Uploaded by User64414

Balanced Scorecard Dalam Sektor Publik (Artikel)

advertisement
Artikel
Balanced
Scoredcard Pada
Sektor Publik
Ungu Primadusi,. S.T., M.Eng
AG Indonesia
Jakarta, Maret 2021
1 Artikel
I.
Sektor Publik
Organisasi publik adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada
masyarakat. Hal ini menyebabkan organisasi publik diukur keberhasilannya melalui efektivitas
dan efisisensi dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Untuk itu organisasi publik
harus menetapkan indikator-indikator dan target pengukuran kinerja yang berorientasi kepada
masyarakat. Pengukuran kinerja pada organisasi publik dapat meningkatkan pertanggungjawaban
dan memperbaiki proses pengambilan keputusan (Ittner dan Larcker 1998)
Karakteristik sektor publik:
Lingkungan yang kompleks;
Terbuka terhadap pengaruh lingkungan;
Tingkat kekuatan kompetitif yang rendah, dialami oleh manajer;
Tujuan khas organisasi publik;
Sejumlah besar tujuan;
Tujuan badan publik yang tidak jelas;
Birokrasi tingkat tinggi;
Adanya “birokrasi” yang tinggi dalam pengambilan keputusan;
Manajer memiliki sedikit otonomi dari atasan;
Manajer publik kurang materialistis dibandingkan manajer swasta;
Motivasi tinggi untuk melayani kepentingan umum;
Manajer memiliki komitmen organisasi yang lemah.
Sektor publik Organisasi publik dan nirlaba saat ini menghadapi tantangan yang belum pernah
terjadi sebelumnya dalam melaksanakan tugas penting berorientasi misi mereka.
Pencarian untuk serangkaian karakteristik deskriptif dari organisasi sektor publik
telah diberikan banyak perhatian oleh peneliti administrasi publik (Boyne,
2002). Pendorong di balik wacana internal ini telah menyelidiki apakah atau
bukan sektor publik secara fundamental berbeda dari sektor swasta. Ini
Wacana itu dipacu dengan maraknya New Public Management (NPM) belakangan ini
1980-an. NPM terutama berkaitan dengan mengimpor proses manajerial dan
perilaku dari sektor swasta, terutama yang dianggap berhasil
teknik seperti manajemen berdasarkan tujuan, manajemen kualitas total dan
gaji terkait kinerja (Box, 1999; Hood, 1991; Newman dan Clarke 1994).
Manajemen publik yang baru telah mendapat kritik yang luas, sebagai lawannya
berpendapat bahwa sektor publik sangat berbeda secara fundamental dari sektor swasta
bahwa akan ada sedikit gunanya bertukar pengalaman antara kedua Boyne
(2002). Karakteristik berulang dari organisasi sektor publik ditemukan
(Boyne, 2002):
Reformasi sektor publik Indonesia pada awalnya dilaksanakan lebih awal 1980-an dan 1990
an sejalan dengan gelombang manajemen publik baru (NPM) di seluruh dunia. NPM memiliki
dominasi agenda reformasi administrasi publik di sebagian besar negara OECD sejak akhir
1970-an (Hood, 1991; Pollitt, 1993; Ridley, 1996). Konsep NPM mencakup teknik manajemen
2 Artikel
di organisasi sektor swasta dan publik. NPM berpendapat bahwa untuk meningkatkan
kinerja pemerintah, pemerintah harus beroperasi seperti organisasi bisnis dan menggunakan
teknik berbasis kewirausahaan (Adams, 2000; Barzelay, 1992; Hughes, 2003; Osborne &
Gaebler, 1992). Konsep NPM mewakili paradigma baru yang mencoba mentransformasikan
sektor publik melalui reformasi organisasi yang difokuskan hasil dalam hal efisiensi,
efektivitas dan kualitas layanan tampaknya cocok dengan yang lebih besar, teori politik
pemerintahan (Stoker, 1998). Oleh karena itu, NPM telah menyebabkan perhatian utama
diberikan pemerintahan yang bagus.
Dalam fungsinya, pemerintah memberi pelayanan kepada masyarakat yang bersifat
mengarahkan dan memiliki asumsi strategic foresight yang dinamis sehingga dapat
memberikan pelayanan yang profesional kepada masyarakat sebagai pelanggan pelayanan
publik. Salah satu indikator keberhasilan pelayanan publik adalah respon pemerintah
terhadap hasil pelayanan publik yang berkualitas (public excellent service) kepada
masyarakat. Efisien dan efektif dalam pelayanan publik menjadi tantangan bagi
penyelenggara negara, yakni akses fasilitas publik oleh masyarakat lebih mudah dan
meminimalkan kompleksitas prosedur bagi masyarakat terhadap pelayanan publik.
Oleh karena itu, pemerintah perlu melakukan evaluasi dan meningkatkan kinerja dalam
memberikan pelayanan publik kepada masyarakat. Sistem kontrol dan manajemen kinerja
(performance management system) diperlukan pemerintah dengan tujuan mengukur dan
mengendalikan kebijakan-kebijakan masih selaras dengan visi dan misi.
Tata kelola yang baik mencakup partisipasi, supremasi hukum, transparansi, daya tanggap,
konsensus orientasi, pemerataan, efisiensi dan efektivitas, akuntabilitas dan visi strategis,
keadilan dan aturan hukum (Mardiasmo, 2002; UNDP, 1997). Dengan demikian,
ketersediaan dan penyebaran informasi mengenai kebijakan, program, alokasi sumber daya,
dan hasil yang terkait dengan layanan merupakan elemen inti dari pemerintahan yang
bagus. Tujuan utama dari tata pemerintahan yang baik terkait dengan reformasi NPM adalah
untuk meningkatkan akuntabilitas, karena NPM memberikan perhatian yang lebih besar
pada pasar, kepuasan warga-konsumen dan transparansi pemerintah.
Oleh karena itu, masalah pengukuran kinerja menjadi bagian dari agenda reformasi
kelembagaan untuk produktivitas, transparansi, dan akuntabilitas yang lebih baik bagi
lembaga pemerintah, terutama pemerintah daerah
II.
Balanced Scoredcard (BSC)
2.1. Konsep BSC
Pertama kali konsep balanced scorecard dikenalkan pada tahun 1990 oleh Robert S kaplan dan
David P. Norton yang termuat pada artikel tinjauan bisnis Harvard dengan judul “The Balanced
Scoredcard-Measures that Drive Performance”. Pada awalnya, Balanced scorecard atau BSC
3 Artikel
merupakan kerangka kerja yang berfungsi mengukur kinerja (performance measurement) dari
perencanaan strategi dan sistem manajemen [A].
Kata “Balance” dalam istilah Balanced Scorecard memiliki arti pertimbangan seimbang yang
diberikan untuk tujuan jangka panjang dan pendek, aspek finansial dan non-finansial, indikator
leading atau lagging serta perspektif kinerja internal dan eksternal [B]. Menurut Kaplan dan
Norton, “Balanced Scorecard adalah konsep manajemen bisnis yang mengubah data keuangan
dan non-keuangan menjadi peta jalan terperinci yang membantu organisasi mengukur kinerjanya
dan memenuhi tujuan jangka panjang dan pendek. Ini menerjemahkan misi dan pernyataan visi
ke dalam serangkaian tujuan dan ukuran kinerja yang komprehensif yang dapat diukur dan dinilai
"
2.2. Definisi BSC
BSC adalah perencanaan strategi dan metodologi manajemen bisnis yang digunakan oleh
pemerintah, industri dan organisasi nirlaba (non-profit) untuk menyelaraskan aktivitas bisnis
dengan visi dan strategi perusahaan, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal dan
mempertanggungjawabkan kinerja organisasi terhadap tujuan strategis [A].
2.3. Perspektif BSC
Balanced Scorecard menawarkan peta jalan yang sistematis dan komprehensif untuk diikuti
organisasi dalam menerjemahkan pernyataan misi mereka ke dalam seperangkat ukuran kinerja
yang koheren. Langkah-langkah ini tidak hanya digunakan untuk mengontrol perilaku, melainkan
"untuk mengartikulasikan strategi bisnis, untuk mengkomunikasikan strategi bisnis, dan untuk
membantu menyelaraskan inisiatif individu, organisasi, dan lintas departemen untuk mencapai
tujuan bersama." Kaplan dan Norton mengatur ukuran kinerja Balanced Scorecard ini ke dalam
empat perspektif yang berbeda: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan.
Pengukuran finansial adalah alat ukur tradisional yang digunakan oleh sektor swasta. Risiko
mengandalkan secara eksklusif pada langkah-langkah ini adalah bahwa mereka tidak selalu
memberikan gambaran yang akurat tentang arah organisasi dan dapat menyebabkan organisasi
mencari perbaikan jangka pendek daripada pertumbuhan jangka panjang. Menurut Kaplan dan
Norton, tujuan keuangan saja merupakan ukuran yang tidak memadai untuk lembaga Pemerintah
juga. Badan-badan yang mengukur keberhasilan dengan kemampuan mereka untuk menjaga
pengeluaran dalam jumlah yang dianggarkan dapat lalai mengukur kinerja mereka dalam hal
memenuhi kebutuhan konstituen. Sementara tujuan keuangan "harus berfungsi sebagai fokus
untuk tujuan dan ukuran dalam semua perspektif scorecard" di sektor swasta, mereka harus
"jarang menjadi tujuan utama" bagi organisasi Pemerintah. Strategi bisnis “Penggerak” keuangan
yang harus diukur meliputi pertumbuhan dan bauran pendapatan, pengurangan biaya /
peningkatan produktivitas, dan penggunaan aset / strategi investasi.
4 Artikel
Kaplan dan Norton berpendapat bahwa perspektif pelanggan harus menjadi ukuran kartu skor
penggerak untuk perusahaan Pemerintah. "Keberhasilan bagi Pemerintah dan organisasi nirlaba
harus diukur dengan seberapa efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan konstituen
mereka. Tujuan nyata harus ditetapkan untuk pelanggan dan konstituen." Untuk menciptakan
perspektif pelanggan, manajer mulai dengan mendefinisikan pasar atau segmen pelanggan agensi
mereka yang berbeda dan kemudian memilih tujuan dan ukuran untuk segmen ini. Lima ukuran
pelanggan yang diidentifikasi sebagai generik di semua jenis organisasi adalah pangsa pasar,
retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Pernyataan misi dan strategi organisasi harus diterjemahkan ke dalam tujuan khusus berbasis
pelanggan dan kemudian dikomunikasikan ke seluruh organisasi.
Perspektif ketiga dari Balanced Scorecard Kaplan dan Norton, perspektif proses bisnis internal,
dimulai dengan manajer menentukan proses mana yang paling penting bagi organisasi mereka
untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangannya. Dari proses ini tujuan dan ukuran baru
diturunkan untuk perspektif proses bisnis internal. Para penulis mengklaim bahwa tidak seperti
sistem pengukuran kinerja konvensional, yang berfokus pada pemantauan dan peningkatan
proses bisnis yang ada, pendekatan kartu skor "biasanya akan mengidentifikasi proses yang
sepenuhnya baru di mana organisasi harus unggul untuk memenuhi tujuan pelanggan dan
keuangan." Proses yang membentuk rantai proses bisnis internal adalah proses inovasi, proses
operasi, dan proses tindak lanjut layanan.
Pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif kartu skor berimbang keempat, menyediakan
infrastruktur bagi organisasi untuk mencapai tujuan luas mereka yang diidentifikasi oleh
perspektif sebelumnya. "Sasaran dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
pendorong untuk mencapai hasil yang sangat baik dalam tiga perspektif pertama." Kesenjangan
antara tujuan proses bisnis keuangan, pelanggan dan internal serta kemampuan organisasi yang
ada untuk mencapai tujuan ini mengarah pada kebutuhan untuk berinvestasi dalam tiga kategori
kartu skor pembelajaran dan pertumbuhan. Ini adalah kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem
informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan penyelarasan. Dengan berinvestasi di area ini,
lembaga akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk memastikan bahwa misi dan tujuan
jangka panjang mereka tercapai.
Organisasi harus menggunakan tiga mekanisme untuk menyelaraskan strategi dan kartu skor
seimbang mereka ke dalam tujuan yang akan mempengaruhi prioritas individu dan tim: program
komunikasi / pendidikan, program penetapan tujuan, dan hubungan sistem penghargaan.
Komunikasi harus dilihat sebagai kampanye pemasaran internal yang diarahkan untuk mencapai
keselarasan strategis jangka panjang. Sasaran dan sasaran individu dan kelompok harus
mendorong pencapaian sasaran dan ukuran kartu skor. Sementara Kaplan dan Norton
menyatakan kehati-hatiannya tentang kesulitan menghubungkan ukuran-ukuran balanced
scorecard dengan skema kompensasi formal, mereka percaya bahwa "Keselarasan dan
akuntabilitas jelas akan ditingkatkan ketika kontribusi individu untuk mencapai tujuan scorecard
dikaitkan dengan program pengakuan, promosi dan kompensasi." Mengikuti program-program
ini akan membantu manajer mencapai keseimbangan sc agensi mereka
5 Artikel
III.
Penerapan BSC Pada Sektor Publik
Pendekatan BSC pada sektor publik dapat dibedakan
Balanced Scorecard harus diperkenalkan di sektor publik untuk:
Memberikan keselarasan antara misi, strategi, proses, dan kinerja pribadi
Selaraskan prioritas pemerintah lokal dengan prioritas negara bagian dan federal
Tunjukkan nilai program kepada warga
Kembangkan ukuran kinerja yang berarti untuk menentukan hasil program
Hubungkan misi dan visi dengan permintaan anggaran
Tentukan sumber daya yang dialokasikan dan biaya kontrak untuk setiap inisiatif
Meningkatkan koordinasi antarlembaga untuk menghilangkan pemborosan dan duplikasi
Model yang direvisi dikatakan berguna dalam manajemen nirlaba
organisasi di:
• Menjembatani kesenjangan antara misi yang tidak jelas dan pernyataan strategi dengan
tindakan operasional sehari-hari;
• Memfasilitasi proses dimana organisasi dapat mencapai strategi
fokus;
• Mengalihkan fokus organisasi dari program dan inisiatif ke
hasil program dan inisiatif yang seharusnya dicapai:
• Membantu organisasi menghindari ilusi bahwa mereka memiliki strategi
karena mereka mengelola kumpulan yang beragam dan non-kumulatif
program dan inisiatif;
• Memungkinkan organisasi untuk menyelaraskan inisiatif, departemen dan individu
untuk bekerja dengan cara-cara yang saling memperkuat sehingga kinerja dramatis
perbaikan bisa dicapai.
BSC menempatkan tujuan keuangan sebagai titik akhir akhir yang bertentangan dengan tujuan
organisasi sektor publik. Namun, Kaplan menyarankan agar BSC dapat segera diadaptasi untuk
digunakan dalam organisasi sektor publik (Kaplan, 2010). Hal ini dapat dilakukan dengan
memperluas perspektif pelanggan dan meletakkannya di puncak hierarki (Kaplan & Norton, 2001;
Kaplan, 2010; Northcott & Taulapapa, 2012). Hal itu dilakukan karena organisasi di sektor publik
6 Artikel
tidak mengejar keuntungan, tetapi sekadar meningkatkan kepuasan para pemangku kepentingan.
Para pemangku kepentingan harus puas karena mereka berperan sebagai sumber keuangan bagi
organisasi.
Hal lain yang harus diperhatikan adalah dampak sosial organisasi nirlaba bisa memakan waktu
bertahun-tahun untuk mempengaruhi pemangku kepentingan. Penting untuk merancang target
jangka pendek hingga menengah untuk perspektif lain. Dengan melakukan ini, organisasi dapat
menyesuaikan umpan balik pemangku kepentingan ke dalam pengukurannya dan memberikan lebih
banyak kendali dan akuntabilitas (Kaplan, 2010).
3.1. BSC Sebagai Performance Measurement System
Ref :Balanced scorecard perspective on change and
performance: a study of selected Indian companies
Performance measurement is the process of quantifying the efficiency and effectiveness of past
action [1]. A performance measurement system enables informed decisions to be made and actions to be
taken because it quantifies the efficiency and effectiveness of past actions through the acquisition,
collation, sorting, analysis and interpretation of appropriate data. Through the years, the Balanced
Scorecard has evolved, from the performance measurement tool originally introduced [2], to a tool for
implementing strategies [3] and a framework for determining the alignment of organization’s human,
information and organization capital with its strategy [4].
3.2. BSC Sebagai Performance Management System
3.3. BSC Sebagai Strategic Management System
7 Artikel
Download