PERFORMANCE LEADERSHIP : STUDI KASUS PADA PT UNILEVER INDONESIATBK Abstrak Faktor kepemimpinan seseorang di sebuah perusahaan atau organisasi memiliki peranan penting di dalam menentukan masa depan terutama dalam pencapaian visi dan misi. Seorang pemimpin yang baik akan selalu belajar dari pengalaman mengenai kesalahan – kesalahan selama dalam masa kepemimpinannya demi masa depan perusahaan yang lebih baik. Adapun hal – hal yang perlu diperhatikan adalah membentuk kerangka kinerja karyawan, bagaimana mendorong peningkatan kinerja karyawan, dan belajar untuk meningkatkan kinerja. Sebagai salah satu perusahaan logistik PT Unilever Indonesia memperhatikan kinerja kepemimpinan. Kata Kunci : Kepemimpinan, Membuat Kerangka dan Mendorong Kinerja, Peningkatan Kinerja. 1.1 Latar Belakang Kepemimpinan seseorang menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai targetnya. Tentunya target ini merupakan visi dan misi yang ingin di capai oleh perusahaan. Selain itu, kinerja perusahaan yang produktif mencerminkan gaya kepemimpinan seseorang di suatu lembaga atau perusahaan. Oleh karena itu, suksesnya suatu perusahaan mencerminkan suksesnya pemimpin di perusahaan tersebut. Gaya kepemimpinan pimpinan perusahaan ini mempengaruhi kualitas kinerja karyawan, kerangka kinerja karyawan hingga mencapai peningkatan kinerja karyawan. Terkait dengan gaya kepemimpinan yang mengarah kepada kinerja pegawai atau karyawan, senada dengan teori yang dikemukakan oleh Stephen Robin (1996 : 40) mengenai ciri implisit seseorang yang diidentifikasi menjadi seorang pemimpin. Pada hakikatnya kepemimpinan adalah gaya, yang menonjolkan penampilan sebagai pemimpin. Beberapa teori yang mengidentifikasi kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut : (a) Teori Ciri, yaitu teori yang mencari ciri kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Menurut Robin, terdapat enam ciri yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Adapun cirinya adalah ambisi dan energi, hasrat untuk selalu memimpin, 1 kejujuran dan integritas (keutuhan), rasa percaya diri, kecerdasan, dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Tetapi yang perlu diingat adalah tidak satupun dari ciri itu mampu menjamin suksesnya pemimpin karena tergantung dari situasi lingkungan serta akibatnya. (b) Teori Perilaku, teori ini mengemukakan bahwa perilaku yang spesifik atau khas membedakan seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin seperti bicara keras,bersemangat, otokratis, suka bergaul, karismatik, dinamis, perasaan terbuka dan bisa mengerti. (c) Teori Situasional Hersey dan Blanchard, yaitu teori yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut. Jika dikaitkan dengan teori yang dikemukakan di atas, maka terdapat korelasi antara teori tersebut dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Bass (1987) melalui penelitian yang telah dilakukan oleh Mukhamad Najib (2003) mengenai kepemimpinan bahwa kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas – aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama. Melalui pernyataan Bass tersebut pula dapat diinterpretasikan bahwa seorang pemimpin memimpin sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan yang merupakan tujuan bersama dan bukan tujuan pribadi. Hal ini diperkuat dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Yukl (1994) yang dikutip oleh Mukhamad Najib (2003) bahwa kepemimpinan erat kaitannya dengan ciri – ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola – pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi orang lain mengenai legitimasi dan pengaruh. Adapun terkait dengan pernyataan tersebut dan jika dikaitkan dengan pendapat sebelumnya mengenai konsep – konsep kepemimpinan dapat diketahui bahwa konsep kepemimpinan tidak terlepas dari kemampuan seseorang untuk mengatur sekelompok orang dalam pencapaian tujuan khususnya mengenai visi dan misi suatu lembaga atau organisasi. Adapun jika dikaitkan dengan konsep kepemimpinan tersebut, maka dapat kita interpretasikan bahwa pola kepemimpinan seseorang tidak terlepas dari komunikasi yang dibangun antara dirinya dengan orang – orang yang dipimpin oleh dirinya. Hal ini senada dengan pernyataan yang dikemukakan oleh Tannenbaum (1961) yang dikutip oleh Mukhamad Najib (2003) bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. Jika melihat teori tersebut, maka dapat ditarik suatu opini bahwa terdapat suatu 2 pengaruh antara satu orang dengan yang lainnya yang terdapat di dalam situasi tertentu sehingga mempengaruhi sikap leader terhadap mereka. Mengacu pada penjelasan mengenai tema yaitu kepemimpinan dan performance leadership (kinerja kepemimpinan) yang menjadi topik, maka kali ini akan dibahas mengenai performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk. Pada akhir pembahasan ini, maka akan diketahui mengenai gaya kepemimpinan seperti apa yang terdapat di PT Unilever Indonesia Tbk yang dibahas dalam beberapa aspek yang mempengaruhi terhadap kinerja karyawan, kerangka dalam meningkatkan kinerja, dan hasil terhadap peningkatan kinerja tersebut. Berdasarkan data di lapangan diketahui bahwa PT Unilever Indonesia telah mempersiapkan rancangan program leadership bagi karyawannya. Adapun program ini bernama Unilever Future Leader Program (UFLP) dan bertujuan untuk menumbuhkan seseorang menjadi seorang manajer melalui pembelajaran dari pakar kelas dunia. Selain itu dengan program ini diharapkan akan dapat mengembangkan keterampilan kepemimpinan dengan bekerja pada proyek langsung. UFLP menawarkan semua pengalaman yang dibutuhkan seseorang untuk siap menjadi di jajaran manajemen. Jika dilihat dari segi segi performance leadership, terdapat keterkaitan dengan penelitian – penelitian terdahulu mengenai topik yang sama. Adapun penelitian – penelitian terdahulu berjudul Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Orientasi Pasar, dan Kinerja Bisnis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) Di Indonesia : Studi Kasus UKM di DKI Jakarta karya Mukhamad Najib yang merupakan alumnus Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia 2003. Penelitian ini membahas mengenai hubungan antara gaya kepemimpinan, orientasi pasar, dan kinerja bisnis UKM dalam konteks lingkungan bisnis Indonesia. Selain itu, penelitian sebelumnya yang serupa yaitu berjudul Pengaruh Model Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Imigrasi Jakarta Selatan karya Edy Wibawa yang merupakan alumnus Program Studi Magister Ilmu Administrasi Kekhususan Administrasi dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia 2006. Adapun penelitian ini membahas mengenai gambaran kinerja pegawai dalam memberikan pelayanan di kantor imigrasi Jakarta Selatan, kepuasan kerja pegawai mempengaruhi kinerja pegawai dalam memberikan pelayanan tersebut, dan apakah model kepemimpinan mempengaruhi kinerja pegawai. Adapun perbedaan antara penelitian – 3 penelitian sebelumnya dengan penelitian ini adalah di dalam penelitian ini akan di bahas mengenai bagaimana performance leadership dengan aspek pembelajaran peningkatan kinerja, kerangka kinerja karyawan, dan bagaimana peningkatan kinerja karyawan di PT Unilever Indonesia Tbk di bawah naungan Maurist Daniel Rudolf Lalisang. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya, adapun rumusan masalah dalam penelitian Ini adalah bagaimana penerapan performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk ? 1.3 Tujuan Penelitian Terkait dengan latar belakang yang telah di bahas sebelumnya, maka tujuan penelitian yang ingin di bahas adalah penerapan performance leadership pada PT Unilever Indonesia Tbk 1.4 Manfaat Penelitian Sehubungan dengan penelitian di atas, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan manfaat antara lain : a. Manfaat Akademis Dalam manfaat akademis, diharapkan dapat memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu manajemen terutama dalam hal performance leadership. b. Manfaat Praktis Diharapkan penelitian ini dapat bermanfaat untuk memberikan masukan bagi PT Unilever Indonesia Tbk dalam meningkatkan kinerja dalam rangka pembuatan kebijakan dan keputusan mengenai performance leadership. 4 II TINJAUAN TEORITIS 2.1 Kajian Pustaka Pada bagian ini, akan dibahas mengenai teori apa saja yang akan dibahas sebagai acuan pada analisis dan pembahasan.Adapun teori-teori yang dibahas di dalam penelitian ini adalah mengenai performance leadership. 2.1.1 Kepemimpinan Kepemimpinan menurut H.M Malayu S.P Hasibuan (1990) yang dikutip oleh A.Soegihartono (2012) bahwa makna dan hakekat kepemimpinan adalah bertujuan untuk mendorong gairah kerja dan produktivitas kerja karyawan yang tinggi agar dapat mencapai tujuan organisasi secara maksimal. Hal ini berhubungan dengan konsep kepemimpinan transformasional yang dikemukakan oleh B.M Bass (1985) melalui A.Soegiharto (2012) yang terdiri dari 3 yaitu Charismatic, Individual Consideration, dan Intellectual Stimulation. Di dalam penelitian membuktikan bahwa memperoleh kharisma dari bawahan merupakan kesuksesan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional dengan individual consideration akan menarik perhatian yang cermat pada perbedaan di antara karyawan dan bertindak sebagai mentor untuk mengembangkan bawahan dengan intellectual simulation mampu menunjukkan pada karyawan cara-cara baru dalam pemecahan berbagai permasalahan yang timbul. Dari ketiga dimensi tersebut menurut Bass (1990) akan mendorong peningkatan kepuasan kerja bawahan, kinerja organisasi dan mendorong bawahan dan karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi dengan meningkatnya komitmen pada organisasi. Selain kinerja, adapun di dalam kepemimpinan terdapat suatu pola atau gaya kepemimpinan. Menurut Veitzal Rifai (2004) mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sikap, dan sifat yang mendasari perilaku seseorang. Adapun indikator5 indikator gaya kepemimpinan antara lain : (1) visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan. (2) mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati. (3) memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih dan menasehati. (4) menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus dan mengakui pencapaian yang diperoleh. (5) Melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin tentunya akan mempengaruhi motivasi kerja yang dilakukannya. Menurut Ernest J McCormick (2005) menyatakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Adapun indikator yang dapat digunakan dalam motivasi kerja adalah (1) Tingkat Tanggung Jawab (2) Dorongan Organisasi Terhadap Anggotanya (3) Kebutuhan Akan Aktualisa Diri (4) Kebutuhan afiliasi (5) Kebutuhan Penghargaan. Selain itu, teori yang digunakan dalam kepemimpinan dibagi menjadi dua. Pertama, yaitu (a) terori watak atau sifat (trait theory) dan kedua yaitu (b) teori perilaku (behavioral theory). (a) teori watak atau sifat (trait theory) Teori ini menekankan keberhasilan organisasi pada diri pemimpin. Studi tentang kepemimpinan didasarkan pada karakteristik pemimpin yang berhasil. Adapun 2 tokoh yang mengemukakan mengenai teori ini adalah Stogdil dan Keirsey. 1. Menurut Stogdill Menurutnya, pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang memiliki : a. Capacity b. Achievement c. Responsibility d. Status 6 e. Participation 2. Menurut Keirsey Watak pemimpin dipengaruhi oleh 2 hal yaitu a. Perbedaan keinginan Setiap orang mempunyai motif, dorongan, tujuan dan kebutuhan yang berbeda b. Perbedaan Persepsi Setiap orang memiliki pemaham dan cara berpikir yang berbeda 7 (b) Teori Perilaku (Behavioral Theory) Teori ini di dasarkan pada studi perilaku hubungan pemimpin dengan individu, kelompok dan organisasi. 8 Berdasarkan gambar tersebut, dapat dilihat bahwa terdapat gaya kepemimpinan yang situasional dimana seorang pemimpin dilihat berdasarkan kualitas orang yang dipimpin, kualitas orang yang memimpin, jenis pekerjaan, waktu, tempat, lingkungan, dan tujuan yang akan di capai. Adapun jenis-jenis tipe kepemimpinan situasional ini dapat dibagi lagi menjadi empat yaitu. 1. Tipe Direktif (Directing) Tipe direktif ini memiliki ciri – ciri yaitu : 1. Komunikasi cenderung mengarah satu arah yaitu atas ke bawah 2. Atasan memberi perintah yaitu apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakan kapan dan dimana 3. Bawahan tidak terlibat dalam proses pengambilan keputusan 4. Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat 2. Tipe Konsultif (Coaching) Tipe konsultif ini memiliki ciri – ciri yaitu : 1. Sebelum menetapkan menjadi keputusan, di konsultasikan atau dikomunikasikan terlebih dahulu kepada bawahan 2. Tetapi pengambilan keputusan, cenderung dari pimpinan 3. Pimpinan memperhatikan saran dan masukan dari bawahan 3. Tipe Partisipatif (Supporting) Pada tipe ini, proses pengambilan keputusan dilakukan secara bersama-sama dengan memperhatikan pendapat pimpinan dan bawahan secara berimbang 9 4. Tipe Delegatif (Delegating) Menurut Wahjosumidjo (1994) yang dikutip oleh M. Reza Maulana (2009) bahwa gaya kepemimpinan delegatif adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan. 2.1.2 Membuat Kerangka dan Mendorong Kinerja Kerangka kinerja dapat digambarkan melalui pernyataan yang dikemukakan oleh Dede Sudrajattulloh (2013) melalui metode SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique). Sistem manajemen kinerja Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) juga dikenal sebagai piramida kinerja adalah sebuah sistem manajemn kinerja yang dikembangkan sebagai hasil dari ketidakpuasan pengukuran kinerja dengan cara tradisional seperti pemanfaatan, produktivitas, efektivitas, efisiensi dan variansi keuangan lainnya yang sangat terbatas [3]. Sistem ini dikembangkan oleh Wang Laboratory Inc. merupakan sebuah sistem manajemen kinerja yang mampu mengintegrasikan aspek finansial dan non-finansial yang dibutuhkan manajer (terutama manajer operasi). Sistem SMART dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan menerapkan metode Just-In-Time (JIT), sehingga fokus dari SMART lebih mengarah ke aspek operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan [4]. Seperti namanya yaitu piramida kinerja, system SMART digambarkan sebagai piramida seperti pada gambar berikut. 10 Piramida SMART bermula dari visi perusahaan yang dipisah pengukurannya menjadi efisiensi internal dan efektivitas eksternal. Visi perusahaan kemudia juga dikembangkan pada dua unit bisnis utama yaitu pasar dan keuangan, kedua unit bisnis ini harus berorientasi pada kepuasan pelanggan, memiliki flesibelitas terhadap pasar (produknya) serta memiliki produktifitas yang baik, efektif dan efisien. Selain itu yang juga penting diperhatikan pada bagaimana perusahaan mampu menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, pengirimina (distribusi) yang baik, waktu proses produksi yang singkat, dan mengurangi sampah atau limbah serta bahan baku yang terbuang dengan baik, sehingga efektivitas dan efisiensi pada tingkat depertemen dan tim kerja bisa tercapai dengan baik. Dengan demikian maka proses inti bisnnis yang ada perusahaan, yaitua kepuasan konsumen yang semakin baik, fleksibelitas produk dan produktivitas dari karyawan akan meningkat 11 Dalam mengukur seberapa efektif dan efisien seseorang melakukan suatu pekerjaan dapat diukur melalui kinerja yang ia lakukan. Hal ini diperkuat dengan pernyataan yang terdapat di dalam SNI ISO 14001 tahun 2005 mengenai kompetensi, pelatihan dan kesadaran disebutkan bahwa “orang yang pekerjaannya dapat menyebabkan dampak lingkungan penting yang diidentifikasi organisasi, mempunyai kompetensi untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya”. Dalam kaitannya dengan performance leadership, maka disini dapat diartikan bahwa kinerja dapat berpengaruh terhadap lingkungan di dalam organisasi. Selain SNI ISO 14001 tahun 2005 adapun alat untuk mengukur seberapa efektif kinerja seseorang adalah KPI (Key Performance Indicator). Terdapat berbagai macam instrumen yang dapat digunakan dalam mengukur KPI, yaitu strategi yang digunakan oleh organisasi, apa tujuan didirikannya organisasi, bagaimana mengenai sumber daya yang dimiliki, bagaimana asumsi masyarakat terhadap organisasi dan asumsi karyawan terhadap organisasi, bagaimana batasan/limit dalam menghadapi tantangan dari dalam maupun luar organisasi. Steers (1984) yang dikutip oleh A. Soegihartono (2012) mengartikan bahwa kinerja sebagai kesuksesan yang dicapai individu dalam melakukan pekerjaannya, dimana ukuran kesuksesan yang dicapainya dapat disamakan dengan individu lain. Sealin itu, menurut Bernardian (1993) mendefinisikan kinerja sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula. Adapun indikator dari kinerja pegawai adalah sebagai berikut: (1) kualitas, (2) kuantitas (3) ketepatan waktu (4) efektifitas dan (5) Kerja Sama. Kesuksesan yang dicapai oleh individu adalah berdasarkan ukuran yang berlaku dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Sedangkan menurut Miner (1988), kinerja dapat didefinisikan sebagai tingkat kebutuhan tiap individu, sebagai pengharapan atas pekerjaan yang dilakukannya. Miner memberi dua variable yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu sebagai berikut: a. Variabel hasil perilaku organisasi, yaitu mencakup perilaku dan sikap individu, keterlibatan dalam pekerjaan, dan partisipasi kerja. b. Variabel hasil yang telah dicapai untuk suatu kinerja, yaitu mencakup empat dimensi kinerja yang terdiri atas : 1. Kualitas output (quality of output) 2. Kuantitas output (quantity of output) 12 3. Waktu kerja (time of output) 4. Kerjasama dengan rekan kerja lain (cooperation with other’s work) Keempat dimensi tersebut saling terkait satu sama lain, misalnya kerjasama yang baik antar rekan kerja dipengaruhi langsung oleh kualitas dan kuantitas output masing-masing individu. Berikut merupakan alasan mengapa pengukuran kinerja begitu penting untuk dilakukan. Adapun pernyataan hal ini dikemukakan oleh Anderson (1993: 8) yang dikutip oleh Edi Wibawa (2006) yang menyatakan bahwa kinerja manajemen dipandang sebagai semua strategi – strategi yang terkait dalam semua konteks usaha untuk pengembangan kinerja semua orang dalam organisasi. Pengukuran kinerja merupakan bagian sentral yang berperan dalam mendukung kinerja manajemen dalam meyakinkan bahwa kinerja individu dievaluasi secara akurat dan secara adil sebagai basis untuk berbagai strategi dalam menghargai pegawai, dan pengembangan kinerja mereka melalui pembimbingan, konseling, dan pelatihan. Adapun di dalam kinerja, kepuasan kerja menjadi faktor penentu. Menurut Stephen Robbins (1996) menyatakan ada lima factor yang mendukung terciptanya kepuasan kerja bagi karyawan suatu organisasi yaitu (1) kerja yang secara mental menantang, (2) imbalan yang pantas; (3) Kondisi kerja yang mendukung, (4) Rekan sekerja yang mendukung; (5) Adanya kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Selain kepuasan kerja, adapun komitmen merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan atau individu memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut. Dengan demikian, komitmen organisasional yang tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang karyawan terhadap organisasi yang tinggi menunjukkan tingkat kepemihakan seorang karyawan terhadap organisasi yang mempekerjakannya. 2.1.3 Peningkatan Kinerja Terkait dengan penjelasan mengenai kinerja dalam hal ini terkait dengan peningkatan kinerja karyawan yang dibahas maka erat kaitannya dengan pendapat Casey Fitts Hawley (2004) 13 mengenai manajemen kinerja. Menurutnya manajemen kinerja adalah sebuah seni, sebuah ilmu, dan sebuah studi, yang berkelanjutan bagi top manajer yang berhasil. Pada era globalisasi saat ini meningkatkan kinerja tidak mudah, hal ini karena motivasi yang kurang, permasalahan pribadi serta kurangnya perhatian atasan terhadap stafnya. Peningkatan kinerja dapat dilakukan jika seorang atasan melihat akar permasalahannya. Adapun berikut merupakan cara meningkatkan kinerja karyawan yang dikutip dari pernyataan Casey Fitts Hawley (2011) yaitu : 1. Tidak ada orang yang menerima suatu pekerjaan untuk gagal Manajer bertanggung jawab, jika salah satu karyawan tidak sukses, berarti ia kekurangan salah satu dasar pemicu kinerja sebagai berikut. 1. Kejelasan mengenai kinerja yang diharapkan 2. Gambaran yang jelas mengenai seperti apa kinerja yang bagus 3. Pemahaman bahwa ada kesenjangan antara kinerjanya dan kinerja yang diharapkan 4. Peralatan atau kebutuhan seperti pengetahuan, keterampilan, motivasi, perbaikan lingkungan kerja, atau pelatihan taktis Dalam hal ini, seorang manajer dapat membantu. 1. Memperjelas kinerja yang diharapkan dengan menetapkan target dan sasaran yang jelas dan terstruktur 2. Seorang manajer dapat menawarkannya untuk mengikuti pelatihan, mengikuti aktivitas rekan senior, atau menonton demonstrasi yang menunjukkan dengan persis seperti apa yang bagus kepada karyawan 3. Seorang manajer dengan terbuka, deskriptif, dan manusiawi menunjukkan kesenjangan antara kinerja karyawan dan kinerja yang diharapkan. Terlalu banyak karyawab yang kehilangan pekerjaan karena manajer tidak berani menunjukkan kinerja karyawan sehingga akhirnya terlambat. 14 4. Dalam hampir setiap kasus, seorang manajer dapat membantu karyawan untuk memenuhi kebutuhannya. Jika karyawannya tidak mempunyai pengetahuan atau keterampilan yang diperlukan, maka seorang manajer dapat menawarkan pendidikan dan pelatihan. Jika tempat kerja atau peralatan yang menghambat kinerja puncak, sering kali manajer dapat membuat modidikasi atau membeli peralatan baru. Jika motivasi karyawan kurang, manajer berwenang untuk mengatur imbalana atau konsekuensi. 2. Orang termotivasi oleh dua hal : ketakutan atas hukuman dan harapan akan imbalan Beberapa imbalan atau insentif ini berbentuk uang. Karyawan dewasa ini, terutama, termotivasi, oleh sekian banyak hal diantaranya adalah jam kerja yang fleksibel, pelatihan untuk meningkatkan nilai mereka di bursa kerja, lingkungan kerja yang ramah dan kekeluargaan, hasrat untuk berkontribusi pada masyarakat. Intervensi – Intervensi ini memanfaatkan setiap hasrat karyawan untuk menemukan pekerjaan yang bernilai serta untuk dihargai dan diakui. 3. Masalah kinerja kecil yang diabaikan sejak awal akan menjadi masalah besar dan dapat menulari karyawan yang berkinerja bagus Sebagian besar karyawan tidak bekerja dalam ruang bawah tanah yang tertutup. Mereka secara tidak sadar membandingkan kinerja mereka dengan kinerja orang lain. Jika karyawan yang berkinerja buruk tidak dikoreksi, standar kinerja karyawan lain di sekitar mereka akan menurun perlahan. 4. Jika anda melakukan apa yang selalu anda lakukan, anda akan mendapatkan apa yang selalu anda dapatkan Manajer yang tidak mau mencoba pendekatan baru untuk mengubah perilaku dan meningkatkan kinerja tidak dapat memimpin orang untuk maju sehingga, perusahaan tidak hanya tidak mendapat manfaat dari peningkatan produktivitas, tetapi juga, karyawannya tidak meningkatkan keterampilan atau profesionalisme mereka. Banyak perusahaan memperhatikan bahwa karyawan yang bernilai tinggi dewasa ini memasukkan pengembangan professional sebagai salah satu manfaat yang mereka cari 15 pada pekerjaan berikutnya. Para karyawan yang cerdas menginginkan perusahaan yang akan mendukung mereka dalam meningkatkan keterampilan dan kompetensi. Dewasa ini, harapan seorang karyawan tinggi. Tidak ada yang puas hanya dengan menduplikasi kinerja di masa lalu. Perusahaan mencari berbagai cara untuk mendapat produktivitas yang lebih tinggi. Metode peningkatan kinerja adalah sebagai berikut ; Pelatihan Penetapan target dan evaluasi Penilaian dan review kerja Manajemen dan pengukuran kinerja Strategi pengembangan professional Umpan balik dan instrumental 360 derajat Insentif dan imbalan Konsekuensi yang bermakna atau disiplin positif Pemecahan masalah Pelatihan dan bimbingan 5. Setiap orang ahli dalam suatu bidang – kuncinya adalah menemukan apa yang menjadi keahlian setiap orang Dimensi ini mengindikasikan bahwa para manajer harus menyelaraskan tugas dengan bakat alam karyawan. 6. Anda tidak dapat memuaskan seorang bos yang tidak tahu apa yang diinginkannya Para manajer harus memahami citra yang konkret tentang seperti apa kinerja yang baik itu dan kemudian memberi gambaran kepada karyawan. Bagi sejumlah karyawan, memberikan gambaran yang jelas tentang kinerja yang baik adalah satu-satunya 16 intervensi yang dibutuhkan. Pandangan setiap orang mengenai kinerjanya sendiri telah dibentuk oleh mantan perusahaan, mantan manajernya, orang tua, system sekolah yang menantang atau tidak menantang, kelompok rekan kerjanya, dan lusinan factor lain. Seorang manajer bertanggung jawab menggambarkan target kinerja dalam kata-kata dan penjelasan yang mudah dipahami karyawan. 7. Kadang-kadang tindakan yang terbaik adalah tidak bertindak sama sekali Manajer disarankan untuk berhenti sejenak dan mempertimbangkan pilihan yang sangat berharga untuk tidak bertindak sama sekali. Sejumlah perilaku karyawan yang tidak produktif bersifat temporer dan merupakan akibat dari situasi tertentu misalnya di tempat kerja atau di rumah. Jika karyawan tersebut telah terbukti berharga di masa lalu, membiarkannya mengoreksi peilakunya sendiri mungkin adalah tindakan yang paling efisien untuk mengembalikannya pada kinerja puncak. 8. Menangkap basah orang yang sedang melakukan sesuatu yang benar Dalam hal ini seorang manajer harus mampu menanamkan pikiran bahwa “betapa mudahknya bagi sifat alami seseorang untuk menunjuk kelemahan dan ketidaksempurnaan kinerja dan betapa sulitnya menunjukkan bahwa seorang karyawan bekerja dengan baik. Manajemen telah menyadari bahwa focus berulang pada kesalahan karyawan akan menanamkan gambaran kinerja yang buruk dalam benak karyawan. 9. Anda akan mendapatkan kinerja yang lebih hebat dengan bekerja sama daripada dengan menginjak orang lain Dimensi ini berpegangan pada pernyataan yang dikemukakan oleh John D Rockefeller melalui Casey Fitts Hawley (2004) yaitu “Telah lama saya diyakinkan bahwa secara alami, perusahaan dan karyawan adalah mitra kerja, bukan musuh; bahwa kepentingan mereka sama, buka berlawanan; bahwa dalam jangka panjang, kesuksesan yang satu bergantung pada kesuksesan yang lain” 10. Perlakuan yang berbeda untuk orang yang berbeda 17 Kunci mengajarkan keterampilan baru pada para karyawan adalah dengan menentukan apakah masing-masing dari mereka paling cepat paham dengan membaca buku petunjuk, atau dengan melihat demonstrasi, atau dengan membaca buku petunjuk, atau dengan melihat demonstrasi, atau dengan menugaskan langsung dalam pekerjaan dan belajar dengan mencoba-coba. Hanya dengan mengamati atau mengingat saat-saat karyawan terlihat dapat belajar dengan cepat dan menikmati prosesnya dapat memberikan petunjuk mengenai gaya belajar karyawan tersebut. 11. Anda tidak boleh “ngomong doang”; Anda harus terjun langsung Karyawan dewasa ini mengharapkan otentisitas dalam diri pemimpin. Jika anda meminta standar yang tinggi, baik dalam etika, produksi, atau kualitas, anda juga harus mendemonstrasikan komitmen anda terhadap standar tersebut. Sekarang, lebih dari sebelumnya, karyawan menginginkan panutan kinerja. Pastikan seorang manajer mencontohkan perilaku dan menunjukkan komitmen terhadap target yang anda harapkan dari orang lain. 18 III ANALISIS DAN PEMBAHASAN Terkait dengan tinjauan teoritis yang telah dibahas pada pembahasan sebelumnya, maka pada pembahasan kali ini akan dibahas mengenai sejarah terbentuknya PT Unilever Indonesia, kepemimpinan di PT Unilever Indonesia Tbk, Kinerja Pegawai di PT Unilever Indonesia Tbk, dan peningkatan kinerja di PT Unilever Indonesia Tbk. Adapun penjelasan lebih lanjut akan dibahas sebagai berikut. 3.1 Sejarah PT Unilever Indonesia PT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 dengan nama zeeprabrieken N.V Lever dengan akta no.33 yang dibuat oleh Tn. A.H Van Ophuijsen, notaries di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal Van Negerlandsch-Indie dengan surat No 14 pada tanggal 16 Desember 1933, dan terdaftar di Raad Van Justitle di Batavia dengan No 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 tambahan No 3. Dengan akta No 171 yang dibuat oleh notaris Ny Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no 92 yang dibuat oleh notaris Tn Mudufir Hadi S.H tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri kehakiman dengan keputusan No C21.U49 HT.01.04 TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di berita Negara No 2620 tanggal 15 Mei 1998 tambahan No 39. Perusahaan mendaftarkan diri 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1998. Pada rapat umum tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2013, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaries dengan akta No 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo S.H tertanggal 10 Juli 2013 dan disetujui oleh menteri kehakiman dan hak asasi manusia republik Indonesia dengan keputusan No C-17533 HT 01.04-TH.2003. 19 Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni 2000 yang dituangkan dalam akta notaris No 82 yang dibuat oleh notaries Singgih Susilo S.H tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan member jasajasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu menteri kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No C-18482HT,01,04TH,2000 perusahaan memulai operasi komersilnya pada tahun 1933. 3.2 Kepemimpinan Maurits Daniel Rudolf Lalisang Dalam Meningkatkan Kinerja di PT Unilever Indonesia Tbk Terkait dengan sejarah asal muasal PT Unilever Indonesia tersebut maka kali ini akan dibahas mengenai profil president director PT Unilever Indonesia yaitu Maurist Daniel Rudolf Lalisong. Mourist menjabat sebagai president director sejak Mei 2004. Beliau bergabung di Unilever Indonesia pada tahun 1980. Di dalam kepemimpinannya, Mourist menerapkan prinsip sustainability. Hal ini bertujuan untuk terus meningkatkan pangsa pasar. Seperti kutipan sambutan Mourist kepada shareholder sebagai berikut. “2013 merupakan tahun dengan dua paruh waktu yang kondisinya berbeda, baik bagi perseroan maupun Indonesia secara keseluruhan. Kondisi sepanjang paruh pertama relatif positif, dengan deficit dan tingkat inflasi yang terkendali serta rupiah yang stabil. Walaupun banjir bandang yang melanda Jakarta dan berbagai daerah di tanah air mempengaruhi distribusi, kami mencatat hasil yang sangat kuat di semester pertama. Memasuki paruh kedua, Indonesia mulai merasakan dampak kondisi makro-ekonomi global yang sulit serta meningkatnya situasi di dalam negeri yang penuh tantangan. Kebijakan pemerintah untuk mengurangi subsidi harga BBM memicu lonjakan inflasi, sementara beberapa waktu sesudahnya, Bank Indonesia menaikan tingkat suku bunga dalam upaya untuk mengendalikan deficit neraca pembayaran dan melemahnya nilai rupiah. Seluruh factor terebut membawa dampak negative terhadap kepercayaan dan daya beli konsumen karena mereka dihadapkan pada kenaikan biaya kebutuhan sehari-hari, BBM dan bahan pokok. Dalam situasi seperti itu, konsumen dipaksa untuk membuat pilihan yang sulit dalam menentukan barang-barang belanjaan mereka. Kami berbesar hati, bahwa dalam situasi ini 20 kami tetap berhasil mencatat pertumbuhan berdasarkan beberapa parameter penting, meningkatkan pangsa pasar dari sebagian besar kategori yang kami miliki. Walaupun persaingan sangat ketat, dan meraih pertumbuhan dua digit pada top dan bottom line. Kunci keberhasilan kami dalam situasi yang kurang mendukung ini adalah memastikan bahwa seluruh fundamental bisnis kokoh pada posisinya. Kami fokus kembali pada bisnis inti pada kategori dan produk-produk yang mendorong profitabilitas dan terbukti menghasilkan perbedaan nyata terhadap kinerja bisnis kami” Jika dikaitkan dengan konsep pada bab sebelumnya maka dapat dilihat bahwa Maurist mimiliki 3 konsep kepemimpinan kharismatik, individual consideration, dan intellectual stimulation. Maurist memiliki kharisma dari bawahan. Hal ini terlihat dari track record jabatan yang dimilikinya dari mulai bergabung ke Unilever hingga menjadi president director Unilever. Adapun jabatan yang pernah dijabatnya yaitu menjadi corporate relation directors, foods director, home care director, dan sales director. Di dalam kepemimpinannya, Maurist selalu mengarahkan karyawannya untuk dapat menjadi manajer. Saat bergabung bersama unilever, selama 18 bulan pertama, karyawan harus menjadi orang yang serius agar nantinya dapat menjadi seorang manajer yang baik. Di kantornya, ia juga membangun sebuah gym di lantai paling atas gedung. Maurist memiliki alasan tersendiri mengapa ia membangun gym di lantai atas. Hal ini dimaksudkan agar karyawan-karyawannya dapat berolahraga sambil rileks melihat pemandangan yang ada. Unilever Indonesia sejauh ini telah membuka lapangan kerja bagi 6.043 karyawannya dan 30.000 lapangan kerja yang berkaitan dengan Unilever. Tidak hanya terus membuka lapangan kerja, Unilever Indonesia juga terus berupaya untuk menanamkan modal lebih besar lagi di Indonesia. Terkait dengan paparan tersebut, maka dapat dilihat bahwa Maurist memiliki sifat kepemimpinan menurut teori watak dan teori perilaku. Teori watak dapat dilihat pada statement Maurist kepada pemegang saham (shareholder) di atas. Maurist terus memiliki keinginan menerapkan prinsip sustainability yang ingin terus meningkatkan pangsa pasar. Selain itu, Maurist memiliki cara berfikir “down to earth” dimana ia memposisikan diri sebagai konsumen. Hal ini dapat dilihat dari laporan pemegang saham mengenai kondisi Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) tahun 2013. Selain itu, jika dilihat dari teori perilaku yang menekankan 3 21 bagian, yaitu hubungan pemimpin dan individu, hubungan pemimpin dengan kelompok, dan hubungan pemimpin dan organisasi. Hubungan pemimpin dan individu tidak dapat dilihat secara mendetail karena keterbatasan waktu. Sedangkan hubungan pemimpin dan kelompok dan hubungan pemimpin dan organisasi dapat dilihat ketika Maurits men-treatment karyawannya dengan menyediakan fasilitas seperti gym tadi. Adapun dari segi jenis kepemimpinan Maurits di PT Unilever Indonesia menggunakan tipe kepemimpinan delegatif (delegating) karena struktur organisasi dari PT Unilever Indonesia itu sendiri bersifat structural. Selain itu, menurut pernyataan yang dikemukakan oleh Malahayati (2010) bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dengan berbagai cara untuk mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama. Jika dilihat dari laporan tahunan PT Unilever Indonesia Tbk tahun 2013 yaitu pada laporan manajemennya terdapat prestasi yang ditorehkan seperti Capital Market Award sebagai best listed company dari perusahaan-perusahaan dengan kapitalisasi pasar lebih dari Rp 10 triliyun. Prestasi ini dicapai atas kegigihan jajaran dewan komisaris Erry Firmansyah, Cyrillus Harinowo, Bambang Subiyanto, Peter Frank Ter Kulve, dan Hikmahanto Juwana. Melalui kepemimpinan mereka, PT Unilever Indonesia Tbk memenangkan kategori recruitmen & selection, training & development, talent management, performance management, 22 dan reward management sebagai perusahaan pilihan utama. Perseroan juga unggul dalam praktek, sustainability, seiring dengan pengakuan yang bertanggung jawab. Melihat prestasi yang telah dicapai tersebut, maka hal ini dapat dijadikan suatu indikator suatu kepemimpinan yang berhasil di suatu perusahaan. Selain itu, pola kepemimpinan di PT Unilever Indonesia Tbk juga dapat dilihat melalui profil dewan komisaris di dalamnya. Terkait dengan tinjauan teoritis mengenai kinerja, adapun kinerja karyawan di PT Unilever Indonesia juga dapat dilihat melalui “kinerja usaha 2013” melalui pernyataan sebagai berikut “Dengan fokus tanpa henti pada bisnis inti, yaitu meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat, perseroan terus tumbuh di pasar dengan mencatatkan pertumbuhan dua digit pada top dan bottom line. Dalam operasi kami mencatat kemajuan yang signifikan untuk menuju tujuan keberlanjutan kami. Adapun rinciannya sebagai berikut. 1. Home & Personal Care Penjualan bersih (net sales) Rp 22,4 Triliyun Pertumbuhan Penjualan (sales growth) 12,5 % 2. Foods & Refreshment Penjualan bersih (net sales) Rp 8,3 Triliyun Pertumbuhan penjualan (sales growth) 13,0 % Sebagai perbandingan, kami membandingkannya dengan laporan tahunan 2012. Adapun pernyataan yang terdapat pada laporan tahunan PT Unilever Indonesia tahun 2012 adalah “Kinerja kami yang mantap di tahun 2012mencerminkan kedisiplinan kami dalam melaksanakan strategi sustainable growth kami. Kami terus memperkuat portofolio brand dan inovasi sambil mengembangkan pasar-pasar baru untuk memacu pertumbuhan di semua kategori serta meningkatkan keunggulan kompetitif kami. Kami pun berhasil mencapai target kami untuk menumbuhkan bisnis dua kali lipat dalam lima tahun, dengan membukukan omzet lebih dari 2 Milyar”. 23 1. Home & Personal Care Penjualan bersih (net sales) Rp 19,9 Triliyun Pertumbuhan penjualan (sales growth) 15,9 % 2. Foods & Refreshment Penjualan bersih (net sales) Rp 7,4 Triliyun Pertumbuhan penjualan (sales growth) 17,6 % Selain itu berikut merupakan tabel perbandingan ikhtisar data keuangan penting tahun 2009 sampai 2013. 24 Dari hasil kinerja usaha berupa angka-angka diatas maka dapat diinterpretasikan bahwa terdapat peningkatan net sales dan sales growth pada home & personal care dan foods & refreshment serta peningkatan data keuangan dari tahun ke tahun. 25 IV KESIMPULAN DAN SARAN 26 DAFTAR PUSTAKA Marpaung, Evi Margareth. (2000). Gaya Kepemimpinan dan Iklim Komunikasi : Kasus pada PT Duta Chemical. Program Pascasarjana Bidang Ilmu Sosial Program Kekhususan Manajemen Komunikasi Universitas Indonesia. Hawley, Casey Fit. (2004). 201 Cara Untuk Mendorong Setiap Karyawan Berkinerja Bintang. PT Gelora Aksara Pratama. Irawati, Nisrul. (2004). Kepemimpinan Efektif, Kepemimpinan yang Mampu Mengambil Keputusan Yang Tepat. Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Malahayati. (2010). I’m The Boss. Yogyakarta. Jogja Bangkit Publisher. Maulana, M Reza. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Dalam Organisasi Pemerintah Kelurahan. Institut Pertanian Bogor. Najib, Mukhamad. (2003). Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Orientasi Pasar dan Kinerja Bisnis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia: Studi Kasus UKM di DKI Jakarta. Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Soegihartono, A. (2012). Pengaruh Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja dengan Mediasi Komitmen (di PT Alam Kayu Sakti Semarang). Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis Vol 1 No 1. Fakultas Ekonomi Universitas Dian Nuswantoro. Wibawa, Edy. (2006). Pengaruh Model Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Imigrasi Jakarta Selatan. Program Pascasarjana Universitas Indonesia. 27
