Sharing Knowledge

Tugas Individu
SHARING KNOWLEDGE MANAGEMENT
(Studi Kasus : PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA)
Dibuat Oleh :
Awan Ikhwan
(P056101381.46)
REGULAR 46
MAGISTER MANAJEMEN AGRIBISNIS
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2011
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Knowledge Sharing merupakan salah satu proses utama di dalam
Knowledge Management (KM) yang selama ini lebih ditujukan untuk
memaksimalkan
pemanfaatan
pengetahuan
melalui
pendistribusian
pengetahuan kepada anggota organisasi yang membutuhkannya. Namun
semakin pentingnya peran inovasi sebagai faktor penentu daya saing, telah
menyadarkan banyak organisasi bahwa sekedar memaksimalkan pemanfaatan
pengetahuan yang ada, tidak lagi memadai. Perusahaan justru dituntut untuk
secara kontinu menciptakan pengetahuan baru agar tetap eksis dan memiliki
masa depan.
Sebagai respon terhadap tantangan tersebut, muncullah perspektif baru
terhadap knowledge sharing, yaitu memandang, mengelola dan memposisikan
knowledge sharing sebagai sarana untuk menghasilkan inovasi. Oleh karena
itu, knowledge sharing tidak lagi berhenti sampai ke tahap eksploitasi
pengetahuan saja, tetapi harus dilanjutkan kepada tahap ekplorasi
pengetahuan melalui knowledge sharing yang bersifat kolaboratif.
Pada era globalisasi ini, perkembangan akan ilmu pengetahuan dan
teknologi sangat cepat berkembang. Suatu perusahaan yang dapat bersaing
pada era globalisasi ini yaitu perusahaan yang selalu mengembangkan
bisnisnya melalui pemanfaatan ilmu pengetahuan dan teknologi yang ada
ataupun dapat menciptakan suatu ilmu pengetahuan yang baru. Perubahan
suatu paradigma perlu dilakukan dari resource-based competitiveness
menjadi bertumpu pada knowledge-based competitiveness. Konsep resourcebased competitiveness dan knowledge-based competitiveness memiliki
perbedaan, dimana konsep resource-based competitiveness bertumpu pada
keunggulan sumber daya alam lokasi dan kondisi geografis. Sedangkan
konsep knowledge-based competitiveness berdasarkan pada ilmu pengetahuan
dan teknologi (IPTEK) serta pengembangan sumber daya manusia
perusahaan. Suatu kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan
pengetahuan yang dimiliki diperlukan untuk memudahkan pemgembangan
sumber daya manusia perusahaan. KM tersebut yang pada akhirnya dapat
menjadi dukungan yang handal bagi perusahaan untuk meningkatkan daya
saing.
1.2. Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan paper ini yaitu untuk mengetahui implementasi
dari Sharing Knowledge Management pada perusahaan. Perusahaan yang
digunakan yaitu PT Reasuransi Nasional Indonesia (RNI).
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Knowledge
Menurut Lumbantobing (2011), Knowledge merupakan objek utama
yang dikelola oleh organisasi yang menerapka KM, atau dalam kata-kata
Thomas A. Stewart (2001): “Knowledge is what We Buy, Sell dan Do”.
Kecenderungan untuk mengabaikan perbedaan data , informasi dan
knowledge sering membawa organisasi kepada kebingungan. Misalnya, ketika
organisasi sudah membangun berbagai sistem KM berbasis teknologi
informasi yang canggih, itu tidak berarti bahwa organisasi tersebut sudah
mengelola knowledge, kalu konten yang mengalir melalui sistem itu masih
berupa informasi bahkan data. Hal ini dapat ditandai dengan masih jarangnya
sistem KM dimanfaatkan untuk pengambilan keputusan, mencari referensi
atau pengetahuan. Terabaikan dan terisolasinya sistem KM dari proses bisnis
perusahaan dapat diakibatkan karena kontennya pada hakikatnya masih
berupa data atau informasi yang belum siap diaplikasikan dalam
meningkatkan efektivitas pekerjaan sehari-hari.
Menurut Davenport (1998), Knowledge diperusahaan sering terkait
tidak saja pada dokumen atau tempat penyimpanan barang berharga, tetapi
juga pada rutinitas, proses, praktek dan norma perusahaan. Menurut Russel
Ackoff dalam Lumbatobing (2011), yang merupakan seorang pakar systems
dan guru besar bidang perubahan organisasi, menyatakan bahwa isi atau
kandungan dari intelektualitas dan mentalitas manusia dapat diklasifikasikan
ke dalam lima kategori yaitu:
1. Data, berupa gabungan symbol-simbol
2. Informasi, data yang diproses agar dapat dimanfaatkan informasi
menjawab pertanyaan tentang “who”, “what”,”where” dan “when”.
3. Knowledge, merupakan aplikasi dari data dan informasi, dan menjawab
pertanyaan “how”.
4. Understanding, mengapresiasi pertanyaan “why”
5. Wisdom, evaluasi dari understanding.
2.1.1 Siklus Knowledge
Menurut
Michael
Polanyi
dalam
Lumbantobing
(2011),
menyatakan bahwa knowledge terdiri atas dua jenis yaitu tacit
knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan
knowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk intuisi,
judgement, skill, values dan belief yang sangat sulit diformalisasikan
dan di-share dengan orang lain, sedangkan explicit knowledge adalah
knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen
atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer
dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media. Explicit
knowledge dapat berupa formula, kaset/cd video dan audio, spesifikasi
produk atau manual.
Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995) kedua jenis knowledge
tersebut dapat dikonversi melalui empat jenis proses konversi, yaitu:
Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi. Keempat jenis
proses konversi ini disebut SECI Process. Empat model konversi
knowledge, yaitu:
1. Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit
knowledge melalui interaksi dan pengalaman langsung.
2. Eksternalisasi merupakan pengartikulasian tacit knowledge menjadi
explicit knowledge melalui proses dialog dan refleksi.
3. Kombinasi merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi
explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian
explicit knowledge dan informasi.
4. Internalisasi
merupakan
proses
pembelajaran
dan
akuisisi
knowledge yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit
knowledge
yang
disebarkan
ke
seluruh
organisasi
melalui
pengalaman sendiri sehingga menjadi tacit knowledge anggota
organisasi.
2.2. Knowledge Management
Menurut Toffler dalam Lumbantobing (2011), membagi era ekonomi
dalam tiga gelombang evolusi ekonomi. Gelombang pertama evolusi ekonomi
yang disebut ekonomi pertanian dimulai tahun 8000 Sebelum Masehi sampai
pertengahan abad ke-18, dan gelombang kedua yang disebut ekonomi industri
yang berlangsung mulai pertengahan abad ke-18 sampai abad ke-2 dan saat
dunia ini sudah memasuki gelombang ketiga evolusi ekonomi yang disebut
information economy yang dipengaruhi oleh teknologi informasi dan
knowledge worker. Gelombang ketiga inilah yang disebut dengan istilah
knowledge economy. Menurut OECD (1996) knowledge economy merupakan
perekonomian yang secara langsung didasarkan atas produksi, distribusi serta
penggunan knowledge.
Menurut Lumbantobing (2011), pada era knowledge
economy ini,
intensitas kompetisi semakin meningkat dan ganas. Ada beberapa tantangan
yang harus dijawab oleh perusahaan yang ingin menang dalam kompetisi,
yaitu: kolaborasi, inovasi, adaptasi, penguasaan teknologi dan pasar serta
pengelolaan aset-aset intelektual perusahaan. Tantangan kedua yang
mendorong perlunya eksistensi KM di dalam perusahaan adalah tantangan
untul lebih inovatif dan tuntutan untuk mempercepat penyediaan produk dan
layanan. Tanpa produk dan layanan yang inovatif, perusahaan akan tertinggal
dari para kompetitornya. Implementasi KM dapat merangsang inovasi dengan
menyediakan kanal yang luas untuk munculnya ide-ide kreatif dan knowledge
baru dari seluruh anggota perusahaan. Tantangan selanjutnya yang saat ini
dihadapi adalah untuk menjadi perusahaan yang adaptif terhadap berbagai
dinamika yang terjadi dalam pasar. Salah satu upaya perusahaan untuk
menyesuaikan dirinya dengan tuntutan pasar adalah melalui perubahan
strategi yang biasanya diikuti dengan perubahan struktur organisasi.
Masalahnya menjadi lebih serius ketika perubahan organisasi terhambat oleh
kelangkaan personil yang memiliki kompetensi yang dipersyaratkan untuk
mengisi posisi-posisi strategis. Hal ini dapat terjadi karena sebagian besar
knowledge tersedia dalam bentu tacit knowledge yang tersimpan pada
personil tertentu yang memiliki mobilitas tinggi.
Menurut Tiwana (2000), knowledge management adalah “managemen
of organizional knowledge for creating business value and generating a
competitive advantage”. Atau, KM adalah manajemen knowledge organisasi
untuk menciptakan nilai bisnis dan untuk menhasilkan suatu unggulan
kompetitif. Sedangkan menurut Repsol YPF (2007), mendefinisikan KM
sebagai pengelola pengetahuan secara aktif mengimplikasikan perlunya
pemahaman konteks (manusia, proses, konten, teknologi dan semantik) dan
pentingnya mengembangkan dan memfasilitasi proses dkreasi, pertukaran,
belajar, akses, pengorganisasian dan pemanfaatan pengetahuan untuk
keuntungan organisasi dan stakeholder-nya (pekerja, pemegang saham, klien,
pemasok dan masyarakat).
Menurut Siemens (2000) berpendapat bahwa suatu aktivitas sistematis
untuk kreasi dan berbagai knowledge sehingga knowledge dapat dimanfaatkan
untuk keberhasilan organisasi. Sedangkan menurut Robert Buckman (2004),
salah satu CEO yang terjun langsung dalam memimpin implementasi KM di
perusahaan Buckman Labs, memilih definisi KM dari American Productivity
and Quality Centre (APQC), yaitu systemic approaches to help information
and knowledge emerge and flow to the right people at the right time to create
value.
2.3. Manfaat Implementasi Knowledge Management (KM)
Menurut Lumbantobing (2011), keunggulan kompetitif diperoleh dari
dampak implementasi KM terhadap berbagai bidang berikut:
a. Bidang operasi dan pelayanan
Perusahaan yang memiliki knowledge worker merupakan perusahaan yang
memiliki customer knowledge yang dikelola dengan baik. Customer
knowledge ini dapat diakses oleh pekerjanya serta dapat membantu mereka
dalam memberikan pelayanan terbaik kepada konsumennya. Knowledge
worker sangat mengenal pelanggannya, mereka mengetahui permasalahan
yang dihadapi pelanggan dan solusi yang sudah terbukti efektivitasnya
serta mengetahui secara proaktif kebutuhan pelanggannya karena
semuanya itu tersaji dalam basis customer knowledge perusahaan yang
dikelola dengan prinsip-prinsip KM. Akibat logis dari kondisi tersebut
adalah, knowledge worker dapat memberikan respons yang lebih cepat,
penaganan klaim pelanggan yang lebih baik serta pelayanan yang lebih
proaktif.
b. Bidang pengembangan kompetensi personil
Knowledge transfer/sharing sebagai salah satu proses utama dalam KM,
pada hakikatnya adalah penciptaan kesempatan yang luas untuk belajar
(learning) bagi seluruh anggota organisasi sehingga dapat meningkatkan
kompetensi mereka secara mandiri. Namun demikian, tersedianya bahan
ajar atau knowledge yang disimpan di dalam memory perusahaan, belum
tentu akan mendorong minat karyawan. Hal ini dapat terjadi karena dua
faktor yaitu, pertama, knowledge yang tersedia kurang relevan dengan
tugas sehari-hari dari para pekerja. Kedua, para pekerja memang tidak
memiliki motivasi dan daya yang memadai untuk belajar secara mandiri.
c. Bidang pemeliharaan ketersediaan knowledge
Skill
dan knowledge yang dimiliki oleh para karyawan dalam sebuah
perusahaan perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak
terjadinya knowledge loss. Knowledge loss adalah suatu kondisi di mana
perusahaan kehilangan
knowledge yang dibutuhkannya, walaupun
knowledge tersebut sebenarnya sudah pernah dimiliki dan digunakan oleh
perusahaan tersebut. Knowledge loss dapat terjadi ketika seorang pekerja
keluar dari perusahaan, baik karena alasan pension atau pindah ke
perusahaan lain, sementara knowledge yang dimiliki pekerja tersebut
belum ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya di dalam
perusahaan. Knowledge loss dapat mengakibatkan terganggunya operasi
perusahaan, bahkan dapat mengakibatkan gangguan yang lebih serius jika
perpindahan atau keluarnya pekerja tersebut diikuti dengan berpindahnya
beberapa pelanggan ke perusahaan lain atau ke perusahaan dimana pekerja
tersebut bergabung.
d. Bidang inovasi dan pengembangan produk
Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang berimplikasi
pada peningkatan kemampuan inovasi,
yaitu dengan terciptanya
knowledge baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan kebutuhan
pelanggan akan menjadi solusi atau produk yang efektif dalam mengatasi
permasalahan yang dihadapi pelanggan. Proses pengembangan produk
merupakan proses yang bersifat kolaboratif dan lintas fungsi. Artinya,
produk baru tidak dihasilkan oleh unit atau fungsi tertentu dalam
perusahaan tetapi melibatkan berbagai unit untuk menjamin bahwa produk
yang dihasilkan tidak sekedar baru tetapi juga harus laku dan dapat
diproduksi dengan semestinya. Rancangan produk baru biasanya
dihasilkan oleh unit riset dan pengembangan, kemudian unit marketing
melakukan uji coba apakah rancangan produk tersebut dapat diterima pasr,
kemudian baru dievaluasi bagaimana cara memproduksinya oleh unit
rekayasa atau operasi (Davenport, 1998). KM dapat mengakselerasi proses
pengembangan produk baru, karena KM sendiri mempromosikan dan
menyediakan media untuk kolaborasi (Lumbantobing, 2011).
2.4. Proses-proses Knowledge Management
Menurut Probst et al (2000), menyatakan bahwa terdapat enam proses
KM, yaitu:
1. Knowledge Identification, proses yang dilakukan dalam menunjukkan
lokasi-lokasi pengetahuan dan pemiliknya secara transparan kepada
seluruh anggota organisasi.
2. Knowledge Acquisition, proses penyediaan knowledge, skill, expertis yang
berasal dari luar organisasi
3. Knowledge Development, Proses yang dilakukan dalam membangun
kepakaran dan kapabilitas baru yang belum dimiliki didalam maupun
diluar.
4. Knowledge
Sharing/Distribution,
Proses
yang
dilakukan
untuk
menyebarkan knowledge dengan cara, waktu dan kepada orang yang tepat.
5. Knowledge Utilization, Proses yang dilakukan untuk mendorong dan
memfasilitasi organisasi untuk memanfaatkan knowledge yang sudah
dimiliki.
6. Knowledge Retention, Proses seleksi, penyimpanan dan pemutakhiran
knowledge dan expertis agar dapat dimanfaatkan pada masa mendatang.
Sedangkan menurut Tiwana (2000), proses KM terdapat hanya lima
proses, yaitu:
1. Knowledge Creation and Capture, Penciptaan dan penangkapan
pengetahuan melalui proses operasional. Explicit knowledge di-capture
dalam bentuk dokumen yang dihasilkan oleh siklus operasional serta dari
dokumen eksternal publikasi, situs web dan seminar.
2. Knowledge Sharing and Enrichment, Merupakan proses
dimana
knowledge yang sudah diperoleh dibagikan kepada peer group, kemudian
knowledge tersebut didiskusikan, didebat dan direlevansikan sebelum
akhirnya disimpan dan didistribusikan.
3. Information Storage and Retrieval, Proses yang dilakukan untuk
memastikan bahwa knowledge yang diperoleh dapat diakses orang lain
sesudah dikategorikan
4. Knowledge Dissemination, Proses diseminasi knowledge melalui publikasi,
presentasi, situs web, perpustakaan dan learning centre.
2.5. Knowledge Sharing
Menurut Davenport dan Prusak (1998), knowledge sharing digunakan
dalam istilah lain yaitu knowledge transfer. Menurut mereka, kata transfer
menggambarkan tingkat efektivitas pendistribusian pengetahuan yang lebih
baik. Karena istilah transfer terdiri atas dua tindakan yaitu pengiriman
(transmisi) pengetahuan kepada penerima dan penyerapan pengetahuan oleh
penerimanya. Menurut pengertian ini, dengan menyediakan knowledge di
portal yang dapat diakses semua anggota organusasi, belum dapat disebut
sebagai knowledge transfer, karena belum tentu dibutuhkan, dipahami dan
dimanfaatkan oleh orang yang mengakses pengetahuan tersebut.
Menurut Raskov (2007), memberi pengertian berbeda dari istilah
knowledge sharing dan knowledge transfer. Knowledge Sharing terjadi antar
individu dalam suatu komunitas, dimana individu berinteraksi dan berbagi
pengetahuan dengan individu lainnya melalui ruang maya atau tatap muka
sehingga unit analisis dalam knowledge sharing adalah individu. Di sisi lain,
knowledge transfer terjadi antar grup , antar unit bahkan antar organisasi atau
perusahaan, dimana sebuah grup berinteraksi dengan grup lain dalam rangka
membagi atau mentransfer pengetahuan. Oleh karena itu, untu analisi dalam
knowledge transfer adalah tim atau unit/departemen.
Menurut Lumbantobing (2011), knowledge sharing sudah mencakup
pengertian knowledge transfer yang didefinisikan sebagai proses yang
sistematis dalam mengirimkan, mendistribusikan dan mendiseminasikan
pengetahuan dan konteks multidimensi dari seorang atau organisasi kepada
orang atau organisasi lainnya yang membutuhkan melalui metoda dan media
yang variatif. Dimana proses ini bertujuan untuk mengoptimalkan
penggunaan atau eksploitasi knowledge esksisting dan untuk mendorong
penciptaan pengetahuan baru sebagai hasil pembelajaran dan kombinasi dari
berbagai pengetahuan yang berbeda.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1. Analisis Perusahaan
Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan faktor
yang mutlak dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Faktor penentu
keberhasilan PT RNI yaitu:
1. Customer Satisfaction
Seluruh strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya ditujukan untuk
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam
segala
bentuk
pelayanan
terutama
kecepatan
dalam
melakukan
pembayaran klaim akan membentuk corporate image yang baik bagi
perusahaan
2. Solvency
Bagi perusahaan asuransi/reasuransi solvency merupakan syarat mutlak
dalam melakukan usaha, karena tanpa tingkat solvency yang memadai
perusahaan akan sulit menjalankan kegiatan operasionalnya
3. Efficiency
Perusahaan harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh
kegiatannya, karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan
dapat terus berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara
efektif
4. Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki sebanyak
mungkin oleh perusahaan, hal ini sangat penting, karena keberadaannya
akan sangat menunjang pencapaian sasaran perusahaan.
3.1.1 SWOT Perusahaan
SWOT PT RNI diambil berdasarkan identifikasi oleh perusahaan
terhadap setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat butir-butir
peluang dan ancaman sebagai berikut:
a. Peluang
 Pertumbuhan ekonomi semakin baik
 Potensi pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan
sistem syariah cukup besar
 Dukungan peraturan perundang-undangan di bidang Asuransi,
Otonomi Daerah, Jasa Kontruksi dan Peraturan Perundangan lain
 Meningkatnya kesadaran masyarakat proteksi asuransi
b. Ancaman
 Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi
 Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan asuransi yang
memiliki Bargaining Power
 Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang
ketat
 Proteksi retro yang sulit dan mahal
 Kecenderungan adanya perang tarif dan persaingan yang tidak
sehat
Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan
analisis kondisi internal dengan kesimpulan sebagai berikut:
a. Kekuatan:
 Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik
 Team Work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas
 Dukungan teknologi informasi yang memadai
 Corporate image masih baik
b. Kelemahan:
 Adanya SDM yang kontra produktif
 Pemasaran belum optimal
 Manajemen Resiko atas kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah
 Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal
3.2. Penerapan Sharing Knowledge Management PT RNI
Penerapan Sharing Knowledge Management pada PT RNI dapat
dilakukan dengan berbasis pada web karena dengan mempertimbangkan
dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada dan dokumentasi dari
prosedur serta perangkat pendukung kerja yang memadai. Pada rangka
memutuskan untuk menggunakan KM berbasis web ini, PT RNI mengadakan
focus group discussion (FGD) yang terdiri dari 4 orang peserta dari bagian
Non Fire Divisi Underwriting Facultative dan Kepala SDM sebagai
pendamping. FGD tesebut dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui
beberapa hal yaitu:
A. Kesiapan perusahaan khususnya divisi Fakultatif untuk menerapkan KM
berbasis web tersebut
B. Keahlian yang dibutuhkan dan sudah dimiliki untuk melaksanakan kerja
C. Bagaimana budaya berdiskusi di perusahaan
3.2.1 Kemungkinan Penerapan KM berbasis web
Para peserta yang hadir dalam FGD tersebut berpendapat bahwa
KM berbasis web dapat diterapkan, mengingat bahwa dalam
kesehariannya kegiatan KM sudah terlaksana walau masih terbatas
ruang lingkupnya. Selebihnya peserta memberikan pandangan tentang
kemungkinan hambatan yang muncul dari beberapa pihak.
3.2.2 Pelaksanaan kerja berdasarkan SOP menjadikan pegawai ahli
dalam tugasnya
Pelaksanaan kerja berdasarkan prosedur, seluruh peserta FGD
memberikan respon yang sama. Bahwa dengan SOP seseorang dapat
memahami pekerjaannya, namun membutuhkan waktu dan pengalaman
untuk menjadi seorang ahli. SOP hanya berisi urutan prosedur untuk
melaksanakan tugas.
3.2.3 Keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultatif
Keahlian yang harus dimiliki agar dapat melakukan pekerjaannya
dengan
baik
pada
divisi
fakultatif,
terutama
analisis
risiko
(underwriting), bahasa inggris dan pemahaman wording. Selebihnya
merupakan keahlian-keahlian pendukung seperti penggunaan komputer
dan komunikasi terutama saat melakukan bisnis dengan pihak cedant.
3.2.4 Pelaksanaan kegiatan diskusi
Kegiatan diskusi pada Divisi Fakultatif terjadi hampir pada setiap
kesempatan. Khususnya pada saat muncul permasalahan kerja yang
tidak sesuai dengan kebijaksanaan atau yang melibatkan bagian lainnya.
Saat suatu diskusi tidak mendapatkan hasil maka ditindak lanjuti
dengan bertanya atau mencari referensi pada atasan atau pihak-pihak
yang dianggap kompeten.
3.3. Komponen Kritis Knowledge Management PT RNI
Pada tabel 1 dapat dilihat secara lebeih jelas komponen-komponen
kritis KM pada PT RNI.
Komponen
Informasi dan
Knowledge
Teknologi
Budaya
Tujuan
Fokus
Input bagi Knowlede 1. Ilmu asuransi yang
Mangement sumber dan
terbagi dalam 28
aliran knowledge
cabang (12 induk
cabang)
2. Knowledge
dalam
melakukan
analisa
(underwriting)
Mekanisme
untuk Memiliki web server
penyimpanan
dan dengan
basis
data
komunikasi
dari MySQL dan memiliki
knowledge
infrastruktur pendukung
Struktur
yang 1. Motivasi staff untuk
memotivasi staff untuk
saling
membagi
berbagi knowledge dan
sudah cukup tinggi
untuk mengintegrasikan
dalam batasan antar
knowledge yang ada
anggota satu tim
dengan
pekerjaan 2. Ada
beberapa
mereka
kecenderungan tidak
amu berbagi karena
alasan persaingan dan
rasa tidak aman
3.4. Pemetaan SWOT PT RNI
Pada tabel 2 dapat dilihat secara lebih jelas hasil dari analisis SWOT PT
RNI dan pemetaannya.
Kekuatan:
 Likuiditas
dan
solvabilitas perusahaan
masih baik
 Team Work yang solid
dan memiliki integritas
dan loyalitas
 Dukungan
teknologi
informasi yang memadai
 Corporate image masih
baik
Peluang:
 Pengembangan Produk Pertumbuhan
ekonomi
produk sesuai kebutuhan
semakin baik
pasar
 Potensi dan pertumbuhan  Masuk
dalam
pasar
pasar asuransi termasuk
asuransi syariah
asuransi dengan Sistem
Syariah cukup besar
 Dukungan
peraturan
perundang-undangan di
bidang asuransi, otonomi
daerah, jasa kontruksi
dan
peraturan
perundangan lain
 Meningkatnya kesadaran
masyarakan
akan
proteksi asuransi
Ancaman:
 Peningkatan
kerjasama
 Kemungkinan
dengan cedant dalam
merger/likuidasi
rangka mempertahankan
beberapa
perusahaan
pasar yang sudah ada
asuransi
 Peningkatan
kerjasama
 Berkurangnya bisnis dari
yang
saling
beberapa
perusahaan
menguntungkan dengan
asuransi yang memiliki
reasuradur lokal
Bargaining Power
 Dampak AFTA dan
APEC
yang
menimbulkan persaingan
yang ketat
 Proteksi retro yang sulit
dan mahal
 Kecenderungan adanya
perang
tariff
dan
persaingan yang tidak
sehat
Kelemahan:
 Adanya SDM yang kontra
produktif
 Pemasaran belum optimal
 Manajemen risiko atas
kelas-kelas bisnis tertentu
masih lemah
 Pengawasan
dan
pengendalian
internal
belum optimal
 Peningkatan
kualitas/mutu SDM pada
semua lini agar mampu
memberi
pelayanan
terbaik sesuai bidang
pekerjaan
 Peningkatan
kualitas
SDM dan infrastrukturnya
untuk
meningkatkan
pendapatan produk sesuai
dengan kebutuhan pasar
 Penerapan
Knowledge
Management
untuk
meningkatkan kapabilitas
SDM dan perusahaan
 Peningkatan
internal
perusahaan
untuk
mengantisipasi masuknya
pesaing dari luar
 Peningkatan struktur dan
infrastruktur
untuk
memasuki pasar regional
Berdasarkan hasil FGD dan pemetaan SWOT PT RNI, penerapan KM
dapat dilaksanaan sebagai cara untuk meningkatkan kinerja PT RNI. Pemanfaatan
KM dapat meningkatkan produksi SDM dengan membagi knowledge yang
dibutuhkan karyawan. Meningkatkan pemasaran dengan mengkaji ulang
knowledge yang dimiliki PT RNI untuk merencanakan strategi baru.
BAB IV
KESIMPULAN
4.1. Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil yaitu sharing knowledge management
perlu diperhatikan agar dapat meningkatkan produktivitas karyawan yang
merupakan sebagai roda penggerak perusahaan. Pendistribusian atau
pengiriman suatu knowledge antara karyawan dengan karyawan atau
perusahaan dengan perusahaan lainnya perlu dilakukan untuk menciptakan
suatu pengetahuan baru yang lebih disempurnakan dan lebih menimbulkan
manfaat yang lebih banyak.
Kendala yang dapat dihadapi oleh perusahaan dalam menumbuhkan
budaya saling berbagi diantara karyawan dapat diatasi dengan melakukan halhal yang dapat menumbuhkan kepercayaan diantara karyawan akan manfaat
dari knowledge sharing. Selanjutnya diberikan kesempatan-kesempatan
melaksanakan tugas dan mempresentasikan hasil dari tugas yang karyawan
selesaikan merupakan salah satu cara atau metode yang efektif dalam
membagi
pengetahuan
antara
pegawai
dalam
melakukan
tugasnya.
Perusahaan khususnya pihak manajemen harus memberikan masukan ataupun
memberikan solusi untuk membantu karyawan tersebut yang mengalamu
kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sehingga sharing knowledge
dapat berjalan optimal dan berdampak pada peningkatan produktifitas
karyawan yang akan berimbas kepada peningkatan keuntungan perusahaan.
TINJAUAN PUSTAKA
Buckman, R. H. 2004. Bulding a Knowledge-Driven Organization. Electronical
Jurnal of Knowledge Management.
Davenport, Thomas. 1998. Working Knowledge: HowOrganization Manage What
They Know. Havard Business School Press. Boston
Lumbantobing, Paul. 2011. Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas.
Knowledge Management Society Indonesia. Bandung
Probst, G. 2000. Managing Knowledge:Bulding Blocks for Success. John
Wiley&Sons. Chichester.
Repsol YPF. 2007. Knowledge Management at Repsol YPF. Telkom Benchmark.
Jakarta
Siemens, A.G. 2000. Organization Knowledge Management in a Large
Enterprise. APQC KM Benchmark. London.
Stewart, Thomas A. 2001. The Wealth of Knowledge: Intelectual Capital and the
Twenty-First Organization. Nicholas Brealey Publishing. London
Takeuchi, H. 2004. The Knowledge-Creating Company. John Wiley&Sons.
Singapura
Tiwana, A. 2000. The Essential Guide to Knowledge Management. Prentice Hall
PTR. New Jersey.