasan yang baik, tekstur buah yang bagus dan metode penjualan yang
bagus. Nilai terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada UKM
olahan. Nilai terendah disebabkan oleh penilaian UKM terhadap penurunan
kualitas produk dan ukuran, posisi PKPBDD yang kurang baik dibandingkan
supplier lain, dan sistem distribusi yang kurang bagus.
Pada rantai nilai kelima, yaitu mengelola siklus hidup pelanggan yang
merupakan tahap perjalanan pelanggan dari status suspek menjadi pendukung.
Hasil dari pengelolaan siklus hidup pelanggan bahwa UKM olahan mempunyai
nilai tertinggi dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai tertinggi didukung oleh
tanggapan terhadap keluhan yang baik dan konsisten, otomatisasi penjualan,
loyalitas yang tinggi dan bersedia merekomendasikan kepada orang lain. Nilai
terendah dibandingkan segmentasi lainnya terdapat pada outlet buah segar. Nilai
terendah disebabkan oleh penilaian terhadap promosi yang kurang baik dan belum
bisa memastikan untuk pemberian rekomendasi kepada orang lain.
Berdasarkan keseluruhan rantai nilai, didapatkan nilai tertinggi pada
segmentasi pasar tradisional. Segmentasi pasar tradisional sudah mempunyai nilai
tertinggi pada hampir setiap rantai nilai CRM dibandingkan segmentasi lainnya.
Nilai tertinggi didapatkan pada rantai nilai analisis portofolio pelanggan,
keintiman pelanggan dan pengembangan jaringan. Nilai terendah didapatkan pada
segmen mengelola siklus hidup pelanggan. Secara keseluruhan, segmentasi pasar
tradisional sudah mempunyai nilai yang sama dalam satu segmentasi yaitu sangat
baik dalam memandang rantai nilai CRM.
68
Nilai terendah pada keseluruhan rantai nilai CRM didapatkan pada
segmentasi UKM olahan. Segmentasi UKM olahan mempunyai nilai terendah
pada hampir seluruh rantai nilai CRM dibandingkan segmentasi lainnya. Nilai
terendah didapatkan pada rantai nilai keintiman pelanggan, pengembangan
jaringan dan pengembangan proporsi nilai. Secara keseluruhan, segmentasi UKM
olahan mempunyai nilai yang sama dan kurang baik dalam memandang rantai
nilai CRM, sehingga dapat dikatakan PKPBDD memberikan nilai yang sama,
yaitu kurang memperhatikan segmentasi UKM olahan mengenai pemasaran
hubungan.
Rendahnya nilai yang diberikan oleh segmentasi UKM olahan disebabkan
oleh kurangnya konsisten PKPBDD dalam menjalankan komitmen. Sebagaimana
pernyataan menurut Engel (1995:116) bahwa tindakan membuat komitmen itu
sendiri dapat memberikan pengaruh kuat pada perilaku sesudahnya. Ternyata
komitmen
pelayanan
yang
diberikan
semakin
menurun
akibat
dari
penyalahgunaan kedekatan pelanggan yang terbentuk secara kekeluargaan dengan
segmen UKM olahan. Tidak terpenuhinya standar kualitas produk yang dipesan
oleh UKM olahan diselesaikan secara kekeluargaan dengan memanfaatkan
keintiman pelanggan. Selain itu, sistem pemasaran satu pintu yang dijanjikan
PKPBDD, dimana PKPBDD turut membeli produk UKM olahan yang dijual
kembali dinilai olahan tidak efektif. Hal itu disebabkan kurangnya agresifitas
pemasaran produk olahan dan pembayaran kepada UKM yang sering terlambat.
Nilai terendah yang signifikan ini juga mengarah pada ketidakpuasan
pelanggan dalam bentuk diskonfirmasi negatif. Menurut Engel (1995:211),
69
diskonfirmasi negatif merupakan salah satu bentuk penilaian puas atau
ketidakpuasan pelanggan yang berarti kinerja lebih buruk daripada yang
diharapkan.
Pada segmentasi konsumen besar mempunyai rantai nilai yang cukup baik
(urutan ke-tiga setelah pasar tradisional). Nilai tertinggi yang didapatkan pada
pengelolaan siklus pelanggan dan terendah pada analisis portofolio pelanggan.
Secara keseluruhan, segmentasi konsumen besar sudah menerima nilai yang baik
terhadap CRM. Adanya perbedaan yang cukup signifikan dalam satu segmentasi
konsumen besar, membuktikan bahwa PKPBDD belum memberikan nilai yang
sama pada pelanggan konsumen besar sehingga penerimaan pelanggan menjadi
berbeda-beda.
Pada segmentasi outlet buah segar mempunyai rantai nilai yang cukup baik
(urutan ke-dua setelah pasar tradisional). Nilai tertinggi yang didapatkan pada
pengembangan proporsi nilai. Nilai terendah pada keintiman pelanggan. Secara
keseluruhan, segmentasi outlet buah segar sudah menerima nilai yang baik
terhadap CRM. Adanya perbedaan yang cukup signifikan segmentasi outlet buah
segar, membuktikan bahwa PKPBDD belum memberikan nilai yang sama pada
pelanggan outlet buah segar sehingga penerimaan pelanggan menjadi berbedabeda.
5.1.1. Analisis Portofolio Pelanggan
Analisis portofolio pelanggan bertujuan untuk mengoptimalkan kinerja
keuntungan di seluruh basis pelanggan dengan menawarkan proporsi-proporsi
nilai yang berbeda. Hasil dari proses analisis portofolio pelanggan merupakan
70
klasifikasi pelanggan menjadi kelompok-kelompok berlainan yang kemudian
dikelola secara portofolio atau secara kolektif. Analisis portofolio pelanggan
memeriksa pasar untuk mengetahui peluang keuntungan di masa depan. Tabel 9
menggambarkan matriks rantai nilai CRM menurut teori Buttle.
Tabel 9. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Analisis Portofolio Pelanggan
Pelanggan
dan
produk
Analisis Struktur
Portofolio pelanggan
Pelanggan
Penggalian
data
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Segmentasi
Pemasaran
Peramalan
Penjualan
Pelayanan Portofolio
Pelanggan pelanggan
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari analisis portofolio pelanggan sesuai dengan matriks rantai nilai
CRM ditemukan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama.
Hasil tersebut dapat disajikan pada Tabel 10.
Tabel 10. Hasil Rantai Nilai Analisis Portofolio Pelanggan
Konsumen
Besar
C
M
Outlet Buah
TBS
JFM
Pasar
Tradisional
KB
SA
UKM Olahan
W
D
Struktur
Pelanggan
Segmentasi
Pemasaran
Peramalan
Penjualan
Pelayanan
Profitabilitas
Pelanggan
Keterangan:
C: Carrefour
KB: UD. Kharisma Buah
M: Makro
SA: UD. Surya Abadi
TBS: Total Buah Segar
W: UKM Winner Perkasa
JFM: Jakarta Fruit Market
D: UKM Delira
: Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi
: Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
71
Pembahasan dari hasil rantai nilai analisis portofolio pelanggan tersebut
diuraikan pada bab selanjutnya.
5.1.1.1. Struktur Pelanggan
Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan produk dan pelanggan
akan menunjukkan hasil struktur pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 11, bahwa
dalam pengamatan pelanggan yang terdiri dari empat segmen, yaitu konsumen
besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Berdasarkan masingmasing segmentasi tersebut akan diambil dua informan untuk mewakili pelanggan
dari setiap segmentasinya. Pemilihan informan tersebut berdasarkan lamanya
menjadi pelanggan PKPBDD dan pembelian tertinggi selama satu tahun terakhir.
Berdasarkan alasan pemilihan informan tersebut maka didapat delapan informan
yang mewakili setiap segmen yang ada.
Tabel 11. Daftar Informan Pelanggan PKPBDD
No
1
Segmentasi
Konsumen
Besar
2
Outlet Buah
3
Pasar
Tradisional
4
UKM
Nama Usaha
Carrefour
Nama Pelanggan
Jabatan
Rama
Adha Category Manager –
Faisal
Local Fruit
Assistant
Marchandise
PT.
Lotte Adrie Pasuhuk
Manager Fresh - Food
Shopping
Indonesia
(Makro)
Total
Buah Taufik
Manager
Segar
Hadiansyah
Jakarta
Fruit Aan Hamdani
Supervisor Buah
Market
UD. Kharisma Hadi Kuncoro
Pemilik Toko
Buah
UD.
Surya Ali
Saeful Pemilik Toko
Abadi
Rohman
CV.
Winner Mariah
Gigih Pemilik UKM
Perkasa
Sandy
Indonesia
Unggul
Delira Sejahtera Rahmawati
Pemilik UKM
Food Industry
Sumber: Manajemen PKPBDD (2008:1)
72
Struktur pelanggan merupakan pengelompokkan bersama pekerja dan
aktivitas untuk melayani pelanggan yang sama. Struktur ini digunakan suatu
usaha untuk melayani pelanggan yang berbeda-beda. Pada struktur pelanggan ini
akan digali informasi mengenai pengetahuan pelanggan tentang PKPBDD.
Pengetahuan pelanggan mengenai PKPBDD akan memberikan gambaran
sejauhmana pelanggan mengetahui bisnis belimbing dewa yang ada di PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
perbedaan pada masing-masing segmentasi yang ada mengenai pengetahuan
mengenai deskripsi PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar, menurut
Carrefour, Depok terkenal dengan belimbing dan yang menjual belimbing dewa
itu adalah PKPBDD. PKPBDD adalah salah satu supplier potensial buah lokal di
kota Depok yang digarap oleh Carrefour. Perbedaannya dari Carrefour, Makro
tidak memiliki lebih banyak informasi tentang PKPBDD, hanya meneruskan
purchase order (PO) dari pendahulu bahwa untuk pembelian belimbing dewa di
PKPBDD. Adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro mengenai pengetahuan
pelanggan, disebabkan PKPBDD pada Carrefour merupakan satu-satunya supplier
belimbing dewa sehingga mempunyai hubungan yang lebih dekat dan berinteraksi
dengan aktif dalam pemberian informasi. Pada Makro yang memiliki dua supplier
belimbing dewa, sehingga hubungannya tidak fokus hanya pada PKPBDD.
Pada segmentasi outlet buah segar, Total Buah Segar (TBS) tidak
mengetahui banyak tentang PKPBDD. TBS mengetahui PKPBDD ketika
memberikan penawaran belimbing dewa dan pihak TBS menilai kualitasnya
bagus, sehingga TBS tertarik. Pada Jakarta Fruit Market (JFM) mengetahui kalau
73
koperasi itu tempat simpan pinjam dan berhubungan dengan PUSKOP sebagai
distributor buah belimbing. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM disebabkan
persepsi pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda, namun secara keseluruhan
pendapat mengenai PKPBDD secara umum sudah baik.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah hanya mengetahui
PKPBDD sebagai penyalur belimbing ke pasar-pasar, baik pasar tradisional
maupun supermarket. Pada UD. Surya Abadi mengetahui bahwa PKPBDD
menjual buah belimbing dewa dan sesuai dengan prinsip koperasi yang ingin
mengangkat ekonomi petani. Adanya perbedaan antara UD. Kharisma Buah dan
UD. Surya Abadi disebabkan persepsi pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda,
namun secara keseluruhan pendapat mengenai PKPBDD secara umum sudah
baik.
Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner mengetahui bahwa
PKPBDD adalah pusat koperasi yang terdiri dari koperasi-koperasi kecil yang
bergabung di PKPBDD. Pada UKM Delira mengetahui bahwa PKPBDD sebagai
pusat yang mengumpulkan buah belimbing dari petani di wilayah Depok. UKM
Delira menilai selain melaksanakan tugas inti sebagai pengumpul buah, namun
selain itu juga menyalurkan hasil olahan buah belimbing jika ada pesanan.
Adanya perbedaan antara UKM Winner dan UKM Delira disebabkan persepsi
pelanggan tentang PKPBDD yang berbeda, namun secara keseluruhan UKM
olahan mempunyai pengetahuan mengenai struktur pelanggan dengan sangat baik,
dikarenakan antara UKM olahan dan PKPBDD mempunyai perjanjian kerjasama
untuk memajukan belimbing dewa sebagai ikon kota Depok.
74
Berdasarkan teori struktur pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai
PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing
segmentasi
yang
ada
memiliki
pendapat
yang
berbeda-beda.
Menurut
pendapat/persepsi pelanggan, PKPBDD adalah pusat koperasi yang terdiri dari
koperasi-koperasi kecil gabungan di wilayah Depok dan merupakan supplier yang
potensial di daerah Depok yang menjual produk belimbing dewa dan olahan buah
belimbing (jus, sari buah, keripik, sirup, dan selai) ke pasar tradisional maupun
modern. Berdasarkan pemahaman yang dimiliki pelanggan, PKPBDD mempunyai
tujuan untuk mengangkat ekonomi petani-petani yang menjadi anggota.
5.1.1.2. Segmentasi Pemasaran
Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan pemasaran akan
menunjukkan hasil segmentasi. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa segmentasi
pasar adalah proses memilah-milah pasar menjadi sub-sub yang kelompok bersifat
kurang lebih homogen yang memungkinkan diberi proporsi nilai yang berbeda.
Di Pusat Koperasi Pemasaran Belimbing Dewa Depok (PKPBDD) telah
mengelompokkan pasarnya menjadi sub-sub kelompok yang berbeda-beda.
Kriteria pasar bisnis yang ada di PKPBDD berdasarkan kriteria pembeliannya,
yaitu kesinambungan persediaan, kualitas produk dan harga. Segmentasi yang ada
saat ini yaitu konsumen besar, outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM
olahan. Pada segmentasi pemasaran ini akan digali informasi pengetahuan
pelanggan mengenai segmentasi yang sudah diterapkan di PKPBDD dan respon
pelanggan terhadap adanya segmentasi tersebut.
75
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan mengenai segmentasi pasar pada segmentasi yang sama. Pada
segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) mengetahui secara
keseluruhan segmentasi yang ada di PKPBDD, mulai dari pasar modern, outlet
buah, pasar tradisional dan UKM. Pada segmentasi pasar tradisional (UD.
Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) sama-sama mengetahui segmentasinya ke
pasar tradional, toko buah dan pasar tradisional.
Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan
yang cukup signifikan, karena dalam satu segmentasi yang sama penilaian
pelanggan mengenai segmentasi pasar berbeda. Pada segmentasi konsumen besar,
Carrefour cukup mengetahui penerapan segmentasi dari PKPBDD, yaitu ke ritel
bisnis dan macam-macam toko buah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang
tidak mengetahui sama sekali mengenai segmentasi yang ada. Adanya perbedaan
antara Carrefour dan Makro disebabkan posisi PKPBDD yang berbeda diantara
keduanya. Carrefour yang menjadikan PKPBDD sebagai supplier utama, sehingga
mengetahui segmentasi yang ada, sementara Makro yang menjadikan supplier
pendamping sehingga tidak mengetahui informasi segmentasi yang ada.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS tidak mengetahui sama sekali
mengenai segmentasi di PKPBDD. Perbedaannya dari TBS, JFM mengetahui
segmentasi ke pasar modern, pasar tradisional dan toko buah. Adanya perbedaan
antara TBS dan JFM disebabkan perbedaan persepsi, pada TBS menilai hubungan
penjualan belimbing sudah sangat baik antara TBS dan PKPBDD sehingga
manajemen bagi pihak TBS tidak terlalu penting untuk mengetahui segmentasi
76
yang ada. Pada JFM yang menilai adanya penurunan kinerja di PKPBDD dari
awal berlangganan sampai sekarang dan pihak JFM membandingkan dengan pasar
lainnya yang digarap oleh PKPBDD.
Berdasarkan teori segmentasi pemasaran dan deskripsi pelanggan
mengenai segmentasi yang sudah diterapkan di PKPBDD terdapat perbedaan dan
persamaan dari kelompok segmentasi yang ada. Pada prakteknya, PKPBDD telah
menerapkan teori tersebut, namun hasilnya kurang baik.
Berdasarkan hasil penelitian, hanya sebagian kecil (25%) dari pelanggan
yang ada, yaitu UKM olahan yang paling mengetahui segmentasi yang ada di
PKPBDD, hal itu didukung oleh data dan fakta bahwa UKM olahan di Depok
bekerja sama dengan PKPBDD dalam memasarkan belimbing dewa sebagai ikon
kota Depok, didukung pula dengan seringnya berkomunikasi dan diskusi antara
pihak manajemen PKPBDD dengan UKM olahan.
Sebagian besar lainnya (75%) dari pelanggan yang ada, yaitu termasuk
konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional hanya mengetahui
sebagian kecil mengenai penerapan segmentasi yang dilakukan PKPBDD. Dapat
disimpulkan bahwa adanya segmentasi di PKPBDD belum memberikan nilai dan
persepsi yang sama pada masing-masing segmentasi yang ada.
5.1.1.3. Peramalan Penjualan
Analisis
portofolio
pelanggan
dikaitkan
dengan
penjualan
akan
menunjukkan hasil peramalan penjualan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa
peramalan penjualan menurut pengalaman pelanggan dimaksudkan meminta
pelanggan memberikan opini mengenai usaha bisnis dalam mengestimasi
77
kebutuhan pelanggannya di masa lampau untuk dipelajari dan diperkirakan untuk
kebutuhan kedepannya. Pada prakteknya PKPBDD telah melakukan peramalan
penjualan dan sudah dijalankan oleh bagian pemasaran. Bagian pemasaran telah
memiliki jadwal pemesanan setiap pelanggan, sehingga bisa mengestimasi
kebutuhan belimbing dewa setiap minggunya.
Pada peramalan penjualan ini akan digali informasi pelanggan mengenai
peramalan penjualan yang sudah ada di PKPBDD dan tanggapan pelanggan
terhadap PKPBDD dalam usaha memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini akan
memberikan informasi kepada PKPBDD yang produk belimbing dewa mengikuti
faktor musiman agar dapat lebih baik dalam mengestimasi kebutuhan pelanggan
untuk kedepannya. Peramalan penjualan yang baik akan membantu PKPBDD
dalam mengetahui kebutuhan dan keinginan pelanggan, sehingga dapat
memuaskan pelanggan.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan dalam memandang peramalan penjualan pada segmentasi konsumen
besar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi konsumen besar
(Carrefour dan Makro) berpendapat PKPBDD kurang bagus dalam mengestimasi
kebutuhan pelanggannya. Hal ini disebabkan PKPBDD kurang memprediksi
kebutuhan konsumen besar dalam volume yang besar dalam waktu satu tahun,
sehingga terjadinya kebutuhan dalam volume besar tidak terpenuhi. Menurut
konsumen besar seharusnya PKPBDD mempunyai data kebutuhan permintaan
selama satu tahun kemarin untuk memprediksi kebutuhan di tahun mendatang,
sehingga tidak perlu melakukan pengulangan permintaan kembali (re-order)
78
setiap kali pemesanan. Menurut pihak PKPBDD, data sejarah pembelian
pelanggan sudah tersedia, namun adanya kesulitan manajemen di pihak produksi
belimbing dewa, yang tergantung dengan musim panen menyebabkan sulitnya
memenuhi kebutuhan konsumen besar dalam jumlah yang banyak.
Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya
Abadi) berpendapat bahwa estimasi yang dilakukan sudah bagus karena sampai
saat ini selalu memberikan informasi mengenai ketersediaan buah yang diminta
segmentasi pasar tradisional. Pada UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat bahwa estimasi yang dilakukan PKPBDD sudah lebih baik dari
sebelumnya (di awal 2008), PKPBDD sudah mempunyai jadwal rutin pengiriman
dan berkomunikasi dengan baik tentang ketersediaan buah.
Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan yang sangat
signifikan, karena pada satu kelompok segmentasi yang sama, pendapat tentang
peramalan penjualan PKPBDD sangat berbeda. Pada Total Buah Segar (TBS)
berpendapat bagus dalam mengestimasi kebutuhan, karena sesuai dengan
kebutuhan dan jadwal permintaan TBS. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat
kurang bagus dan perlu ditingkatkan lagi, karena dalam setahun ini kurang adanya
informasi dua arah dari PKPBDD tentang ketersediaan buah dan penawaran buah.
Adanya perbedaan yang signifikan antara TBS dan JFM disebabkan pihak JFM
menilai adanya penurunan kinerja dari manajemen PKPBDD yang dahulu dan
sekarang, sehingga sering tidak terpenuhinya permintaan JFM.
Berdasarkan teori peramalan penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai
peramalan penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan
79
(62,5%) yang merupakan pasar tradisional, UKM olahan, dan TBS berpendapat
peramalan penjualan sudah bagus. Hal itu disebabkan adanya jadwal yang sudah
ditentukan dan PKPBDD berusaha memenuhi jadwal tersebut meskipun belum
sepenuhnya terpenuhi, tapi dengan adanya komunikasi membuat antara pelanggan
dan PKPBDD saling menguntungkan. Namun demikian, sebagian kecil pelanggan
(37,5%) yang merupakan konsumen besar dan JFM merasa peramalan penjualan
di PKPBDD kurang terorganisasi dengan baik, karena sering tidak memenuhi
kapasitas kebutuhan yang ditentukan dan harus selalu pengulangan kembali ketika
memesan belimbing dewa.
5.1.1.4. Pelayanan Pelanggan
Analisis
portofolio
pelanggan
dikaitkan
dengan
layanan
akan
menunjukkan pelayanan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa pelayanan
pelanggan adalah sebuah fungsi sebaik apa sebuah usaha bisa konstan dan
konsisten memenuhi dan melampaui kebutuhan pelanggan. Informasi layanan
pelanggan dari pengalaman pelanggan akan membantu usaha bisnis dalam
menyediakan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Pelayanan pelanggan di PKPBDD meliputi pelayanan pembelian langsung
dan tidak langsung. Pada pelayanan tidak langsung PKPBDD memiliki armada
distribusi sendiri yang mendistribusikan produk ke pelanggan tanpa biaya antar.
Pada poin pelayanan ini akan digali pendapat pengalaman pelanggan mengenai
pelayanan yang telah diberikan PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada kelompok pelanggan outlet buah segar, pasar tradisional dan
80
UKM olahan. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional
berpendapat sistem distribusi sudah bagus. Pelayanan yang bagus karena
memberikan layanan tepat waktu dan tidak bermasalah
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat pelayanan PKPBDD masih kurang bagus. Hal itu disebabkan ketika
UKM olahan memesan produk belimbing dewa, PKPBDD tidak mendistribusikan
secara baik, telat dalam mengantar, bahkan tidak diantar ke tempat pesanan UKM.
Namun demikian ketika PKPBDD memesan produk olahan dari UKM, UKM juga
harus mengantar ke PKPBDD, sehingga kurang adanya pelayanan timbal balik
antara PKPBDD dan UKM olahan.
Pada segmentasi konsumen besar, terdapat perbedaan yang sangat
signifikan, karena pada satu kelompok segmentasi yang sama, pendapat tentang
pelayanan pelanggan PKPBDD sangat berbeda. Pada Carrefour berpendapat
pelayanan memuaskan, tepat waktu untuk pengantaran dan sampai saat ini tidak
bermasalah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat pelayanan kurang
memuaskan karena kurang adanya komunikasi yang baik pada saat distibusi
barang, sehingga barang telat diantar dan PKPBDD tidak memberikan informasi
kepada Makro. Menurut pihak PKPBDD, adanya perbedaan antara Carrefour dan
Makro disebabkan prioritas pihak PKPBDD yang lebih mementingkan kebutuhan
Carrefour yang menjadi supplier tetap.
Berdasarkan teori pelayanan dan deskripsi pelanggan mengenai pelayanan
pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%)
yang merupakan outlet buah, pasar tradisional, Carrefour berpendapat pelayanan
81
penjualan sudah bagus dan tidak bermasalah karena distribusi barang yang baik
dan tidak pernah telat. Namun demikian sebagian kecil (37,5%) yang merupakan
UKM olahan dan Makro berpendapat pelayanan pelanggan kurang bagus, karena
barang sering tidak diantar dan terlambat dalam distribusi.
5.1.1.5. Profitabilitas Pelanggan
Analisis portofolio pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan
menunjukkan analisis profitabilitas pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 9, bahwa
analisis profitabilitas pelanggan merupakan deskripsi tentang keuntungan yang
didapatkan pelanggan dengan berlangganan pada suatu usaha bisnis.
Pada PKPBDD sebagai usaha bisnis belimbing dewa berusaha
memberikan keuntungan-keuntungan bagi pelanggannya dan berusaha berbeda
dengan supplier lainnya. Pada poin ini akan digali pengalaman pelanggan
mengenai hal-hal yang didapat pelanggan dengan berlangganan belimbing dewa
di PKPBDD. Hal ini juga dapat berguna bagi PKPBDD untuk mempertahankan
pelanggan dengan menjaga dan meningkatkan profitabilitas pelanggan.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan dari masing-masing segmentasi dalam menerima profitabilitas
pelanggan. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat
keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi harga yang istimewa
dibandingkan supplier lainnya, dengan kualitas yang lebih baik serta volume
PKPBDD yang cukup banyak sehingga bisa hampir memenuhi kebutuhan
konsumen besar untuk belimbing. Pemberian harga yang spesial dari PKPBDD
82
untuk segmentasi konsumen besar karena jumlah volume yang dipesan lebih
banyak dibandingkan segmentasi lainnya.
Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat
keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi kualitas buah yang
bagus dibandingkan belimbing lainnya sehingga menjadikan belimbing dewa
memperoleh penjualan tertinggi di outlet buah segar. Hal ini disebabkan pada
outlet buah sangat dipentingkan mengenai kualitas buah, karena outlet buah
sangat menjaga dan terkenal dengan kualitas yang terbaik.
Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya
Abadi) berpendapat keuntungan berlangganan dengan PKPBDD adalah dari segi
produk. Produk belimbing dewa yang dipesan sesuai dengan indeks dan
ukurannya, serta jika dibandingkan dengan supplier lainnya, produk belimbing
dewa lebih bagus.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat keuntungannya berlangganan dengan PKPBDD bukan keuntungan
bisnis atau materil. Keuntungannya lebih ke hubungan kedekatan atau silaturahmi
karena sama-sama bergerak dalam bisnis belimbing. Disamping itu, pemberian
harga yang lebih murah dibandingkan harga dari petani untuk UKM olahan.
Berdasarkan teori profitabilitas pelanggan dan deskripsi pelanggan
mengenai profitabilitas pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, pada masingmasing pelanggan sudah mempunyai nilai yang sama dalam menerima
profitabilitas pelanggan. Dapat
disimpulkan PKPBDD dalam memperhatikan
kebutuhan pelanggan sudah sesuai dengan kebutuhan setiap segmentasi. Secara
83
keseluruhan profitabilitas yang didapat pelanggan berlangganan dengan PKPBDD
adalah dari segi produk yang berkualitas, harga yang terjangkau dan lebih murah,
serta kedekatan hubungan dengan PKPBDD.
5.1.2. Keintiman Pelanggan
Keintiman dan keakraban pelanggan merupakan tahap utama dalam
memahami pelanggan secara menyeluruh, sedangkan tahap kedua dalam
rangkaian manajemen adalah hubungan pelanggan (CRM). Wawasan mengenai
pelanggan akan membantu dalam membuat keputusan CRM yang baik. Tabel 12
menggambarkan matriks rantai nilai keintiman pelanggan menurut Buttle.
Tabel 12. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Keintiman Pelanggan
Pelanggan Pemasaran Penjualan
dan
produk
Pemodelan Data
Keintiman Profil
historis
Pemasaran pelanggan prediktif
penjualan
Layanan
Penggalian
data
Data
historis
keluhan
pelanggan
Wawasan
pelanggan
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari keintiman pelanggan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM
disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil
tersebut dapat dilihat pada Tabel 13.
84
Tabel 13. Hasil Rantai Nilai Keintiman Pelanggan
Konsumen
Besar
C
M
Outlet Buah
TBS
JFM
Pasar
Tradisional
KB
SA
UKM Olahan
W
D
Profil
Pelanggan
Permodelan
Prediktif
Data Historis
Pelanggan
Data Keluhan
Pelanggan
Wawasan
Pelanggan
Keterangan:
C: Carrefour
KB: UD. Kharisma Buah
M: Makro
SA: UD. Surya Abadi
TBS: Total Buah Segar
W: UKM Winner Perkasa
JFM: Jakarta Fruit Market
D: UKM Delira
: Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi
: Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan dari hasil rantai nilai keintiman pelanggan tersebut diuraikan
pada bab selanjutnya.
5.1.2.1. Profil Pelanggan
Keintiman pelanggan dikaitkan dengan pelanggan dan produk akan
menunjukkan profil pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa struktur
pelanggan di PKPBDD adalah bussines to bussines (B2B), dimana pelanggan di
PKPBDD adalah usaha dagang nirlaba. Profil pelanggan menurut pengalaman
pelanggan dimaksudkan untuk mengetahui hubungan pelanggan dengan PKPBDD
dan pengambil keputusan bekerjasama dengan PKPBDD.
Berdasarkan keempat segmentasi yang ada di PKPBDD terdapat beberapa
kesamaan di setiap segmennya dalam memandang hubungan pelanggan. Pada
85
segmentasi konsumen besar berpendapat hubungan pelanggan sangat baik, karena
kooperatif dan bisa bekerjasama dengan baik (win-win solution). Pada Carrefour
yang menentukkan pembelian belimbing, menentukan harga beli, harga jual,
kualitas produk, spesifikasi produk, volume dan pengemasan dipegang oleh Buyer
Local Fruit (Pak Rama) sedangkan di Makro keputusannya ada di bagian
Assistant Marchandise Manager Food (Pak Adrie).
Pada segmentasi pasar tradisional memandang hubungan pelanggan baik
karena informasi yang diberikan PKPBDD komunikatif. Hal ini sudah terbukti
apabila ada atau tidak ada barang diinformasikan pada pasar tradisional, dan juga
semakin lama semakin dekat dan akrab dengan pihak manajemen PKPBDD.
Pengambil keputusan untuk UD. Kharisma Buah adalah Pak Hadi Kuncoro
sebagai pemilik toko, sedangkan untuk UD. Surya Abadi adalah Pak Ali sebagai
pemilik toko.
Pada segmentasi UKM, baik UKM Winner maupun UKM Delira
memandang hubungan pelanggan masih belum terlalu baik, karena sampai saat ini
PKPBDD belum mampu melayani pelanggan dengan baik, hal ini disadari oleh
UKM olahan karena produk belimbing dewa yang musiman. Produk musiman
tersebut mempengaruhi ketersediaan barang, sehingga pada saat musim akan
cepat diantar barangnya dan sebaliknya. Disamping dari segi produk belimbing,
kurang baiknya hubungan karena PKPBDD belum mampu memenuhi komitmen
awal untuk pemasaran belimbing satu pintu di PKPBDD. Pengambil keputusan
dari segmentasi UKM ini adalah pemilik UKM sendiri, untuk UKM Winner yaitu
86
Ibu Maria dan UKM Delira yaitu Ibu Rahma dibantu bagian produksi, yaitu Ibu
Ayu.
Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan dalam memandang
hubungan pelanggan dengan PKPBDD. Pada TBS berpendapat cukup baik,
karena adanya kesepakatan antara PKPBDD dengan TBS dan berjalan dengan
baik. Perbedaannya dari TBS, JFM merasa kurang baik dan perlu ditingkatkan
lagi dalam mengelola manajemen hubungan pelanggannya, terutama dalam usaha
memenuhi kebutuhan JFM. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM dikarenakan
pihak JFM menilai perubahan karyawan pemasaran berdampak pada hubungan
penjualan JFM dan PKPBDD. Pihak PKPBDD menyatakan adanya perubahan
manajemen yang terjadi di internal menyebabkan belum fokusnya pada
keseluruhan pelanggan termasuk pemenuhan JFM. Pada TBS pengambil
keputusan adalah manager yaitu Pak Taufik, sementara di JFM pengambil
keputusannya adalah supervisor buah, yaitu Pak Aan.
Berdasarkan penjelasan profil pelanggan dan deskripsi pelanggan
mengenai profil pelanggan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar
pelanggan (67,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS
sudah menganggap hubungan pelanggan dengan PKPBDD sangat bagus. Hal ini
disebabkan karena bisa bekerjasama dengan baik dan memberikan informasi
mengenai ketersediaan barang. Namun sebagian kecil lainnya (32,5%) yang
merupakan UKM olahan dan JFM menganggap hubungan pelanggan dengan
PKPBDD kurang baik karena sampai saat ini belum bisa melayani kebutuhan
pelanggan dengan baik dan kurang komunikatif.
87
5.1.2.2. Permodelan Prediktif
Keintiman pelanggan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan
permodelan prediktif. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa permodelan prediktif
adalah model pemasaran yang diterapkan oleh suatu usaha bisnis kepada
konsumennya. Model pemasaran ini dapat memberikan gambaran kepada
PKPBDD tentang model pemasaran yang telah ditetapkan untuk pelanggan dan
mengevaluasi model mana yang cocok untuk setiap segmennya. Pada poin ini
akan digali pengalaman pelanggan terhadap model pemasaran yang sudah
diterapkan PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional dan UKM olahan
dalam menilai model pemasaran di PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar
(Carrefour dan Makro) berpendapat model pemasaran PKPBDD sudah bagus. Hal
ini disebabkan karena PKPBDD telah terjadwal dalam mengantar barang dan
memberikan informasi ketika tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen besar.
Model ini perlu dipertahankan dan ditingkatkan untuk pemasaran ke depannya.
Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya
Buah) berpendapat model pemasaran PKPBDD sudah bagus. Hal ini disebabkan
pasar tradisional tidak mengetahui banyak tentang model pemasaran di PKPBDD
dan hanya mengetahui transaksi jual beli belimbing. Namun demikian, sampai
saat ini model pemasaran dinilai bagus dan tidak bermasalah.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat tidak mengetahui secara jelas tentang model pemasaran, PKPBDD
88
selama ini dianggap kurang bagus dalam pemasarannya. Kurangnya PKPBDD
dalam pemasaran, disebabkan belum memenuhinya PKPBDD untuk memasarkan
hasil olahan belimbing dan tidak sesuai dengan komitmen awal, sementara
awalnya UKM olahan ini harusnya menjadi satu pemasarannya di PKPBDD yang
menerapkan “pemasaran satu pintu buah dan olahan belimbing”. Komitmen ini
diharapkan UKM olahan untuk dipertanggungjawabkan oleh PKPBDD.
Pada segmentasi outlet buah segar, terdapat perbedaan yang siginifikan
dalam menilai model pemasaran. Pada TBS menilai PKPBDD bagus dalam
memasarkan dan PKPBDD lebih unggul jika dibandingkan dengan supplier
lainnya. Perbedaannya dari TBS, JFM menilai PKPBDD kurang baik dalam
memanajemen pemasaran. Adanya perbedaan antara TBS dan JFM dikarenakan
penilaian JFM bahwa PKPBDD kurang agresif dibandingkan supplier lainnya,
khususnya dalam pemenuhan kebutuhan JFM.
Berdasarkan penjelasan model pemasaran dan deskripsi pelanggan
mengenai model pemasaran yang diterapkan oleh PKPBDD, sebagian besar
pelanggan (62,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS
memandang model pemasaran di PKPBDD sudah bagus dan perlu dipertahankan.
Namun demikian (37,5%) yang merupakan UKM olahan dan JFM berpendapat
model pemasaran di PKPBDD kurang bagus karena kurangnya persediaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Pada UKM olahan, model pemasaran kurang
bagus karena komitmen awal untuk memasarkan satu pintu belum terlaksana
dengan baik di PKPBDD.
89
5.1.2.3. Data Historis Penjualan
Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa keintiman pelanggan dikaitkan dengan
penjualan akan menunjukkan data historis penjualan. Data penjualan merupakan
data yang dimiliki suatu usaha bisnis untuk merekapitulasi informasi mengenai
penjualan. Data tersebut mencakup (a) sejarah pembelian pelanggan, termasuk
kekinian, frekuensi, nilai uang, (b) nama dan detail kontak pelanggan, (c) nomor
rekening, (d) kode SIC, (e) kriteria pembelian yang penting, (f) persyaratan
perdagangan seperti diskon, jangka waktu pembayaran, (g) pelanggan potensial
(prospek), (h) produk dan harga lawan usaha, (i) permintaan dan pilihan
pelanggan.
Pada PKPBDD data-data penjualan yang berkaitan dengan administrasi
sudah ada berupa data pembelian yang mencakup tanggal, nomor faktur, nama
pelanggan, alamat, grade – indeks, jumlah pesanan, harga satuan dan jenis
pembayaran. Pada data historis pelanggan akan digali pendapat pelanggan
mengenai administrasi penjualan yang telah diterapkan PKPBDD sampai saat ini.
Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan
pada segmentasi outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada outlet
buah segar (TBS dan JFM) berpendapat bahwa sistem pembayaran sudah bagus
dan tidak ada masalah sampai saat ini. Pada segmentasi pasar tradisional, untuk
UD. Kharisma Buah berpendapat sistem administrasi sudah bagus dan tidak
bermasalah. Persamaannya pada UD. Surya Abadi juga merasa lebih baik dalam
administrasi karena adanya keringanan dari pihak PKPBDD dari tunai saat barang
datang menjadi tunai setelah barang habis.
90
Pada segmentasi UKM olahan terdapat kesamaan dalam memandang
sistem administrasi. UKM olahan merasa masih kurang bagusnya dalam
pengadministrasian, hal ini disebabkan tidak adanya timbal balik yang baik antara
PKPBDD dan UKM olahan. Pada saat UKM olahan membeli belimbing di
PKPBDD, pembayaran dilakukan tunai, namun ketika PKPBDD mengambil
barang di UKM olahan pembayaran tidak tunai dan terlambat. Menurut UKM
olahan, sistem manajemen administrasi PKPBDD masih kurang baik, karena
mencampuradukkan antara uang buah segar dan olahan belimbing, sehingga
ketika pelanggan membeli produk olahan di PKPBDD dan sudah membayar
namun PKPBDD tetap terlambat dan terhambat dalam membayarkan ke UKM
olahan.
Pada segmentasi konsumen besar terdapat sedikit perbedaan dalam menilai
sistem administrasi. Pada Carrefour sistem administrasinya adalah 14 hari kerja
lalu pembayaran. Permasalahannya pihak Carrefour menilai PKPBDD kurang bisa
mengorganisasikan administrasinya, karena selalu dikumpulkan menjadi banyak
faktur baru baru ditukarkan, sehingga itu akan merugikan PKPBDD ketika butuh
dana segar dan akan menganggu alur kas PKPBDD. Perbedaannya dari Carrefour,
Makro berpendapat sistem administrasi bagus dan tidak ada masalah. Menurut
pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dengan Makro disebabkan
keterbatasan karyawan di PKPBDD sehingga dalam proses penagihan sedikit
terhambat dan digabungkan sekalian dengan faktur lainnya.
91
Berdasarkan teori data historis pelanggan dan deskripsi pelanggan
mengenai sistem administrasi yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar
pelanggan (62,5%) yang merupakan outlet buah segar, pasar tradisional dan
Makro berpendapat sistem administrasi PKPBDD sudah bagus. Hal ini terbukti
dengan sistem yang saling menguntungkan dan pengambilan pembayaran yang
tepat waktu perlu dipertahankan. Namun sebagian kecil pelanggan (37,5%) yang
merupakan Carrefour dan UKM olahan berpendapat PKPBDD kurang baik dalam
mengadministrasikan pembayarannya. Hal ini disebabkan pihak Carrefour
menyatakan sering telatnya dalam penagihan dan akan merugikan alur kas pihak
PKPBDD. Pada UKM olahan menyatakan kurang baik karena sampai saat ini
PKPBDD masih sering terlambat dalam membayar produk olahan dan tidak tunai
dalam pembayaran sehingga tidak saling menguntungkan.
5.1.2.4. Data Historis Keluhan Pelanggan
Keintiman pelanggan dikaitkan dengan layanan akan menunjukkan data
historis keluhan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa pada setiap usaha
bisnis yang menyediakan produk dan pelayanan, sebaik apapun yang diberikan
usaha bisnis untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggannya, tidak luput
dengan kegagalan layanan (service failure). Kegagalan tersebutlah yang
menimbulkan keluhan dari pelanggan.
Pada PKPBDD data keluhan pelanggan belum terorganisasi dengan baik
dalam bentuk tulisan, namun setiap keluhan yang ada tetap diusahakan untuk
diperbaiki ke depannya. Pada data historis pelanggan ini untuk mengetahui
pengalaman pelanggan mengenai keluhan pelayanan yang diberikan kepada
92
PKPBDD dan tanggapan yang diberikan PKPBDD kepada pelanggan. Bagi
PKPBDD data historis keluhan pelanggan ini dapat berfungsi untuk merancang
dan menerapkan secara efektif sejumlah strategi pemulihan layanan (service
recovery strategy).
Berdasarkan hasil wawancara pelanggan, terdapat kesamaan pendapat
pada segmentasi UKM olahan. Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan
UKM Delira) berpendapat kurang puas terhadap manajemen keluhan di
PKPBDD. Hal ini disebabkan sangat sering memberikan keluhan mengenai
kualitas produk dan distribusinya, namun tanggapannya kurang baik, selalu ada
alasan dan belum banyak perubahan dari dulu sampai sekarang. Pengelolaan
distribusi barang ke UKM olahan yang sangat buruk, sehingga belimbing sering
berhari-hari tidak didistribusikan ke UKM, meskipun PKPBDD konsisten untuk
mengganti dengan belimbing yang baru, namun hal itu akan menyebabkan
kerugian pada PKPBDD.
Pada segmentasi konsumen besar dan pasar tradisional terdapat perbedaan
yang cukup signifikan, karena dalam satu segmen yang sama terdapat perbedaan
dalam berpendapat manajemen keluhan di PKPBDD. Pada segmentasi konsumen
besar, Carrefour menilai puas karena sampai saat ini belum pernah memberikan
keluhan. PKPBDD selalu tepat waktu dan mengikuti permintaan Carrefour
sehingga tidak bermasalah dengan pelayanan PKPBDD. Perbedaannya dari
Carrefour, Makro menilai cukup puas, karena sering memberikan keluhan pada
saat pihak manajemen memeriksa purchase order (PO) dan pesanan tidak dikirim,
PKPBDD selalu ada alasan untuk tidak memenuhi kebutuhan Makro. Adanya
93
perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD disebabkan kurangnya komunikasi
antara pihak Makro dengan PKPBDD sehingga pada saat pelayanan terhadap
produk bermasalah, belum dapat dikomunikasikan dengan baik.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat puas
karena belum pernah memberikan keluhan dan sampai saat ini tidak bermasalah.
Perbedaannya dengan UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi menilai cukup puas
karena tidak selalu bisa memenuhi kebutuhan UD. Surya Abadi. Adanya
perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD disebabkan permintaan yang terburuburu dan dalam volume banyak sehingga belum bisa dipenuhi oleh PKPBDD.
Pada segmentasi outlet buah segar terdapat perbedaan yang sangat
signifikan, karena pada segmentasi yang sama memiliki pendapat manajemen
keluhan PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada TBS berpendapat sangat puas,
karena belum pernah memberikan keluhan dan sampai saat ini tidak bermasalah.
Perbedaannya dari TBS, JFM awalnya dua tahun yang lalu merasa puas karena
kinerja PKPBDD bagus, namun sekarang JFM berpendapat kurang puas karena
kinerjanya makin menurun. Hal ini disebabkan sudah hampir enam bulan jarang
memberikan informasi kepada JFM mengenai ketersediaan produk dan tidak ada
timbal balik ketika JFM memesan. Menurut PKPBDD adanya perbedaan antara
TBS dan JFM karena adanya perubahan manajemen internal di PKPBDD
sehingga sampai saat ini masih difokuskan pada TBS, namun untuk ke depannya
untuk
JFM
akan
diperbaiki
seperti
sistem
sebelumnya
yang
saling
menguntungkan.
94
Berdasarkan teori keluhan pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai
keluhan pelanggan dan tanggapan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar
pelanggan (62,5%) yang merupakan konsumen besar, pasar tradisional dan TBS
berpendapat puas pada manajemen keluhan yang ada di PKPBDD. Hal ini
disebabkan ketika ada keluhan, selalu berusaha memperbaiki untuk sistem ke
depannya. Namun sebagian kecil pelanggan (37,5%) yang merupakan UKM
olahan dan JFM berpendapat kurang puas terhadap manajemen keluhan yang di
PKPBDD karena belum ada perubahan ke arah yang lebih bagus untuk pelayanan,
bahkan semakin memburuk.
5.1.2.5. Wawasan Pelanggan
Keintiman pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan menunjukkan
wawasan pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 12, bahwa wawasan pelanggan
merupakan pengetahuan yang dimiliki pelanggan mengenai usaha bisnis yang
menjadi mitranya. Pengetahuan pelanggan ini dapat digali dengan mengetahui
seberapa besar kedekatan hubungan pelanggan dengan usaha bisnis.
Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan
pada outlet buah segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi outlet
buah segar dan pasar tradisional berpendapat bahwa pola keintiman hubungan
pelanggan bagus. Hal ini disebabkan karena hubungannya dengan PKPBDD
sudah dekat dan akrab dengan para karyawan, sehingga bisa berkomunikasi dan
bekerjasama dengan baik.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat bahwa pola keintiman hubungan pelanggan di PKPBDD kurang baik.
95
Hal ini disebabkan sebenarnya untuk hubungan kedekatan dengan karyawan baik
sekali, sudah akrab dan sering berdiskusi karena berada satu lingkup di Depok,
namun untuk hubungan bisnis sangat kurang bisa professional dalam mengelola
kelompok UKM olahan. Hal itu terbukti selama ini PKPBDD tidak mampu
melayani permintaan dan kebutuhan UKM olahan dengan baik.
Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan yang sangat
siginifikan, karena pada segmentasi yang sama berpendapat manajemen keluhan
PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada Carrefour berpendapat pola keintiman
hubungan pelanggan baik. Hal itu disebabkan PKPBDD menerima semua keluhan
dan kedekatan dengan pelanggan yang jauh lebih baik membuat Carrefour tidak
sungkan dalam memberikan keluhan, PKPBDD sangat mendukung Carrefour.
Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat masih kurang baik, karena
hubungannya masih satu arah, dan kurang komunikatif, sehingga kebanyakan
komunikasi hanya dari pihak Makro dan PKPBDD kurang agresif dalam
menawarkan dan menanggapi Makro. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan
antara Carrefour dengan Makro disebabkan posisi PKPBDD dikeduanya berbeda,
Carrefour menjadikan PKPBDD sebagai supplier utama, sementara Makro
menjadikan PKPBDD supplier pendamping sehingga hubungannya kurang dekat.
Berdasarkan teori wawasan pelanggan dan deskripsi pelanggan mengenai
keintiman hubungan pelanggan PKPBDD, sebagian besar pelanggan (62,5%)
yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan Carrefour berpendapat
bagus dalam mengelola hubungan pelanggan. Hal ini terbukti dengan kedekatan
pelanggan dengan para karyawan PKPBDD dan usaha PKPBDD dalam
96
memenuhi dan menginformasikan produknya. Namun sebagian kecil lainnya
(37,5%) yang merupakan UKM olahan dan Makro berpendapat hubungannya
kurang bagus karena masih bersifat satu arah, tidak ada hubungan timbal balik
yang saling menguntungkan. Pada segmentasi UKM olahan ditekankan bahwa
hubungan emosional personal sangat dekat, namun bukan untuk hubungan
profesional bisnis.
5.1.3. Pengembangan Jaringan
Pengembangan jaringan merupakan penjelasan tentang penerimaan
pelanggan terhadap poin-poin pemasaran hubungan berdasarkan waktu (dari awal
berlangganan sampai saat ini). Pengembangan jaringan dimaksudkan untuk
mengetahui perkembangan pemasaran hubungan dari waktu ke waktu. Dalam
pengembangan pemasaran dari waktu ke waktu akan diperoleh kesimpulan
berdasarkan pelanggan tentang peningkatan atau penurunan suatu usaha.
Setiap usaha bisnis, termasuk PKPBDD selalu berusaha meningkatkan
setiap aspek pemasaran yang ada dari waktu ke waktu. Pada pengembangan
jaringan ini akan digali informasi pengalaman pelanggan terhadap poin-poin
pemasaran manajemen dari waktu ke waktu, dari awal berlangganan dengan
PKPBDD sampai saat ini. Bagi PKPBDD mengembangan jaringan ini dapat
digunakan untuk mengevaluasi hubungan pemasaran yang selama ini sudah
diberikan kepada pelanggan. Tabel 14 akan menggambarkan matriks rantai nilai
pengembangan jaringan menurut Buttle.
97
Tabel 14. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Pengembangan Jaringan
Pelanggan
dan
produk
Pengembangan Manajemen
pelanggan
Jaringan
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Pengembangan
pemasaran
Pengembangan
penjualan
Pengembangan
layanan
Penggalian
data
Sumber : Buttle (2007:121)
Hasil dari pengembangan jaringan sesuai dengan matriks rantai nilai CRM
disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil
tersebut dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Hasil Rantai Nilai Pengembangan Jaringan
Konsumen
Besar
C
M
Outlet Buah
TBS
JFM
Pasar
Tradisional
KB
SA
UKM
Olahan
W
D
Manajemen
Pelanggan
Pengembangan
Pemasaran
Pengembangan
Penjualan
Pengembangan
Pelayanan
Keterangan:
C: Carrefour
KB: UD. Kharisma Buah
M: Makro
SA: UD. Surya Abadi
TBS: Total Buah Segar
W: UKM Winner Perkasa
JFM: Jakarta Fruit Market
D: UKM Delira
: Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi
: Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan hasil rantai nilai pengembangan jaringan diuraikan pada bab
selanjutnya.
98
5.1.3.1. Manajemen Pelanggan
Pengembangan jaringan dikaitkan dengan produk dan pelanggan akan
menunjukkan manajemen pelanggan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa
manajemen pelanggan merupakan proses strategis usaha bisnis dalam
mengidentifikasi segmen pelanggan yang diinginkan, baik segmen mikro atau
pelanggan individu. Manajemen pelanggan dapat berdasarkan orang per orang
dengan mengembangkan berbagai program terintegrasi yang memaksimalkan nilai
pelanggan, nilai jangka waktu hidup sebagai pelanggan pada organisasi melalui
penambahan pelanggan yang ditargetkan, aktivitas peningkatan keuntungan dan
mempertahankan pelanggan.
Pada PKPBDD, manajemen pelanggan menjadi tanggung jawab Korwil
yang merangkap sebagai manajer pemasaran. Manajemen pelanggan di PKPBDD
sudah diklasifikasi berdasarkan segmentasi yang ada, sehingga dari masingmasing segmentasi tersebut diberikan perbedaan perlakuan sesuai dengan
kebutuhan. Pada manajemen pelanggan akan digali informasi dari pengalaman
pelanggan pengelolaan hubungan pelanggan dari waktu ke waktu, dari mulai
konsumen melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini.
Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan
pada segmentasi pasar tradisional dan UKM olahan. Pada segmentasi pasar
tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa
hubungan pelanggan dari waktu ke waktu semakin baik. Hal tersebut dirasakan
dengan hubungannya yang semakin dekat dengan karyawan, sehingga dapat
bekerjasama dengan baik, pemberian informasi (produk, harga, dan pengiriman)
99
yang lancar dan sampai saat ini pasar tradisional tidak ada masalah dalam
hubungan pelanggan dengan PKPBDD.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat sama bahwa hubungan pelanggan dari waktu ke waktu semakin
menurun. Hal tersebut disebabkan belum adanya peningkatan terhadap
manajemen keluhan dari kelompok UKM, belum memenuhi komitmen untuk
pemasaran satu pintu untuk buah segar dan olahan di PKPBDD. Menurut
segmentasi UKM olahan berpendapat dari segi manajemen internal PKPBDD
yang berubah sehingga pelayanan semakin menurun untuk kelompok UKM.
Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan
yang sangat signifikan, karena pada segmentasi yang sama memandang
manajemen keluhan PKPBDD dengan sangat berbeda. Pada segmentasi
konsumen besar, Carrefour memandang manajemen hubungan pelanggan bagus.
Hal tersebut disebabkan PKPBDD terus meningkatkan Carrefour sebagai
pelanggan, meskipun belum bisa 100% memenuhi permintaan Carrefour tapi dari
waktu ke waktu service level semakin jelas dan meningkat dengan adanya
koordinasi yang baik dengan pihak PUSKOP, sehingga menurut Carrefour
PKPBDD ada progress ke arah lebih baik. Perbedaannya dari Carrefour, Makro
berpendapat bahwa manajemen hubungan pelanggan dari waktu ke waktu masih
kurang baik, karena volume buah belimbing yang masih pasang surut sehingga
tidak dapat diprediksi. Adanya perbedaan tersebut menurut pihak PKPBDD
dikarenakan pada Makro yang menjadikan PKPBDD supplier pendamping,
100
sehingga ketika pemesanan dalam jumlah banyak, tidak selalu bisa dipenuhi oleh
PKPBDD.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat manajemen
hubungan pelanggan dari waktu ke waktu sama bagusnya, kualitasnya terjaga dan
tidak ada masalah. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat bahwa manajemen
hubungan pelanggan PKPBDD berubah drastis ketika pegawai pemasaran
PKPBDD diganti. Menurut JFM, dulu manajemennya bagus dengan pengiriman
barang yang rutin, namun semenjak pergantian pegawai pemasaran tidak ada
komunikasi timbal balik antara pihak PKPBDD dan JFM.
Berdasarkan teori manajemen pelanggan dan deskripsi pelanggan
mengenai manajemen hubungan pelanggan dari waktu ke waktu yang dilakukan
oleh PKPBDD, terdapat perbandingan yang sama antara meningkat dan menurun.
Pada segmentasi pasar tradisional, Carrefour dan TBS yang dipresentasikan 50%
menilai adanya peningkatan ke arah yang lebih baik dalam pengelolaan
manajemen hubungan pelanggan. Sebagian lainnya 50% yang terdiri dari UKM
olahan, Makro dan JFM menilai semakin menurun hubungan pelanggannya dari
waktu ke waktu dan dinilai kinerjanya dalam memuaskan pelanggan semakin
menurun.
5.1.3.2. Pengembangan Pemasaran
Pengembangan jaringan dikaitkan dengan pemasaran akan menunjukkan
pengembangan pemasaran. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa setiap usaha bisnis
berusaha untuk selalu mengembangkan pemasarannya. Pengembangan pemasaran
101
dapat dalam manajemen internal perusahaan maupun dari segi pengembangan
pelanggannya.
Pada PKPBDD juga terus-menerus mengembangkan model pemasaran
internal supaya lebih baik di mata pelanggan. PKPBDD berusaha meningkatkan
kinerja agar dapat memuaskan pelanggan. Pada pengembangan pemasaran akan
digali informasi berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pengembangan
pemasaran dari waktu ke waktu, dari mulai pelanggan melakukan transaksi
dengan PKPBDD sampai saat ini.
Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat persamaan
pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional dan UKM olahan dalam
memandang perkembangan model pemasaran. Pada segmentasi konsumen besar
(Carrefour dan Makro) berpendapat bahwa model pemasaran PKPBDD masih
biasa saja dan tidak istimewa, hanya ada produk, dikemas dan dijual sehingga
pertumbuhannya juga tumbuh perlahan, ibaratnya PKPBDD hanya menunggu
bola, hal ini sangat disayangkan karena seharusnya dengan menjadi ikon kota
Depok bisa menjadi lebih baik. Pada segmentasi pasar tradisional (UD. Kharisma
Buah dan UD. Surya Abadi) berpendapat bahwa model pemasaran dari waktu ke
waktu sama saja dan tidak ada masalah.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
berpendapat bahwa model pemasaran PKPBDD masih kurang baik. Hal tersebut
disebabkan meskipun ada sedikit peningkatan untuk pemasaran olahan di
PKPBDD pada saat ini. Namun, UKM olahan menilai PKPBDD hanya
102
melakukan transaksi dengan pasar yang ada, dan tidak ada lagi kegiatan mencari
pasar baru.
Pada segmentasi outlet buah segar terdapat perbedaan yang cukup
signifikan, karena pada segmentasi yang sama berpendapat model pemasaran
PKPBDD dengan cukup berbeda. Pada TBS berpendapat model pemasaran di
PKPBDD dari waktu ke waktu sama saja bagusnya. Perbedaannya dengan JFM,
bahwa model pemasaran dari waktu ke waktu semakin menurun, karena pegawai
pemasaran dulu lebih aktif dibandingkan sekarang.
Berdasarkan teori pengembangan pemasaran dan deskripsi pelanggan
mengenai model pemasaran dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD,
sebagian kecil pelanggan (32,5%) yang termasuk dari pasar tradisional dan TBS
yang menilai PKPBDD semakin bagus dalam model pemasarannya dan tidak
bermasalah. Sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk konsumen
besar berpendapat model pemasaran PKPBDD masih biasa saja, tidak istimewa,
hanya sekedar barang dikemas dan dijual sehingga pertumbuhan penjualan di
konsumen besar juga lambat. Sebagian pelanggan lainnya (32,5%) yang termasuk
UKM olahan dan JFM berpendapat model pemasaran PKPBDD semakin menurun
dari waktu ke waktu, karena di PKPBDD hanya ada penjualan dan tidak berusaha
untuk mencari konsumen baru.
5.1.3.3. Pengembangan Penjualan
Pengembangan jaringan dikaitkan dengan penjualan akan menunjukkan
pengembangan penjualan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa setiap usaha bisnis,
disamping mengembangkan pemasarannya juga perlu mengembangkan sistem
103
penjualannya. Sistem penjualan yang dimaksudkan adalah administrasi penjualan
pelanggan kepada usaha bisnis, karena setiap usaha bisnis ingin hubungan
menjadi lancar dengan kemudahan sarana pembayaran yang juga lancar dan saling
menguntungkan. Pada pengembangan penjualan akan digali informasi dari
pelanggan berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pengembangan sistem
administrasi di PKPBDD dari waktu ke waktu, dari mulai konsumen melakukan
transaksi dengan PKPBDD sampai saat ini.
Berdasarkan wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat kesamaan
pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional dalam persepsi sistem
penjualan dari waktu ke waktu. Pada outlet buah segar (TBS dan JFM)
berpendapat dari dulu sampai sekarang sistem penjualannya semakin baik dan
tidak ada masalah. Pada pasar tradisional (UD. Kharisma Buah dan UD. Surya
Abadi) berpendapat bahwa sistem penjualan dari waktu ke waktu semakin baik,
tepat waktu dalam mengambil keuangan tiap minggunya, sedangkan UD. Surya
Abadi merasa jauh lebih baik dengan berubahnya sistem pembayaran dari kontan
lalu bayar setelah barang habis sehingga adanya keringanan dalam pembayaran.
Pada segmentasi konsumen besar dan UKM olahan terdapat perbedaan
yang cukup signifikan, karena pada segmentasi yang sama memandang sistem
penjualan dari waktu ke waktu PUSKOP dengan cukup berbeda. Pada segmentasi
konsumen besar, Carrefour berpendapat PUSKOP dari waktu ke waktu masih
sama saja, kurang mengorganisasikan pembayarannya, seharusnya sebagai
koperasi bisa lebih mengatur dibandingkan usaha perorangan. Perbedaannya
dengan Makro berpendapat sistem pembayaran PKPBDD dari waktu ke waktu
104
sama saja dan tidak ada masalah. Pada segmentasi UKM Olahan, UKM Winner
berpendapat sistem pembayaran dari dulu sampai sekarang sama saja, belum ada
perubahan. Perbedaannya dengan UKM Delira berpendapat sistem pembayaran di
PKPBDD lebih bagus dibandingkan dulu, meskipun pembayaran untuk olahan
masih terlambat, tapi sudah tidak seperti tahun lalu.
Berdasarkan teori pengembangan penjualan dan deskripsi pelanggan
mengenai penjualan dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian
besar pelanggan (75%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional, Makro
dan UKM Delira berpendapat semakin bagus dan tidak ada masalah dalam sistem
yang sudah ada sehingga perlu dipertahankan. Namun sebagian kecil lainnya
(25%) yang termasuk UKM Winner dan Carrefour menilai masih kurang bagus
karena
belum
ada
perubahan
dari
waktu
ke
waktu,
masih
kurang
mengorganisasikan sistem administrasinya.
5.1.3.4. Pengembangan Layanan
Pengembangan jaringan dikaitkan dengan layanan akan menunjukkan
pengembangan layanan. Berdasarkan pada Tabel 14, bahwa pada setiap usaha
bisnis seiring dengan berjalannya waktu maka kebutuhan akan pelayanan
pelanggan juga semakin meningkat, dengan meningkatnya harapan/ekspektasi
konsumen ditambah dengan meningkatnya jumlah pesaing baru, maka
pengembangan pelayanan harus selalu dipehatikan. Pada pengembangan
pelayanan akan digali informasi dari pelanggan berdasarkan pengalaman
pelanggan mengenai pengembangan sistem pelayanan di PKPBDD dari waktu ke
105
waktu, dari mulai konsumen melakukan transaksi dengan PKPBDD sampai saat
ini.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan dari masing-masing segmentasi yang ada. Pada segmentasi konsumen
besar, Carrefour berpendapat pelayanan dari awal memang sudah bagus, hanya
saja kendala pada saat tidak musim belimbing (off-seasonal) dan pada service
level PKPBDD banyak permintaan yang bukan hanya dari Carrefour, sehingga
harus berbagi produk. Persamaannya pada Makro, berpendapat pelayanan lebih
baik dibandingkan dulu, karena pegawai pemasaran di PKPBDD sekarang lebih
bisa memastikan kapasitas produksi dan berkomunikasi dibandingkan yang dulu.
Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat
bahwa pelayanan PKPBDD dari waktu ke waktu tetap sama dan tidak ada
masalah. Pada segmentasi UKM olahan berpendapat pelayanan PKPBDD makin
menurun, jika dibandingkan dulu yang ada layanan antar, sekarang UKM olahan
harus mengambil sendiri di PKPBDD. Menurut UKM olahan, hal tersebut
disebabkan perhatian PKPBDD yang terpusat pada pasar-pasar besar dan UKM
menjadi terbengkalai.
Berdasarkan teori pengembangan layanan dan deskripsi pelanggan
mengenai pelayanan dari waktu ke waktu yang dilakukan oleh PKPBDD,
sebagian besar pelanggan (75%) termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan
pasar tradisional berpendapat bagus dalam pelayanan dan makin meningkat dari
waktu ke waktu. Sebagian kecil lainnya (25%) yang termasuk UKM olahan
berpendapat semakin menurun dalam pelayanan dari waktu ke waktu karena dulu
106
pendistribusian diantar ke tempat olahan, kalau sekarang tidak terdistribusi
dengan baik.
5.1.4. Pengembangan Proporsi Nilai
Nilai pelanggan merupakan persepsi pelanggan tentang keseimbangan
antara manfaat yang diterima dengan pengorbanan yang diberikan untuk
mendapatkan manfaat tersebut. Pelanggan merupakan fokus dalam pemasaran
produk belimbing dewa. PKPBDD menukarkan produk dan jasa kepada
pelanggan dengan imbalan berupa uang, sehingga kemampuan memahami
kebutuhan pelanggan merupakan sasarannya karena membantu PKPBDD
mempertahankan posisinya dalam persaingan. Tabel 16 akan menggambarkan
matriks rantai nilai pengembangan proporsi nilai menurut Buttle.
Tabel 16. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Pengembangan Proporsi Nilai
Pengembangan
Proporsi Nilai
Pelanggan
dan produk
Produk, harga
dan
pengaharapan
pelanggan
Pemasaran
Penjualan
Layanan
Kustomisasi,
promosi,
penentuan
posisi yang
kompetitif
Metodologi
penjualan
Persetujuan
tingkat
pelayanan
Penggalian
data
Sumber: Buttle (2007:121)
Hasil dari pengembangan proporsi nilai sesuai dengan matriks rantai nilai
CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama. Hasil
tersebut dapat dilihat pada Tabel 17.
107
Tabel 17. Hasil Rantai Nilai Pengembangan Proporsi Nilai
Konsumen
Besar
C
M
Outlet Buah
TBS
JFM
Pasar
Tradisional
KB
SA
UKM Olahan
W
D
Produk
Keunggulan
Produk
Harapan
Pelanggan
Harga
Posisi
PKPBDD
Harapan Sistem
Pemasaran
Metodologi
Penjualan
Harapan
Penjualan
Persetujuan
Tingkat Penjualan
Keterangan:
C: Carrefour
KB: UD. Kharisma Buah
M: Makro
SA: UD. Surya Abadi
TBS: Total Buah Segar
W: UKM Winner Perkasa
JFM: Jakarta Fruit Market
D: UKM Delira
: Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi
: Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan hasil rantai nilai pengembangan proporsi nilai diuraikan pada
bab selanjutnya.
5.1.4.1. Produk, harga dan pengharapan pelanggan
Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa pengembangan proporsi nilai dikaitkan
dengan produk dan pelanggan akan menunjukkan produk, harga dan pengharapan
108
pelanggan. Pada poin ini menggali pendapat pelanggan mengenai produk,
keunggulan produk, harga dan harapan pelanggan terhadap produk.
a. Produk
Produk merupakan bauran pemasaran paling mendasar, karena merupakan
penawaran berwujud perusahaan kepada pasar. Produk akan menciptakan nilai
lebih bagi pelanggan jika menawarkan solusi terbaik bagi suatu kebutuhan
pelanggan. Solusi yang baik itu adalah solusi yang menyeimbangkan antara
manfaat dan pengorbanan dari persamaan nilai yang dapat ditingkatkan pada sisi
pelanggan.
Produk utama yang ditawarkan PKPBDD kepada pelanggan adalah
belimbing dewa, namun disamping itu PKPBDD juga menyediakan hasil olahan
belimbing dewa. Produk olahan belimbing dewa antara lain sirup, jus buah, sari
buah, selai, dan keripik belimbing yang diproduksi oleh UKM olahan. UKM
olahan dengan PKPBDD mempunyai rantai pemasaran terputus, jadi PKPBDD
hanya membantu menyediakan olahan jika ada pesanan, namun tidak tersedia
secara langsung di PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan dari masing-masing segmentasi yang ada. Pada segmentasi konsumen
besar, Carrefour berpendapat produk belimbing dewa bagus dari segi kualitas
yang bisa terjaga dan pengemasan karena suatu ritel bisnis seperti Carrefour
membutuhkan pengemasan yang baik, dan Carrefour menilai belimbing dewa
merupakan buah lokal yang berpotensi. Persamaannya dengan Carrefour, Makro
berpendapat bahwa produk belimbing dewa bagus dan berkualitas.
109
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat produk belimbing
dewa dari awal dikirimkan sampel sampai sekarang bagus. Persamaannya dengan
TBS, JFM berpendapat belimbing dewa bagus dan berkualitas. Pada segmentasi
pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat belimbing dewa bagus dari
mulai perawatannya, pengepakan sampai pengirimannya. Persamaannya dengan
UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat belimbing dewa sangat bagus
terutama dari segi warnanya.
Pada segmentasi UKM olahan, terdapat perbedaan yang cukup signifikan,
karena pada segmentasi yang sama berpendapat produk PKPBDD berbeda. UKM
Winner berpendapat produk belimbing dewa, petani dan kelompok tani dari dulu
sudah ada dan bagus sebelum terbentuknya PKPBDD. Perbedaannya dari UKM
Winner, UKM Delira berpendapat kualitas belimbing dewa di PKPBDD menurun
dibandingkan dulu, karena sekarang ukuran belimbingnya lebih kecil dari
standard dan proses pemetikan di petani yang tidak sesuai dengan kebutuhan
sehingga berpengaruh pada warna dan ukuran.
Berdasarkan teori produk dan deskripsi pelanggan mengenai produk
PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari masing-masing
segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda. Secara keseluruhan,
produk di PKPBDD diminati oleh pelanggan karena kualitas produk yang bagus,
perawatan, pengemasan, pengelompokkan yang bagus dan sesuai dengan
standarisasi dan warna buah yang menarik. Namun demikian, UKM Delira
menilai kualitas produknya menurun, terlihat dari ukurannya yang semakin kecil.
Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan persepsi antara UKM Winner dan
110
UKM Delira disebabkan adanya ketidaksesuaian kriteria pemenuhan kebutuhan
UKM Delira. Menurut PKPBDD kesulitan pemenuhan kriteria tersebut
disebabkan sulitnya panen belimbing sesuai dengan index dan grade permintaan
UKM Delira.
b. Keunggulan Produk
Keunggulan produk adalah kelebihan yang dimiliki suatu produk dengan
ciri khas tertentu dengan tujuan mengungguli pesaing. Keunggulan belimbing
dewa menurut pihak manajemen PKPBDD yaitu dari segi ukuran yang besar,
karena merupakan persilangan belimbing Bangkok dan belimbing dewi, rasa yang
lebih manis dan segar, selaput yang lebih tipis, dan warna kuning keemasan yang
menarik.
Pada poin keunggulan produk akan digali pengalaman pelanggan terhadap
kelebihan dari belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya. Keunggulan
produk ini merupakan ciri khas nilai bagi PKPBDD yang memasarkan belimbing
dewa dan dapat dijadikan evaluasi untuk menjaga dan meningkatkan kualitas
produknya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
perbedaan dari masing-masing segmentasi yang ada dalam berpendapat kelebihan
produk belimbing dewa. Pada konsumen besar, Carrefour berpendapat kelebihan
belimbing dewa dibandingkan belimbing dari Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa
Barat selain Depok, Bogor dan sekitarnya adalah dari kualitas dan
pengemasannya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat belimbing
111
dewa sebenarnya sama saja dengan belimbing lainnya, tetapi belimbing dewa
lebih unggul dalam tekstur yang lembut dan rasa yang manis.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat kelebihan belimbing
dewa dibandingkan belimbing madu dan dewi adalah dari segi rasa yang lebih
manis dan ukuran yang besar. Perbedaannya dari TBS, JFM berpendapat
kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi warna yang
cerah menarik dan kualitas yang bagus.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat
kelebihan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi warna dan
coraknya yang bagus. Namun demikian, terdapat kekurangan seperti kurang tahan
lama jika dibandingkan belimbing lainnya. Perbedaannya dari UD. Kharisma
Buah, UD. Surya Abadi berpendapat kelebihannya dibandingkan belimbing blitar
dan belimbing madu dari segi kualitas yang baik dan warna.
Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner berpendapat belimbing dewa
jika dibandingkan belimbing lokal (blitar dan medan) dari segi tampilannya lebih
elok dan bagus dengan selaput yang tipis. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM
Delira berpendapat belimbing dewa ukurannya lebih besar dan rasanya lebih
segar. Belimbing dewa telah terbukti pada saat pameran belimbing dewa lebih
diminati dari belimbing lainnya.
Berdasarkan teori keunggulan produk dan deskripsi pelanggan mengenai
keunggulan produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari
masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang berbeda-beda.
Secara keseluruhan keunggulan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya
112
adalah dari segi rasa yang manis dan segar, mutu yang berkualitas, warna dan
corak yang bagus, selaput yang tipis dan ukuran yang besar. Sementara untuk
kekurangan belimbing dewa dibandingkan belimbing lainnya dari segi kurang
tahan lama sehingga cepat membusuk.
c. Harapan Pelanggan Terhadap Produk
Harapan atau ekspektasi pelanggan merupakan suatu hal yang penting
dalam usaha bisnis, karena harapan menggambarkan kebutuhan dan keinginan
pelanggan sampai pada titik memuaskan dan melakukan pembelian berulang.
Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan bukan
hanya berkaitan dengan produknya, tetapi bagaimana perusahaan mampu
memenuhi harapan pelanggan terhadap produk tersebut.
Pada harapan pelanggan terhadap produk ini akan digali harapan-harapan
pelanggan ke depannya untuk produk belimbing dewa yang dijual di PUSKOP.
Harapan pelanggan pada suatu usaha perlu dipertimbangkan untuk menjaga dan
memperbaiki produknya ke depan. Tujuan mengetahui harapan pelanggan adalah
kepuasan konsumen dapat meningkat dan menimbulkan loyalitas yang tinggi.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan dari masing-masing segmentasi pelanggan. Pada segmentasi konsumen
besar, outlet buah segar dan pasar tradisional memandang produk belimbing dewa
sampai saat ini sudah bagus dari segi kualitas. Harapannya dari segi pemenuhan
kebutuhan dari masing-masing pasar, karena belimbing dewa ini bersifat
musiman. Diharapkan PKPBDD bisa mengatur pola tanam agar barang tidak
113
terlalu kosong dan berusaha dapat memenuhi volume yang diminta secara
berkelanjutan.
Pada segmentasi UKM olahan, UKM Winner mengharapkan PKPBDD
bisa bekerjasama dengan seluruh petani di Depok, yang sekarang hanya 60%
petani bergabung, harusnya diusahakan agar bisa 100% sehingga bisa memenuhi
permintaan dari pasar. Pada UKM Delira berharap dari harga tetap konsisten
karena untuk olahan perlu perhitungan untuk produksi, dan harapan untuk produk
lebih sesuai dengan standarisasi kebutuhan pasar, khususnya olahan.
Berdasarkan teori harapan pelanggan pada produk dan deskripsi pelanggan
mengenai harapan produk belimbing dewa di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa
setiap pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat
yang berbeda-beda. Secara keseluruhan harapan terhadap produk yaitu PKPBDD
dapat lebih mengorganisasikan kebutuhan pelanggannya dalam ketersediaan
produk, alternatif caranya dengan mengoptimalkan seluruh petani di Depok untuk
bekerjasama dengan PKPBDD dan mengatur pola tanam sehingga produk
belimbing dewa yang musiman tidak kosong sama sekali pada saat tidak panen
raya. Disamping ketersediaan produk, harga yang konsisten dengan produk yang
sesuai dengan standarisasi kebutuhan (ukuran, indeks kematangan dan grade).
d. Harga
Harga berperan penting bagi pelanggan maupun perusahaan. Dalam
penjualan ritel, ada segmen pembeli yang sangat sensitif terhadap faktor harga
(menjadikan harga sebagai satu-satunya pertimbangan membeli produk) dan ada
pula yang tidak karena mayoritas pelanggan sensitif terhadap harga.
114
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan dari masing-masing segmentasi. Pada segmentasi konsumen besar,
outlet buah segar dan pasar tradisional berpendapat harga belimbing dewa sampai
saat ini sudah bagus. Harga tersebut sangat bersaing, terjangkau dan mengikuti
pasar (apabila pasar naik, harga akan naik dan sebaliknya).
Pada segmentasi UKM olahan, berpendapat harga belimbing dewa lebih
murah dari supplier lain, karena sudah ada perjanjian antara PKPBDD dan UKM
olahan mengenai harga, harga yang didapatkan UKM olahan lebih terjangkau
karena sudah dipertimbangkan PKPBDD untuk memproduksi olahan, sehingga
biaya bahan bakunya tidak terlalu tinggi.
Berdasarkan teori harga dan deskripsi pelanggan mengenai harga
belimbing dewa di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa setiap pelanggan dari
masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang sama. Sebagian
besar pelanggan (75%) yang termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan
pasar tradisional berpendapat harga sudah bagus dan terjangkau sehingga harus
dipertahankan. Namun sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang terdiri dari
UKM olahan berpendapat harga sangat terjangkau karena untuk UKM yang
bekerjasama dengan PKPBDD diberikan harga yang lebih murah dibandingkan ke
supplier lainnya.
5.1.4.2. Kustomisasi, promosi, penentuan posisi yang kompetitif
Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
pemasaran
akan
menunjukkan kustomisasi, promosi, dan penentuan yang kompetitif. Berdasarkan
pada Tabel 16, bahwa kustomisasi berarti bahwa perusahaan harus menyadari dan
115
tanggap terhadap tuntunan pelanggan yang berbeda-beda. Tujuan kustomisasi
adalah menyelaraskan tawaran terhadap permintaan pelanggan. Berkaitan dengan
manajemen
hubungan
pelanggan
yang
membutuhkan
pendekatan
suatu
fundamental untuk mencapai tujuan itu harus menyesuaikan proporsi nilai dalam
menarik perhatian dan mendapatkan pelanggan potensial. Pada poin ini menggali
pendapat pelanggan mengenai posisi PKPBDD dalam memasarkan belimbing
dewa dan harapan terhadap sistem pemasarannya.
a. Posisi Pemasaran PUSKOP dibandingkan Supplier Lain
Posisi pemasaran merupakan pendapat atau persepsi pelanggan terhadap
suatu usaha bisnis dibandingkan dengan supplier lain yang sejenis (pesaing) yang
berkompetisi dalam menawarkan produk yang sama. Pada PKPBDD, supplier
sejenis yang menawarkan belimbing sudah banyak, baik dari Jabodetabek maupun
luar Jabodetabek, baik kompetisi belimbing dewa maupun selain belimbing dewa.
PKPBDD merupakan supplier baru, karena baru berdiri selama dua tahun dan
membutuhkan informasi posisi dimata pelanggan dibandingkan supplier lainnya.
Pada posisi pemasaran PKPBDD akan digali informasi berdasarkan pengalaman
pelanggan
mengenai
pendapat
tentang
perbandingan
PKPBDD
dalam
memasarkan belimbing jika dibandingkan supplier belimbing lainnya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
perbedaan dari masing-masing segmentasi pelanggan. Pada segmentasi konsumen
besar, Carrefour berpendapat kebutuhan akan belimbing dewa yang besar
mengakibatkan posisi PKPBDD menjadi penjualan tertinggi belimbing jika
dibandingkan supplier lainnya. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat
116
posisi PKPBDD sama saja dengan supplier belimbing lainnya. Pada Makro yang
menggunakan dua supplier belimbing dewa dan posisi keduanya dinilai sama.
Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dan Makro
disebabkan posisi PKPBDD yang memang berbeda, Carrefour menjadikan
PKPBDD sebagai supplier utama sehingga prioritas pembelian dan hubungan
pelanggan berjalan dengan baik, sedangkan Makro menggunakan supplier
belimbing dewa lain.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat posisi PKPBDD
lebih bagus dibandingkan supplier belimbing lainnya. Perbedaannya pada JFM
berpendapat posisi PKPBDD kurang agresif dalam memasarkan belimbingnya
jika dibandingkan supplier lain. Pada supplier lain berusaha memenuhi
permintaan barang JFM dengan lebih baik, sementara untuk PKPBDD terlihat
pasif. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara TBS dan JFM
dikarenakan adanya perubahan manajemen internal di PKPBDD sehingga belum
fokus pada pasar outlet buah.
Pada pasar tradisional, UD. Kharisma Buah berpendapat posisi PKPBDD
kurang baik jika dibandingkan supplier lain, karena pelayanan yang kurang.
Pelayanan yang kurang dibuktikan pelanggan dengan tidak terdistribusi dengan
baik, sementara supplier lain bisa langsung diantar. Perbedaannya dari UD.
Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat posisi PKPBDD lebih bagus dari
supplier lain karena pesanan datang sesuai waktunya dan barang yang bagus.
Pada UKM olahan, UKM Winner berpendapat posisi kurang baik jika
dibandingkan supplier belimbing dewa lainnya. Hal tersebut disebabkan di Depok
117
juga ada supplier belimbing yang lebih berpengalaman dan efisien dalam
pemasaran belimbing dewa, tapi sekarang ini PKPBDD sudah mulai lebih bagus
karena belajar banyak dari pesaing. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM
Delira berpendapat posisi PKPBDD cukup baik dan tidak bisa dibandingkan
dengan supplier lain, karena UKM Delira hanya berhubungan dengan PKPBDD.
Berdasarkan teori posisi pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai
posisi PKPBDD dibandingkan supplier lain dapat disimpulkan bahwa setiap
pelanggan dari masing-masing segmentasi yang ada memiliki pendapat yang
berbeda-beda. Sebagian besar pelanggan (50%) yang termasuk Carrefour, TBS,
UD. Surya Abadi dan UKM Delira berpendapat PKPBDD paling bagus dan
merupakan penjualan tertinggi dalam memasarkan belimbing jika dibandingkan
supplier lainnya. Namun sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk
Makro dan UD. Kharisma Buah berpendapat biasa saja dan tidak ada yang
istimewa posisi PKPBDD dibandingkan supplier lain dalam memasarkan
belimbing, karena kurang agresif dalam menawarkan. Sebagian kecil pelanggan
lainnya (25%) yang termasuk JFM dan UKM Winner berpendapat sangat kurang
dibandingkan supplier lainnya, karena ada supplier yang lebih berpengalaman dan
efisien dalam memasarkan belimbing dewa.
b. Harapan Sistem Pemasaran Produk
Harapan atau ekspektasi pelanggan merupakan suatu hal yang penting
dalam usaha bisnis, karena harapan menggambarkan kebutuhan dan keinginan
pelanggan sampai pada titik memuaskan dan melakukan pembelian berulang.
Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pelanggan bukan
118
hanya berkaitan dengan produknya, tetapi juga pada sistem manajemen pemasaran
yang saling menguntungkan antara usaha bisnis dan pelanggan.
Pemasaran merupakan fungsi utama dari PKPBDD. Pemasaran dilakukan
oleh satu orang Korwil khusus pemasaran yang dibantu oleh empat Korwil
lainnya. Sistem pemasaran menggunakan sistem order. Pelanggan hendak
membeli belimbing dapat melakukan order melalui telepon atau langsung datang
ke kantor PKPBDD. Jika stok belimbing stok berlebih, divisi pemasaran biasanya
melakukan penawaran dengan menghubungi pelanggan.
Pada harapan sistem pemasaran PKPBDD akan digali informasi
berdasarkan pengalaman pelanggan mengenai pendapat tentang harapan sistem
pemasaran yang ada di PKPBDD. Harapan terhadap sistem pemasaran ini dapat
digunakan untuk memperbaiki sistem yang sudah ada di PKPBDD sebelumnya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
kesamaan pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) dalam
berpendapat harapan sistem pemasaran ke depannya. UKM olahan berharap untuk
adanya satu divisi khusus untuk menangani UKM, sehingga ada yang
bertanggungjawab mulai dari produk sampai pelayanannya. Selain itu, pemasaran
satu pintu yang merupakan komitmen awal PKPBDD dari awal diusahakan untuk
dipertanggungjawabkan, serta pemasaran terhadap hasil olahan, karena selama ini
promosi olahan masih sangat kurang.
Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar tradisional
terdapat perbedaan dalam harapannya kepada sistem pemasaran PKPBDD. Pada
segmentasi konsumen besar, Carrefour berharap untuk pemasaran PKPBDD ke
119
depan memenuhinya volume permintaan Carrefour. Carrefour juga menyarankan
pemasaran menggunakan penjualan langsung seperti SPG yang menginformasikan
dan mempromosikan PKPBDD karena cara tersebut dinilai efektif digunakan pada
supplier lain sehingga pertumbuhan-nya akan meningkat. Perbedaannya dari
Carrefour, Makro berharap sistem pemasarannya lebih agresif, sebagai pegawai
pemasaran di PKPBDD harus aktif dalam menawarkan produk, selain itu
diadakan tarif promosi khusus.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS berpendapat sistem pemasaran
sudah bagus dan perlu dipertahankan. Perbedaannya dengan JFM, berpendapat
sistem pemasaran masih kurang baik. Hal itu disebabkan karena tidak ada
komunikasi yang baik dengan pihak PKPBDD dan untuk ke depannya diharapkan
adanya sistem promosi dalam bentuk harga. Pada segmentasi pasar tradisional,
UD. Kharisma Buah berharap ketersediaan barang yang selalu ada dan bisa
berkelanjutan sehingga pemasaran bisa berlangsung dengan baik. Perbedaannya
dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berharap PKPBDD lancar dalam
memasarkan belimbingnya dengan pembeli yang juga banyak sehingga
meningkatkan kesejahteraan petani.
Berdasarkan teori harapan pemasaran dan deskripsi pelanggan mengenai
harapan sistem pemasaran yang dilakukan oleh PKPBDD, terdapat perbedaan
harapan pada masing-masing segmentasi yang ada. Pada UKM olahan berharap
untuk adanya dalam manajemen internal PKPBDD divisi khusus yang mengurusi
kelompok pelanggan UKM, mulai dari pemesanan sampai pengantaran. Pada
konsumen besar berharap ketersediaan barang yang berkelanjutan, dan sistem
120
promo yang lebih agresif (seperti adanya harga promosi dan penjualan langsung
dengan SPG). Pada JFM berharap untuk ketersediaan barang yang berkelanjutan.
Dengan adanya harapan-harapan yang berbeda-beda pada setiap
segmentasi, PKPBDD perlu memperhatikan untuk sistem pemasaran ke depannya.
Perhatian tersebut dengan memberikan proporsi nilai yang berbeda-beda sesuai
proporsi kebutuhan masing-masing segmentasi. Perbedaan proporsi nilai yang
diberikan disesuaikan dengan segmentasi yang ada, sehingga dalam satu
segmentasi yang ada dapat memiliki nilai yang sama.
5.1.4.3. Metodologi Penjualan
Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
penjualan
akan
menunjukkan metodologi penjualan. Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa pada poin
ini menggali pendapat pelanggan mengenai metode penjualan PKPBDD dalam
mengelola sistem administrasinya dan harapan terhadap sistem penjualannya.
Sistem pembayaran dalam suatu ritel bisnis merupakan suatu yang penting, karena
sebagai pelanggan yang telah memberikan uangnya, berharap untuk mendapatkan
kemudahan dalam bertransaksi dan berhubungan dengan perusahaan.
Pada PKPBDD, sistem pembayaran berbeda-beda disesuaikan dengan
kemudahan pelanggannya dalam membayar. Sampai saat ini, sistem yang ada
melalui tunai saat barang datang, tunai setelah barang habis, transfer dan giro.
Pada poin ini akan dibahas pendapat pelanggan mengenai sistem administrasi
yang sudah berjalan sampai saat ini.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada metode penjualan segmentasi outlet buah segar, UKM Olahan
121
dan pasar tradisional. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM)
berpendapat pembayaran melalui giro setiap dua minggu sekali dan sampai saat
ini tidak ada masalah. Pada UKM Olahan (UKM Winner dan UKM Delira)
pembayarannya tunai untuk pembelian belimbing ke PKPBDD, namun yang
menjadi masalah ketika PKPBDD membeli produk olahan ke UKM,
pembayarannya tidak tunai dan terlambat.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah pembayarannya
tunai per-minggu kepada PKPBDD dan sampai saat ini tidak bermasalah.
Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah, UD. Surya Abadi dulunya pembayaran
tunai ketika barang datang, lalu berubah menjadi tunai setelah barang habis. UD.
Surya Abadi memandang sistem administrasi jauh lebih baik dibandingkan
sebelumnnya.
Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan pada metode
penjualan pada satu kelompok segmentasi yang sama. Pada Carrefour sistem
pembayarannya empat belas hari kerja untuk tukar faktur namun sampai saat ini
PKPBDD kurang mengorganisasikan, sehingga sering pembayaran digabung
sekaligus menjadi satu. Perbedaannya pada Makro, sistem pembayaran di Makro
tunai dan sampai saat ini tidak bermasalah.
Berdasarkan teori metode penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai
metode penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian besar pelanggan
(62,5%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan Makro
berpendapat sistem pembayaran sampai saat ini sudah bagus dan perlu
dipertahankan. Namun demikian, sebagian kecil lainnya (37,5%) yang termasuk
122
UKM olahan dan Carrefour menilai sistem pembayaran kurang terorganisir
dengan baik. Hal ini disebabkan pada Carrefour seringnya PKPBDD menagih
sekaligus tidak sesuai jadwal, sementara pada UKM olahan yang tidak ada timbal
balik yang baik dalam pembayaran buah segar dan olahan.
a. Harapan terhadap sistem penjualan
Harapan pelanggan terhadap penjualan merupakan sesuatu yang penting
dalam usaha bisnis. Pentingnya harapan penjualan karena sistem administrasi
berkaitan dengan pembayaran, dimana terjadi transaksi antara penukaran biaya
dengan produk/layanan. Upaya peningkatan sistem administrasi diharapkan akan
memudahkan pelanggan dalam bertransaksi. Pada harapan sistem penjualan
PKPBDD akan digali informasi berdasarkan informasi pelanggan mengenai
pendapat tentang harapan sistem pembayaran yang ada di PKPBDD. Harapan
terhadap sistem administrasi pembayaran ini dapat digunakan untuk memperbaiki
sistem yang sudah ada di PKPBDD sebelumnya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada harapan penjualan segmentasi outlet buah segar, UKM olahan
dan pasar tradisional. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional
harapannya adalah PKPBDD tetap mempertahankan sistem yang sudah ada,
karena selama sistem pembayarannya sudah bagus. Pada segmentasi UKM olahan
(UKM Winner dan UKM Delira) harapannya adalah adanya timbal balik dalam
pembayaran, kalau selama ini PKPBDD jarang membayar tunai untuk pembelian
produk olahan, diharapkan kedepannya sama-sama tunai. Jadi, antara UKM
olahan dan PKPBDD bisa saling menguntungkan. Disamping itu, sama seperti
123
pemasaran, harusnya ada satu divisi khusus menangani UKM untuk pembayaran
sehingga tidak terlantar.
Pada segmentasi konsumen besar, terdapat perbedaan dalam harapan
sistem pembayaran. Carrefour berharap PKPBDD bisa mengorganisasikan
pembayarannya agar tidak sekaligus digabung, jadi bisa diambil sesuai jadwalnya.
Perbedaannya dari Carrefour, Makro tidak ada harapan untuk sistem ke depan,
karena sudah bagus.
Berdasarkan teori harapan sistem penjualan dan deskripsi pelanggan
mengenai harapan terhadap penjualan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian
besar pelanggan (62,5%) yang termasuk outlet buah segar, pasar tradisional dan
Makro berpendapat tidak ada masalah dengan sistem yang ada dan perlu
dipertahankan. Sebagian kecil pelanggan lainnya (37,5%) yang termasuk UKM
olahan dan Carrefour berharap PKPBDD bisa mengorganisasikan administrasinya
agar lebih terjadwal dan teratur.
5.1.4.4. Persetujuan Tingkat Pelayanan
Pengembangan
proporsi
nilai
dikaitkan
dengan
pelayanan
akan
menunjukkan persetujuan tingkat pelayanan. Berdasarkan pada Tabel 16, bahwa
harapan adalah kunci pokok bagi setiap pelaku bisnis dalam mencapai kepuasan
pelanggan. Pelayanan adalah setiap interaksi antara usaha bisnis dengan
pelanggan, dan saat ini faktor layanan telah bertumbuh pesat sebagai diferensiator
dan kunci keunggulan bersaing. Bila ditinjau dari usaha bisnis, pelayanan
merupakan salah satu cara efektif untuk melakukan diferensiasi dan positioning.
Pada persetujuan tingkat pelayanan akan digali informasi berdasarkan pengalaman
124
pelanggan mengenai pendapat tentang harapan sistem pelayanan yang diberikan
PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada harapan penjualan segmentasi konsumen besar, outlet buah segar,
dan pasar tradisional. Dari ketiga segmentasi tersebut harapannya terhadap
pelayanan PKPBDD adalah perlu dipertahankan dan ditingkatkan. Hal tersebut
disebabkan karena selama ini pelayanannya sudah bagus dan keluhannya dari segi
ketersediaan barang dan informasi.
Perbedaannya pada segmentasi UKM olahan (UKM Winner dan UKM
Delira) berharap pada sistem distribusi antar barang. UKM olahan menilai sistem
pelayanan menurun dibandingkan awal terbentuknya PKPBDD, sehingga
diharapkan untuk ke depannya adanya sistem distribusi barang kepada UKM.
Berdasarkan teori persetujuan tingkat pelayanan dan deskripsi pelanggan
mengenai harapan terhadap pelayanan yang dilakukan oleh PKPBDD, sebagian
besar pelanggan (75%) yang termasuk konsumen besar, outlet buah segar dan
pasar tradisional berpendapat sudah bagus dalam pelayanan PKPBDD. Sistem
antar barang yang tepat waktu dan sesuai dengan jadwal, sistem tersebut tidak
bermasalah dan perlu ditingkatkan. Sebagian pelanggan lainnya (25%) yang
termasuk UKM olahan berpendapat PKPBDD sangat menurun dalam pelayanan,
karena dulu dapat mendistribusikan dengan baik, sementara sekarang sering tidak
diantar dan UKM harus mengambil barang sendiri ke PKPBDD.
125
5.1.5. Mengelola Siklus Hidup Pelanggan
Pengelolaan siklus pelanggan dilakukan untuk melampaui harapanharapan pelanggan, artinya menyadari dan memahami apa yang diperlukan untuk
memuaskan pelanggan dan apa yang membuat mereka senang. Kesenangan
pelanggan dapat dipengaruhi melalui dua cara, yaitu mengelola harapan atau
dengan mengelola kinerja. Tabel 18 akan menggambarkan matriks rantai nilai
mengelola siklus hidup pelanggan menurut Buttle.
Tabel 18. Matriks Rantai Nilai CRM untuk Mengelola Siklus Hidup Pelanggan
Pelanggan
dan
produk
Mengelola Pelacakan
kecacatan
Siklus
Hidup
Pelanggan
Pemasaran
Penjualan
Manajemen
promosi dan
pemasaran
lewat e-mail
Otomatisasi
Penjualan
Layanan
Penggalian
data
Data
perpindahan
pelanggan,
Data
kecenderungan
untuk membeli
Sumber: Modifikasi Buttle (2007:121)
Hasil dari mengelola siklus hidup pelanggan sesuai dengan matriks rantai
nilai CRM disajikan persamaan dan perbedaan dalam satu segmentasi yang sama.
Hasil tersebut dapat dilihat pada Tabel 19.
126
Tabel 19. Hasil Rantai Nilai Mengelola Siklus Hidup Pelanggan
Konsumen
Besar
C
M
Outlet Buah
TBS
JFM
Pasar
Tradisional
KB
SA
UKM
Olahan
W
D
Kendali Mutu
Produk
Keluhan pada
Produk
Tanggapan
pada Keluhan
Manajemen
Promosi
Promosi
via
email
Otomatisasi
Penjualan
Loyalitas
Kecenderungan
Beralih
Rekomendasi
Orang Lain
Saluran
Komunikasi
Keterangan:
C: Carrefour
KB: UD. Kharisma Buah
M: Makro
SA: UD. Surya Abadi
TBS: Total Buah Segar
W: UKM Winner Perkasa
JFM: Jakarta Fruit Market
D: UKM Delira
: Perbedaan Nilai dalam Satu Segmentasi
: Persamaan Nilai dalam Satu Segmentasi
Pembahasan dari hasil rantai nilai mengelola siklus hidup pelanggan
tersebut diuraikan pada bab selanjutnya.
5.1.5.1. Pelacakan Kecacatan
Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan produk dan pelanggan
akan menunjukkan pelacakan kecacatan. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada
127
pelacakan kecacatan akan digali informasi mengenai pelanggan berdasarkan
pengalaman pelanggan mengenai manajemen kendali mutu produk belimbing
dewa di PKPBDD, keluhan terhadap produk dan tanggapan PKPBDD terhadap
keluhan tersebut. Pelacakan kecacatan ini dimaksudkan untuk mengetahui cara
PKPBDD merawat produk sampai pada pelanggannya.
a. Manajemen Kendali Mutu Produk
Pada perkembangan pasar saat ini, kualitas sangat penting diberikan
kepada pelanggan karena pelanggan yang menginginkan spesifikasi produk yang
bagus dan sesuai dengan harapan. Bagi ritel bisnis memastikan produk yang
berkualitas sangat membantu untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Produksi dan operasi di PKPBDD terbagi dua, yaitu produksi dan operasi
di tingkat anggota PKPBDD (petani belimbing) dan di tingkat lembaga, yaitu
PKPBDD sendiri. Produksi dan operasi di tingkat anggota (petani) adalah
kegiatan yang terkait dengan budidaya belimbing dari mulai penyiapan lahan
hingga pasca panen. Produksi dan operasi di tingkat lembaga (PKPBDD) terkait
dengan kegiatan pasca panen, yaitu menyiapkan belimbing hasil produksi petani
agar sesuai dengan permintaan pasar. Urutan kegiatan manajemen kendali mutu di
PKPBDD di mulai dari pengumpulan, pembersihan, sortasi, grading, pengemasan,
dan transportasi.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada kendali mutu segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar.
Pada segmentasi konsumen besar, Carrefour berpendapat kendali mutu PKPBDD
bagus dan diatas supplier lain, seperti perlakuan PKPBDD melapisi koran agar
128
tidak berbenturan karena belimbing itu produk yang sensitif. Persamaannya
dengan Makro berpendapat kendali mutu PKPBDD lebih bagus dibandingkan
toko lainnya, khususnya pada perlakuan penggunaan wrapping lalu dibungkus dan
menggunakan kardus. Pada segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM)
berpendapat sudah bagus dan tidak bermasalah.
Pada segmentasi pasar tradisional dan UKM olahan terdapat perbedaan
kendali mutu dalam satu segmentasi yang sama. Pada pasar tradisional, UD.
Kharisma Buah berpendapat kendali mutu terhadap produk sudah bagus, susunan
dan grade-nya sudah sesuai dengan permintaan. Perbedaannya dari UD. Kharisma
Buah, UD. Surya Abadi berpendapat kendali mutu tidak terlalu bagus jika
dibandingkan langsung dari petani, khususnya untuk pesanan grade C yang lebih
banyak rusak.
Pada UKM olahan, UKM Winner berpendapat kendali mutu jauh lebih
baik dibandingkan dulu. Menurut UKM Winner belimbing sudah banyak yang
terorganisir, sehingga sedikit yang terbuang. Perbedaannya dari UKM Winner,
UKM Delira memandang kendali mutu masih sangat kurang, terbukti dengan
pesanan akhir-akhir ini yang tidak sesuai dengan pesanan. Menurut pihak
PKPBDD adanya perbedaan dalam satu segmentasi yang sama pada pasar
tradisional dan UKM olahan dikarenakan PKPBDD pernah memberikan produk
yang tidak sesuai dengan kriteria pemesanan sehingga pengalaman pelanggan
menjadi kurang baik dan berdampak pada persepsi penerapan kendali mutu
PKPBDD.
129
Berdasarkan teori kendali mutu dan deskripsi pelanggan mengenai kendali
mutu di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian besar (75%) yang termasuk
konsumen besar, outlet buah segar, UD. Kharisma Buah dan UKM Winner
berpendapat kendali mutu di PKPBDD sudah bagus, tidak ada masalah dan perlu
dipertahankan. Namun sebagian kecil lainnya (25%) yang termasuk UD. Surya
Abadi dan UKM Delira berpendapat kendali mutu di PKPBDD kurang bagus. Hal
ini disebabkan akhir-akhir ini semakin menurun karena tidak sesuai dengan
pesanan.
b. Keluhan terhadap produk
Keluhan terhadap produk ini merupakan bagian penting bagi pemasaran
hubungan. Penggalian informasi mengenai kekurangan produk diharapkan usaha
bisnis dapat memperbaiki dan meningkatkan kendali mutunya agar bisa
meningkatkan nilai bagi pelanggan.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada keluhan kendali mutu segmentasi outlet buah segar dan UKM
olahan. Pada outlet buah segar (TBS dan JFM) berpendapat tidak pernah
memberikan keluhan kepada PKPBDD, karena kendali mutunya sudah bagus.
Pada segmentasi UKM olahan (UKM Winer dan UKM Delira) berpendapat
pernah memberikan keluhan pada saat belimbing yang didapat sudah tidak sesuai
dengan yang dipesan.
Pada segmentasi konsumen besar dan pasar tradisional terdapat perbedaan
keluhan kendali mutu pada segmentasi yang sama. Pada konsumen besar,
Carrefour hampir setiap hari memberikan keluhan terutama dalam hal pemenuhan
130
kebutuhan. Tujuan keluhan yang diberikan Carrefour adalah memperbaiki kualitas
agar supplier tidak terbuai dengan pelayanan yang menurun. Perbedaannya dari
Carrefour, Makro yang belum pernah memberikan keluhan karena sampai saat ini
kendali mutunya bagus. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara
Carrefour dan Makro disebabkan posisi PKPBDD yang berbeda. Pada Carrefour
yang menjadikan supplier tetap dan mempunyai loyalitas tinggi sehingga sering
memberikan keluhan ketika menghadapi ketidaksesuaian, sedangkan pada Makro
yang
menjadikan
supplier
pendamping
sehingga
ketika
mengalami
ketidaksesuaian akan menggantikan dengan supplier belimbing dewa lainnya.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah belum pernah
memberikan keluhan kepada PKPBDD. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah,
UD. Surya Abadi yang pernah memberikan keluhan satu kali, pada saat semua
barang yang dikirim rusak. Menurut PKPBDD adanya perbedaan antara UD.
Kharisma Buah dan UD. Surya Buah dikarenakan perbedaan pengalaman
pelanggan yang tidak sesuai. Tanggapan mengenai keluhan akan dibahas pada
bagian selanjutnya.
Berdasarkan teori keluhan pada produk dan deskripsi pelanggan mengenai
keluhan terhadap produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian besar
pelanggan 50% yang termasuk outlet buah segar, Makro dan UD. Kharima Buah
berpendapat produk dan kendali PKPBDD sudah bagus dan tidak pernah
memberikan keluhan. Sebagian pelanggan lainnya (37,5%) yang termasuk UKM
olahan dan UD. Surya Abadi pernah memberikan keluhan pada saat barang yang
dikirim tidak sesuai pesanan. Sementara, 12,5% dari pelanggan yang terdiri dari
131
Carrefour sering sekali memberikan keluhan pada saat volume tidak sesuai
dengan pesanan.
c. Tanggapan terhadap Keluhan
Penanganan komplain pelanggan harus ditanggapi perusahaan dengan
serius, karena pelanggan yang memberikan keluhan berarti pelanggan tersebut
masih baik karena minimal masih menjadi pelanggan tersebut di perusahaan
tersebut. Keluhan yang diberikan perusahaan harus menjadi kesempatan yang
terbaik untuk memperbaiki dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Pada poin ini akan digali mengenai pengalaman pelanggan terhadap
tanggapan PKPBDD dalam menerima keluhan. Tanggapan ini merupakan
tindakan suatu usaha bisnis dimata pelanggan dalam menerima dan merespon
pelanggannya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada keluhan kendali mutu segmentasi outlet buah segar. Pada
segmentasi outlet buah segar (TBS dan JFM) tidak pernah memberikan keluhan
produk kepada PKPBDD, karena merasa produk belimbing dewa sudah bagus.
Pada segmentasi konsumen besar, pasar tradisional, dan UKM olahan
terdapat perbedaan pada tanggapan PKPBDD untuk keluhan kendali mutu pada
segmentasi yang sama. Pada segmentasi konsumen besar, tanggapan PKPBDD
terhadap Carrefour bagus dan cukup kooperatif serta peduli kepada pelanggan
meskipun dalam keadaan yang bermasalah namun tetap mampu memenuhi
kebutuhan
PKPBDD
dengan
selalu
menindaklanjuti
kepada
Carrefour.
132
Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang tidak pernah memberikan keluhan
kepada PKPBDD.
Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah tidak pernah
memberikan keluhan kepada PKPBDD. Perbedaannya dari UD. Kharima Buah,
UD. Surya Abadi berpendapat tanggapan PKPBDD bagus dan mendukung. Hal
tersebut disebabkan PKPBDD mementingkan hubungan bisnis dan silaturahmi
yang tidak terputus karena kerusakan produk.
Pada segmentasi UKM olahan, tanggapan PKPBDD terhadap UKM
Winner baik dan konsisten terhadap keluhan. Hal ini disebabkan ketika UKM
Winner keluhan mengenai ketidaksesuaian produk dan PKPBDD konsisten
dengan menukar produk yang sesuai. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM
Delira berpendapat tanggapan PKPBDD kurang responsif, karena pada saat UKM
Delira memberikan keluhan terhadap produk, PKPBDD tidak memberikan ganti
terhadap produk baru.
Berdasarkan teori tanggapan terhadap keluhan dan deskripsi pelanggan
mengenai tanggapan keluhan PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian
pelanggan (50%) yang termasuk outlet buah segar, UD. Kharisma Buah dan
Makro tidak pernah memberikan keluhan sama sekali kepada PKPBDD. Sebagian
lainnya (50%) yang termasuk Carrefour, UD. Surya Abadi dan UKM Winner
berpendapat menilai tanggapan PKPBDD bagus saat menanggapi keluhan dan
berusaha bertanggungjawab untuk memperbaiki (misalnya dengan mengganti
produk baru). Sementara pada UKM Delira menilai PKPBDD kurang bagus
133
dalam menanggapi keluhan karena tidak responsif dan banyak alasan yang
diberikan.
5.1.5.2. Manajemen promosi dan pemasaran melalui e-mail
Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan pemasaran akan
menunjukkan manajemen promosi dan pemasaran melalui email. Berdasarkan
pada Tabel 18, bahwa pada manajemen promosi ini akan digali pengalaman
pelanggan mengenai kegiatan promosi yang sudah dilakukan dan keefektifan
promosi yang dilakukan PKPBDD melalui email.
a. Manajemen Promosi
Promosi meliputi semua kegiatan yang dilakukan PKPBDD untuk
mengkomunikasikan dan mempromosikan produknya kepada pasar sasaran.
Promosi bersangkutan dengan metode komunikasi yang ditunjukkan kepada pasar
yang menjadi target tentang produk. Pada manajemen promosi ini akan digali
pendapat pelanggan mengenai promosi yang telah diberikan PKPBDD.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada segmentasi pasar tradisional. Pada pasar tradisional (UD.
Kharisma Buah dan UD. Surya Abadi) sama-sama belum pernah mendapatkan
bentuk promosi dari PKPBDD.
Pada segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan UKM olahan
terdapat perbedaan mengenai manajemen promosi. Pada konsumen besar,
Carrefour berpendapat PKPBDD mendukung sekali dengan memberikan harga
yang sangat spesial dan tidak tersaingi dibandingkan ke retail bisnis lainnya.
Perbedaannya dari Carrefour, Makro yang belum pernah mendapatkan promosi
134
dari PKPBDD. Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara Carrefour dan
Makro dikarenakan sampai saat ini fokus promosi diutamakan kepada Carrefour
sebagai supplier tetap, sementara untuk Makro akan diadakan promosi yang
sesuai.
Pada segmentasi outlet buah segar, TBS belum pernah mendapatkan
promosi dari PKPBDD. Perbedaannya dari TBS, JFM yang sudah dua kali
diberikan harga spesial promosi dari PKPBDD. Pada UKM olahan, UKM Winner
berpendapat sudah cukup bentuk promosi PKPBDD sampai saat ini dan tidak
perlu ditambahkan lagi, mengingat kapasitas produksi PKPBDD yang terbatas
jadi akan membuang biaya bila promosi ditambahkan. Perbedaannya dari UKM
Winner, UKM Delira menilai promosi PKPBDD sudah bagus dengan banyaknya
didukung oleh PEMDA DEPOK, juga pernah masuk ke berbagai stasiun televisi
tapi yang kurang adalah promosi untuk pemasaran olahan buah.
b. Promosi melalui email
Penggunaan promosi melalui email pada dunia bisnis termasuk salah satu
alat terbaik untuk melayani pelanggan. Internet bisa menyediakan akses informasi
yang dapat digunakan pelanggan kapan saja dan dimana saja. Penggunaan
promosi
melalui
internet
sudah
dilakukan
PKPBDD
melalui
situs
www.belimbingdewa.com. Namun demikian, adanya website belum efektif
karena sebagian besar pelanggan tidak mengetahui.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada keluhan segmentasi konsumen besar, outlet buah segar dan pasar
tradisional. Pada segmentasi konsumen besar (Carrefour dan Makro) tidak
135
mengetahui promosi melalui website PKPBDD dan berpendapat promosi melalui
website diperlukan tetapi PKPBDD harus menyiapkan kapasitas produksi terlebih
dahulu. Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional tidak mengetahui
promosi melalui website dan menilai bagus untuk mempromosikan melalui
website tetapi untuk outlet buah segar tidak perlu menggunakan website karena
pemasarannya penjualan langsung.
Pada segmentasi UKM olahan, terdapat perbedaan mengenai promosi
melalui website pada satu segmentasi yang sama. UKM Winner sudah mengetahui
promosi melalui website tetapi sebaiknya website digunakan hanya sebagai
pengingat untuk mengingatkan belimbing dewa sebagai ikon Depok, karena kalau
untuk menambah pasar dengan kapasitas produksi yang tidak memungkinkan.
Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira yang tidak mengetahui promosi
melalui website namun sangat mendukung dengan adanya promosi tersebut.
Menurut pihak PKPBDD adanya perbedaan antara UKM Winner dan UKM
Delira dikarenakan promosi melalui email di PKPBDD yang belum tersosialisasi
dengan baik, sehingga hanya sebagian pelanggan yang mengetahui.
5.1.5.3. Otomatisasi Penjualan
Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan penjualan akan
menunjukkan entri pemesanan, konfigurator pemesanan, penjualan perusahaan,
belanja web. Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada poin ini akan dibahas
mengenai penjualan melalui internet dengan istilah otomatisasi penjualan. Sistem
otomatisasi penjualan digunakan menggunakan website untuk memudahkan
pelanggan belanja dengan online.
136
Pada PKPBDD sistem otomatisasi penjualan belum diterapkan, tetapi
PUSKOP telah memiliki website www.belimbingdewa.com yang berfungsi
sebagai media informasi mengenai belimbing dewa sebagai ikon kota Depok dan
PKPBDD sebagai tempat penjualannya.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada sistem otomatisasi penjualan masing-masing segmentasi yang
ada. Pada konsumen besar (Carrefour dan Makro) berpendapat otomatisasi
penjualan bagus dan cocok untuk diterapkan, namun harus diperhitungkan biaya
distribusi dan marginnya sehingga harga belimbing tidak terlalu mahal. Pada
sistem ke depannya, segmentasi konsumen besar akan menggunakan sistem online
dengan memberikan penawaran dan informasi melalui email.
Pada UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat sistem
otomatisasi penjualan bagus, tapi harus menerapkan “cash and carry” dan
pentingnya ketersediaan belimbing dewa di PKPBDD. Pada segmentasi outlet
buah segar dan pasar tradisional berpendapat otomatisasi penjualan bagus, tetapi
tidak sesuai diterapkan pada segmentasi tersebut.
Berdasarkan teori otomatisasi penjualan dan deskripsi pelanggan mengenai
otomatisasi penjualan di PKPBDD dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan
pelanggan (100%) setuju dengan adanya otomatisasi penjualan melalui website di
PKPBDD. Namun demikian, sistem online yang akan menggunakan adalah 25%
dari pelanggan yaitu segmentasi konsumen besar, sementara untuk 25% dari
pelanggan yang termasuk segmentasi UKM olahan hanya setuju website dijadikan
media informasi tentang belimbing dewa sebagai ikon, bukan untuk penjualan.
137
Sebagian besar pelanggan (50%), yang termasuk outlet buah segar dan pasar
tradisional menilai tidak cocok menggunakan otomatisasi penjualan.
5.1.5.4. Data Perpindahan Pelanggan
Mengelola siklus hidup pelanggan dikaitkan dengan penggalian data akan
menunjukkan data perpindahan pelanggan dan kecenderungan untuk membeli.
Berdasarkan pada Tabel 18, bahwa pada poin ini akan dibahas mengenai hal-hal
yang membuat pelanggan setia kepada PKPBDD, hal-hal yang membuat
pelanggan beralih ke supplier lain, rekomendasi yang akan diberikan pelanggan
untuk membeli produk PKPBDD dan saluran komunikasi yang paling tepat untuk
pemasaran.
a. Hal yang membuat pelanggan setia kepada PUSKOP
Loyalitas pelanggan merupakan aspek yang mengindikasikan eksistensi
hubungan pelanggan sehingga pelanggan bersedia menjalin hubungan jangka
panjang
dan
mengembangkan
memberikan
dan
peningkatan
memelihara
nilai
hubungan
bagi
yang
perusahaan
sejati
dengan
untuk
para
pelanggannya. Pada poin ini akan dideskripisikan alasan pelanggan loyal/setia
kepada PKPBDD, sehingga bagi PKPBDD akan dijadikan upaya lebih baik untuk
mempertahankan pelanggan.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
perbedaan pada masing-masing segmentasi yang ada mengenai pendapat yang
membuat setia pelanggan kepada PKPBDD. Pada segmentasi konsumen besar,
Carrefour loyal/setia kepada PKPBDD karena produknya bagus dengan perawatan
yang juga dijaga. Menurut Carrefour, PKPBDD merupakan supplier yang bagus
138
dengan harga yang bersaing serta service level yang bagus dan PKPBDD sangat
mendukung
penjualan
Carrefour.
Perbedaannya
dari
Carrefour,
Makro
berpendapat hal yang membuat loyal/setia kepada PKPBDD karena kelangkaan
produk belimbing di daerah sekitar Jabodetabek, ditambah keunikan produk
belimbing dewa yang khas, dan yang terpenting PKPBDD dapat memenuhi
sebagian besar kapasitas produksi untuk kebutuhan Makro.
Pada outlet buah segar, TBS loyal/setia kepada PUSKOP karena produk
belimbingnya yang berkualitas. Perbedaannya dari TBS, JFM loyal/setia kepada
PKPBDD karena permintaan belimbing dewa banyak diminati konsumen di JFM,
sehingga JFM selalu memesan ke PKPBDD. Pada pasar tradisional, UD.
Kharisma Buah loyal/setia kepada PKPBDD karena produk belimbingnya bagus
jika dibandingkan belimbing lainnya. Perbedaannya dari UD. Kharisma Buah,
UD. Surya Abadi loyal/setia kepada PKPBDD karena saling menguntungkan dan
hubungan emosional yang sudah dekat.
Pada UKM olahan, UKM Winner loyal/setia kepada PKPBDD karena
merasa satu nafas dengan PKPBDD yang bergerak sama-sama pada belimbing
dewa. UKM Winner merasa sejalan untuk sama-sama mengembangkan usaha
belimbing. Perbedaannya dari UKM Winner, UKM Delira loyal/setia kepada
PKPBDD karena komitmen/perjanjian awal PKPBDD dengan UKM Delira untuk
sama-sama memasarkan hasil olahan belimbing.
Berdasarkan teori loyalitas dan deskripsi pelanggan mengenai hal yang
membuat pelanggan setia kepada PKPBDD dapat disimpulkan bahwa masingmasing segmentasi mempunyai alasan yang berbeda-beda untuk loyalitas kepada
139
PKPBDD. Perbedaan masing-masing segmentasi inilah yang harus diperhatikan
PKPBDD untuk mempertahankan pelanggannya.
b. Kecenderungan Beralih ke Supplier Lain
Setiap pelanggan berhak memutuskan pilihan menggunakan produk dari
suatu supplier. Ketika konsumen dihadapkan dengan kekecewaan atas produk atau
pelayanan, kecenderungan beralih ke supplier lain akan besar. Setiap perusahaan
berusaha untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari
pelanggan baru, sehingga kecenderungan untuk beralih harus diminimalkan.
Pada poin ini akan dibahas hal-hal yang menyebabkan pelanggan akan
beralih ke supplier lain. Hal ini merupakan hal yang terpenting yang harus
dipertahankan PKPBDD agar pelanggan tetap loyal/setia.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada hal yang membuat pelanggan beralih kepada supplier lain, yaitu
pada segmentasi konsumen besar dan UKM olahan. Pada konsumen besar
(Carrefour dan Makro) berpendapat hal yang membuat berpaling dari PKPBDD
adalah harga dan volume. Pada saat volume permintaan tidak bisa terpenuhi oleh
PKPBDD, maka akan beralih ke supplier lain untuk memenuhi kebutuhan. Pada
UKM olahan (UKM Winner dan UKM Delira) berpendapat hal yang membuat
berpaling dari PKPBDD adalah pelayanan yang kurang, seperti distribusi
belimbing yang terlambat dan sering tidak diantar.
Pada segmentasi outlet buah segar dan pasar tradisional, terdapat
perbedaan mengenai hal yang membuat beralih pelanggan dari PKPBDD pada
satu segmentasi yang sama. Pada segmentasi outlet buah segar, TBS menilai hal
140
yang membuat berpaling ke supplier lain adalah kualitas buah yang menurun dan
tidak sesuai yang dibutuhkan. Perbedaannya dari TBS, JFM yang membuat
berpaling ke supplier lain adalah volume yang tidak dapat memenuhi kebutuhan
JFM. Pada segmentasi pasar tradisional, UD. Kharisma Buah menilai hal yang
membuat berpaling ke supplier lain adalah kualitas buah. Perbedaannya dari UD.
Kharisma Buah, UD. Surya Abadi berpendapat yang membuat berpaling adalah
ketidaksesuaian harga.
Berdasarkan teori kecenderungan beralih ke supplier lain dan deskripsi
pelanggan mengenai kecenderungan beralih dari PKPBDD dapat disimpulkan
bahwa secara keseluruhan pelanggan akan beralih dan memilih supplier lain.
Pelanggan akan beralih ke supplier lain jika PKPBDD tidak dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan, harga yang lebih tinggi, kualitas yang menurun, dan
pelayanan yang kurang (tidak mendistribusikan barang dengan baik). Hal-hal
penting tersebut harus dijaga dengan baik oleh PKPBDD. Namun demikian,
sebagian besar pelanggan tidak memutuskan langsung mengganti supplier lain
selama PKPBDD bisa memberikan informasi tentang produk, rata-rata pelanggan
beralih ketika volume PKPBDD tidak memenuhi kebutuhan pelanggan.
c. Rekomendasi kepada Orang Lain
Perekomendasian merupakan efek penyebaran berita dari mulut ke mulut
yang merupakan hasil dari kepuasan pelanggan, pesan yang kuat yang memuaskan
pelanggan dan disampaikan kepada orang lain. Pada poin ini akan dibahas
seberapa besar pelanggan di PKPBDD akan merekomendasikan kepada orang lain
mengenai produk di PKPBDD.
141
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada hal rekomendasi kepada pelanggan lain, yaitu pada segmentasi
pasar tradisional dan UKM Olahan. Pada pasar tradisional (UD. Kharisma Buah
dan UD. Surya Abadi) berpendapat bersedia merekomendasikan kepada orang
lain tentang produk PKPBDD yang bagus. Pada UKM olahan, (UKM Winner dan
UKM Delira) berpendapat bersedia merekomendasikan PKPBDD dan sampai saat
ini sudah merekomendasikan dengan membawa produk buah segar dengan banner
PKPBDD.
Pada segmentasi konsumen besar dan outlet buah segar terdapat perbedaan
mengenai hal yang membuat beralih pelanggan dari PUSKOP pada satu
segmentasi yang sama. Pada konsumen besar, Carrefour menilai 75% akan
merekomendasikan kepada orang lain. Perbedaannya dari Carrefour, Makro tidak
mau merekomendasikan kepada orang lain. Pada outlet buah segar, TBS
berpendapat belum bisa memastikan dalam merekomendasikan kepada orang lain.
Perbedaannya dari TBS, JFM yang selalu merekomendasikan dan menginfokan
kepada orang lain tentang keunggulan belimbing dewa. Menurut pihak PKPBDD
adanya perbedaan dalam satu segmentasi yang sama pada konsumen besar dan
outlet buah segar dikarenakan pelanggan mempunyai supplier belimbing lainnya
sehingga belum bisa merekomendasikan PKPBDD.
Berdasarkan teori rekomendasi kepada orang lain dan deskripsi pelanggan
mengenai keluhan terhadap produk PKPBDD dapat disimpulkan bahwa sebagian
besar pelanggan (75%) yang termasuk pasar tradisional, UKM olahan, JFM dan
Carrefour bersedia merekomendasikan PUSKOP sebagai supplier belimbing yang
142
berkualitas. Sebagian kecil pelanggan lainnya (25%) yang termasuk TBS dan
Makro sampai saat ini belum bisa merekomendasikan PKPBDD kepada orang
lain. Hal ini disebabkan karena menilai dengan merekomendasikan akan
menambah pesaingnya dalam usaha bisnis.
d. Saluran Komunikasi
Pelayanan yang bermutu tidak akan terjadi tanpa adanya komunikasi.
Komunikasi merupakan darah kehidupan dalam pengembangan dan pemeliharaan
prakarsa pelayanan. Seiring dengan perkembangan zaman, banyaknya saluran
komunikasi yang ada, menyebabkan usaha bisnis harus memilih saluran
komunikasi yang tepat agar tidak kehilangan pesan yang disampaikan melalui
metode yang dipilih.
Berdasarkan hasil wawancara mendalam kepada pelanggan, terdapat
persamaan pada hal komunikasi pemasaran, yaitu pada segmentasi outlet buah
segar, pasar tradisional dan UKM olahan. Dari ketiga segmentasi tersebut saluran
yang digunakan untuk berkomunikasi dengan PKPBDD adalah telepon dan sms.
Pada segmentasi konsumen besar terdapat perbedaan mengenai saluran
komunikasi yang sesuai. Pada konsumen besar, Carrefour menilai lebih efektif
menggunakan telepon, fax, email dan contoh. Contoh buah sangat penting
digunakan karena buah belimbing yang bersifat musiman dan untuk menginfokan
mengenai kualitas buah. Perbedaannya dari Carrefour, Makro berpendapat saluran
yang paling efektif hanya telepon, seharusnya bisa menggunakan fax juga tetapi
fax pada PKPBDD sering bermasalah, jadi hanya melalui telepon.
143
Berdasarkan teori saluran komunikasi dan deskripsi pelanggan mengenai
saluran komunikasi PKPBDD dengan pelanggan dapat disimpulkan bahwa
sebagian besar pelanggan membutuhkan telepon dan sms untuk memesan dan
menanyakan info produk. Fax digunakan pada konsumen besar dan outlet buah
segar untuk mengirimkan purchase order (PO). Untuk sistem ke depannya,
konsumen besar baik Carrefour maupun Makro akan menggunakan sistem online,
sehingga PKPBDD perlu mempersiapkan.
5.2. Analisis Pendukung Rantai Nilai CRM
Pada dasarnya setiap usaha termasuk PKPBDD mempunyai cara untuk
mempertahankan pelanggannya agar tetap loyal. Pihak manajemen PKPBDD
tidak mengenal adanya konsep teoritis, namun demikian berdasarkan penelitian
dari mulai aspek pemimpin, budaya, dan SDM yang ada di PKPBDD sudah
berorientasi kepada pelanggan.
Jika diklasifikasikan menurut konsep teori Buttle mengenai kerangka
CRM, strategi pemasaran yang dilakukan oleh PKPBDD saat ini termasuk pada
tataran strategis dan analitis. Tataran strategis terfokus pada consumen sentric,
dimana budaya ini ditujukkan untuk merebut hati konsumennya dan menjaga
loyalitas dengan menciptakan serta memberikan nilai bagi pelanggan yang
mengungguli para pesaing. Pada tahap tataran strategis, pimpinan PKPBDD
sebagai pengambil keputusan telah mengupayakan untuk mengembangkan budaya
usaha yang berorientasi pada pelanggan. Budaya ini ditujukan untuk merebut hati
konsumen dan menjaga loyalitas konsumen dengan memberikan nilai pelanggan
yang mengungguli pesaing. Pesaing PKPBDD adalah supplier belimbing dari
144
berbagai daerah di Indonesia, yaitu belimbing dewi, belimbing bangkok, dan
belimbing paris. Tataran strategis yang diterapkan di PKPBDD, meliputi:
(1) Penghargaan untuk karyawan dengan kinerja yang baik, khususnya untuk
bagian pemasaran yang bisa mengembangkan pasar.
(2) Diberikan gaji dan tunjangan intensif berupa uang makan dan transportasi.
(3) Menerima dan menanggapi keluhan konsumen dengan baik.
(4) Membagi tugas-tugas Korwil untuk berhadapan dan berurusan langsung
dengan pelanggan.
(5) Memberikan penghargaan kepada pelanggan loyal (dilihat dari penjualan
tertinggi), seperti produk belimbing setiap bulannya dan jam dinding dari
PKPBDD setiap tahunnya.
Disamping tataran strategis, penerapan CRM di PKPBDD dapat
diklasifikasikan pada tataran analitis. Pada tataran analitis digunakan untuk
mengeksploitasi data konsumen demi meningkatkan nilai konsumen dan nilai
perusahaan. Data-data pelanggan internal tentang konsumen sudah terdapat pada
PKPBDD. Data tersebut didapatkan dari pelanggan yang akan dianalisis oleh
bagian pemasaran untuk mengelola pelanggannya. Data internal tentang
pelanggan yang terdapat di PKPBDD adalah sebagai berikut:
(1) Data penjualan (riwayat pembelian barang oleh pelanggan): Rekap
penjualan yang dibuat setiap bulan oleh divisi keuangan berdasarkan
faktur penjualan yang dibuat oleh divisi produksi.
Rekap penjualan tersebut, meliputi:
a. Bukti administratif
: Tanggal dan nomor faktur
145
b. Customer
: Nama dan alamat pelanggan
c. Produk belimbing
: Grade dan indeks
a. Quantity (Kg)
b. Harga satuan (Rp)
c. Jumlah (Rp)
d. Keterangan (diskon)
d. Pembayaran
: Pembayaran tunai (jumlah)
Pembayaran kredit (jumlah dan tanggal
jatuh tempo)
e. Penanggung jawab
: Pembuatan data penjualan tersebut menjadi
tanggungjawab divisi keuangan. Divisi keuangan membuat data
penjualan berdasarkan informasi rekap hasil penjualan dari bagian
produksi. Data penjualan setiap bulannya inilah yang akan di
koreksi dan dianalisis oleh bagian pemasaran.
f. Informasi yang didapat: Data keseluruhan (rekapitulasi) penjualan
belimbing dalam waktu 1 bulan, yang dapat dianalisis oleh bagian
marketing untuk memenuhi permintaan konsumen pada bulan
berikutnya dan mengetahui jumlah permintaan dari masingmasing konsumen.
(2) Data Finansial (Riwayat pembayaran/skor kredit): Data keuangan di
PKPBDD dibuat setiap satu bulan dan menjadi satu format dengan data
penjualan.
Data keuangan tersebut, meliputi pembayaran tunai dan kredit:
146
a. Penanggung
jawab:
Pembuatan
data
keuangan
merupakan
tanggungjawab divisi keuangan dengan bendahara PKPBDD.
b. Informasi yang didapat: Data mengenai sistem pembayaran
konsumen setiap bulannya.
(3) Data Pemasaran
a. Laporan harian divisi pemasaran: Laporan ini merupakan laporan
harian divisi pemasaran yang diberikan tanggung jawab kepada
bagian pengantaran barang. Laporan tersebut meliputi data tentang
barang
yang
dipesan,
barang
yang
diterima,
barang
yang
dikembalikan dan komplain dari setiap pelanggan.
Informasi yang didapat: Dari data harian tersebut, bagian pemasaran
dapat mengetahui jumlah barang dikembalikan setiap harinya dan
mengetahui alasan pengembalian barang dari konsumen. Dari alasan
tersebut untuk memperbaiki kualitas barang yang ada pada
pemesanan selanjutnya.
b. Laporan
bulanan
divisi
pemasaran:
Laporan
ini
merupakan
rekapitulasi laporan bulanan divisi marketing. Laporan tersebut,
meliputi nomor faktur, tanggal faktur, tujuan, grade, jumlah awal dan
akhir, jumlah pembayaran awal dan akhir, return dan keterangan.
Informasi yang didapat:
Laporan bulanan ini merupakan
rekapitulasi data divisi marketing sebagai bahan analisis mengetahui
perkembangan konsumennya terhadap pembelian produk belimbing.
147
CRM analitis yang diterapkan di PKPBDD merupakan data-data yang
bersifat internal. Data internal yang merupakan data yang dimiliki perusahaan
mengenai informasi konsumen. Jika dilihat dari perspektif pelanggan, data
tersebut digunakan untuk memberikan solusi yang lebih tepat waktu, bahkan
bersifat amat personal bagi segala permasalahan konsumen sehingga semakin
meningkatkan kepuasan mereka. Jika dilihat dari segi manajemen PKPBDD, data
tersebut dapat digunakan untuk mempertahankan kesetiaan konsumen.
Kondisi pendukung rantai nilai CRM akan mempengaruhi masing-masing
tahapan rantai nilai CRM. Jika kondisinya tidak mendukung maka kemungkinan
berhasilnya penerapan strategi CRM sangat kecil. Kondisi pendukung rantai nilai
berfokus pada tiga kondisi yang mendukung pengembangan dan penerapan
strategi CRM. Kondisi tersebut antara lain (1) pimpinan dan budaya, (2) data dan
teknologi informasi (TI), dan (3) sumber daya manusia (SDM).
5.2.1. Kepemimpinan dan Budaya
Kepimpinan dan budaya organisasi dapat mempengaruhi hasil strategi
CRM karena pimpinan sangat penting bagi keberhasilan penerapan CRM.
Pimpinan akan memutuskan tataran CRM yang sesuai pada tujuan strategis,
operasional atau analistis. Sementara budaya organisasi tersusun dari nilai-nilai
bersama yang diakui secara luas dan dipegang secara kuat. Nilai-nilai tersebut
tercermin pada pola individu dan perilaku interpersonal (termasuk perilaku para
pemimpin bisnis) yang diungkapkan dalam norma, simbol, ritual dan sistem
formal organisasi tersebut.
148
5.2.1.1. Kepemimpinan
Pemimpin
PKPBDD
merupakan
ketua
yang
menjalankan
proses
pemimpinan dan pengendalian. Pemimpin mencakup hal yang mengarahkan, hal
mempengaruhi, dan memotivasi karyawan untuk menjalankan tugas pokok.
Pemimpin perusahaan mengarahkan para karyawan dengan cara menyusun
uraian tugas yang terdapat dalam job description. Uraian tugas tersebut membantu
pemimpin PKPBDD untuk menilai efektifitas dan efisien tiap bagian. Pemimpin
PKPBDD memotivasi para karyawannya dengan cara pemberian upah tiap bulan
dan menciptakan suasana kerja yang kondusif dan kekeluargaan. Sistem
kepemimpinan yang ada pada di PKPBDD digerakkan langsung oleh Bapak H.
Rimin Sumantri selaku ketua PKPBDD.
Ketua PKPBDD beserta tim penilai dari Pemda memotivasi karyawannya
dengan mengadakan penghargaan tiap bulannya kepada karyawan yang dinilai
kinerjanya baik. Penghargaan tersebut diberikan dalam bentuk tambahan insentif
kepada karyawan. Ketua PKPBDD melakukan evaluasi kinerja dalam rapat
evaluasi setiap bulannya, dalam rapat tersebut masing-masing divisi memaparkan
laporan setiap bulannya, serta kendala yang ditemukan dalam pelaksanannya
sehingga diharapkan dengan koordinasi dengan divisi lain dapat memberikan
solusi yang terbaik.
Karyawan PKPBDD, selain mendapatkan gaji pokok setiap bulannya, juga
mendapatkan insentif berupa uang makan dan transportasi yang dihitung setiap
hari kedatangannya, dan apabila karyawan tersebut mendapatkan penghargaan,
149
akan ditambahkan langsung setiap bulannya pada gaji tersebut. Hal ini dilakukan
dengan tujuan untuk selalu meningkatkan motivasi kerja para karyawannya.
Fungsi pengendalian manajemen termasuk semua aktifitas yang dilakukan
untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan operasi yang
direncanakan. Pemimpin perusahaan perlu untuk melakukan pengendalian
terhadap operasi perusahaan. Pengendalian dilakukan oleh Ketua PKPBDD setiap
minggunya dengan pengawasan langsung di PKPBDD dan pengawasan harian
melalui telepon dengan para Korwil dan pengurus.
Pada tahun 2009 terdapat perubahan manajemen, dengan adanya
pemangkasan karyawan yang ada di PKPBDD. Manajer pemasaran sehingga
diganti dengan koordinator wilayah (Korwil) yang bekerja merangkap dua
jabatan. Pertama, Korwil sebagai penanggung jawab masing-masing wilayah di
Depok, kedua Korwil sebagai anggota PKPBDD.
Pada tahun 2010 ini di PKPBDD akan diadakan perekrutan manajer dengan
dukungan dana penguatan. Dana penguatan di PKPBDD dikelola oleh LKMA
(Lembaga Keuangan Mitra Agribisnis) yang dipegang oleh Bapak Dodi dan Ibu
Ros. Rencana ke depannya PKPBDD akan diadakan perekrutan manajer seperti
sistem sebelumnya, yaitu adanya manajer keuangan, manajer produksi dan
manajer pemasaran.
Kebijakan mengenai harga yang ditetapkan di PKPBDD adalah
berdasarkan mekanisme pasar dan kualitas produk yang dihasilkan. PKPBDD
memiliki standar harga pokok penjualan, yaitu sebesar harga beli ditambah Rp
3.000. Nilai tersebut terdiri dari biaya karyawan Rp 1.000, biaya pengemasan Rp.
150
1.000, dan keuntungan Rp 1.000. Dengan standar harga tersebut, PKPBDD
menetapkan target minimal penjualan yang harus terpenuhi adalah 30 ton/bulan.
Ketua PKPBDD memprioritaskan hubungan pelanggannya dengan
PKPBDD dengan berusaha memperbaiki berusaha memberikan produk dan
pelayanan yang baik untuk pelanggan dan memberikan respon yang baik pada
setiap keluhan. Ketua PKPBDD membagi-bagi tugas Korwil secara terjadwal
untuk melayani pelanggan dalam upaya menumbuhkan kinerja yang berorientasi
kepada pelanggan. Jadi, meskipun ada satu korwil yang bertanggungjawab
terhadap pemasaran, tapi setiap Korwil mempunyai jadwal setiap harinya untuk
berhadapan langsung dengan pelanggan.
5.2.1.2. Budaya Perusahaan
Hal lain yang juga perlu mendapatkan perhatian dari organisasi/perusahaan
adalah bagaimana organisasi/perusahaan bisa mengembangkan budaya dan sikap
organisasi/perusahaan tersebut. Pelayanan pada konsumen bukan hanya
berhubungan dengan pelayanan di depan konsumen yang berhadapan langsung
dengan pelanggan, tetapi harus didukung dan dibina dari pihak teratas.
Budaya di PKPBDD terlihat sangat kekeluargaan, sesuai dengan prinsip
dasar koperasi dan tercermin dari sikap pemimpin PKPBDD yang menumbuhkan
sikap kekeluargaan yang sangat kental. Budaya di PKPBDD berjalan dengan
profesional, atasan dan bawahan bekerja sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya namun tidak menutup kemungkinan untuk saling memberi masukan
demi terjalinnya kerjasama yang baik.
151
Selain budaya kekeluargaan yang cukup kental, komunikasi yang baik juga
tercermin dari masing-masing anggota PKPBDD. Dengan jumlah anggota
PKPBDD yang tidak terlalu banyak dan ruang lingkup pekerjaan yang tidak
terlalu luas, memudahkan antar anggota untuk berkomunikasi dan koordinasi
dengan baik dalam menyelesaikan pekerjaan terutama untuk menanggapi
permintaan pasar.
Budaya pada PKPBDD dalam menanggapi pengalaman pelanggan terutama
yang berkaitan dengan keluhan. PKPBDD terus menerus mencoba untuk
memperbaiki dan bagi ketua PKPBDD yang terpenting adalah menginformasikan
kepada pelanggan apabila ada perubahan-perubahan, baik dari ketersediaan
produk, harga maupun pelayanan.
Budaya dan sikap PKPBDD yang memprioritaskan pelanggan, karena
PKPBDD menyadari tidak mudahnya mencari pelanggan yang setia sehingga
manajemen berusaha menjaga hubungan baiknya dengan pelanggan. Contohnya
dengan memberikan kegiatan promosi dengan menyediakan contoh buah, contoh
pohon dan informasi lainnya, selain itu dengan memberikan kelonggaran dalam
pembayaran, sehingga pelanggan dimudahkan dalam hal administrasi.
Pada PKPBDD pengukuran mengenai kepuasan pelanggan belum pernah
dilakukan secara tertulis, namun PKPBDD pernah menanyakan kepada beberapa
pelanggan mengenai kepuasan terhadap produk dan pelayanan PKPBDD. Hasil
dari wawancara PKPBDD kepada pelanggan adalah seimbang terhadap kepuasan
PKPBDD. Hal yang sering membuat keberatan pelanggan adalah harga belimbing
dewa yang jauh lebih mahal dibandingkan belimbing lainnya. PKPBDD
152
memberikan penghargaan kepada pelanggan yang loyal. Penghargaan setiap tiga
bulannya berupa produk belimbing dewa yang diberikan satu atau dua kardus.
Penghargaan setiap tahunnya berupa souvenir, seperti jam dinding.
Sikap PKPBDD dalam menyebarkan informasi yaitu setiap informasi yang
berkaitan dengan pelanggan diinformasikan kepada seluruh karyawan PKPBDD,
terutama informasi mengenai kebutuhan permintaan pelanggan (grade, indeks,
volume dan ukuran). Hal ini dilakukan supaya informasi yang mendukung
kepuasan pelanggan tidak hanya diketahui oleh penanggung jawab, tetapi semua
karyawan di PKPBDD bertanggung jawab atas kepuasan pelanggan.
5.2.2. Data dan Teknologi Informasi
Setelah membuat keputusan untuk semakin terlibat dengan konsumennya,
suatu perusahaan harus memulai dengan membuat database konsumen yang
menyeluruh. Di sinilah dibutuhkan sebuah saluran hubungan konsumen. Semakin
banyak saluran yang diberikan oleh suatu bisnis kepada konsumennya, semakin
besar kemungkinan konsumennya akan setia kepada bisnis tersebut. Hal ini
dikarenakan tingkat layanan akan dapat naik dengan adanya tingkat interaktifitas
yang diberikan oleh saluran.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak PKPBDD, diketahui bahwa
sampai saat ini, saluran hubungan yang biasa digunakan di PKPBDD adalah
dengan menggunakan saluran telepon, handphone, dan fax. Sementara,
penggunaan email atau website PKPBDD (www.belimbingdewa.com) masih
hanya sekedar memberikan informasi tentang produk belimbing dewa, dan belum
efektif untuk penjualan.
153
Penggunaan telepon dan fax di PKPBDD merupakan paling efektif.
Pelanggan biasanya melakukan pemesanan melalui telepon dan kemudian
mengirimkan fax “purchase order” kepada PKPBDD dan penggunaan handphone
(hanya pada bagian bagian marketing) digunakan untuk menawarkan produk dan
menghadapi keluhan langsung dari pelanggan.
Pengambilan keputusan keseluruhan yang berkaitan dengan pelanggan
menjadi tanggung jawab korwil bidang pemasaran, yaitu Bapak Basuni.
Pembagian tugasnya yaitu Pak Basuni fokus pada pasar tradisional dan Toserba
Jogya, Pak Dodi fokus pada Carrefour dan Pak Ridwan fokus pada outlet buah
segar.
Catatan pembelian pelanggan di PKPBDD terdapat pada data penjualan.
Data penjualan mencakup (1) tanggal, (2) nomor faktur, (3) nama pelanggan, (4)
alamat, (5) grade-indeks, (6) quantity, (7) harga satuan, (8) jumlah, (9) cara
pembayaran. Pelanggan PKPBDD 90% adalah pedagang besar/perusahaan, dan
menurut survey pengalaman pelanggan sebagian besar konsumen akhir belimbing
dewa adalah ekonomi ke atas. Belimbing dewa banyak diminati oleh kalangan
menengah ke atas karena harga belimbing dewa yang jauh lebih mahal
dibandingkan belimbing lainnya.
Rencana CRM ke depan adalah pengaturan pasca panen di petani, karena
pasar potensial sudah banyak namun PKPBDD belum berani menggarap karena
ketersediaan belimbing di kelompok petani yang belum berkelanjutan. Pentingnya
pengaturan pasca panen di kelompok tani dan membuat petani loyal kepada
PKPBDD, sehingga banyak belimbing yang bisa masuk ke PKPBDD. Dengan
154
pengaturan di bagian produksi, diharapkan ke depannya, PKPBDD dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan secara berkelanjutan dan bisa meraih pasar baru.
Saluran untuk mengkomunikasikan pemasaran belimbing dewa Depok
melalui media cetak dan media elektronik. Media cetak seperti koran, majalah,
brosur dan leaftet. Media elektronik seperti televisi dan radio. Kedua media itu
menginformasikan tentang belimbing dewa sebagai ikon kota Depok dan
PUSKOP sebagai pintu pemasarannya.
Cara koordinasi pihak PKPBDD kepada pelanggannya agar tetap loyal
adalah dengan jujur dan terbuka kepada pelanggan mengenai kondisi barang
(volume, grade, karakteristik) yang ada di PKPBDD sehingga komunikasi
pelanggan tetap baik, selanjutnya dengan menjaga harga yang menyesuaikan
pasaran. Harga belimbing dewa disesuaikan dengan musimnya, akan turun jika
sedang musim dan naik ketika sedang tidak musim. Pada PKPBDD akan
memberikan harga promo pada pelanggan yang loyal dan membeli dalam jumlah
yang banyak dan harga tersebut bisa dilakukan tawar menawar agar
menguntungkan kedua belah pihak.
5.2.3. Sumber Daya Manusia/Staf CRM
Membangun staf CRM adalah bagian penting yang perlu diperhatikan
dalam upaya menerapkan CRM secara tepat. Upaya dalam membangun staf CRM,
karyawan di PKPBDD dilatih agar semua bisa menghadapi langsung dengan
konsumen. Adanya proses penjualan langsung (direct selling) sehingga semua
karyawan harus siap berhadapan dengan konsumen dengan baik, agar
menimbulkan kesan yang ramah dan loyalitas dari sisi pembeli. Pada proses
155
pengantaran barang, bagian pengantaran juga harus dalam keadaan rapih sehingga
mencerminkan profesionalisme dari pihak PKPBDD.
Upaya dalam pengembangan SDM-nya, pihak PKPBDD bekerjasama
dengan Dinas Pertanian untuk mengikuti pelatihan dan lomba untuk tingkat Jawa
Barat. Hal ini dilakukan agar karyawan PKPBDD lebih meningkatkan kinerjanya
dan terbukti pada tahun 2009 PKPBDD merupakan terbaik dalam segi daya beli
pada tingkat Jawa Barat.
Pemasaran merupakan fungsi utama PKPBDD. Proses pemasaran di
PKPBDD dilakukan oleh satu orang korwil yang merangkap bidang pemasaran
dibantu oleh empat korwil lainnya. Sistem pemasaran di PKPBDD menggunakan
sistem order. Pelanggan yang hendak membeli belimbing dapat melakukan order
melalui telepon atau langsung datang ke kantor PKPBDD. Jika stok belimbing
berlebih, korwil pemasaran biasanya melakukan penawaran dengan menghubungi
calon-calon pelanggan.
Pada pelayanan kegiatan distribusi di PKPBDD dilakukan secara langsung
ke pelanggan berdasarkan pesanan atau order. Distribusi didukung oleh armada
distribusi sendiri. Armada distribusi terdiri darii tiga unit mobil dan tiga orang
tenaga distribusi. Armada distribusi dapat menjangkau seluruh daerah pelanggan
yang tersebar di wilayah Jawa Barat dan DKI Jakarta.
Koordinasi antar SDM dalam menjaga loyalitas pelanggan dengan
menyebarkan informasi, baik pujian maupun keluhan kepada seluruh karyawan.
Jadi, apabila korwil pemasaran mendapat informasi yang berkaitan dengan
standarisasi kebutuhan pelanggan, disebarluaskan kepada korwil dan pegawai
156
lainnya. Tujuan dari penyebaran informasi tersebut adalah agar semua karyawan
bekerjasama untuk memuaskan pelanggan.
5.3. Rekomendasi Tataran CRM
Berdasarkan hasil wawancara mendalam pada pihak pelanggan mengenai
penerimaan rantai nilai CRM dan konsep teoritis mengenai tataran CRM, dapat
disimpulkan bahwa tataran CRM yang sesuai bagi PKPBDD adalah perpaduan
antara tataran strategis dan analitis. Sebenarnya, pada PKPBDD sudah termasuk
klasifikasi dalam menerapkan kedua tataran tersebut, namun belum terlalu efektif
di mata pelanggan.
Pada tataran strategis, yang berorientasi pada kultur usaha berbasis
pelanggan. PKPBDD perlu mengorientasikan pada pelanggan, semua sumber
daya dialokasikan untuk mendukung semua langkah yang dapat meningkatkan
nilai PKPBDD di mata pelanggan, serta adanya sistem ganjaran yang dapat
meningkatkan perilaku positif para karyawan yang bermuara pada kepuasan
pelanggan serta peningkatan sistem pengumpulan, penyebarluasan, dan aplikasi
informasi tentang pelanggan untuk menunjang berbagai aktivitas PKPBDD.
Pada tataran analitis, yang berorientasi pada pengeksploitasi data konsumen
untuk meningkatkan nilai PKPBDD. Data-data internal mengenai produksi,
keuangan dan pemasaran dapat digunakan untuk mendapatkan informasi tentang
pelanggan di masa lalu dan mengorganisasikan pelanggan di masa mendatang.
Tataran analitis ini akan lebih baik jika dioptimalkan dengan dukungan data
eksternal (geodemografis dan gaya hidup) sehingga mendapatkan informasi
konsumen yang paling berharga, kecenderungan konsumen paling tinggi untuk
157
berpindah ke perusahaan pesaing dan konsumen yang menanggapi penawaranpenawaran secara positif. CRM analitis ini dapat memberikan solusi tepat waktu
bahkan bersifat personal bagi segala permasalah konsumen sehingga dapat
meningkatkan kepuasan konsumen.
Tataran operasional kurang tepat digunakan pada CRM di PKPBDD karena
lebih terfokus pada otomatisasi cara-cara perusahaan dalam berhubungan dengan
pelanggan, seperti menggunakan otomatisasi pemasaran, otomastisasi armada
penjualan, dan otomatisasi layanan. PKPBDD yang bergerak dalam bisnis buah
segar belum terlalu tepat dengan sistem otomatisasi tersebut, karena keterbatasan
dalam kapasitas produksi yang belum bisa dipasarkan secara nasional atau
internasional melalui sistem tersebut. Menurut sebagian besar pelanggan,
otomatisasi di PKPBDD hanya untuk media pengingat dan penyebar informasi
bahwa ”belimbing dewa” sebagai ikon kota Depok, sehingga bukan sebagai
otomatisasi penjualan melalui website.
158
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
1. Secara keseluruhan rantai nilai CRM tertinggi didapatkan pada segmentasi
pasar tradisional dan rantai nilai terendah pada segmentasi UKM olahan.
Pada satu segmentasi, pasar tradisional dan UKM olahan sudah
mempunyai nilai yang sama dalam memandang rantai nilai CRM. Pada
segmentasi outlet buah segar dan konsumen besar memiliki rantai nilai
yang stabil dan cukup memuaskan, namun dalam satu segmentasi yang
sama masih terdapat perbedaan jauh terhadap nilai yang diberikan
PKPBDD.
2. Pendukung rantai nilai CRM pada PKPBDD sudah berorientasi pada
pelanggan. Dimulai dari kepemimpinan dan budaya yang sudah mengarah
pada hubungan pelanggan, didukung juga dengan SDM dan data-data yang
sudah tersedia (data produksi, data pemasaran dan data keuangan)
mengarah pada penerapan tataran CRM strategis dan analitis.
3. Jika dikaitkan antara rantai nilai CRM, pendukung rantai nilai CRM dan
konsep penerapan tataran CRM. Pada dasarnya tataran CRM yang sudah
ada di PKPBDD sudah sesuai dengan pelanggannya. Pelanggan di
PKPBDD membutuhkan adanya tataran CRM strategis yang berorientasi
pada pelanggan dan tataran analitis sehingga dapat memprediksi
kebutuhan berdasarkan data-data di masa lalu.
159
6.2. Saran
1. PKPBDD memfokuskan pada tataran CRM strategis dan analitis. Sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang membutuhkan kedua tataran CRM
tersebut. Pada tataran strategis cara yang perlu dilakukan adalah adanya
sistem ganjaran yang dapat meningkatkan perilaku positif para karyawan
yang bermuara pada kepuasan pelanggan serta peningkatan sistem
pengumpulan, penyebarluasan dan aplikasi informasi tentang pelanggan
untuk menunjang berbagai aktivitas PKPBDD. Pada tataran analitis akan
lebih baik jika ditunjang dengan dukungan data eksternal (geodemografis
dan gaya hidup) sehingga mendapatkan informasi paling berharga,
kecenderungan konsumen paling tinggi untuk berpindah ke pesaing dan
konsumen yang menanggapi penawaran secara positif.
2. PKPBDD mempertahankan pasar dengan segmentasi rantai nilai tertinggi,
yaitu pasar tradisional dan memperhatikan secara khusus segmentasi UKM
olahan yang mempunyai nilai terendah pada rantai nilai. Pada segmentasi
UKM olahan yang sangat perlu diperhatikan untuk meningkatkan nilai
CRM adalah dengan memperhatikan peran komitmen antara PKPBDD dan
UKM olahan, disamping itu PKPBDD juga harus menanggapi dengan baik
keluhan yang diberikan oleh segmentasi UKM olahan.
160