halaman 652-659 Pola penggelinciran kedua yang diidentifikasi oleh Hogan, Hogan, dan Kaiser adalah ketidakmampuan untuk membangun dan memimpin sebuah tim.81 Beberapa kandidat berpotensi besar tergelincir karena mereka sama sekali tidak tahu bagaimana membangun tim. Lainnya gagal dengan mempekerjakan anggota staf yang sama seperti diri mereka sendiri, yang hanya memperbesar kekuatan dan kelemahan mereka sendiri. Beberapa ingin tetap menjadi pusat perhatian dan mempekerjakan staf yang kurang mampu daripada mereka. Yang lain lagi mengatur staf mereka secara mikro dan ingin pengikut mereka "memeriksa otak mereka di depan pintu" sebelum mulai bekerja, bahkan ketika mereka tidak memiliki keahlian materi pelajaran yang relevan. Orang-orang di posisi otoritas yang menghabiskan terlalu banyak waktu untuk melakukan aktivitas yang seharusnya dilakukan oleh bawahan langsung juga dapat mengalami kesulitan membangun tim karena mereka melemahkan semua manajer yang bekerja untuk mereka. Karena para pemimpin ini membuat keputusan yang biasanya dibuat oleh para pengikut mereka, para pengikut menjadi tidak terlibat dengan pekerjaan dan kinerja tim menderita. Seperti kegagalan untuk memenuhi tujuan bisnis, ketidakmampuan untuk membangun atau memimpin tim adalah alasan umum mengapa banyak orang di posisi otoritas dipandang sebagai manajer yang tidak kompeten. Dua alasan yang mendasari ketidakmampuan untuk membangun tim adalah kurangnya pengetahuan membangun tim dan sifat kepribadian sisi gelap. Banyak orang dapat dengan mudah menggambarkan tim terbaik dan terburuk yang pernah mereka ikuti, tetapi ketika ditanya apa yang perlu mereka lakukan untuk membangun tim yang berkinerja tinggi, mereka secara mengejutkan tidak jelas. Dengan kata lain, kebanyakan orang dalam posisi otoritas memahami pentingnya kerja tim tetapi tidak tahu bagaimana mewujudkannya. Kurangnya pengetahuan membangun tim adalah salah satu alasan mengapa beberapa orang dipandang sebagai manajer yang tidak kompeten, tetapi alasan utama lainnya adalah adanya ciri kepribadian sisi gelap. Atribut-atribut ini akan dijelaskan secara lebih rinci nanti dalam bab ini. Pola penggelinciran ketiga berkaitan dengan ketidakmampuan untuk membangun hubungan dengan rekan kerja. Para manajer yang keluar jalur yang menunjukkan pola perilaku ini tidak peka terhadap kebutuhan dan keadaan buruk pengikut dan rekan kerja mereka, dan mereka sering terlalu kompetitif, menuntut, dan mendominasi. Mereka menganut sekolah manajemen "cara saya atau jalan raya", dan banyak yang tidak mampu melibatkan karyawan. Banyak yang sangat arogan dan benar-benar percaya tidak ada seorang pun di organisasi mereka yang sebaik mereka, dan mereka memberi tahu rekan kerja mereka setiap kali mereka bisa. Beberapa manajer yang tergelincir ini juga melakukan apa pun yang mereka rasa perlu untuk menyelesaikan pekerjaan, bahkan jika itu berarti menginjak beberapa kaki. Sayangnya, ini bukan teknik yang disarankan untuk memenangkan teman dan memengaruhi orang. Adalah bijaksana untuk mengingat pepatah lama bahwa Anda harus berhati-hati dengan siapa Anda melangkah saat menaiki tangga karena Anda mungkin bertemu dengan mereka lagi saat turun. Banyak dari manajer ini meninggalkan jejak orang-orang memar yang menunggu kesempatan yang tepat untuk menjatuhkan para pemimpin ini. Ketidakmampuan untuk bergaul dengan orang lain adalah pola kemunduran yang cukup umum di antara karyawan berpotensi besar dan siapa pun yang memiliki posisi otoritas. Contohnya adalah wakil presiden wanita pemasaran dan penjualan untuk perusahaan pengembangan perangkat lunak yang dipecat dari pekerjaannya $200,000 per tahun karena menunjukkan banyak perilaku yang baru saja disebutkan. Dia sangat cerdas, memiliki latar belakang teknis yang sangat baik (dia adalah seorang insinyur), telah menjadi CEO dari beberapa organisasi yang lebih kecil, dan bekerja berjam-jam. Meskipun dia juga memiliki kepribadian seperti pemimpin yang kuat, dia akan dengan cepat mengidentifikasi dan memanfaatkan kesalahan orang lain, terus-menerus mengomentari ketidakmampuan mereka, merendahkan orang, melindas rekan-rekannya ketika dia membutuhkan sumber daya atau dukungan, mempromosikan pertikaian di antara rekan-rekan dan bawahannya, dan berharap untuk dimanjakan. Menariknya, dia tidak tahu dia memiliki efek yang melemahkan pada orang-orang yang bekerja dengannya sampai dia menerima umpan balik 360 derajat. Seandainya dia menerima umpan balik ini lebih cepat, dia mungkin bisa menghentikan karirnya dari tergelincir. Ketidakmampuan untuk membangun hubungan tidak terbatas pada pemberi tugas; pemimpin lain juga dapat mengalami kesulitan bergaul dengan orang lain. Tetapi alih-alih menunjukkan sikap “cara saya atau jalan raya”, beberapa gagal membangun hubungan dengan pengikut karena mereka secara teratur menunjukkan ledakan emosi dan amarah, salah percaya bahwa pengikut berusaha mendapatkannya, gagal menyediakan sumber daya atau dukungan yang dibutuhkan pengikut. , atau kelelahan anggota tim dengan prioritas yang terus berubah. Kecenderungan perilaku yang menjengkelkan dan kontraproduktif ini adalah manifestasi dari ciri-ciri kepribadian sisi gelap, yang akan dijelaskan lebih rinci nanti dalam bab ini. Charan dan Colvin, Dotlich dan Cairo, Hogan, Kaiser, Chamorro-Premuzic, dan Curphy semuanya menyatakan bahwa masalah manusia juga merupakan salah satu alasan utama mengapa CEO gagal. Namun, tidak seperti supervisor lini pertama atau manajer tingkat menengah yang tergelincir, kebanyakan CEO bergaul dengan orang lain di perusahaan. Masalah dengan beberapa CEO adalah bahwa mereka bergaul dengan beberapa bawahan langsung mereka terlalu baik dan tidak mengambil tindakan tepat waktu untuk mengatasi pelaku bermasalah. Lebih khusus lagi, beberapa CEO gagal karena mereka menempatkan bawahan yang setia ke dalam pekerjaan yang tidak mampu mereka tangani, salah percaya bahwa mereka dapat membantu bawahan yang berkinerja buruk untuk mengubah perilaku yang tidak efektif, tidak ingin menyinggung Wall Street atau dewan dengan membiarkan eksekutif populer (tetapi tidak efektif) pergi, atau merasa tidak nyaman mempekerjakan orang luar untuk mengisi posisi eksekutif kunci. Profil kemunduran lainnya berkaitan dengan ketidakmampuan seorang pemimpin untuk beradaptasi dengan bos, bisnis, budaya, atau struktur baru. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya dalam bab ini, situasi bisnis memerlukan perilaku dan keterampilan kepemimpinan yang berbeda, dan beberapa manajer yang tergelincir tidak dapat menyesuaikan atau menyesuaikan gaya mereka untuk mengubah bos, pengikut, dan situasi. Mereka bertahan dalam bertindak dengan cara yang sama ketika itu tidak lagi sesuai dengan keadaan baru. Misalnya, supervisor lini pertama untuk perusahaan elektronik yang membuat mesin video poker mengalami masa sulit untuk beralih dari pekerjaan lamanya sebagai reparasi pemandu rudal di Angkatan Udara AS. Dia pikir dia harus memimpin bawahannya seperti dia memimpin orang lain di militer: Stafnya harus bersedia bekerja berjam-jam dan selama akhir pekan tanpa disuruh melakukannya dan bepergian untuk waktu yang lama dengan pemberitahuan singkat. Pikiran atau pendapat mereka tentang cara untuk meningkatkan proses kerja tidak menjadi masalah baginya, dan dia mengharapkan semua orang untuk menjaga sikap dingin dan profesional di tempat kerja. Setelah setengah dari stafnya berhenti sebagai akibat langsung dari pengawasannya, ia diturunkan pangkat dan digantikan oleh salah satu bawahannya. Ketidakmampuan untuk beradaptasi bukan hanya fenomena supervisor lini pertama atau manajer tingkat menengah, karena para pemimpin senior yang baru direkrut terkadang mencoba mengubah organisasi mereka menjadi organisasi tempat mereka bekerja di masa lalu. Robert McNamara mencoba mengubah Departemen Pertahanan menjadi Ford, John Sculley mencoba mengubah Apple menjadi Pepsi, Bob Nardelli mencoba mengubah The Home Depot menjadi General Electric, Léo Apotheker mencoba mengubah HP menjadi SAP, Ron Johnson mencoba membentuk kembali JC Penney menjadi Toko Apple, dan Brian Cornell berusaha mengubah Target Corporation. Mengingat keberhasilan McNamara, Sculley, Nardelli, Apotheker, dan Johnson dengan inisiatif perubahan mereka, masa depan bukan pertanda baik bagi Cornell. Di masa lalu, organisasi dapat meluangkan waktu untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat kepemimpinan. Dan seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam buku ini, banyak organisasi terbaik saat ini memiliki program yang kuat untuk mengembangkan kekuatan bangku kepemimpinan secara sistematis. Namun, organisasi saat ini berada di bawah tekanan yang meningkat untuk menemukan pemimpin yang baik dengan cepat, dan mereka semakin meminta bakat kepemimpinan mereka yang berpotensi tinggi tetapi tidak berpengalaman untuk mengisi peran kunci ini. Meskipun para pemimpin baru ini cerdas dan termotivasi, mereka sering memiliki latar belakang teknis yang sempit dan tidak memiliki kepemimpinan yang luas dan mendalam yang diperlukan untuk posisi baru. Hasil yang disayangkan adalah banyak dari pemimpin ini meninggalkan organisasi mereka karena persiapan yang tidak memadai untuk promosi. Misalnya, seorang pengacara wanita yang relatif muda dipromosikan menjadi wakil presiden sumber daya manusia di sebuah perusahaan telekomunikasi besar. Meskipun dia cerdas dan ambisius, pengalaman manajemennya sebelumnya melibatkan memimpin tim yang terdiri dari enam pengacara, sedangkan promosinya menempatkan dia bertanggung jawab atas 300 profesional sumber daya manusia. Segera menjadi jelas bahwa dia tidak memiliki keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi sumber daya manusia yang besar dan tersebar secara geografis. Meskipun dia berusaha keras untuk berhasil, dia terus bertindak sebagai supervisor garis depan alih-alih pemimpin fungsional dan gagal mendapatkan rasa hormat dari stafnya. Setelah enam bulan dia diberi paket perpisahan yang murah hati dan diminta untuk meninggalkan perusahaan. Kebanyakan manajer yang tergelincir menunjukkan beberapa dari tema-tema ini; kehadiran hanya satu dari pola perilaku ini biasanya tidak cukup untuk tergelincir. Satusatunya pengecualian untuk aturan ini adalah kegagalan untuk memenuhi tujuan bisnis. Manajer yang tidak menepati janji, mengingkari janji, berbohong, tidak etis, dan tidak mendapatkan hasil tidak akan bertahan lama dalam daftar karyawan berpotensi besar. Meskipun penelitian ini berfokus pada pola penggelinciran untuk kandidat berpotensi tinggi, tampaknya kelima alasan kegagalan ini bersifat universal. Akan sulit untuk menganggap seseorang sebagai manajer yang kompeten jika dia tidak dapat memperoleh hasil bisnis atau mengalami kesulitan beradaptasi dengan situasi baru, membangun tim, atau bergaul dengan orang lain. Kekhawatiran yang lebih besar adalah mengapa pola penyimpangan manajerial ini tampak cukup jelas, namun begitu banyak orang gagal sebagai pemimpin. Dengan kata lain, jika Anda bertanya kepada sekelompok orang mengapa orang-orang dalam posisi otoritas gagal, kemungkinan Anda akan mendengar lima alasan yang dijelaskan di bagian ini. Karena faktor-faktor penggelinciran ini kurang lebih merupakan pengetahuan publik, tampaknya menyadari alasan mengapa orang gagal dalam posisi kepemimpinan tampaknya tidak cukup untuk mencegah hal itu terjadi. Jika kita berasumsi bahwa kebanyakan orang pindah ke posisi manajerial dengan niat positif dan umumnya mengetahui perangkap yang harus dihindari agar berhasil, namun mereka cenderung dianggap sebagai manajer yang tidak kompeten, maka pasti ada hal lain yang terjadi. Kami percaya bahwa ketidakmampuan manajerial dan kemunduran memiliki beberapa akar penyebab yang mendasarinya, dan mengetahui apa itu dan apa yang harus dilakukan untuk meminimalkan dampaknya akan meningkatkan peluang untuk dianggap sebagai manajer yang kompeten. Banyak dari akar penyebab ini adalah variasi dari konsep yang disajikan sebelumnya dalam buku ini. Sepuluh Akar Penyebab Ketidakmampuan dan Penggelinciran Manajerial Penelitian tentang kemunduran manajerial memberikan titik awal yang baik untuk menyelidiki alasan mendasar mengapa kebanyakan orang dalam posisi otoritas dianggap tidak kompeten. Jelas kegagalan untuk mencapai tujuan bisnis, ketidakmampuan untuk membangun tim, atau ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi akan membuat para pemimpin gagal. Tapi apa yang menyebabkan orang gagal mencapai hasil bisnis atau bergaul dengan orang lain? Apakah kegagalan manajemen ini karena kelemahan karakter di pihak pemimpin, faktor situasional yang meluas, pengikut yang bermasalah, atau kombinasi dari ketiga faktor tersebut? Seperti ditunjukkan pada Gambar 16.1, faktor pemimpin, pengikut, dan situasional semuanya memainkan peran dalam penggelinciran manajerial. Terkadang para pemimpin ditempatkan dalam situasi di mana hampir tidak mungkin untuk membangun tim atau mencapai hasil; di lain waktu kekurangan pemimpin itu sendiri menyebabkan ketidakmampuan manajerial dan kemunduran (lihat Profil dalam Kepemimpinan 16.4). Melihat Gambar 16.1, kita mungkin berpikir hampir tidak mungkin menjadi manajer yang kompeten karena ada begitu banyak cara di mana orang-orang yang memiliki otoritas bisa gagal. Misalnya, ekonomi global dapat mengalami penurunan yang signifikan, badai atau peristiwa teroris dapat mengganggu rantai pasokan, pengikut kunci dapat pensiun atau dipekerjakan oleh pesaing, organisasi dapat berhemat atau diakuisisi oleh perusahaan lain, pesaing baru dapat mengembangkan teknologi yang mengganggu dan mendominasi. pasar, pekerja bisa mogok, atau CEO baru bisa menjadi pemberi tugas. Kabar baiknya adalah bahwa kita dapat mengurangi penyimpangan manajerial dengan memahami sepuluh akar penyebab, menilai sejauh mana mereka mempengaruhi kemampuan kita untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, dan kemudian mengadopsi beberapa saran yang ditemukan di bagian ini untuk meminimalkan mereka. efek. GAMBAR 16.1 Mengapa Pemimpin Gagal Gambar 16.1 tidak dimaksudkan sebagai daftar lengkap akar penyebab—ada banyak alasan mengapa orang gagal ketika berada di posisi kekuasaan. Namun, sepuluh akar penyebab termasuk alasan yang lebih umum mengapa banyak orang gagal dalam tes Dr. Gordy yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Sebagai gambaran umum, faktor situasional dan pengikut tertentu dapat menyulitkan untuk melibatkan pengikut, membangun tim, dan mendapatkan hasil. Contohnya mungkin termasuk awak maskapai penerbangan komersial yang mencoba mengirimkan satu pesawat penuh penumpang internasional ke bandara yang tiba-tiba ditutup karena ancaman teroris. Kapten mungkin telah melakukan pekerjaan yang baik untuk membuat kru bekerja sebagai tim yang kohesif untuk memberikan layanan penumpang yang baik tetapi tidak akan dapat mencapai tujuan kedatangannya tepat waktu karena penutupan bandara. Meskipun faktor situasional dan pengikut kadang-kadang dapat memainkan peran kunci, faktor pemimpin jauh lebih mungkin menyebabkan ketidakmampuan dan kemunduran manajerial. Beberapa pemimpin tidak dapat melihat bagaimana mereka memengaruhi orang lain, beberapa secara konsisten melakukan penilaian yang buruk, yang lain tidak menghargai membangun tim atau mendapatkan hasil, dan yang lain adalah pengikut yang sangat buruk sehingga mereka dipecat dari posisi kepemimpinan mereka. Praktik organisasi yang buruk juga berkontribusi pada ketidakmampuan manajerial, karena sering kali perusahaan memiliki pemahaman yang salah tentang kepemimpinan yang efektif dan akhirnya mempekerjakan, mengembangkan, dan mempromosikan orang yang salah untuk posisi otoritas. Hal-hal yang Terjadi: Faktor Situasional dan Pengikut dalam Kemunduran Manajerial Cerita dalam Sorotan 16.5 menyangkut skenario di mana faktor situasional mengganggu kemampuan seseorang untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Meskipun sebagian besar pemimpin tidak akan menghadapi peristiwa skala bencana reaktor nuklir Fukushima, perubahan situasional sering terjadi. Pikirkan tentang kemampuan seseorang untuk menjadi manajer yang kompeten jika dia adalah pemimpin sipil di Haiti segera setelah gempa bumi Port-au-Prince, manajer manufaktur suku cadang mobil tingkat menengah tepat setelah dia diberitahu bahwa pabriknya akan tutup dalam enam tahun berikutnya. bulan, atau seorang kapten Cadangan Angkatan Darat AS yang sedang mempersiapkan unitnya untuk dikerahkan ke Afghanistan untuk ketiga kalinya dalam tujuh tahun. Tampaknya agak jelas, tetapi faktor situasional dan pengikut secara signifikan memengaruhi kemampuan seseorang untuk melibatkan pengikut, membangun tim, dan mendapatkan hasil. Faktor situasional dan pengikut merupakan dua akar penyebab pertama dari ketidakmampuan manajerial dan termasuk peristiwa berikut: • Ancaman persaingan baru, globalisasi, teknologi yang mengganggu, preferensi pelanggan yang berubah, pemasok yang tidak dapat diandalkan, peraturan pemerintah atau pemerintah baru, liputan media yang tidak menguntungkan, bencana alam, dan perang. • Merger, akuisisi, divestasi, kebangkrutan, strategi baru, reorganisasi, inisiatif perubahan besar, insiden kekerasan di tempat kerja, atau bencana lingkungan. • Atasan, rekan kerja, atau pemilik baru. • Karyawan yang tidak terlibat atau tidak puas; klik pekerja yang mengganggu; dan pemogokan atau pergantian disfungsional. • Pekerjaan, tanggung jawab, atau proyek baru.
