SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
LATIFAH HANNUM
1357301030
2 SI B
1. PT.Frisian Flag
PT Frisian Flag Indonesia (FFI) adalah produsen produk-produk nutrisi berbasis susu
untuk anak-anak di Indonesia dengan merek Frisian Flag, yang juga dikenal sebagai Susu
Bendera. Frisian Flag telah menjadi bagian dari pertumbuhan keluarga Indonesia selama
lebih dari 90 tahun. Selama itu pula, Frisian Flag selalu memberikan komitmennya untuk
terus berkontribusi membantu anak-anak Indonesia meraih potensinya yang tertinggi, melalui
produk-produk bernutrisi tepat.
Semua ini dimulai ketika susu dengan merek Friesche Vlag mulai diimpor dari
Cooperatve Condensfabriek Friesland, yang kini telah menjadi Royal FrieslandCampina,
pada tahun 1922. FrieslandCampina merupakan koperasi peternak sapi perah terbesar dunia
yang berpusat di Belanda dan beranggotakan 19.487 peternak yang tersebar di tiga negara,
serta memiliki karyawan tak kurang dari 19.946 orang yang bekerja di 100 perusahaan di
seluruh dunia. Sebagai bagian dari FrieslandCampina, Frisian Flag mengacu pada
pengalaman global dan kemitraan jangka panjang dengan peternak sapi perah lokal, agar
dapat menghadirkan nutrisi terbaik yang diperoleh dari susu.
FFI menaungi lebih dari 2500 karyawan di seluruh penjuru Indonesia dan
mengoperasikan fasilitas produksi di Pasar Rebo dan Ciracas, Jakarta Timur, dengan berbagai
portofolio produk seperti susu cair, susu bubuk, dan susu kental manis dengan merek Frisian
Flag, Yes! dan Omela.
Dalam memproduksi dan mendistribusikan produk-produk berbasis susu, PT Frisian
Flag Indonesia tidak hanya mengikuti standar nasional dan internasional, namun juga
mengadvokasi kepada para pemangku kepentingannya untuk senantiasa mendukung
perkembangan holistik anak dan mempromosikan ASI eksklusif sesuai dengan petunjuk
WHO
Sekitar 8-9 tahun yang lalu PT Frisian Flag Indonesia (FFI) masih menggunakan
sistem yang semi otomatis dimana kegiatan pengadaan barang, pengiriman dan transaksi
masih belum bisa dilakukan secara terintegrasi dan real time.
Pada awalnya FFI menggunakan Prism sebagai sistem back office yang menopang
proses penjadwalan produksi dan purchasing order, tanpa menggunakan modul Material
Resource Planning (MRP). Hal ini yang menyebabkan user harus mengecek langsung ke
sistem untuk monitoring pengadaan barang, baru diputuskan kapan pengadaan bahan baku
dilakukan. Untuk urusan logistik dan transportasi digunakan submodul terpisah, dimana jika
ingin memproses laporan semua data harus dipindah ke aplikasi keuangan terlebih dahulu.
Dapat disimpulkan bahwa sistem ini jarang melakukan pengolahan proses dan lebih
banyak melakukan pencatatan saja. Sehingga banyak persoalan muncul karena sistem yang
kurang terintegrasi ini. Rantai produksi dan SCM, mulai dari pengadaan hingga penjualan
produk terhambat karena sharing informasi yang tidak berjalan lancar. Apalagi untuk
pelaporan yang cepat, sangat sulit dilakukan mengingat data harus didownload dan diolah di
aplikasi lain.
Untuk dapat mengimplementasikan produksi dan SCM dengan baik, maka perusahaan
susu yang bermarkas pusat di Belanda ini memutuskan untuk memperbarui infrastruktur IT
nya dengan mengaplikasikan electronic-Supply Chain Management (e-SCM) yang berjalan
paralel dengan ERP untuk tahap awal. Selain itu juga dikembangkan sistem secondary sales
berbasis web untuk 150 distributor di Indonesia.
Di tahun 2005 FFI mulai mengimplementasikan sistem ERP baru yaitu SAP untuk
menggantikan Prism. Dalam pelaksanaannya, FFI menunjuk konsultan dari Singapura untuk
membantu implementasinya. Dimulai dengan melengkapi data master hingga data pendukung
seperti Lead Time, Safety Stock, Order Point, Delivery Window Time, dan lain-lain. Juga
digunakan aplikasi middleware (EAI) untuk logistik dimana proses pengiriman produk jadi
hingga sampai ke tangan pelanggan akan dihandle oleh bagian ini. Selain itu juga digunakan
sistem bar code, jadi setiap bagian produksi menghasilkan satu barang jadi maka otomatis
akan muncul label bar code nya sehingga mengurangi proses entry data. FFI membangun
jaringan wireless di seluruh pabriknya, sehingga data yang diterima pemindai bar code dapat
segera masuk ke dalam database.
Untuk hubungan dengan mitra bisnis, FFI menerapkan sistem Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR). Saat ini FFI dalam tahap akhir penerapan sistem
traceability dengan menggunakan pemindai bar code dan teknologi Radio Frequency
Identification (RFID) yang mencakup tahapan mulai penerimaan bahan baku, produksi,
hingga menghasilkan barang jadi.
Tantangan yang dihadapi oleh PT. Frisian Flag Indonesia sebelum menerapkan SCM :
a.
Kegiatan pengadaan barang, pengiriman, hingga transaksi belum bisa dilakukan secara
terintegrasi
b.
Belum terintegrasinya perusahaan secara virtual dengan para vendor, pelanggan dan mitra
bisnis
c.
Sistem back office/ERP yang ada (Prism) tidak dapat menopang kebutuhan dan proses bisnis
d. pengadaan hingga penjualan produk terhambat karena sharing informasi yang tidak berjalan
lancar. Apalagi untuk pelaporan yang cepat, sangat sulit dilakukan mengingat data harus
didownload dan diolah di aplikasi lain.
Karena banyaknya masalah yang dihapadi PT.Frisian Flag Indonesia maka solusinya
yang dilakukan adalah
a.
Menerapkan Supply Chain Managemenet (SCM) yang berjalan paralel dengan
ERP.Infrastruktur jaringan juga ditingkatkan, selain itu juga sedang menerapkan penggunaan
teknologi RFID.
b. melakukan rebranding, yaitu salah satu upaya untuk meningkatkan brand image dan brand
awareness
Dengen memperkenalkan logo dan tagline yang baru, masyarakat seolah terus
diingatkan bahwa merk Frisian Flag merupakan produsen susu yang terpercaya dan
mempunyai komitmen untuk mendukung masyrakat Indonesia meraih hari esok yang lebih
baik dengan menyediakan berbagai produk bernutrisi tinggi.
c.
Memperbaiki infrastruktur IT nya dengan mengaplikasikan electronic-Supply Chain
Management (e-SCM) yang berjalan paralel dengan ERP untuk tahap awal.
d. Dikembangkan sistem secondary sales berbasis web untuk 150 distributor di Indonesia.
Di tahun 2005 FFI mulai mengimplementasikan sistem ERP baru yaitu SAP untuk
menggantikan Prism. Dalam pelaksanaannya, FFI menunjuk konsultan dari Singapura untuk
membantu implementasinya. Dimulai dengan melengkapi data master hingga data pendukung
seperti Lead Time, Safety Stock, Order Point, Delivery Window Time, dan lain-lain. Juga
digunakan aplikasi middleware (EAI) untuk logistik dimana proses pengiriman produk jadi
hingga sampai ke tangan pelanggan akan dihandle oleh bagian ini. Selain itu juga digunakan
sistem bar code, jadi setiap bagian produksi menghasilkan satu barang jadi maka otomatis
akan muncul label bar code nya sehingga mengurangi proses entry data. FFI membangun
jaringan wireless di seluruh pabriknya, sehingga data yang diterima pemindai bar code dapat
segera masuk ke dalam database.
Untuk hubungan dengan mitra bisnis, FFI menerapkan sistem Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPFR). Saat ini FFI dalam tahap akhir penerapan sistem
traceability dengan menggunakan pemindai bar code dan teknologi Radio Frequency
Identification (RFID) yang mencakup tahapan mulai penerimaan bahan baku, produksi,
hingga menghasilkan barang jadi.
Modul pelayanan pelanggan yang baik: market business intelligence, eksekusi logistik
(inventori/manajemen pergudangan dan manajemen distribusi), perencanaan produksi
berbasis pada tingkat konsumsi (consumption-based planning), serta Supplier Relationship
Management (SRM) dan e-procurement.
Semua modul di atas harus terintegrasi, karena modul-modul itu menjadi pendukung
keberhasilan SCM Semua elemen tersebut harus terintegrasi. Ituakan menjadi kunci
keberhasilan SCM. APO juga sangat mendukung proses penjadwalan, jadi pihak sales bisa
memberikan info yang jelas kepada pelanggan tentang pengiriman barang, lama pembuatan
barang, dan semua jadwal yang berhubungan dengan pelanggan.
PERANGKAT LUNAK DAN MODUL YANG DIGUNAKAN PADA PENERAPAN SCM
Modul pelayanan pelanggan yang baik: market business intelligence, eksekusi
logistic (inventori/manajemen pergudangan dan manajemen distribusi), perencanaan produksi
berbasis pada tingkat konsumsi (consumption-based planning), serta Supplier Relationship
Management (SRM) dan e-procurement.
Semua modul di atas harus terintegrasi, karena modul-modul itu menjadi pendukung
keberhasilan SCM Semua elemen tersebut harus terintegrasi. Ituakan menjadi kunci
keberhasilan SCM. APO juga sangat mendukung proses penjadwalan, jadi pihak sales bisa
memberikan info yang jelas kepada pelanggan tentang pengiriman barang, lama pembuatan
barang, dan semua jadwal yang berhubungan dengan pelanggan. 10 langkah sukses
penerapan SCM
1. Dapatkan eksekutif buy-in terlebih dahulu. Tanpa buy-in dan drive dari atas, tidak
banyak kelompok middle manajemen yang akan mendukung proyek tersebut
2. Lakukan analisis kebutuhan mendalam. Menentukan driver bisnis - mengapa CRM
diperlukan - sangat penting untuk menentukan prioritas inisiatif dan laba potensial
atas investasi
3. Mendefinisikan tujuan bisnis secara Jelas. Sebuah definisi yang jelas tentang apa yang
akan dicapai adalah garis gawang. Semua langkah-langkah lain harus berututan
menuju ke arah ini. Pastikan bahwa tujuan-tujuan yang terukur
4. Tetapkan tujuan proyek yang terukur. Tentukan tolok ukur keberhasilan saat proyek
sedang berjalan dalam langkah-langkah kecil. Lebih baik untuk mengatur dua tolok
ukur jangka pendek yang menunjukkan keberhasilan kecil daripada menetapkan satu
lebih besar, tolok ukur jangka panjang yang menunjukkan keberhasilan gabungan.
5. Tentukan apa yang perlu otomatis dan yang perlu pendekatan inkremental. Perjalanan
dari CRM dimulai dengan satu langkah. Pilih satu area fungsional atau unit bisnis di
mana perbaikan dapat dibuat. Pastikan bahwa perubahan bertahap mengikat ke dalam
strategi bisnis secara keseluruhan
6. Membangun dan melatih tim yang tepat. Jangan berhemat pada personalia dan
pelatihan orang-orang yang akhirnya akan menerapkan dan bertanggung jawab atas
kepemilikan perubahan hubungan Anda akan membuat. Langkah ini adalah salah satu
yang paling diabaikan dan kurang dianggarkan oleh perusahaan merangkul CRM
7. Mengelola perubahan organisasi. Perubahan tidak bisa dihindari, jika Anda tidak
mengalami perubahan, Anda tidak akan tentang CRM cara yang benar. Mengelola
perubahan meliputi
8. penjualan secara internal sebelum terjadi. Banyak perusahaan menganggap bahwa
mereka dapat beroperasi di bawah proses lama dan masih melihat perbaikan dalam
hasil Pilih mitra bisnis untuk membantu dengan pelaksanaan. Memilih sebuah
organisasi yang memiliki pengalaman menerapkan CRM akan membantu Anda
menghindari perangkap dan memperpendek siklus implementasi. Organisasi ini juga
akan dapat membantu Anda menentukan strategi bisnis dan menentukan pendekatan
yang bisa diterapkan terukur untuk laba atas investasi Anda
9. Menentukan dan mengatur metrik yang terukur. Menetapkan tujuan yang terukur
tertentu untuk melihat keberhasilan implementasi adalah dasar seberapa baik setiap
langkah pendekatan inkremental Anda akan diterima oleh manajemen dan oleh orang
lain di perusahaan
10. Biarkan proses bisnis mendorong pelaksanaannya. Teknologi adalah enabler, bukan
alasan untuk
membuat
perubahan dalam
cara Anda menjalankan bisnis.
Mendefinisikan area bisnis dan proses yang ingin berubah akan menentukan teknologi
yang tepat dan bagaimana hal itu harus digunakan
Setelah mengimplementasikan SCM maka hasil yang didapat oleh PT. Frisian Flag
Indonesia
a.
Efisiensi
b. penghematan biaya
c.
memiliki hubungan mitra yang lebih kuat
d. Transaksi sudah bisa dilakukan secara online dan real time
e.
Perusahaan juga sudah dapat terhubung dengan 150 distributor melalui website.
f.
Dengan adanya bar code dapat mengurangi proses entry data , sehingga mempercepat proses
dan meningkatkan akurasi , terutama saat mengirimkan barang dari pabrik ke MDC.
g. peningkatan service level
h. pertumbuhan penjualan melalui penurunan rasio lost sales akibat kekurangan stok
i.
pengendalian working capital terkait stok
j.
peningkatan akurasi peramalan (forecast)
k.
sistem RFID yang mendukung pelacakan jika terjadi gangguan pada material atau hal
lainnya.
Tetapi FFI tidak berhenti sampai disini, masih banyak pengembangan yang akan
dilakukan terhadap e-SCM seperti:
a.
Penyiapan antarmuka (interface )untuk pertukaran data (data interchange) dengan mitra
usaha
b. Pembangunan web store
c. Penggunaan PDA untuk para sales-nya
d. Penyiapan sistem e-procurement dan e-marketplace
e. Pengembangan personal, pelatihan, rekrutmen – hingga fasilitas employee self-service
f. Dan lain-lain
Selain itu FFI juga ingin mengembangkan sistem Business Warehousing/Business
Intelligence untuk membantu pengambilan keputusan manajemen, hingga penerapan fungsi
bisnis yang terdapat dalam Customer Relationship Management (CRM), Strategic Enterprise
Management (SEM), dan Advanced Planning Optimizer (APO).
Tujuan penerapan SCM di FFI adalah untuk menciptakan kemampuan menjaga
keseimbangan rantai pasokan antara perusahaan, pemasok dan pelanggan sehingga jaringan
rantai pasok terintegrasi dan akurat. Sehingga keberhasilan SCM FFI dapat dikatakan tercapai
jika semua elemen yang terlibat pada supply chain saling terintegrasi. Setelah kegiatan
operasional menjadi lebih efisien, dan data tersedia secara terintegrasi, maka tahapan
berikutnya adalah membangun kultur manajemen berbasis data (speak with data)
Cara penggunaan SCM sehingga berhasil dan sampai ketangan customer
1. APO menyediakan end-to-end solution dimana seluruh elemen proses saling
terhubung seperti Supply Chain Management dan Production Planning
2. Aplikasi saling terhubung kapan saja mulai dari pembuatan order hingga pembuatan
perencanaan produksi dan transportasi
3. APO bukan aplikasi yang dapat berjalan sendiri sehingga membutuhkan sistem ERP
sebagai back end
4. Fungsionalitas APO menyediakan demand planning, production planning, detail
scheduling dan supply network planning. Modul yang ada di dalam SAP APO dapat
memudahkan user dalam mendetailkan proses yang ada.
5. APO menyediakan informasi yang terhubung antar departemen dimana fitur-fitur
yang ada dapat digunakan untuk membuat perencanaan yang tepat untuk
warehousing, production, dan transportation dengan memastikan harga dan kuantitas
produk sehingga barang bisa sampai ke tangan customer
2. PT. CARREFOUR INDONESIA
Carrefour adalah perusahaan yang bergerak di bidang dagang yaitu hypermarket
yang berasal dari Perancis. Carrefour dibentuk oleh keluarga Fournier and Defforey pada
tahun 1957. Awalnya carrefour adalah supermarket kecil kemudian pada tahun 1963 terdapat
konsep swalayan baru yaitu hypermarket. Dalam menjalakan bisnis hypermarketnya
Carrefour mempunyai 3 pilar utam yaitu , harga yang bersaing, pilihan yang lengkap, dan
pelayanan yang memuaskan. Carrefour sukses menarik konsumen Indonesia dengan tagline
nya yaitu “Ada yang Lebih Murah, Kami Ganti Selisihnya”. Carrefour menawarkan konsep
“One-Stop Shopping” yang menawarkan tempat pilihan dengan produk yang beragam, harga
murah, dan juga memberikan pelayanan terbaik sehingga melebihi harapan pelanggan.
Penerapan E-Business di Carrefour indonesia mulai serius dilakukan pada bulan Juli tahun
2007.
Pada perusahaan CARREFOUR,untuk
mengoptimalkan proses
bisnis
sehingga
menerapan E-Business dalam hal manajemen rantai pasokan dan manajemen relasi
pelanggan. Rantai pasokan ini harus diatur untuk memudahkan kerja antara gerai dan
pemasok. Sedangkan manajemen relasi pelanggan bertujuan untuk mengelola pelanggan
Carrefour sehingga tetap setia berbelanja di Carrefour.
Menurut Irawan D. Kadarman, Direktur Corporate Affairs PT Carrefour Indonesia, sistem
rantai pasokan memang memegang peran penting dalam industri ritel. Terlebih bagi peritel
besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai dengan lokasi tersebar di berbagai tempat
(30 gerai Carrefour di bawah PT Carrefour Indonesia dan 45 gerai Carrefour Express di
bawah PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja sama dengan lebih dari 4 ribu pemasok. Tanpa
adanya rantai pasokan yang efisien, mengelola magnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin.
Jadi dengan adanya rantai pasokan yang efisien, maka jaminan pasokan barang selalu ada
dan
harga
untuk
konsumen
akan
selalu
terkelola
dengan
baik.
Pengembangan SCM, dibeli sebuah aplikasi ternama khusus untuk rantai pasokan dan
sekaligus mampu menjalankan Warehouse Management System, yakni InfoLog.
Fugsi infoLog :
a.
proses dalam rantai pasokan bisa diintegrasikan
b. sistem ini memudahkan kolaborasi Carrefour dengan para pemasok.
Rantai pasokan yang dibangun Carrefour ini berdasarkan :
a.
perhitungan tingkat optimasi dari pabrik atau pemasok sampai ke rak (shelf) gerai. Hal ini
membutuhkan analisis dari setiap jenis produk dan supply chain pemasok. Metode yang
dipakai Carrefour untuk SCM ini dengan menerapkan proses just-in-time (JIT) di pusat
distribusi (Distribution Center/DC), yang disebut Cross Dock.
Tujuannya JIT :
a.
untuk mengefisienkan proses sehingga tidak diperlukan adanya stok di pusat distribusi.
Jadi ketika pemasok mengirim barang hari ini ke DC Carrefour, maka keesokan harinya
barang itu sudah terkirim ke gerai-gerai. Singkatnya, metode Cross Dock memungkinkan
prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena tidak ada produk yang
terdegradasi (tertinggal) di gudang. Keunikan cara tersebut, dibanding bila pemasok
mengirimkan langsung, bahwa produk-produk tadi sudah dikonsolidasi ketika dikirim ke
gerai. Misalnya, bila biasanya sebuah gerai menerima 30 truk yang berbeda, kini cukup
menerima 5 truk saja. Pasalnya, para pemasok bisa mengirimkan ke DC Carrefour.
Selanjutnya, barang dari berbagai pemasok itu akan dipilah-pilah sesuai dengan permintaan
gerai. Sebagai contoh, kini sebuah truk yang datang ke gerai Carrefour Ambarukmo Plaza,
hanya perlu membawa produk-produk yang dibutuhkan khusus oleh gerai itu.
b. proses pergerakan fisik produk
c.
d.
melainkan memperhatikan pula aliran informasi
mempertimbangkan penyederhanaan dokumentasi untuk penagihan dari pemasok dan
pembayaran oleh Carrefour.
Carrefour membangun rantai pasokan dengan mengandalkan dukungan pemasok terhadap
efisiensi yang diciptakan dalam rantai pasokan ini.
KONSEP JUST IN TIME
Konsep Just In Time (JIT) adalah sistem manajemen manufaktur modern yang
dikembangkan sejak awal tahun 70an, JIT pertama kali dikembangkan dan disempurnakan di
pabrik Toyota Manufacturing oleh Taiichi Ohno.
Konsep JIT berprinsip hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta (what)
sejumlah yang diperlukan (How much) dan pada saat dibutuhkan (When) oleh konsumen.
Just In Time (JIT) merupakan keseluruhan filosofi dalam operasi manajemen dimana
segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, sumber daya manusia, dan
fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuan utamanya adalah untuk mengangkat produktifitas
dan mengurangi pemborosan.Dalam konsep JIT ini, pemborosan mencakup 7 hal, yaitu:
a.
Over produksi ( OverProduction )
b. Waktu menunggu ( Waiting )
c.
Transportasi ( Transportation )
d. Pemrosesan ( Process production )
e.
Tingkat persediaan barang ( Unnecessary Inventory )
f.
Gerak ( Unnecessary Motion )
g. Cacat produksi ( Defects)
Tujuan strategis JIT adalah :
a.
Meningkatkan laba
b. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.
c.
Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :
d. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
e.
Meningkatkan mutu
f.
Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah (sehingga memungkinkan harga jual rendah
dan laba meningkat)
g.
Memperbaiki
kinerja
pengiriman.
JIT pada manufaktur didasarkan pada konsep :
a.
Hanya memproduksi produk sejumlah yang diminta oleh konsumen (tepat kuantitas)
b. Memproduksi produk bermutu tinggi
c.
Memproduksi produk berbiaya rendah
d. Memproduksi produk berdaur waktu yang tepat
e.
Mengirimkan
produk
pada
konsumen
tepat
waktu
JIT pada pembelian didasarkan pada konsep :
a.
Hanya membeli sejumlah barang yang diperlukan untuk produksi
b. Membeli barang bermutu tinggi
c.
Membeli barang berharga murah
d. Pengiriman barang yang dibeli tepat waktu
Elemen-elemen Just In Time (JIT) adalah
a.
Pengurangan waktu set up
b. Aliran produksi lancar (uninterrupted)
c.
Produksi tanpa cacat
d. Produksi tanpa kerusakan mesin
e.
Peningkatan secara kontinyu (Continuous improvement)
f.
Peranan dan komitmen pegawai
g. Hubungan yang harmonis dengan pemasok
h. Sistem Kanban/pull system
Kelebihan JIT
seluruh sistem yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
Barang
produksi
tidak
harus
selalu
di
cek,
disimpan
atau
diretur
kembali.
Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih tinggi
misalnya,
dengan
mengadakan
promosi
tambahan.
Kelemahan JIT
satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan
historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori
akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.
Pada Carrefour sendiri, penerapannya dilakukan pada pusat distribusinya atau
Distribution Center(DC). Peran JIT sendiri mengubah fungsi dari DC yang tadinya sebagai
gudang penyimpanan menjadi ke fungsi aslinya yaitu untuk mendistribusikan barang ke
gerai-gerai Carrefour. Barang yang dating ke DC pun tidak dalam jumlah yang besar,
melainkan disesuaikan dengan permintaan dari gerai-gerai sehingga tidak ada barang yang
tertinggal di gudang atau terdegradasi dan membuat proses distribusinya lebih transparan
serta meningkatkan efisiensi.
Untuk kebutuhan dalam proses aliran order, Carrefour mengembangkan Central
Order Pool (COP), di mana proses pengorderan dilakukan secara otomatis dan terpusat
berdasarkan posisi stok di gerai dan parameter-parameter lain. Untuk melakukan pemesanan
barang dengan seluruh pemasok, Carrefour menggunakan sistem Electronic Data Interchange
(EDI). Jika order sudah diterima, pemasok bisa menerimanya melalui Web. Ada pula
pemasok yang sudah mengintegrasikannya dengan sistem ERP mereka. Selanjutnya, mereka
menyampaikan (submit) order itu ke pabriknya, lalu barang pun dikirim ke DC Carrefour.
Mengingat kunci sukses atau tulang punggung proses order tersentralisasi adalah
akurasi data stok di gerai dan pusat distribusi Carrefour, pihak Carrefour menerapkan proses
cycle count (alias penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu,
akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhan
ribu jenis produk.
keuntungan SCM yang tersentralisasi :
a.
ketersediaan produk di gerai. Bagi pemasok, keuntungannya adalah menghilangkan lost of
sales yang diakibatkan produk tidak tersedia.
b. proses yang lebih sederhana, karena hanya memproses satu order.
Pemasok juga hanya perlu mengirim produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat
biaya dibanding mengirim produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan
penghematan biaya pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya
kinerja pemasok di Carrefour dalam hal service level.
Menurut Frederic Fontaine, Penasihat Teknis Rantai Pasokan Carrefour, tingkat
partisipasi mereka untuk bergabung dengan sistem DC masih kurang. Padahal, service level
para pemasok itu masih di bawah ekspektasi Carrefour. Saat ini, rata-rata pemasok yang
mengantar langsung ke gerai Carrefour memiliki service level 50%. Misalnya, kalau pihak
Carrefour memesan 100 unit, mereka hanya mampu memasok 50 unit. Sementara pemasok
yang sudah menggunakan jasa logistik, service level-nya sudah 70%-75%. Pihak Carrefour
sendiri memberi toleransi untuk service level ini minimum 85%.
Supplier perusahaan Carrefour:
1. CV Mulyatama
pemasok private label untuk tempat CD, tempat tisu di mobil,dan sebagainya. CV
Mulyatama bergabung menjadi pemasok Carrefour sejak Februari2008. Menurut mereka
rantai pasokan baru yang dijalankan Carrefour sangat bagus dan memiliki keunggulan yaitu
sangat efisien dari segi waktu dan tenaga kerja.
2. Unilever Indonesia
salah satu supplier besar yang menjadi pemasok Carrefour sejak 1998 (ketika peritel asal
Prancis ini baru membuka gerainya di Cempaka Putih), juga merupakan pemasok pertama
yang ikut serta dalam pengiriman terpusat (centralized delivery) sejak pertama kali Carrefour
menerapkan sistem rantai pasokan baru. Dengan sistem pengiriman terpusat ini, Unilever
sebagai pemasok tidak perlu lagi mengirim barang langsung ke gerai-gerai Carrefour, tapi
cukup ke gudang Carrefour. Carrefour kemudian akan mengirim barang Unilever ke gerai
bersama-sama dengan barang dari pemasok lain.
3. PT Atri Distribusindo (sebagai wholeseller produk Teh Walini Organik)
Penerapan SCM dalam perusahaan Carrefour
1. Rantai Suplai Hulu (Upstream Supply Chain)
Hubungan dengan kurang lebih 4 ribu pemasok. Antara lain: CV Mulyatama
(pemasok private label untuk tempat CD, tempat tisu di mobil, dan sebagainya), PT Atri
Distribusindo (sebagai wholeseller produk Teh Walini Organik) dan PT Unilever Indonesia.
2. Manajemen Internal Suplai Rantai (Internal Supply Chain Management)
Produk Carrefour – Internal Supply Chain telah diterapkan oleh Carrefour yaitu salah
satunya dengan menawarkan produk dengan menggunakan merk sendiri dengan cara
mengemas produk (repacking) dan ditawarkan dengan harga yang lebih murah sebagai salah
satu strategi low-cost provider. Contohnya adalah produk: beras, gula, air mineral dll.
3. Segmen Rantai Suplai Hilir (Downstream Supply Chain Segment)
a.
Ada yang Lebih Murah Kami Ganti 10x lipat
b. Pengiriman Gratis – Carrefour memberikan servis pengiriman gratis untuk pembelian barang
elektronik (Appliances) dengan ketentuan tertentu.
c.
SIMPEL : Sistem Pembulatan
d. Tidak Puas Kami Beli Kembali
Manfaat Penerapan SCM di Carrefour
a.
Hasil
b. Mengetahui jumlah stok barang yang ada di Distribution Center maupun disetiap gerai;
c.
d.
Ketersediaan produk di gerai lebih terjamin.
Mengantisipasi terjadinya keterlambatan pengiriman barang maupun out of stock dari
pemasok
e.
Memenuhi permintaan pelanggan pada saat yang dibutuhkan
f.
Terjadinya efisiensi biaya.Mengurangi biaya penyimpanan, biaya transportasi, markdown
cost (penurunan harga produk yang tidak laku dijual dengan harga normal), dan stock out
cost.
g.
Mengurangi inventori barang. Mengurangi stok barang yang berlebihan, karena sudah
memperkirakan barang mana yang laku dipasar dan yang tidak, dan berapa banyak jumlah
barang yang dipesan.Sehingga tidak terjadi penumpukan barang di gudang maupun di gerai.
h.
Menjamin kelancaran arus barang.
i.
dikirim ke setiap gerai dari Distribution Center tanpa adanya proses penyimpanan digudang.
Dan dikirim sesuai dengan jumlah yang kebutuhkan setiapgerai. Sehingga dapat mengurangi
kemungkinan terjadinyalost of sales
j.
Menjamin mutu.
Kualitas dan mutu lebih terjamin, karena barang langsung dari pemasok dan
didistribusikan langsung ke gerai-gerai, tanpa adanya pengendapan barang di gudang.
Penerapan Sistem Manajemen Rantai ( Supply Chain Management ) dalam
perusahaan Carrefour dengan memanfaatkan teknolofi informasi dan koneksi internet dapat
mengoptimalkan proses bisnis dari segi pengeluaran biaya dan mengoptimalkan pendapatan
Karena disini UKM tak perlu banyak mengeluarkan biaya untuk mendistribusikan produk ke
setiap tempat atau toko yang berbeda, dan dengan penerapan SCM ini sangat membantu
pegawai carrefour, pemasok sampai konsumen.
SCM sebenarnya sudah dikembangkan di perusahaannya sejak lama ketika Carrefour
baru memiliki beberapa gerai. dan yang dikembangkan masih sangat sederhana. Fungsinya
hanya untuk membantu proses penerimaan barang di gerai. (menurut Bayu A. Soedjarwo,
Manajer Logistik Senior Carrefour)
Kemudian Carrefour membeli aplikasi untuk rantai pasok dan yang mampu
menjalankan warehouse management system yaitu InfoLog. Semua proses dalam rantai
pasokannya bias diintergrasikan dan memudahkan Carrefour dalam bekerja sama dengan para
supplier meski tidak 100% terintegrasi seluruhnya. Untuk saat ini Carrefour masih berfokus
pada efisiensi yang bisa diberikan dengan produk yang berkualitas dan harga yang kompetitif
Dalam proses rantai pasokan yang dijalankan, Carrefour menerapkan konsep Just-In
Time (JIT) pada pusat disribusi atau distribution center yang bertujuan untuk
mengefisiensikan proses sehingga tidak perlu adanya stok dalam pusat distribusi. Metode ini
memungkinkan prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena tidak ada produk
yang terdegradasi (tertinggal) di gudang.
SCM Pada Carrefour Dalam proses rantai pasokan yang dijalankan, Carrefour
menerapkan konsep Just-In Time (JIT) pada pusat disribusi yang bertujuan untuk
mengefisiensikan proses sehingga tidak perlu adanya stok dalam pusat distribusi. Metode ini
memungkinkan prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena tidak ada produk
yang tertinggal
1. Inbound Logistics
2. Perencanaan dan pengadaan persediaan
3. Operasi Gudang
4. Outbound Logistics
5. Pelaporan
3. BMW
Tiga huruf menarik yang selalu hadir pada B M W adalah Bayerische Motoren
Wekre, atau dalam bahasa Inggris Bavarian Motor Works. Kata “Motor” yang berakronim
antara 2 artikulasi pada ke-2 bahasa tersebut, merupakan kunci sukses setiap proses produksi
BMW. PT BMW Indonesia, sebagai anak perusahaan Bayerische Motoren Werke (BMW)
AG, didirikan April 2001 pada saat terjadi krisis ekonomi. Keputusan strategis tersebut
mencerminkan keyakinan BMW sebagai produsen mobil premium akan potensi jangka
panjang pasar Indonesia. Perusahaan BMW AG (Bayerische Motoren Werke AG) merupakan
perusahaan otomotif yang berasal dari Jerman. Produk-produknya berupa mobil dan sepeda
motor terkenal di seluruh dunia. Anak perusahaan dari BMW tersebar di seluruh dunia,
termasuk di Indonesia. PT BMW Indonesia sebagai anak perusahaan BMW AG, menjadi
distributor mobil BMW, suku cadang dan aksesoris.
Manajemen rantai pasokan (supply-chain management) adalah
a.
pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan
b. pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir
c.
pengiriman ke pelanggan
Aktifitas yang tercakup di dalam manajemen rantai pasokan :
1.
Transportasi ke vendor
2.
Pemindahan uang secara kredit dan tunai
3.
Para pemasok
4.
Bank dan distributor
5.
Utang dan piutang usaha
6.
Pergudangan dan tingkat persediaan
7.
Pemenuhan pesanan
8.
Berbagi informasi pelanggan, prediksi dan produksi.
Tujuan SCM dalam perusahaan BMW: membangun sebuah rantai pemasok yang
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan.
Kunci manajemen rantai pasokan yang efektif yaitu menjadikan para pemasok sebagai
mitra dalam strategi perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah.
BMW sendiri telah menerapkan SCM dalam strategi bisnis mereka. Mereka merubah
siklus rantai pasokan dengan penerapan sistem manajemen layanan yang baru. Dengan
meningkatnya permintaan pengiriman just in time, sistem manjemen rantai pasok haruslah
seefisien mungkin. BMW melakukan pemesanan material ke supplier sebelum proses
produksi untuk efisiensi. BMW juga menerapkan strategi perusahaan dengan meminimalisir
biaya persediaan. Diharapkan penghematan biaya dapat terjadi.
Kerjasama dengan perusahaan lain juga dilakukan sebagai salah satu strategi bisnis
demi fleksibilitas. Perusahaan BMW di Meksiko, Amerika Utara bekerjasama dengan Penske
Logistik menangani distribusi suku cadang ke dealer BMW di Meksiko. Diharapkan dengan
kerjasama ini, proses pembuatan mobil dapat berjalan lancar dan memperdendek efisiensi
waktu proses produksi. Respon cepat yang dilakukan perusahaan terhadap pasokan, akan
memberikan dampak positif bagi nilai BMW.
BMW melakukan mass customization pada produknya. Mass customization disini
memungkinkan konsumen untuk memesan model tertentu sesuai dengan yang mereka
inginkan, sesuai dengan berbagai tipe mobil yang ditawarkan BMW dengan jumlah yang
terbatas sebelumnya. Konsumen dapat mendesain model atap secara online. Hal ini akan
memberikan kepuasan pelanggan dan akan memberikan nilai tambah produk dan citra
perusahaan dalam dunia bisnis otomotif.
BMW telah mengumumkan rencana untuk merubah rantai pasokan siklus melalui
penerapan sistem manajemen layanan baru. Manajemen rantai pasokan merupakan salah satu
prioritas atas grup. Gudang ruang untuk menangani pasokan menjadi lebih kecil dan
perusahaan harus menangani masalah yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan untuk
lebih banyak pilihan dan fleksibilitas. Jadi kompleksitas yang terkait dengan meningkatnya
permintaan untuk just in time pengiriman harus dipenuhi oleh sistem manajemen rantai
pasokan yang efisien. BMW akan melakukan pemesanan sebelum proses produksi untuk
efisiensi. BMW berusaha melakukan penghematan biaya, tidak ada biaya persediaan yang
berhubungan dengan strategi perusahaan dalam penghematan biaya.
Membina hubungan dengan perusahaan lain demi flexibilitas. Ini dilakukan oleh
perusahaan BMW Amerika utara dengan Penske Logistik demi kelancaran produknya.
Perusahaan tersebut membantu BMW menanggani distribusi suku cadang ke dealer BMW di
Mexico, hal ini dilakukan perusahaan agar dapat memperlancar dalam proses pembuatan
mobil BMW. Dengan bekerja sama dengan pihak lain, BMW akan memperpendek efisiensi
waktu dalam proses produknya. Kelancaran dalam rantai pasokan akan mempengaruhi nilai
barang tersebut di mata konsumen. Konsumen akan lebih puas dengan pelayanan yang baik
dari produk tersebut di tunjang dengan produk BMW itu sendiri yang berkualitas dengan
tetap menjaga komitmen terhadap konsumen BMW yang kita ketahui untuk kalangan
menengah ke atas. Respon cepat yang dilakukan perusahaan terhadap pasokan yang
memberikan dampak yang positif terhadap nilai BMW.
BMW melakukan mass customization pada produknya yang memiliki performa yang
luar biasa. Mass costomaziation perlu dilakukan BMW untuk memberikan kesan yang
berbeda pada produknya. Di samping itu sebagai produsen mobil mewah BMW harus
memberikan nilai tambah yang ada dalam produknya yang akan memberikan dampak pada
pasar yang ada. BMW menawarkan berbagai macam tipe mobil dan memungkinkan
mendapatkan mobil seperti apa yang mereka inginkan. Hal yang ingin dicapai adalah
kepuasan pelanggan dengan memberikan nilai tambah pada produknya serta meningkatkan
citra perusahaannya dalam dunia bisnis otomotif. Ini terbukti dengan di luncurkan BMW
mini yang ditujukan bagi mereka yang menyukai mobil dengan ukuran mini yang
mengekspresikan diri mereka. Mass costumaziation dengan jumlah terbatas namun
memungkinkan bagi konsumen untuk mendesain model atap secara online. BMW
menerapkan strategi differensiasi dalam strategi rantai pasokan produknya untuk memikat
konsumennya agar memilih produknya. Di harapkan dengan mass costumization akan
menambah pangsa konsumen yang ada.
Ekonomi Rantai Pasokan
1. Keputusan buat atau beli.
Rantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar dalam strategi perusahaan.
Hampir seluruh perusahaan, proses rantai pasokan memiliki proporsi yang besar dalam hal
biaya maka perlu strategi yang efektif. Rantai pasokan memberikan peluang yang besar
mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan dengan strategi yang cermat pula dari
seorang manajer. Keputusan jual atau beli. Kebanyakan pelaku usaha manufaktur, restoran,
dan perakitan produk membeli komponen subrakitan yang akan di jadikan produk akhir.
BMW menjalin kerja sama dengan para pemasok untuk memenuhi kebutuhan produksinya
untuk kebutuhan akhir. BMW sangat selektif dalam menjalin kerjasama dengan pemasok
untuk menjaga hasil produksi yang memang di tujukan kepada kalangan atas. Karyawan
BMW di tuntut mengevaluasi pemasok memastikan barangnya sampai dengan yang di
jadwalkan.
2. Outsourcing
Outsourcing memindahkan sebagian dari apa yang biasanya merupakan sumber daya dan
aktivitas internal ke penjual di luar perusahaan yang membuat sedikit berbeda dari keputusan
jual atau beli. Outsourcing merupakan bagian dari trend yang berkembang menuju
pemanfaatan efisiensi. BMW melakukan outsourcing di China, Rusia dan Thailand. BMW
melakukan Outsourcing selain untuk manambah pangsa pasar yang ada saat ini juga untuk
penghematan dana perusahaan di banding di buat di negara asal. Misalnya di China yang
lebih padat karya yang membutuhkan tenaga kerja yang banyak.
C.
Hubungan Pemasok Dengan BMW
BMW menjalin kerja sama dengan sedikit pemasok. BMW di Amerika menjalin sekitar
100 pemasok untuk bagian mobil dengan pemilihan yang selektif. Hubungan jangka panjang
yang diinginkan BMW dengan pemasok yang setia. Dengan sedikit pemasok di harapkan
pemasok lebih mengerti kebutuhan BMW yang tetap menampilkan kesan lux di masyarkat
dan kualitas yang menjamin. Penggunaan rantai pasokan yang sedikit memungkinkan
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang rendah. Dengan sedikit pemasok
memiliki komitmen terhadap BMW dengan inovasi–inovasi sehingga perusahaan lebih
agresif dalam mencapai sasaran pasar. Kualitas dan performa mobil BMW pun dapat terjamin
dengan sedikit pemasok, perusahaan dapat mengontrol lebih aktif seperti apa yang diinginkan
D.
BMW Dalam Pengelolaan Rantai Pasokan
BMW merupakan salah satu perusahaan yang menerapkan pengelolaan rantai pasokan
yang terintegrasi, sehingga sangat mungkin untuk mendapatkan efisiensi yang substansial
dalam dalam pengelolaan bahan baku yang didapatkan dari pemasok. Siklus bahan baku
bergerak dari pemasok kemudian diterima lalu dilakukan proses produksi lalu didistribusikan
kepada distributor dan sampai pada pelanggan. Masing-masing dalam siklus terebut
berlangsung dalam organisasi terpisah dan mandiri. Kesuksesan BMW dimulai dari adanya
kesepakatan tujuan bersama, kepercayaan dengan pemasok dan didukung dengan budaya
organisasi yang sejalan.
Untuk membentuk sebuah manajemen pengelolaan rantai pasokan yang terintegrasi ada
beberapa hal yang dilakukan oleh BMW, diantaranya:
1. Data “Pull” yang Akurat.
BMW membagikan data informasi point-of-sales (POS) kepada pemasok, agar setiap
anggota yang tergabung dalam rantai pasokan dapat melakukan penjadwalan yang efektif.
Kemudian penggunaan Teknologi Informasi dalam pemesanan bahan baku (computerassisted ordering –CAO). Dengan begitu penggunaan system POS bisa menyesuaikan data
persediaan yang ada dan sisa pesanan. Kemudian bahan baku yang diperlukan bisa langsung
dikirim oleh pemasok.
2. Pengurangan Ukuran Lot
Pemasok mengirimkan bahan baku dalam ukuran lot yang tidak terlalu besar kemudian
bahan baku yang sudah diterima bisa langsung diproses. Keuntungan mengirimkan bahan
baku dalam ukuran yang tidak terlalu besar adalah agar persediaan bahan baku yang tersedia
di pabrik minimum sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan bahan baku.
3. Persediaan yang Dikelola oleh Vendor
Persediaan yang dikelola oleh vendor (vendor managed inventory – VMI), dalam hal ini
BMW menyerahkan persediaan akan bahan bakunya pada pemasok. Jadi ketika bahan baku
sudah hampir mencapai nol maka pemasok langsung mengirimkan bahan baku. Pemasok
langsung mengirimkan bahan bakunya ke bagian produksi tidak ke gudang. Sehingga terjadi
penghematan rute yang juga berdampak pada penghematan biaya.
4. Standardisasi
BMW melakukan usaha khusus untuk menaikkan tingkat standardisasi (standardization)
terhadap bahan baku yang dipesannya dari pemasok. Karena selain untuk menjaga kualitas
produknya hal itu juga dapat meningkatkan kualitas produk-produk mobil BMW.
5. Pemesanan Elektronik dan Pemindahan Dana
Untuk bertukar data, transaksi pemesanan, pembelian, dokumen penerimaan, serta
kegiatan yang lain dalam berhubungan dengan pemasok BMW menggunakan system
pertukaran data elektronik (electronic data interchange – EDI). Hal tersebut adalah bentuk
pemindahan data yang terstandardisasi untuk komunikasi terkomputerisasi. Karena selain
menghemat kertas juga mempermudah pekerjaan administrasi. Namun kini EDI sudah
ditinggalkan dan digantikan oleh jaringan internet yang lebih cepat dan murah. Jadi
pemesanan dapat dilakukan secara online. Tidak hanya itu kegiatan-kegiatan yang lain juga
dapat dilakukan secara online.
Pemilihan Vendor
Vendor barang dan jasa yang dibeli oleh BMW tentu harus diseleksi terlebih dahulu.
Pemilihan vendor (vendor selection) mempertimbangkan banyak factor, seperti kesesuaian
strategis, kemampuan penjual, pengiriman, dan kinerja berkualitas. Proses pemilihan bisa
menjadi sangat menantang karena perusahaan yang akan dijadikan vendor memiliki
kemampuan yang berbeda-beda dalam beberapa bidang dengan perusahaan BMW. Maka
dalam pemilihan vendor tersebut BMW melakukan beberapa kajian berikut:
1. Evaluasi Vendor
Langkah ini BMW melakukan pencarian terhadap vendor yang potensial bahwa vendor
tersebut akan mampu menjadi pemasok yang baik. Tahap ini memerlukan kriteria-kriteria
yang telah ditetapkan oleh pihak BMW yang tidak bisa kami jelaskan karena keterbatasan
sumber. Pemilihan pemasok yang baik sangatlah penting bagi BMW karena pemasok yang
terpilih ini akan menjadi mitra kerja dalam memasok persediaan bahan baku yang diperlukan
BMW dalam memproduksi produk-produknya.
2. Pengembangan Vendor
Langkah selanjutnya adalah pengembangan vendor (vendor development). Pada tahap ini
BMW telah memutuskan vendor mana yang akan dijadikan mitra kerja dalam memasok
kebutuhan bahan bakunya. Kemudian BMW berusaha untuk memasukkan vendor ini
kedalam sistemnya. BMW memastikan bahwa vendor tersebut mampu menghargai
kebutuhan mutu BMW, perubahan teknis, jadwal dan pengiriman, system pembayaran, dan
kebijakan pengadaan. BMW juga melakukan pelatihan, bantuan teknis dan produksi, juga
menyiapkan prosedur perpindahan informasi. Hal-hal tersebut dimaksudkan agar dalam
kerjasama terjadi hubungan yang baik dan dapat saling memberikan keuntungan.
3. Negosiasi
Setelah dua langkah tersebut diatas dapat dipastikan bahwa BMW telah memilih vendor
dan akan bekerja sama dengan vendor tersebut. Maka untuk menindaklanjuti hal tersebut
perlu adanya negosiasi antara pihak BMW dengan pihak vendor tersebut. Dalam bernegosiasi
dengan vendor, BMW menggunakan pendekatan strategi negosiasi “combine one or more”.
BMW dan vendor setuju untuk mengkaji biaya tertentu, menerima beberapa bentuk data
pasar bagi biaya bahan baku, atau menyetujui bahwa pihak vendor akan “tetap kompetitif”.
Hal ini memerlukan kepercayaan terhadap kemampuan satu sama lain agar hubungan baik
tetap terjaga.
Manajemen Logistik
Tujuan manajemen logistik (Logistics Management) adalah untuk memperoleh
efisiensi operasi melalui pengintegrasian aktivitas pemerolehan, pemindahan dan
penyimpanan bahan. Ketika biaya transportasi dan persediaan cukup besar, baik pada sisi
input maupun output dari proses produksi, maka diperlukan penekanan pada logistik.
Keunggulan bersaing yang potensial ditemukan melalui pengurangan biaya maupun
peningkatan pelayanan pelanggan. Untuk meminimalkan biaya tersebut BMW harus
memutuskan mengenai system distribusinya.
BMW adalah perusahaan yang juga menerapkan system JIT, untuk sebagian bahan
bakunya dikirimkan melalui darat dan menggunakan alat transportasi berupa Truk. Karena
dengan menggunakan Truk bahan baku dapat dikirmkan tepat waktu, tanpa kerusakan,
pekerjaan administrasi yang baik dan biaya yang cukup rendah. Selain itu truk juga
membawa barang dengan lot yang cukup kecil sehingga dapat meminimalkan persediaan
bahan baku. Selain menggunakan transportasi darat yang berupa truk, BMW juga
memanfaatkan transportasi air untuk menganggkut bahan baku dari pemasok yang
dihubungkan oleh laut. Bahan baku yang dikirimkan melalui laut biasanya berjumlah besar.
System pengiriman melalui laut sangat berarti karena pengiriman tersebut memang sangat
diperlukan untuk kelancaran proses produksi.
Benchmark Rantai Pasokan
Untuk meningkatkan kualitas BMW secara keseluruhan, tidak hanya produk tetapi
juga seluruh kegiatan didalam perusahaan termasuk pengelolaan rantai pasokan, BMW
melakukan benchmarking kepada perusahaan lain yang lebih baik dalam proses pengelolaan
rantai pasokan. Perusahaan yang telah melakukan penurunan biaya, lead time, keterlambatan
pengiriman, dan kekosongan persediaan, yang kesemuanya dilakukan sambil melakukan
peningkatan mutu. Dengan benchmarking tersebut diharapkan bahwa BMW akan
menemukan manajemen rantai pasokan yang efektif yang menyediakan keunggulan bersaing
dengan membantu menanggapi tuntutan pasar global.
BMW dan SAP
BMW Manufacturing Corporation’s Spartanburg, S.C., pabrik yang memproduksi
kendaraan X5 sport and Z3 roadster, telah menerapkan penggunaan SAP dalam kegiatan
usahanya. Tepatnya mereka menggunakan mySAP Automotive. BMW menerapkan mySAP
Automotive untuk meminimalkan order cycle pelanggan dan untuk meningkatkan akurasi
persediaan. mySAP Automotive menerima order custom-configured manufacturing dari
sistem perencanaan BMW. yang termasuk di dalam order tersebut adalah semua bagian yang
dibutuhkan untuk membuat setiap mobil, contohnya X5, mempunyai ratusan komponen yang
didaftar di bill of materials (BOM) kendaraan.
mySAP Automotive menghasilkan jadwal pengiriman untuk setiap bagian yang sesuai
dengan perencanaan di tiap assembly-line dan sequencing directives. BMW mengirimkan
forecast jangka panjang dan jadwal pengiriman just in time (JIT) jangka pendek kepada para
suppliernya. Supplier akan menerima informasi tersebut lewat electronic data interchange
(EDI). Beberapa supplier lainnya dapat mengakses mySAP Automotive Supplier Portal,
dimana BMW dapat mengirimkan kebutuhan-kebutuhan untuk memberikan informasi terkini
tentang material yang dibutuhkan.
Dengan menggunakan Internet browser, supplier dapat melihat informasi tersebut
secara real time, termasuk merilis jadwal, dokumen-dokumen pembelian, invoices, dan
dokumen lainnya. Ketika supplier mengirimkan parts, supplier akan mengirimkan Advance
Shipping Notifications (ASNs) untuk memberikan informasi pasti kepada perusahaan tentang
jumlah parts dan tanggal pengirimannya. Ketika parts datang, parts akan diterima dan
ditransfer langsung ke line.
mySAP Automotive juga digunakan untuk memonitor status produksi secara real
time. mySAP Automotive akan mendaftarkan konfirmasi produksi dan informasi konsumsi
parts setiap 3 menit. Parts yang digunakan selama perakitan akan dihaous dari perhitungan
persediaan dan biayanya akan dicatat untuk mengkalkulasikan value of work selama proses.
Keuntungan yang didapat BMW dengan menggunakan mySAP Automotive :
1. Waktu order-to-delivery dapat diminimalkan
2. Menguatkan aktivitas rantai pasok di area demand planning, pelacakan, dan
penelusuran pengiriman material
3. Meningkatkan akurasi persediaan di pabrik Spartanburg-memungkinkan untuk secara
signifikan mengurangi waktu ke customer utk produk model X5 dan Z3.
4. Adanya perubahan proses bisnis dalam BMW dapat dicover oleh mySAP Automotive
dengan mudah, karena mySAP Automotive memberikan BMW sebuah scalable
platform yang dapat dimodifikasi.
5. mySAP Automotive yang telah terkolaborasi dengan internetayng real time,
memungkinkan
BMW
untuk
memonitor
perubahan-perubahan
saat
fase
pengembangan dan produksi.
6. Informasi yang ada dalam sistem BMW dapat dengan mudah diakses, termasuk
forecast kebutuhan pada component level, sales order, dan bill of materials (BOM)
dari kendaraan.
Sistem BMW yang sudah saling terintegrasi pada SAP, memungkinkan BMW untuk
melakukan pemesanan material secara otomatis. BMW juga menggunakan aplikasi SAP
untuk logistik, financials, human resources dan mengembangkan aplikasi internet untuk
supplier agar dapat menganalisis bagian produksi yang telah ditambahkan di mySAP
Automotive
Supplier
Portal.
BMW telah sukses mengimplementasikan SCM dan menggunakan mySAP
Automotive sebagai ERP system. Dengan menerapkan SCM dalam perusahaan banyak
keuntungan yang dapat diambil, terutama efisiensi dalam proses supply chain dan
peningkatan kualitas produk di mata konsumen.
APO tool
Advanced Planner and Optimizer (APO) adalah komponen perencanaan dalam
mySAP SCM solution. APO merupakan paket aplikasi perencana rantai pasokan (supply
chain) yang meningkatkan pengetahuan dari seluruh supply chain dan memberikan peramalan
(forecasting), perencanaan (planning) dan optimasi (optimization). APO didesain untuk
membantu perusahaan meningkatkan production planning, pricing, scheduling dan product
shipping. APO bekerja dengan mendapatkan update real-time dari retailer tentang permintaan
customer.
APO terdiri 8 level aplikasi :
a.
network design, demand planning,
b. supply network planning,
c.
production planning
d. detailed scheduling,
e.
global availability,
f.
transportation planning
g. vehicle scheduling and supply chain collaboration.
Dengan menggunakan APO tool, diharapkan terbentuk rantai pasokan yang biayanya
dpt ditekan, distribusi merata dan rute transportasi dapat dimodel ulang, sehingga perusahaan
lebih mudah dan lebih cepat dalam mendapatkan material dari supplier dan dalam
mengirimkan produk sampai ke tangan konsumen. APO tool akan memaksimalkan proses
supply chain yang ada, yang nantinya akan menguntungkan perusahaan karena ada optimasi
dalam berbagai aspek, dan memuaskan konsumen karena pelayanan perusahaan meningkat.
Manajemen Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah ‘proses payung’
di mana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah
supply chain (rantai suplai) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang
mempertahankan organisasi dengan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi
dalam menyampaikan kepada konsumen. Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai
adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan. Rantai suplai yang
terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut.
BMW telah mengumumkan rencana untuk merubah rantai pasokan siklus melalui
penerapan sistem manajemen layanan baru. Beberapa strategi yang dilakukan BMW
diantaranya adalah :
a.
Membina hubungan dengan perusahaan lain misalnya dengan Penske logistic agar
perusahaan tersebut dapat memperlancar distribusi suku cadang ke dealer BMW di Mexico.
b. Melakukan mass customization untuk memberikan nilai tambah pada produknya, misalnya
dengan meluncurkan BMW mini dan memberikan kebebasan pada konsumen untuk
mendesain model atapnya secara online.
Tiga keputusan utama yang diperhatikan oleh BMW saat ini adalah :
1. Keputusan buat atau beli
BMW menjalin kerja sama dngan para pemasok untuk memenuhi kebutuhan produksinya
untuk kebutuhan akhir. BMW sangat selektif dalam menjalin kerjasama dengan pemasok
untuk menjaga hasil produksi yang memang di tujukan kalangan high class.
2. Outsourcing
BMW melakukan outsourcing di China, Rusia dan Thailand. BMW melakukan outsourcing
selain untuk manambah pangsa pasar yang ada saat ini juga untuk penghematan dana
perusahaan di banding di buat di negara asal.
3. Menjalin hubungan baik dengan pemasok
Penggunaan rantai pasokan yang sedikit memungkinkan menghasilkan biaya transaksi dan
biaya produksi yang rendah.Dengan sedikit pemasok memiliki komitmen terhadap BMW
dengan inovasi –inovasi sehingga perusahaan lebih agresif dalam mencapai sasaran pasar.
Kualitas dan performa mobil BMW pun dapat terjamin dengan sedikit pemasok.
Cross Docking
B
iaya distribusi berkisar ± 30 % dari hasil penjualan, sehingga sistem distribusi
menjadi hal yang sangat penting untuk diperbaikai atau ditingkatkan. salah
satu cara inovasi dalam distribusi barang adalah dengan cara cross docking.
Dengan cross docking membuat menjaga costumers costumize dan menekan
biaya distribusi. Cross docking merupakan metode distribusi produk tanpa adanya stock
dalam warehouse, barang tidak disimpan namun langsung didistribusikan, dimana
barang yang masuk langsung di masukkan ke alat trasportasi yang nantikanya akan
mendistribusikan barang ke costumers. Konsepnya mengirim barang secepatnya tanpa
adanya penyimpanan, dimana warehouse hanya sebagai transit.
Manfaat Cross Docking
-
Ongkos transportasi menurun, FTL
-
Inventory Cost berkurang, - tidak perlu ada stock.
-
Order Cycle Time semakin cepat atay meningkat.
Contoh Pengguna Sistem Cross Docking
-
US Postal Federal Expres, DHL, Walmart, dan lain sebagainya
Walmart, sukses dengan sistem cross docking, dimana mereka memiliki slogan
“everyday Low Price”, salah satu kuncinya adalah metode distribusinya yaitu dengan
menggunakan sistem cross docking. Walmart telah sukses menguasai market share di
Amerika Serikat.
Struktur Jaringan Dalam Warehouse
Jenis-jenis gudang antara lain
1. Consolidation Warehouse
Barang datang kepada konsumen secara Low Truck Load (LTL), dan dikonsolidasikan
hingga menjadi Full Truck Load (FTL). Biasanya sistem ini digunakan jika jarak antara
vendor dengan gudang dekat, dan jarak gudang ke konsumen jauh.
2. Break-Bulk Warehouse
Jenis warehouse kebalikan dari consolidation warehouse, dimana barang masuk dalam
warehouse dibawa oleh FTL kemudian dipecah dalam warehouse dan didistribusikan
menjadi LTL.
3. Mixed Warehouse
Metode warehouse ini dengan cara melakukan mix pada warehouse.
Perbedaan Mix Warehouse dengan Cross Docking
Tradisional Mixed Warehouse
-
Barang disimpan digudang untuk paling tidak lebih dari 1 hari
-
Barang masuk/dicatat dalam inventory record
-
Terdapat aktivitas Relabeling dan Packaging
Cross Docking
-
Barang datang dan keliar dari gudang tidak lebih dari 1 hari, dan tidak masuk atau
berada dalam area penyimpanan.
-
Barang tidak ada di inventory record
-
Tidak terdapat aktivitas relabeling dan packaging
Penggunaan cross docking
-
Permintaan yang stabil dan konstan
-
Stock out cost-nya rendah
-
Barang-barang yang tidak tahan lama, ex : sayuran, buah-buahan, dan lain sebagainya
-
Produk-produk grosir
Berikut adalah kecocokan, apakah ingin menggunakan Cross Docking (CD) ataukah
Traditional Mixed Warehouse.
Stabil dan Konstan
Tidak stabil/ Fluktuatif
CD dapat
Unit High Stock Out Cost-
diimplementasikan dengan
Tradisional warehouse
nya tinggi
sistem dan perencanaan
lebih baik
yang baik
Unit High Stock Out Cost-
CD Lebih Baik
CD dapat
nya Low
diimplementasikan dengan
sistem dan perencanaan
yang baik
TEH BOTOL SOSRO DARI HULU KE HILIR
1. Bahan Baku
Bahan baku yang digunakan untuk pembuatan Teh Botol Sosro adalah teh kering, gula pasir,
dan air.
a. Teh Kering
Teh kering yang digunakan untuk produksi TBS adalah Teh SPRR atau lebih dikenal dengan
jasmine tea. Teh SPRR merupakan jenis teh yang dalam proses pengolahannya menjadi teh
kering tidak melalui tahap fermentasi dan diberi aroma bunga melati. Superior dalam
tingkat kualitas teh menunjukkan bahwa teh tersebut adalah grade pertama, meskipun
standar superior sendiri berbeda untuk masing-masing perkebunan. Secara lebih spesifik
jenis teh yang digunakan memiliki perbandingan tertentu antara lain jenis peko, jikeng dan
tulang. Teh SPRR yang digunakan di PT. Sinar Sosro berasal dari PT. Gunung Slamet Slawi,
yang merupakan bagian grup Sosro. Teh SPRR dikemas dengan kemasan dua lapis. Pada
bagian luar memakai karung goni sedangkan pada bagian dalam memakai kantong plastik.
Hal tersebut bertujuan untuk melindungi teh kering dari air dan udara lembab. Setiap
karung Teh SPRR beratnya adalah 25,5 kg.
b. Gula pasir
Gula berfungsi untuk memberikan rasa manis pada produk yang dihasilkan (TBS). Gula pasir
yang digunakan sebagai bahan baku pembuatan proses produksi merupakan gula pasir
terbaik yang diimpor dari Thailand karena gula tersebut memiliki keunggulan dibandingkan
dengan gula lokal terutama dalam hal warna dan kesadahannya. Untuk kesadahannya, gula
impor memiliki kesadahan yang rendah dibanding dengan gula lokal. Hal ini dikarenakan,
kesadahan yang tinggi akan membuat warna sirup gula menjadi keruh dan menimbulkan
endapan.
c.
Air
Air yang digunakan oleh PT. Sinar Sosro berasal dari air bawah tanah. Kebutuhan akan air di
sekitar lingkup perusahaan terlebih dahulu dilakukan pengolahan dalam unit pengolahan air
(WT) agar diperoleh air yang standar.
2. Bahan Pengemas
a. Crown cork
Crown cork terbuat dari logam dan didalamnya dilapisi dengan PVC. Crown cork berfungsi
sebagai penutup botol agar produk aman dari pengaruh udara luar dan dapat juga
digunakan sebagai identitas suatu produk. Crown cork dikemas dalam kardus dengan jumlah
10000 tiap kardus. Penyimpanannya diletakkan di gudang penyimpanan Crown cork yang
luasnya setengah dari gudang penyimpanan gula. Untuk menghindari kontak langsung
antara lantai dengan crown cork (mencegah kontaminasi), maka lantainya dilapisi dengan
pallet. Setiap pallet terdapat 45 kardus crown cork, dengan 5 tumpukan untuk setiap
palletnya. Penumpukan crown cork di dalam gudang disusun berdasarkan sistem FIFO.
Masuk dan keluarnya crown cork dari gudang dilakukan menggunakan forklift. Crown
cork ini disuplai dari PT. Indonesia Multi Colour Printing (IMCP) dan PT. ATP.
b. Botol
Botol merupakan bahan pengemas yang langsung kontak dengan produk. Botol yang
digunakan terbuat dari bahan kaca yang tahan panas. Volume kemasan dalam botol untuk
masing-masing produk berbeda. Volume untuk produk TBS adalah sebesar 220 ml. Sebelum
botol digunakan untuk proses produksi, botol disimpan dalam gudang peti botol
(PB). Supplier untuk botol TBS yaitu PT. Mulia Industrindo dan PT. Iglass.
c.
Krat
Krat terbuat dari plastik berwarna merah. Krat merupakan bahan pengemas yang tidak
langsung kontak dengan produk, melainkan hanya berfungsi melindungi botol supaya tidak
pecah ketika pengangkutan. Krat digunakan untuk memuat botol-botol baik botol kosong
maupun botol isi. Satu krat memuat 24 botol. Selama krat masih dalam keadaan baik, krat
tersebut masih terus dipakai.
Dalam pengembangan bisnisnya, PT. Sinar Sosro telah mendistribusikan produknya ke
seluruh penjuru Nusantara, melalui lebih dari 150 kantor cabang penjualan, serta beberapa
Kantor Penjualan Wilayah (KPW). Selain mendistribusikan, kantor penjualan juga bertugas
dalam penarikan kembali botol – botol kosong (returnable glass bottle).
Di bawah kantor penjualan, selanjutnya jalur distribusi memiliki tiga tingkat :
1. Agen / Sub-distributor / Wholesaler yang dilingkungan Sinar Sosro disebut Dister.
2. Sub-Wholesaler, yang sering juga disebut sub agen
3. Retailer (pengecer) untuk tingkat Dister dikenal Dister Aktif (DA) dan Dister Pasif (DP). DA
tidak hanya menunggu pembeli dating ke tempatnya, tapi juga mendistribusikan produk
hingga tingkat pengecer. Sedangkan DP hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya.
Di Indonesia, jumlah Dister terbanyak berada di Jakarta, mencapai 60 Dister. Adapun
untuk level pengecer, Sinar Sosro menyegmentasikan dalam 7 segmen (dalam istilah mereka
klasifikasi outlet) yaitu : kantin / kafe, lokasi makan (resto), street market (toko, warung,
PKL), supermarket, hotel dan tempat hiburan, nstitusi (koperasi), dan end user. Diperkirakan
jumlah gerainya mencapai lebih dari 600 ribu. Melalui jalur – jalur distribusi itulah produk
Sinar Sosro dipasarkan hingga end user. Sepintas pola seperti ini terkesan sangat sederhana
dan mudah ditiru, tetapi nyatanya kompetitor sangat sulit menerapkan pola seperti itu.
Adapun bagan pendistribusian PT. SINAR SOSRO dari Hulu ke Hilir sebagai berikut
:
Bagan SCM dari Hulu ke Hilir.