ZARA : Fast Fashion Inditex (Industri Textil) di Spanyol, pendiri Zara

ZARA : Fast Fashion
Inditex (Industri Textil) di Spanyol, pendiri Zara dan 5 rantai ritel pakaian lainnya,
dilanjutkan dengan pertumbuhan yang cepat, menguntungkan dengan laba bersih €340.000
pada pendapatan dari €3.250.000000 juta pada tahun fiscal 2001 (berakhir pada 31 Januari,
2002). Inditex menyumbangkan uang yang berlebihan pada Penawaran Perdana Umum Mei
2001. 12 bulan setelahnya, saham naik sampai mendekati 50%, meskipun kondisi pasar
sedang tidak baik,untuk meningkatkan penilaian pasar ke €13,4milyar. Harga saham yang
tinggi membuat pendiri Inditex, Amancio Ortega, yang memulai perdagangan pakaian dengan
menjadi pesuruh selama setengah abad sebelumnya menjadi orang Spanyol terkaya. Namun
hal tersebut tidak terlepas dari tantangan pertumbuhan yang signifikan. Berdasarkan suatu
riset perhitungan, misalnya 76% dari nilai ekuitas tersirat dalam harga saham Inditex ini
didasarkan pada ekspektasi pertumbuhan lebih tinggi dari yang diperkirankan yaitu 69%
untuk Wal-Mart atau, dalam hal ini pengecer berkinerja tinggi.
Bagian selanjutnya terkait kasus ini menjelaskan struktur dari rantai pakaian, mulai
dari produsen sampai konsumen terakhir. Bagian yang mengikuti adalah profil tiga pesaing
internasional terkemuka Inditex di bidang pakaian ritel : GAP (AS), Hennes & Mauritz
(Swedia) dan abetton (italia). Sisanya kasus berfokus pada Inditex, khususnya system bisnis
dan ekspansi internasional dari rantai Zara yang mendominasi.
The Global Apparel Chain
Rantai pakaian global telah ditandai sebagai contoh prototype dari rantai global yang
mengantar kepembeli dimana keuntungan didapatkan dari kombinasi unik dari riset bernilai
tinggi, desain, penjualan, pemasaran dan jasa keuangan yang memungkinkan pengecer,
pemasar merek, dan produsen merk untuk bertindak sebagai broker dalam menghubungkan
pabrik di luar negeri dengan pasar. Atribut ini dianggap membedakan struktur vertical dari
rantai komodutas pada pakaian dan industri padat karya lain seperti alas kaki dan mainan dari
rantai yang produsen-driven (misalnya mobil) yang terkoordinasi dan didominasi oleh
produsen sebagai hulu bukan sebagai pengantara atau hilir.
Production
Produksi pakaian menjadi sangat terfragmentasi. Sebagai rata-rata, untuk pakaian individu
yang dipekerjakan hanya beberapa lusin orang, meskipun diperdagangkan secara
internasional, khususnya , bisa memiliki rantai produksi berjenjang yang terdiri sebanyak
ratusan perusahaan di puluhan negara. Sekitar 30% dari produksi dunia pakaian di ekspor,
dengan negara berkembang menghasilkan pangsa pasar luar biasa besar, sekitar satu-setengah
dari seluruh ekspor. Alur lintas batas yang besar dari pakaian mengartikan bahwa tenaga kerja
lebih murah di negara berkembang. Meskipun investasi yang luas mengganti modal untuk
tenaga kerja, produksi pakaian jadi tetap sangat padat karya sehingga pada negara
berkembang melakukan outsourcing tahapan produksi (misalnya jahitan) untuk menurunkan
upah pekerja. Kedekatan juga penting karena mengurangi biaya pengiriman dan tertinggal,
dan untuk negara yang lebih miskin biasanya menguntungkan saat terjadi penukaran.
Sementara China menjadi pusat kekuatan ekspor diseluruh papan, regionalisasi yang lebih
besar adalah motif dominan perubahan dalam perdagangan pakaian di tahun 1990-an. Turki,
Afrika Utara, dan bermacam-macam negara di Eropa Timur muncul sebagai pemasok untama
ke Uni Eropa, Meksiko dan Basin Karibia sebagai pemasok utama ke Amerika Serikat dan
Cina sebagai pemasok dominan ke Jepang (dimana tidak ada kuota untuk membatasi impor).
Perdagangan dunia dalam pakaian dan tekstik terus diatur oleh Multi Fiber Arrangement
(MFA), yang telah membatasi impor ke pasar tertentu (pada dasarnya Amerika Serikat,
Kanada, dan Eropa Barat) sejak tahun 1974. Dua decade kemudian, kesepakatan dicapai
untuk mengeluarkan system kuota MFA pada tahun 2005 dan untuk mengurangi tariff (yang
rata-rata 7% sampai 9% di pasar utama). Pada tahun 2002, beberapa memperingatkan bahwa
transisi ke dunia pasca MFA bisa mengganggu pemasok di banyak negara yang melakukan
ekspor dan impor, dan bahkan mungkin memicu tuntutan untuk “penukaran berhasil”. Ada
juga potensi proteksionisme dalam pertanyaan organisasi nonpemerintah dan yang lainnya di
negara berkembang yang menyebarkan tentang legitimasi dari “perdagangan sweatshop” di
buyer-driven rantai global yaitu pakaian dan alas kaki.
Cross-Border Intermediation
Perusahaan perdagangan secara tradisional memainkan peran utama dalam
mendalangi arus fisik pakaian dari pabrik-pabrik di negra-negara pengekspor ke pengecer di
negara-negara pengimpor. Mereka terus menjadi perantara lintas batas yang penting,
meskipun kompleksitas dan (akibatnya) spesialisasi operasi mereka tampaknya telah
meningkat dari waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan perdagangan terbesar di Hong
Kong, Li & Fung yang 75% omset berasal dari pakaian dan sisanya dari barang keras dengan
mendirikan dan mengelola rantai pasokan multinasional untuk nasabah ritel melalui kantor di
lebih dari 30 negara. Misalnya pengisi jaket bawah mungkin berasal dari China, kain kulit
luar dari Korea, risleting dari Jepang, lapisan dalam dari Taiwan dan elastis, label dan bahan
lainnya dari Hongkong. Proses pewarnaan mungkin akan terjadi di Asia Selatan dan jahitan di
CIna, diikuti oleh jaminan kualitas dan kemasan di Hong Kong. Produk mungkin akan
dikirim ke Amerika Serikat untuk pengiriman ke pengecer seperti The Limited atau
Abercrombie & Fitch, kepada siapa resiko kredit cocok, penelitian pasar dan bahkan desain
pelayanan yang mungkin akan disuplai.
Pemasar bermerk mewakili lainnya, generasi baru dari tengkulak. Perantara seperti
outsourcing produksi pakaian yang mereka jual dibawah nama merek mereka sendiri. Liz
Claiborne, didirikan pada tahun 1976, adalah contoh yang baik. Pemberi namanya
mengidentifikasi kelompok konsumen yang berkembang (wanita professional) dan menjual
pakaian bermerk yang didesain untuk pas dengan norma tempat pekerjaan dan bentuk
badannya, yang disajikan dalam koleksi dimana mereka dapat memadukan dan mencocokan
di departemen kelas atas. Produksi di oursourced dari awal, pertama dalam negeri, dan
kemudian dalam perjalanan dari tahun 1980-an semakin ke Asia dengan ketergantungan yang
berat pada OEM atau pemasuk keseluruhan. Produksi diselenggarakan dalam enam musim
bukan empat untuk membiarkan took membeli barang dalam batch kecil. Setelah penurunan
performa di paruh pertama tahun 1990-an, Liz Claiborne melakukan restrukturisasi rantai
pasokan untuk mengurangi jumlah pemasok dan tingkat persediaan, setengah dari produksi
bergeser kembali ke Western Hemisphere untuk menekan siklus dan secara bersamaan
memotong jumlah koleksi musiman dari enam menjadi empat sehingga memungkinkan
beberapa pemesanan berulang untuk barang yang terjual banyak di musim ketiga.
Jenis lain dari perantara lintas batas bisa dilihat sebagai integrator maju atau mundur
dari pada perantara murni. Produsen bermerek, seperti pasar bermerek, menjual produk
dibawah merknya sendiri melalui satu atau lebih saluran pengecer mandiri dan memiliki
beberapa manufaktur juga. Beberapa produsen bermerek yang berbasis dinegara-negara maju
(misalnya VF Corporation yang berbasis di US, yang menjual celana jeans produksi pabrikpabrik luar negeri dengan merk Lee dan Wrangler) dan di negara berkembang lainnya
(misalnya Giordano, Merek terkemuka di Hong Kong). Dalam hal integrasi ke belakang,
banyak pengecer diinternalisasi setidaknya beberapa fungsi lintas batas dengan mendirikan
kantor di luar negeri, meskipun mereka terus bergantung pada perantara khusus untuk orang
lain (misalnya impor dokumentasi dan ijin).
Retailing
Terlepas dari apakah mereka diinternalisasi dengan fungsi lintas batas, pengecer
memainkan peran yang dominan dalam membentuk impor ke negara maju; dengan demikian,
impor langsung oleh pengecer menyumbang setengah dari seluruh impor pakaian jadi ke
Eropa Barat. Meningkatknya konsentrasi di ritel pakaian di pasar utama dianggap sebagai
salah satu pendorong dalam peningkatan perdagangan. Di Amerika Serikat, lima teratas rantai
datang untuk memperhitungkan lebih dari setengah dari penjualan pakaian selama 1990an,
dan tingkat konsentrasi di tempat lain, sementara lebih rendah, juga naik selama decade
tersebut. Peningkatan konsentrasi umumnya disertai dengan perpindahan dari took
independen oleh rantai ritel, sebuah tren yang membantu meningkatkan ukuran took rata-rata
dari waktu ke waktu. Pada 1990 akhir, rantai menyumbang sekitar 85% dari total penjualan
ritel di Amerika Serikat, sekitar 70% di Eropa Barat, antara sepertiga sampai setengah di
Amerika Latin, Asia Timur, dan Eropa TImur, dan kurang dari 10% di pasar besar tapi miskin
seperti di Cina dan India.
Pengecer pakaian yang lebih besar juga memainkan peran utama dalam
mempromosikan quick response (QR), satu set kebijakan dan praktik yang ditargetkan untuk
meningkatkan koordinasi antara ritel dan manufaktur dalam rangka peningkatan kecepatan
dan fleksibilitas dari tanggapan terhadap pergeseran pasar, yang mulai menyebar di pakaian
dan tekstil pada paruh kedua 1980. QR membutuhkan perubahan yang membentang
fungsional, geografis, dan batas-batas organisasi tetapi bisa membantu pengecer menurunkan
kesalahan perkiraan dan risiki penyimpanan dengan perencanaan lebih dekat ke musim
penjualan, menyelidiki pasar, membuat pesanan kecil didepan dan pemesanan berulang lebih
banyak dan sebagainya. QR telah menyebabkan kompresi signifikan dari waktu siklus, yang
diaktifkan oleh perbaikan dalam teknologi informasi dan didorong oleh siklus mode yang
lebih pendek dan markdown lebih dalam, terutama di pakaian perempuan.
Kegiatan ritel sendiri tetap cukup lokal, 10 besar teratas dari pengecer dunia
beroperasi rata-rata di 10 negara pada tahun 2000, dibandingkan dengan rata-rata 135 negara
farmasi, 73 dalam minyak bumi, 44 dalam mobil dan 33 dalam elektronik, dan diturunkan
kurang dari 15% dari keseluruhan penjualan mereka dari pasar luar. Menentang dasar ini, ritel
pakaian relative global, khususnya di segmen fashion. Rantai pakaian ritel dari Eropa telah
menjadi yang paling sukses untuk ekspansi lintas perbatasan, meskipun pasa Amerika Serikat
tetap menjadi tantangan untama. Keberhasilan mereka mungkin mencerminkan akar desain
pakaian Eropa-agak mirip dengan keberhasilan Amerika Serikat dalam rantai makanan cepat
saji- tarikan gravitasi dari pasar AS yang besar. Dengan demikian, The Gap yang penjualan
dirumah di Amerika Serikat dikalahkan oleh H&M dan gabungan inditex. Dua perusahaan
terakhir yang mungkin menjadi pengecer pakaian yang paling pan-Eropa tetapi belum
mencapai pangsa pasar lebih dari 2-3% di lebih dari 2 atau tiga negara besar.
Market and Customers
Pada tahun 2000, ritel berbelanja pada pakaian mencapai sekitar €900 milyar
diseluruh dunia. Menurut satu set perkiraan, (Barat) Eropa menyumbang 34% dari total pasar,
Amerika Serikat 29%, dan Asia 23%. Perbedaan pada besar pasar mencerminkan perbedaan
yang signifikan dalam pengeluaran perkapita pada pakaian di tingkat populasi. Engeluaran
perkapita pada pakaian cenderung tumbuh kurang dari peningkatan pendapatan perkapita,
sehingga pangsa pengeluaran biasanya menurun saat pendapatan meningkat. Pengeluaran
perkapita juga dipengaruhi oleh tingkat harga yang dipengaruhi oleh variasi dalam
pendapatan per kapita, biaya dan intensitas persaingan (mengingat bahwa kompetisi terus
dilokasikan ke tingkat yang significant).
Ada juga variasi lokal signifikan dalam atribut dan preferensi pelanggan, bahkan
dalam suatu wilayah atau negara. Hanya di Eropa Barat misalnya, salah satu penelitian
menyimpulkan bahwa British mencari took berdasarkan afinitas sosial, Perancis berfokus
pada kualitas/ variasi, dan Jerman lebih ke harga. Perancis dan Italia dianggap lebih modis
dari Jerman atau Inggris. Spanyol dikeluarkan karena hanya membeli pakaian tujuh kali
setahun, dibandingkan dengan rata-rata orang eropa biasanya 9 kali setahun dan diatas ratarata adalah orang Italia dan Perancis . Perbedaan antar daerah lebih besar dari dalam daerah.
Jepang, yang umumnya tradisional juga memiliki segmen pasar remaha yang dianggap paling
trendi di dunia, dan pasar AS dari prespektif banyak pengecer Eropa dinyatakan kurang trendi
kecuali dibeberapa daerah umumnya dipesisir. Tampaknya ada banyak homogenitas fashion
lintas batas. Model popular, khususnya, telah berpindah dari high-end-designer menjadi handme down. Sekarang tampaknya lebih cepat bergerak seperti manusia, khususnya untuk
dewasa muda dan remaja, yang bertambah kaya dalam jangkauan komunikasi dan bereaksi
pada trend global dan trend lokal, termasuk unsur-unsur lain dari budaya popular (misalnya
putus asa dalam mencari rok yang dikenakan oleh rock star yang dilihat dari konser
terakhirnya).
Upaya-upaya juga telah dibuat untuk mengidentifikasi strategi perubahan struktur dari
rantai pakaian global yang didiskusikan diatas. Beberapa implikasi disederhanakan untuk
menjadi cepat besar, bagaimanapun lebih canggih. Dengan demikian, sebuah artikel oleh tiga
konsultan, McKinsey mengidentifikasi lima cara kepada pengecer untuk memperluas lintas
batas memilih sepotong dari nilai bukan bersaing pada seluruh rantai nilai, menekankan pada
kemitraan, berinvestasi dalam merek, meminimalkan investasi (tangible), dan menerapkan
perbedaan faktor harga internasional. Tetapi Inditex, terutama rantai Zara menjadi pengingat
bahwa strategi bergantung pada bahaimana pengecer berusaha untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif melalui kegiatan lintas batas.
Key International Competitors
Saat Inditex bersaing dengan peritel lokal di sebagian besar pasarnya, analis
menganggap bahwa tiga pesaing terdekatnya adalah The Gap, H&M dan Benetton. Ketiga
pesaing memiliki ruang lingkup vertical yang lebih sempit dari Zara, yang memiliki banyak
produksi dan sebagian besar took. The Gap dan H&M, sebagai dua pengecer pakaian ahli di
dunia,didepan Inditex, yang sebagian besar dimiliki toko tetapi berlebihan di semua produksi.
Benetton sebaliknya telah menginvestasikan banyak di produksi,tetapi pemegang lisensi
menjalankan tokonya. 3 pesaing juga diposisikan berbeda dalam ruang produk dari rantai
Inditex ini .
The Gap
The Gap berpusat di San Francisco, telah didirikan pada tahun 1969 dan telah
mencapai pertumbuhan dan profitabilitas pada 1980-an dan kebanyakan pada tahun 1990-an
yang digambarkan sebagai " unpretentious real clothes stance," yang terdiri koleksi T-shirt
dan celana jeans serta yang dikenal sebagai “smart casual”. Kegiatan produksi GAP sudah
mendunia - lebih dari 90% sumber daya nya berasal dari luar Amerika Serikat-tetapi
operasional toko berada di pusat AS. Ekspansi internasional toko sudah dimulai pada tahun
1987, namun terhambat karena kesulitan menemukan lokasi di beberapa pasar seperti Inggris,
Jerman, dan Jepang (menyumbang 86% lokasi toko di luar Amerika Utara), beradaptasi
dengan berbagai ukuran dan keinginan pelanggan, dan berurusan dengan banyak kasus,
tekanan harga yang lebih parah daripada di Amerika Serikat. Pada akhir tahun 1990-an, rantai
pasokan masih terlalu lama, kejenuhan pasar, ketidakseimbangan dan inkonsistensi di tiga
perusahaan - Banana Republic, The Gap, dan Old Navy - dan kurangnya cara positioning
yang menyebabkan kerugian bahkan di pasar AS. Gagalnya usaha untuk melakukan reposisi
untuk lebih memiliki mode - didorong oleh berbagai macam hal – utamanya karena miss
fashion – memicu penurunan aset yang signifikan, kerugian pada tahun 2001, penurunan
harga saham besar – besaran di dalam stok harga The Gap, dan kehilangan CEO, Millard
Drexler pada Mei 2002.
Hennes and Mauritz
Hennes dan Mauritz (H & M), didirikan sebagai Hennes di Swedia pada tahun 1947,
yang juga retailer pakaian yang memiliki highperforming. H & M dianggap sebagai pesaing
terdekat Inditex, namun ada sejumlah perbedaan penting. H & M menyerahkan semua
produksinya, setengahnya untuk pemasok Eropa, yang menunjukkan lead times yang baik
dengan standar industri tetapi secara signifikan lebih panjang dibandingkan dengan Zara. H
& M telah lebih dulu mendunia, dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan di luar
negeri pada 1990, 10 tahun lebih awal dari Inditex. H & M juga telah mengadopsi pendekatan
yang lebih terfokus, memasuki satu negara pada suatu waktu-dengan menekankan pada Eropa
utara – dan membangun pusat distribusi di masing-masing lokasi. Tidak seperti Inditex, H &
M dijalankan dengan format tunggal, meskipun di dalam memasarkan pakaiannya di bawah
banyak label atau konsep untuk segmen konsumen yang berbeda. H & M juga cenderung
memiliki harga sedikit lebih rendah dari Zara (H & M tampillannya menonjol dalam jendela
toko dan rak), terlibat dalam iklan yang luas seperti kebanyakan pengecer pakaian lainnya,
menggunakan lebih sedikit desainer (60% lebih sedikit dari Zara, meskipun Zara masih 40%
lebih kecil ), dan jarang memperbaharui toko. Rasio penghasilan H & M, sementara masih
tinggi, telah menurun ke tingkat yang sebanding dengan Inditex karena miss fashion yang
telah mengurangi laba bersih sebesar 17% pada tahun 2000 dan karena adanya pengumuman
baru bahwa upaya agresif untuk perluasan di Amerika Serikat sedang melambat.
Benetton
Benetton, didirikan pada tahun 1965 di Italia, yang menenkan pada pakaian rajut
dengan warna cerah. Hal ini dicapai di tahun 1980-an dan 1990-an untuk iklan yang
kontroversial dan sebagai organisasi jaringan dengan kegiatan outsourcing oleh tenaga kerja –
intensif atau scale-insensitive terhadap subkontraktor. Tapi Benetton sebenarnya memiliki
investasi yang relatif besar dalam mengendalikan kegiatan produksi lainnya. Di mana ia
memiliki sedikit investasi di bagian downstream : menjual produksinya melalui pemegang
lisensi, seringkali pengusaha dengan tidak lebih dari $ 100.000 dapat berinvestasi di outlet
kecil yang bisa menjual produk Benetton saja. Sementara Benetton cepat di kegiatan tertentu
seperti pewarnaan, hal itu tampak pada bisnis ritel untuk menyediakan forward order books
yang signifikan untuk bisnis manufaktur dan oleh karena itu diarahkan supaya beroperasi
pada lead times dari beberapa bulan. Benetton muncul untuk menekan kejenuhan pada awal
1990-an, dan profitabilitasnya terus meluncur selama sisa tahun 1990-an. Menanggapi hal itu,
memulai strategi dengan mempersempit lini produk, lebih mengkonsolidasikan kunci
kegiatan produksi dengan mengelompokkan mereka ke dalam "production poles" di sejumlah
daerah yang berbeda, dan memperluas atau fokus outlet yang ada saat memulai program
untuk mengatur perusahaan yang lebih besar - outlet yang dimiliki di kota-kota besar. Sekitar
100 megastore Benetton seperti itu beroperasi pada akhir tahun 2001, dibandingkan dengan
jaringan toko sekitar 5.500 lebih kecil, milik pihak ketiga.
Inditex
Inditex (Industria de Diseno Textil) adalah retailer khusus global yang mendesain,
memproduksi, dan, menjual pakaian, sepatu, dan aksesoris untuk wanita, pria, dan anak-anak
melalui Zara dan lima rantai lain di seluruh dunia. Pada akhir tahun fiskal 2001, inditex
menjalankan 1.284 toko di seluruh dunia, termasuk Spanyol, dengan penjualan 659.400 meter
persegi. 515 toko yang terletak di luar Spanyol menghasilkan 54% dari total pendapatan yaitu
€ 3.250 juta. Inditex memperkerjakan 26.724 orang, 10.919 dari mereka di luar Spanyol.
Rata-rata usia mereka adalah 26 tahun, dan mayoritas adalah perempuan (78%).
Hanya lebih dari 80% dari karyawan Inditex terlibat dalam penjualan ritel di tokotoko; 8,5% yang bekerja di manufaktur; dan desain, logistik, distribusi, dan sisanya kegiatan
di kantor pusat. Pengeluaran barang modal baru saja dipisah sekitar 80% dari pembukaan
toko baru, 10% pada perbaikan, dan 10% pada logistik / pemeliharaan, kira – kira sejalan
dengan modal yang digunakan. Modal operasi kerja negatif di sebagian akhir tahun,
meskipun biasanya telah terdaftar pada tingkat yang lebih tinggi di lain waktu dengan
penjualan pakaian musiman. (Lihat lampiran 7 untuk ini dan data keuangan historis lainnya.)
Rencana untuk tahun 2002 meminta manajemen yang ketat untuk modal kerja dan €510-560
milyar dari modal pembelanjaan, terutama pada pembukaan 230-275 toko baru (di semua
kelompok). Pengoperasian kegiatan ekonomi untuk tahun 2001 telah melibatkan margin
kotor 52%, biaya operasional setara dengan 30% dari pendapatan, dimana 1,5 nya yang
berkaitan dengan personil, dan margin operasi 22%. Margin bersih atas penjualan sekitar 1,5
margin operasi, dengan penyusutan aktiva tetap (€158 juta) dan pajak (€150 juta) membantu
mengurangi laba operasi dari €704 juta menjadi laba bersih €340 juta. Meskipun margin
tinggi, manajemen puncak menekankan bahwa Inditex bukan pengecer pakaian yang paling
untung di dunia - bahwa stabilitas itu menjadi sifat yang lebih khas.
Selebihnya bagian ini menjelaskan kekurangan dan kelebihan Inditex home base,
yang didirikan oleh Amancio Ortega dan pertumbuhan selanjutnya, struktur kelompok pada
awal tahun 2002, dan perubahan terbaru dalam pemerintahannya. (timeline, lampiran 8,
merangkum peristiwa penting selama periode ini secara kronologis).
Home Base
Inditex memiliki kantor pusat dan sebagian besar asetnya terkonsentrasi di wilayah
Galicia di ujung barat laut Spanyol (lihat Lampiran 9). Galicia, adalah negara termiskin dari
17 daerah otonom di Spanyol, dilaporkan bahwa tingkat penganggurannya pada tahun 2001
adalah 17% (rata-rata nasional 14%), Galicia memiliki hubungan komunikasi yang buruk
dengan seluruh negara, dan masih sangat bergantung pada pertanian dan memancing. Dalam
hal pakaian, Galicia memiliki tradisi kembali ke Renaissance, ketika Galicians menjadi
penjahit untuk aristokrasi, dan rumah bagi ribuan workshop pakaian kecil. Yang menjadi
kekurangan Galicia adalah upstream yang kuat dalam tekstil, kebutuhan lokal yang canggih,
lembaga dan universitas teknis untuk memfasilitasi inisiatif dan pelatihan khusus, dan
asosiasi industri untuk mendukung hal ini atau kegiatan yang memiliki potensi kerjasama.
Dan yang lebih penting bagi Inditex, sebagai CEO José Maria Castellano mengatakan, bahwa
"Galicia berada di sudut Eropa dari perspektif biaya transportasi, yang sangat penting bagi
kami mengingat model bisnis kami."
Beberapa Karakterisasi yang sama diterapkan di tingkat nasional, untuk Inditex home
base Spanyol dibandingkan, misalnya, dengan Italia. Konsumen Spanyol menuntut harga
rendah tetapi tidak dianggap sebagai diskriminatif atau mode – pembeli Italia - meskipun
Spanyol telah maju pesat dalam hal ini dan lain - lain, sejak kematian diktator Jenderal
Francisco Franco pada tahun 1975 dan negara ini selanjutnya meluas ke seluruh dunia. Di sisi
penawaran, Spanyol relatif produktif dalam manufaktur pakaian berdasarkan standar Eropa
(lihat lampiran 2), tetapi tidak memiliki urutan yang sepenuhnya dikembangkan Italia - untuk
- rantai vertikal pakaian (termasuk pemasok mesin), dominasinya kain berkualitas tinggi
(seperti setelan wol), dan image mode internasional. Untuk alasan ini, dan karena persaingan
yang sengit, rantai pakaian Italia telah bergerak dengan cepat di luar negeri. Retailer pakaian
Spanyol telah mengikuti di tahun 1990-an, dan bukan hanya Inditex. Mango, rantai Spanyol
yang lebih kecil yang mengandalkan model waralaba dengan barang dapat dikembalikan,
yang sudah ada dan lebih banyak di negara di seluruh dunia daripada Inditex.
Sejarah awal
Amancio Ortega Gaona, pendiri Inditex, yang juga masih menjadi presiden dan
pemegang saham utama pada awal tahun 2002 dan masih datang untuk bekerja setiap hari, di
mana ia sering terlihat makan siang di kantin perusahaan dengan karyawan. Ortega sangat
tertutup, namun laporan menunjukkan bahwa ia lahir pada tahun 1936 dan menjadi pekerja di
kereta api dan pembantu rumah tangga dan pekerjaan pertamanya adalah sebagai pesuruh di
tempat pembuatan kaos La Coruña pada tahun 1949. Ia mulai mengembangkan kesadaran
tentang bagaimana biaya menumpuk melalui rantai pakaian. Pada tahun 1963, ia mendirikan
Confecciones Goa (inisial namanya terbalik) yang memproduksi produk-produk seperti
housecoats. Akhirnya, misi Ortega untuk meningkatkan manufaktur / ritel antarmuka
menuntunnya untuk mengintegrasikan ke ritel: toko Zara pertama dibuka di jalan - jalan
perbelanjaan kelas atas di La Coruña, pada tahun 1975. Sejak awal, Zara memposisikan
dirinya sebagai toko yang menjual " pakaian dengan kualitas medium dengan harga
terjangkau”. Pada akhir tahun 1970-an, ada 6 toko Zara di kota Galicia.
Ortega disebut sebagai Gadgeteer karena keinginannya untuk membeli komputer
pertamanya pada tahun 1976. Pada saat itu, kegiatan operasinya mencakup empat pabrik dan
dua toko tapi sudah jelas bahwa apa yang pembeli pesan dari pabrik nya berbeda dengan data
toko mengenai keinginan konsumen. Ortega tertarik dengan teknologi informasi dan ia
mengontak Jose Maria Castellano, yang memiliki gelar doktor di bidang ekonomi bisnis dan
pengalaman profesional di bidang teknologi informasi, penjualan, dan keuangan. Pada tahun
1985, Castellano bergabung dengan Inditex sebagai wakil ketua dewan direksi, meskipun ia
tetap mengajar akuntansi secara paruh waktu di universitas lokal.
Di bawah Ortega dan Castellano, Zara terus berkembang secara nasional pada tahun
1980 dengan memperluas menjadi adjoining market. Hal ini mencapai ibukota Spanyol,
Madrid, pada tahun 1985 dan, pada akhir dekade ini, toko beroperasi di seluruh kota di
Spanyol dengan lebih dari 100.000 jiwa penduduk. Zara kemudian mulai membuka toko di
luar Spanyol dan melakukan investasi kuantum dalam logistik dan IT. Awal tahun 1990-an
Inditex mulai menambahkan rantai ritel lainnya ke jaringan melalui akuisisi serta
pengembangan internal.
Struktur
Pada awal tahun 2002, Inditex mengoperasikan enam rantai terpisah: Zara, Massimo
Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, dan Oysho (seperti digambarkan pada Bagan 10).
Rantai ini adalah anak perusahaan di Spanyol dan luar negeri yang dikelompokkan menjadi
60 perusahaan, atau sekitar 1,5 jumlah total perusahaan yang hasilnya dikonsolidasikan ke
Inditex dalam tingkat grup; sisanya terlibat dalam pembelian tekstil dan persiapan,
manufaktur, logistik, properti, keuangan, dan sebagainya. Mengingat transfer harga internal
dan kebijakan lainnya, ritel (berbeda dengan manufaktur dan kegiatan lainnya) menghasilkan
82% dari laba bersih Inditex, yang kira-kira sesuai dengan pangsa kelompok total investasi
modal dan ketenagakerjaan.
Keenam rantai ritel diselenggarakan sebagai unit bisnis yang terpisah dalam struktur
keseluruhan yang juga termasuk area enam bisnis pendukung (bahan baku, pabrik, logistik,
properti, ekspansi, dan internasional) dan sembilan departemen perusahaan atau area
penanggung jawab (Lihat lampiran 11). Akibatnya, masing-masing rantai dioperasikan secara
independen dan bertanggung jawab untuk strateginya sendiri, desain produk, sumber dan
manufaktur, distribusi, gambar, personel, dan hasil keuangan, sementara manajemen
kelompok mengatur visi strategis dari kelompok, mengkoordinasikan konsep kegiatan, dan
menyediakan mereka administratif dan berbagai layanan lainnya.
Koordinasi antar rantai masih terbatas tetapi telah sedikit meningkat, khususnya di
bidang properti dan ekspansi, seperti Inditex baru saja pindah dan membuka beberapa lokasi
multichain. Lebih luas, pengalaman yang lebih, rantai yang lebih baik dan mapan, khususnya
Zara, yang telah membantu mempercepat perluasan yang lebih baru. Dengan demikian
Oysho, rantai pakaian dalam, menarik 75% sumber daya manusia dari rantai yang lain dan
datang untuk beroperasi di toko di tujuh pasar Eropa dalam waktu enam bulan dari
peluncurannya pada bulan September 2001.
Top manajer perusahaan, yang semuanya orang Spanyol, melihat peran pusat
perusahaan sebagai "pengontrol yang strategis" yang terlibat dalam penetapan strategi
perusahaan, menyetujui strategi bisnis dari rantai individu, dan mengendalikan kinerja
mereka bukan sebagai "operator" fungsional yang terlibat dalam menjalankan rantai.
kemampuan mereka untuk mengontrol kinerja sampai ke toko lokal didasarkan pada sistem
pelaporan standar yang difokuskan pada (like –for - like) pertumbuhan penjualan, margin
laba sebelum bunga dan pajak, dan pengembalian modal yang digunakan. CEO Castellano
melihat metrik kinerja seminggu sekali, sementara salah satu laporan langsungnya
dimonitoring setiap hari.
Perubahan dalam Pemerintahan Baru – Baru ini
Inditex’sinitial public offering (IPO) pada Mei 2001 menjual 26% saham perusahaan
ke publik, tapi pendiri Amancio Ortega mempertahankan saham lebih dari 60%. Sejak Inditex
menghasilkan arus kas bebas yang besar (beberapa di antaranya telah digunakan untuk
melakukan investasi portofolio di bisnis jalur lain), IPO dianggap termotivasi oleh keinginan
Ortega untuk menempatkan perusahaan pada landasan yang kuat untuk pensiun pada
akhirnya dan transisi ke tim top manajemen yang baru.
Tahun 2001, Inditex membuat kemajuan dalam pelaksanaan strategi sosial yang
melibatkan dialog dengan karyawan, pemasok, subkontraktor, lembaga swadaya masyarakat,
dan masyarakat lokal. Kegiatan ini termasuk persetujuan dari kode etik internal,
pembentukan departemen penanggung jawab perusahaan, audit sosial dari pemasok dan
workshop eksternal di Spanyol dan Maroko, proyek-proyek pembangunan seperti di
Venezuela dan Guatemala, dan bergabung, pada bulan Agustus 2001, dengan Global
Compact, kegiatan yang dipimpin oleh Kofi Annan, Sekretaris Jenderal PBB, dengan tujuan
untuk meningkatkan kinerja sosial perusahaan global.
Sistem Bisnis Zara
Zara adalah rantai Inditex yang terbesar dan paling internasional. Pada akhir 2001,
Zaara mengoperasikan 507 toko di banyak negara di seluruh dunia, termasuk Spanyol (40%
dari jumlah toko Inditex), dengan 484.400 meter persegi area penjualan (74% dari total) dan
menggunakan €1.050 juta modal perusahaan (72% dari total) yang merupakan 80% dari
keseluruhan jaringan toko. Selama tahun fiskal 2001, Zara menghasilkan EBIT €441 juta
(85% dari total) dari sales sebesar €2.477 juta (76% dari total). Meskipun share Zara dari
total penjualan Inditex menurun 2-3% per tahun, Zara masih merupakan pendorong utama
pertumbuhan Inditex hingga beberapa waktu ke depan, dan masih berperan penting dalam
meningkatkan sales Inditex karena operasi internasionalnya.
Zara berhasil menguasai pasar Spanyol pada 1990, dan memulai ekspansi
internasionalnya di tahun yang sama. Zara juga mulai berinvestasi besar-besaran dalam
bidang manufaktur dan IT, termasuk pengadaan sistem manufaktur just-in-time, sebuah
gudang 130.000 meter persegi yang terletak di dekat kantor pusatnya di Artexio (La Coruna),
serta sebuah sistem telekomunikasi mutakhir untuk menghubungkan kantor pusat dan supply,
produksi, dan lokasi-lokasi penjualan. Pengembangan dalam sistem logistik, retail, finansial,
merchandising, dan sistem informasi lainnya berlangsung sepanjang 1990an, yang hampir
semuanya terjadi secara internal.
Sistem bisnis yang dihasilkan ini memberikan cara yang sangat berbeda dalam proses
pembuatan produk-produknya yang sangat fashion-sensitive. Desainer-desainer Zara terusmenerus menggali preferensi pelanggan dan menempatakan order dengan supplier internal
mapun eksternal. Sekitar 11.000 produk berbeda diproduksi setiap tahunnya, sementara
kompetitiornya hanya 2.000-4.000 item saja. Produksi dibuat dalam skala batch kecil, dengan
integrasi vertikal pada sistem manufaktur tetrhadap produk-produk yang paling timesensitive. Baik produksi internal maupun eksternal, semuanya masuk ke pusat distribusi Zara
terlebih dahulu. Produk-produk tersebut kemudian dikirim ke toko-toko yang berada di lokasi
strategis dan menarik dua kali seminggu, yang menyebabkan hilangnya kebutuhan akan
gudang dan menjaga persediaan tetap rendah. Integrasi vertikal ini membantu mengurangi
efek “bullwhip”—kecenderungan terjadinya fluktuasi dalam permintaan akhir untuk
dilipatgandakan karena mereka kembali ke puncak supply chain. Hal lain yang jauh lebih
penting adalah, Zara mampu menciptakan desain baru dan sampai ke toko hanya dalam 4-5
minggu (jika semua produk adalah desain baru), dan hanya 2 minggu jika produknya
mengalami modifikasi (atau re-stok) dari produk lama. Ini sangat kontras dengan yang terjadi
pada model industri tradisonal, yang biasanya memakan waktu hingga 6 bulan untuk desain
dan 3 bulan masa produksi.
Siklus yang pendek ini mengurangi beban kerja kapital dan memfasilitasi produksi
berkelanjutan untuk merchandise, bahkan dalam periode sales biannual, yang menyebabkan
Zara mengurus lini produknya yang berukuran besar dalam jangka waktu yang lebih lama
dibandingkan dengan kompetitor kuncinya. Itu sebabnya, Zara menguasai 35% desain
produknya dan pembelian bahan baku, 40-50% pengadaan barang jadi dari supplier eksternal,
dan 85% produksi in-house setelah musim dimulai, dibandingkan dengan hanya 0-20% pada
retailer tradisional.
Namun, meskipun quick response sangat penting dalam performa superior Zara saat ini,
hubungan keduanya tidaklah otomatis. World Co. dari Jepang, mungkin adalah satu2nya
retailer di dunia yang memiliki siklus yang bisa dibandingkan dengan Zara. World Co. juga
menigntegrasikan produksi secara domestik, dan mencapai gross margin yang tidak berbeda
jauh dengan Zara. Tapi, net margin-nya hanya 2% dari sales, sedangkan Zara 10%. Hal ini
disebabkan oleh selling, general, and administrative expenses yang memakan hingga 40%
revenue/sales-nya, sedangkan Zara hanya 20%. Pemilihan yang berbeda terkait bagaimana
cara mengeksploitasi kemampuan quick response-lah yang menggarisbawahi perbedaan ini.
World Co. melayani sebagian besar pasar Jepang yang depressed, yang menyebabkan
kurangnya perhatian/penekanan pada desain, memiliki rekanan produksi dengan kontrak yang
tidak menguntungkan, menyokong 40 toko dengan identitas berbeda untuk penggunaan
eksklusif pada jaringan toko tersebut saja (lebih kecil dari Zara), dan mengoperasikan tokotoko yang lebih kecil, dengan rerata area penjualan 100 meter persegi. Sementara itu, Zara
memiliki pilihan yang sama sekali berbeda dalam berbagai aspek dan dimensi.
Desain
Setiap lini produk Zara—ada tiga, pria, wanita, dan anak-anak—memiliki tim kreatif
yang terdiri atas desainer, spesialis sourcing dan personil pengembangan produk. Masingmasing tim kreatif bekerja secara simultan pada produk-produk untuk musim yang sedang
berlangsung dengan menciptakan variasi yang konstan, memperluas produk2 yang sukses dan
meneruskan pengembangan in-season, dan musim selanjutnya hingga tahun berikutnya
dengan memilih bahan dan campuran produk yang bisa menjadi basis koleksi awal.
Manajemen puncak menekankan bahwa bukannya dijalankan oleh maestro2, organisasi
desainnya sangat datar dan berfokus pada interpretasi yang hati2 terhadap catwalk trends
yang cocok untuk pasar secara luas.
Zara menciptakan dua koleksi dasar setiap tahun yang melalui fase musim gugur/dingin
dan musim panas/semi, dimulai di Juli dan Januari. Desainer2 Zara menghadiri berbagai
fashion show ready-to-wear di Paris, NY, London, dan Milan, dengan referens terhadap
katalog koleksi brand mewah, dan mulai bekerja dengan manajer toko untuk mulai
mengembangkan sketsa awal untuk koleksinya dalam masa 9 bulan sebelum suatu musim
dimulai. Para desainer kemudian memilih bahan dan komplemen lainnya. Secara simultan,
kemudian harga penjualan untuk produk2 tersebut ditentukan, dipandu pengembangan lebih
lanjut terhadap beberapa sampel. Sampel2 kemudian dipersiapkan dan dipresentasikan di
depan personil sourcing dan pengembangan produk, lelu proses pemilihan dimulai. Ketika
sudah terpilih, personil sourcing kemudian akan mengidentifikasi kebutuhan masing-masing
produk, dan menentukan apakah akan melakukan insourcing atau outsourcing, serta
menentukan timeline untuk menjamin koleksi awal akan mencapai toko pada permulaan
musim penjualan tadi.
Proses adaptasi terhadap perubahan dan perbedaan antar pasar malah lebih evolusioner,
berlangung selama musim penjualan berjalan, dan menempatkan perhatian terutama pada
informasi high-frequency. Percakapan yang sering dilakukan dengan para manajer toko sama
pentingnya dengan data penjualan yang direkam dalam sistem IT Zara. Sumber informasi
lainnya adalah publikasi industri, TV , internet, konten film; pembentuk tren yang
menyesuaikan tempat seperti acara kampus maupun diskotik; dan bahkan staf-staf muda Zara
yang melek fashion. Personil pengembangan produk memainkan peran penting dalam
menghubungkan desainer dengan toko2, dan seringkali berasal dari negara tempat toko yang
mereka bidangi. Rata2, beberapa lusin produk didesain tiap hari, namun hanya sepertiga lebih
sedikit dari kesemuanya yang dilanjutkan ke tahap produksi. Produk baru dalam jumlah yang
sangat terbatas dan dipersiapkan dan ditampilkan pada beberapa toko kunci dan diproduksi
dalam skala besar hanya jika reaksi konsumen positif. Hasilnya, jumlah kegagalan dalam
produk baru hanya 1% dibandingkan dengan rata2 10% di sektor yang sama. Learning by
doing dianggap sangat penting dalam mencapai outcome yang diinginkan.
Maka secara umum, tanggung jawab tim desain Zara, terdefinisi secara sempit. Tim
desainer juga terus-menerus menggali preferensi pelanggan dan menggunakan informasi
sales potential based, di antara hal lainnya, pada sistem informasi konsumsi yang mensupport analisis mendetil tentang siklus hidup suatu produk, untuk mentransmisikan repeat
order dan desain baru kepada supplier internal dan eksternal. Dengan demikian, tim desain
ini juga menghubungkan merchandising dengan bagian akhir proses produksi. Fungsi2 ini
diatur dalam tim manajemen terpisah pada retailer apparel lainnya.
Sourcing dan produksi
Zara mengambil bahan baku, input lainnya, dan produk2 jadi dari supplier eksternal
dengan bantuan puschasing office di Barcelona dan Hong Kong, juga dengan personil
sourcingdi kantor pusat. Meskipun Eropa telah mendominasi pola sourcing Zara, pendirian
tiga perusahaan di Hong Kong yang digunakan untuk tujuan purchasing dan trend-spotting
baru-baru ini menunjukkan bahwa sourcing dari timur jauh, terutama Cina, dapat
berkembang secara substansial.
Sekitar separuh dari kain yang dibeli masih belum diberi warna, untuk memfasilitasi
update di tengah musim, dengan fleksibilitas maksimal. Sebagian besar barang ini di salurkan
melalui Comditel, anak perusahaan yang 100% dimiliki oleh Inditex, yang berurusan dengan
lebih dari 200 supplier eksternal untuk kain dan bahan baku lainnya. Comditel bertugas
mewarnai, memberi pola, dan finishing kain untuk semua rantai Inditex, tidak hanya Zara,
dan mensuplai kain yang sudah jadi kepada produsen eksternal maupun internal. Proses ini,
jika dibandignkan dengan Benetton, hanya memakan waktu 1 minggu. Lebih jauh ke value
chain, sekitar 40% garmen yang sudah jadi diproduksi secara internal, dan sisanya, sekitar
duapertiga dari keseluruhan item diambil dari Eropa dan Afrika Utara, sementara
sepertiganya dari Asia. Item-item yang paling fashionable dianggap sebagai yang paling
berisiko sehingga produksinya hanya dalam skala kecil dan dilakukan secara internal atau di
bawah kontrak dengan supplier yang letaknya dekat, dan akan di-reorder jika hasilnya bagus.
Item-item biasa yang lebih price-sensitive daripada time-sensitive lebih banyak diproduksi di
Asia, karena proses produksi di Eropa lebih mahal 15-20% untuk Zara. Sekitar 20 supplier
bertanggung jawab untuk 70% pembelian eksternal. Karena Zara telah memiliki hubungan
jangka panjang dengan supplier2 ini, meminimalkan komitmen dalam bentuk kontrak formal
dengan supplier tersebut.
Produksi internal dilakukan oleh 20 pabrik milik Zara sendiri, yang 18 di antaranya
terletak di sekitar kantor pusat Zara di Arteixo. Ruang untuk pertumbuhan disiapkan melalui
tanah kosong di sekitar kompleks manufaktur utama, serta di La Coruna dan Barcelona.
Pabrik2 Zara sangat-sangat terotomasi, spesialisasi menurut jenis garmen, dan berfokus pada
bagian2 yang padat modal selama proses produksi seperti saat finishing akhir dan inspeksi.
Integrasi vertikal terhadap proses produksi telah dimulai di 1980, dan sejak 1990, telah
dilakukan investasi yang signifikan dalam instalasi sistem just-in-time dalam pabrik2nya,
bekerjasama dengan Toyota—salah satu eksperimen pertama dalam bidang ini di Eropa.
Hasilnya, karyawan harus belajar untuk menggunakan mesin2 baru dan bekerja dalam tim
yang multifungsi.
Bahkan untuk garmen yang diproduksi sendiri, cut garments dikirim ke sekitaar 450
workshop, berlokasi terutama di Galicia di seberang perbatasan dengan Portugal utara, yang
bekerja secara labor-intensive, scale-insensitive. Workshop2 ini secara umum tidak terlalu
besar, hanya 20-30 karyawan (meskipun beberapa ada yg sampai 100 karyawan), namun
terspesialisasi untuk jenis produk tertentu. Sebagai subkontraktor, mereka telah memiliki
hubungan jangka panjang dengan Zara. Zara bertanggung jawab terhadap sebagian besar
produksi mereka; menyediakan mereka teknologi, logistik, dan bantuan finansial;
membayarkan prearranged rates per finished garments; melakukan inspeksi onsite; dan
selalu memenuhi regulasi pajak lokal dan legislasi buruh.
Garmen yang telah selesai dikerjakan dikirim kembali ke kompleks manufaktur Zara,
untuk diinspeksi, setrika, lipat, kemas, dan ditandai sebelum dikirim ke pusat distribusi.
Distribusi
Sama seperti tiap rantai Inditex, Zara memiliki sistem distribusinya sendiri yang
tersentralisasi. Sistem Zara ini terdiri dari fasilitas sekitar 400.000 meter persegi terletak
dekat Arteixo dan banyak satelitnya di Argentina, Brasil, dan Meksiko, yang menerima
pengiriman dari Arteixo.
Semua merchandise Zara, baik dari supplier internal maupun eksternal, akan melewati
pusat distribusi di Arteixo dulu, yang bekerja dalam 2 shift dan memiliki fitur mobile
tracking system yang menata hanging garments pada area dengan barcode yang sesuai, pada
carousel yang mampu handling 45.000 folded garments per jam. Ketika pesanan diterima
dari komputer yang ada di toko (2 kali seminggu di hari biasa, 3 kali seminggu di musim
penjualan), barang tersebut akan dicek di pusat distribusi; dan jika suatu item ternyata tersisa
tinggal sedikit, keputusan alokasi akan ditentuakn dengan basis histori penjualan dan
beberapa pertimbangan lainnya. Setelah pesanan di-approve, gudang akan menyiapkan list
yang digunakan untuk mengatur pengiriman.
Lorena Alba, direktur bidang logistik Inditex, menganggap gudang sebagai tempat
untuk sekedar memindahkan merchandise ketimbang menyimpannya. Menurutnya,
“mayoritas pakaian hanya berada di dalam sini dalam hitungan jam,” dan tidak ada yang
lebih dari tiga hari. Tentu saja, jaringan toko yang berkembang pesat menuntut penyesuaian
yang konstan terhadap urutan dan ukuran pengiriman, juga rutenya. Perubahan terbaru terjadi
di Januari 2002, ketika Zara mulai mengatur jadwal pengiriman berdasarkan zona waktu.
Pagi2 buta keitka manajer2 toko di Eropa masih menghitung stok, pusat distribusi Zara
mengirim pesanan ke Amerika, Timur Tengah, dan Asia; sementara siang harinya, berfokus
pada toko2 di Eropa. Pusat distribusi ini biasanya hanya bekerja dengan separuh kapasitas
sebenarnya, namun ketika permintaan meningkat, terutama ketika mulai memasuki musim
penjualan, kapasitas kerjanya meningkat hingga perlu memperkerjakan karyawan tambahan
hingga 1000 orang.
Pengiriman dari gudang dibuat 2 kali seminggu ke tiap toko via jasa pengiriman pihak
ketiga. Sekitar 75% dari total bobot merchandise Zara diangkut dengan truk ke toko2 di
Spanyol, Portugal, Prancis, Belgia, dan UK, serta sebagian Jerman. 25% sisanya dikirim via
udara denganb KLM dan DHL dari bandara Santiago de Compostela di Galicia dan Porto di
Portugal. Produk2 tersebut biasanya tiba dalam 24-36 jam untuk toko2 di Eropa, dan 24-48
jam untuk luar Eropa. Pengiriman via udara jauh lebih mahal, namun tidak serta-merta
demikian. Jika pengiriman via udara dari Spanyol ke Timur Tengah dikenakan biaya 3-5%
dari harga FOB (kalau via laut 1,5%), dan biaya pendaratan 1,5%, biaya keuangan 1%, dan
biaya lain-lain 4%, menyebabkan landed markup hingga 12%. Maka, pada kasus US,
perkiraan landed markup 20-25% dianggap baik karena adanya tarif pengiriman sekitar 12%
itu, dotambah biaya-biaya lainnya.
Meskipun Zara sukses meningkatkan skala sistem distribusinya, peneliti memperkrakan
bahwa sistem logistik yang tersentralisasi dapat terkena masalah disekonomi—bagus untuk
jumlah toko hingga 1.000, tapi nggak bagus kalo jumlah tokonya hingga 2.000. Dalam
usahanya untuk meningkatkan kapasitas, Zara mulai membangun fasilitas distribusi kedua di
Zaragoza. Faislitas distribusi nomor 2 ini mulai digunakan pada musim panas 2003, dan
menambah 120.000 meter persegi gudang dengan biaya €88 juta, dekat dengan bandara lokal
dan akses langsung ke rel kereta dan jalan raya.
Retailing
Zara ingin menawarkan pilihan yang fresh dari garmen2 dan aksesoris yang khas
desainer—sepatu, tas, scarf, perhiasan, serta yang paling baru, kosmetik dan parfum—dengan
harga yang relatif rendah pada toko2 mewah di lokasi2 stratregis untuk menarik massa
fashion-conscious repeat customer. Meskipun integrasinya terhadap manufaktur menyempit,
Zara lebih menekankan integrasi vertikal ke belakang untuk menjadi very quick fashion
follower, ketimbang mengejar efisiensi produksi dengan membangun forward order book
yang signifikan untuk operasi melawan arus. Produksi justru dibuat terbatas dan inventori
juga dikontrol dengan ketat, meskipun itu berarti menimbulkan risiko permintaan tak
terpenuhi. Baik operator toko dan merchandise Zara bekerja untuk memperkuat kebijakan
yang antimainstream ini.
Merchandising kebijakan produk merchandise Zara menekankan secara luas, lini
produk cepat berubah, relatif konten fashion tinggi , dan masuk akal tapi tidak berlebihan
kualitas fisik:
"Pakaian untuk dikenakan 10 kali," kata beberapa. lini produk yang tersegmentasi
menjadi perempuan, laki-laki, dan anak-anak, dengan segmentasi lebih lanjut dari garis
perempuan, dianggap yang terkuat, menjadi tiga set penawaran yang bervariasi dalam hal
harga mereka, konten fashion, dan target usia. Harga, yang ditentukan pusat, seharusnya lebih
rendah dari pesaing untuk produk yang sebanding di pasar utama Zara, tapi margin persentase
diharapkan untuk menahan tidak hanya karena efisiensi langsung yang terkait dengan singkat,
rantai pasokan yang terintegrasi secara vertikal tetapi juga karena penurunan yang signifikan
dalam iklan dan penurunan harga kebutuhan.
Zara menghabiskan hanya 0,3% dari pendapatan iklan media, dibandingkan dengan
3% -4% untuk sebagian besar pengecer khusus. iklannya pada umumnya terbatas pada awal
periode penjualan pada akhir musim, dan sedikit yang dilakukan tidak membuat kehadiran
terlalu kuat untuk merek Zara atau terlalu spesifik gambar dari "Zara Woman" atau "Zara
Girl" (tidak seperti "Mango Girl" dari Spanyol pesaing Mango). Pilihan ini mencerminkan
kekhawatiran tentang overexposure dan lock-in serta batas pengeluaran. Zara juga tidak
menunjukkan barang tersebut pada busana ready-to-wear menunjukkan: item baru pertama
kali ditampilkan di toko-toko. Nama Zara telah tetap mengembangkan gambar yang cukup
kekuasaan di pasar utama. Jadi dengan pertengahan 1990-an, itu sudah menjadi salah satu
dari tiga pakaian merek yang pelanggan yang paling sadar di pasar dalam negeri dari
Spanyol, dengan kekuatan tertentu kalangan perempuan antara usia 18 dan 34 dari rumah
tangga dengan menengah ke menengah-tinggi.
Kekuatan menggambar Zara mencerminkan kesegaran persembahan, penciptaan
rasa kelangkaan dan suasana yang menarik di sekitar mereka, dan kata positif dari mulut ke
mulut yang dihasilkan. kesegaran itu berakar pada omset produk yang cepat, dengan desain
baru tiba di setiap pengiriman dua kali seminggu. Pembeli taat Zara bahkan tahu yang hari
dari pengiriman truk minggu datang ke toko, dan berbelanja demikian. Sekitar tiga-perempat
dari barang dagangan dipajang diganti setiap tiga sampai empat minggu, yang juga
berhubungan dengan waktu rata-rata antara kunjungan perkiraan mengingat bahwa rata-rata
pembelanja Zara mengunjungi rantai 17 kali setahun, dibandingkan dengan angka rata-rata
tiga sampai empat kali setahun untuk rantai bersaing dan pelanggan mereka. toko yang
menarik, luar dan dalam, juga membantu. Luis Blanc, salah satu direktur internasional Inditex
ini, dirangkum beberapa tambahan ini pengaruh:
Kami berinvestasi di lokasi utama. Kami menempatkan perhatian besar dalam
penyajian etalase kami. Itu adalah bagaimana kita memproyeksikan gambar kami. Kami ingin
klien kami untuk masuk toko yang indah, di mana mereka ditawarkan mode terbaru. Tapi
yang paling penting, kami ingin pelanggan kami untuk memahami bahwa jika mereka
menyukai sesuatu, mereka harus membeli sekarang, karena tidak akan di toko-toko berikut
minggu. Ini adalah semua tentang menciptakan iklim kelangkaan dan kesempatan.
Untuk pelanggan yang tidak berjalan melalui pintu, omzet yang cepat jelas dibuat
arti dari "beli sekarang karena Anda tidak akan melihat item ini nanti." Selain itu, rasa
kelangkaan diperkuat oleh pengiriman kecil, rak display yang jarang ditebar, batas-batas satu
bulan pada berapa lama setiap item bisa dijual di toko-toko, dan tingkat undersupply
disengaja.
Tentu saja, meskipun Zara mencoba mengikuti mode bukannya bertaruh pada
mereka, hal itu membuat beberapa kesalahan desain. Ini relatif murah untuk membalikkan
karena tidak biasanya tidak lebih dari dua sampai tiga minggu penutup depan untuk setiap
item berisiko. Item yang lambat untuk menjual yang segera jelas dan kejam disiangi oleh
manajer toko dengan insentif untuk melakukannya. Kembali ke pusat distribusi yang baik
dikirim ke dan dijual di toko-toko lainnya Zara atau dibuang through a small, rantai terpisah
dari close-out toko dekat pusat distribusi. Targetnya adalah untuk meminimalkan persediaan
yang harus dijual dengan harga marked-down di toko Zara selama periode penjualan yang
berakhir setiap musim. markdown seperti memiliki dampak yang signifikan pada basis
pendapatan pakaian pengecer ': di Amerika Serikat, misalnya, toko pakaian wanita rata-rata
markdown dari 30% -plus dari (Potensial) pendapatan pada pertengahan-1990an. perkiraan
Sangat kasar untuk Eropa Barat ditunjukkan markdown yang lebih kecil tapi masih sangat
signifikan. Zara diperkirakan menghasilkan 15% -20% dari penjualan dengan harga ditandaidown, dibandingkan dengan 30% -40% untuk sebagian besar rekan-rekan Eropa. Selain itu,
karena Zara harus bergerak kurang dari barang selama periode tersebut, persentase markdown
pada item yang terkena tidak harus sebagai besar mungkin hanya setengah sebanyak 30%
Rata-rata untuk pengecer pakaian lain Eropa, menurut manajemen Zara.
Store operations toko Zara ini berfungsi baik sebagai wajah perusahaan untuk
dunia dan sebagai sumber informasi. Toko-toko yang biasanya terletak di lokasi yang sangat
terlihat, sering termasuk jalan-jalan belanja utama di pasar lokal (mis, Champs Elysées di
Paris, Regent Street di London, dan Fifth Avenue di New York) dan pusat perbelanjaan kelas
atas. Zara awalnya telah membeli banyak situs toko, khususnya di Spanyol, tapi lebih
memilih sewa jangka panjang (selama 10 sampai 20 tahun) sejak pertengahan 1990-an,
kecuali bila pembelian itu diperlukan untuk mengamankan akses ke situs yang sangat
menarik. neraca Inditex ini dihargai properti yang dimiliki (sebagian besar toko Zara) sekitar
400 juta atas dasar biaya historis, tetapi beberapa analis memperkirakan bahwa nilai pasar
toko ini Sifat mungkin empat atau lima kali jumlah tersebut.
Zara mengelola secara aktif portofolio tokonya. Toko yang kadang-kadang pindah
dalam menanggapi evolusi distrik perbelanjaan dan pola lalu lintas. Lebih sering, lebih tua,
toko kecil mungkin direlokasi serta diperbarui (dan biasanya diperluas) di baru, situs yang
lebih cocok. Ukuran rata-rata toko telah meningkat secara bertahap sebagai Zara
meningkatkan luas dan kekuatan tarik pelanggan. Jadi, sementara ukuran rata-rata toko Zara
di awal tahun fiskal 2001 adalah 910 meter persegi, ukuran rata-rata toko dibuka selama
tahun itu 1.376 meter persegi. Selain itu, Zara menginvestasikan lebih berat dan lebih sering
daripada pesaing kunci dalam perbaikan basis toko, dengan toko tua mendapatkan makeover
setiap tiga sampai empat tahun.
Zara juga mengandalkan sentralisasi signifikan dari display jendela toko dan
presentasi interior dalam menggunakan toko untuk mempromosikan citra pasar. Sebagai
musim berlangsung dan penawaran produk berevolusi, gagasan tentang penampilan yang
konsisten untuk jendela dan untuk interior dalam hal tema, warna skema, dan presentasi
produk yang prototyped dalam model jendela dan toko daerah di bangunan kantor pusat di
Arteixo. Ide-ide ini terutama dibawa ke toko oleh tim regional dari meja rias jendela dan
koordinator interior yang mengunjungi setiap toko setiap tiga minggu. Tetapi beberapa
adaptasi diizinkan dan bahkan direncanakan untuk di tampilan toko. Misalnya, sementara
semua karyawan instore Zara harus memakai pakaian Zara saat bekerja di toko-toko, seragam
bahwa penjualan asisten diharuskan memakai mungkin berbeda-beda di toko Zara yang
berbeda di kota yang sama untuk mencerminkan perbedaan sosial ekonomi di lingkungan di
mana mereka berada. Seragam dipilih dua kali musim oleh manajer toko dari koleksi musim
saat ini dan diserahkan ke kantor pusat untuk otorisasi.
Ukuran, lokasi, dan jenis toko Zara mempengaruhi jumlah karyawan di dalamnya.
Jumlah asisten penjualan di setiap toko ditentukan atas dasar variabel seperti volume
penjualan dan menjual daerah. Dan toko-toko yang lebih besar dengan lengkap toko-dalamtoko-perempuan, laki-laki, dan Children-biasanya memiliki manajer untuk setiap bagian,
dengan kepala bagian perempuan juga menjabat sebagai manajer toko. Personil yang dipilih
oleh manajer toko dalam konsultasi dengan Bagian manager yang bersangkutan. Pelatihan
adalah tanggung jawab manajer bagian dan eksklusif on-the-job. Setelah 15 hari pertama,
kesesuaian trainee untuk pos ditinjau. penilaian personil, sekali lagi, pekerjaan manajer toko.
Selain mengawasi personel di dalam toko, manajer toko memutuskan yang barang
untuk memesan dan yang untuk menghentikan, dan data pelanggan juga menular dan rasa
mereka sendiri belok menunjuk tim desain Zara. Secara khusus, mereka menyediakan tim
kreatif dengan rasa laten permintaan untuk produk baru yang tidak bisa ditangkap melalui
sistem penjualan-pelacakan otomatis. Ketersediaan manajer toko mampu menangani
tanggung jawab ini, menurut CEO Castellano, kendala yang paling penting di tingkat toko
penambahan. Zara dipromosikan sekitar 90% dari manajer toko dari dalam dan telah
umumnya dialami toko rendah omset manajer. Setelah seorang karyawan terpilih untuk
promosi, toko nya, bersama-sama dengan departemen sumber daya manusia,
mengembangkan program pelatihan komprehensif yang meliputi pelatihan di toko lain dan
program pelatihan dua minggu, dengan staf khusus, di kantor pusat Zara. Seperti itu off-site
pelatihan terpenuhi tujuan sosialisasi penting juga, dan diikuti oleh periodik pelatihan
tambahan.
manajer toko menerima gaji tetap ditambah kompensasi variabel didasarkan
terutama pada toko mereka kinerja, dengan komponen variabel yang mewakili hingga satusetengah dari total, yang membuat mereka kompensasi sangat insentif-intensif. Sejak harga
yang tetap terpusat, energi para manajer toko ' yang terutama difokuskan pada volume dan
campuran. manajemen puncak mencoba untuk membuat setiap manajer toko merasa seolaholah sedang menjalankan usaha kecil. Untuk tujuan ini, jelas biaya, keuntungan, dan target
pertumbuhan untuk setiap toko yang ditetapkan, seperti persyaratan-dengan pelaporan rutin
metrik volume toko 'dilacak terutama dekat pada bagian atas (relatif datar) hirarki manajerial.
Zara’s International Expansion
Pada akhir tahun 2001, Zara adalah yang paling internasionalisasi serta terbesar dari
rantai Inditex. Zara mengoperasikan 282 toko di 32 negara di luar Spanyol (55% dari total
internasional untuk Inditex) dan telah membukukan penjualan internasional dari 1.506 juta
(86% dari penjualan internasional Inditex) saat tahun ini. Toko internasional, 186 berada di
Eropa, 35 di Amerika Utara, 29 di Amerika Selatan, 27 di Timur Tengah, dan 5 di Jepang.
Secara keseluruhan, operasi internasional menyumbang 56% dari toko Zara dan 61% dari
penjualan pada tahun 2001, dan telah terus meningkat sahamnya dari total mereka.
Profitabilitas operasi Zara tidak dipisahkan secara geografis tetapi, menurut manajemen
puncak, itu kira-kira sama di (sisa) Eropa dan Amerika seperti di Spanyol. Sekitar 80% dari
toko Zara baru dijadwalkan akan dibuka pada tahun 2002 diperkirakan berada di luar
Spanyol, dan Inditex bahkan mengutip berat Zara total wilayah penjualan grup sebagai kepala
sekolah penjualan alasan Inditex ini yang semakin internasional. Tapi selama jangka waktu
yang lebih lama, Zara menghadapi beberapa persoalan penting mengenai ekspansi
internasional.
Seleksi Pasar
Ekspansi internasional Zara dimulai pada tahun 1988 dengan pembukaan toko di
Oporto di utara Portugal. Pada tahun 1989, ia membuka toko pertamanya di New York dan
pada tahun 1990, toko pertamanya di Paris. Antara Tahun 1992 dan 1997, ia masuk sekitar
satu negara per tahun (pada jarak rata-rata sekitar 3.000 kilometer dari Spanyol), sehingga
pada akhir periode ini, ada toko Zara di tujuh negara Eropa, Amerika Serikat, dan Israel.
Sejak itu, negara-negara telah ditambahkan lebih cepat: 16 negara (pada jarak rata-rata 5.000
kilometer) pada tahun 1998-1999, dan delapan negara (pada jarak rata-rata kurang
dari 2.000 kilometer) pada tahun 2000-2001. Rencana untuk 2002 termasuk masuk ke Italia,
Swiss, dan Finlandia. ekspansi yang cepat memberi Zara jejak yang jauh lebih luas daripada
rantai pakaian yang lebih besar: dengan cara perbandingan, H & M menambahkan delapan
negara ke jaringan toko yang antara pertengahan 1980-an dan 2001, dan The Gap
menambahkan lima. (Menunjukkan 14 tracks agregate penambahan toko di seluruh rantai
Inditex.)
manajemen Inditex ini kadang-kadang digambarkan pola ekspansi sebagai "noda
minyak" di mana Zara pertama akan membuka flagship store di kota besar dan, setelah
mengembangkan beberapa pengalaman operasi lokal, tambahkan toko di daerah sebelah. Pola
ini ekspansi yang pertama kali digunakan dalam Spanyol dan telah berlanjut di Portugal.
Toko pertama dibuka di New York dimaksudkan sebagai window display dan mendengarkan
pos, tapi toko pertama di Paris berlabuh pola daerah-dan kemudian nasional-ekspansi yang
datang untuk mencakup sekitar 30 toko di wilayah Paris dan 67 di Perancis pada akhir 2001.
Castellano menjelaskan pendekatan:
Bagi kami ini adalah lebih murah untuk menyampaikan kepada 67 toko
daripada satu toko. Alasan lain, dari titik pandang kesadaran pelanggan dari Inditex
atau Zara, adalah bahwa hal itu tidak sama jika kita memiliki satu toko di Paris
dibandingkan dengan memiliki 30 toko di Paris. Dan alasan ketiga adalah bahwa
ketika kita membuka sebuah negara, kita tidak memiliki iklan atau gudang lokal biaya
tapi kami memiliki biaya markas.
Demikian pula, masuknya Zara ke dalam Yunani pada tahun 1993 adalah batu loncatan untuk
ekspansi ke Siprus dan Israel.
Zara secara historis mencari pasar negara baru yang menyerupai pasar Spanyol,
memiliki tingkat minimum pembangunan ekonomi, dan akan relatif mudah untuk masuk.
Untuk mempelajari specific entry opportunity, tim komersial dari markas dilakukan baik
makro dan mikro analisis. analisis makro difokuskan pada variabel makroekonomi lokal dan
evolusi kemungkinan masa depan mereka, khususnya dalam hal bagaimana mereka akan
mempengaruhi prospek untuk toko (misalnya, tarif, pajak, biaya hukum, gaji, dan harga
properti / sewa). analisis mikro, dilakukan penukaran, difokuskan pada sektor-spesifik
informasi tentang permintaan lokal, saluran, lokasi toko yang tersedia, dan pesaing. Informasi
kompetitif secara eksplisit yang dikumpulkan mencakup data pada tingkat konsentrasi,
format yang akan bersaing paling langsung dengan Zara, dan potensi kemampuan politik atau
hukum mereka untuk menolak/ retard masuknya, serta tingkat harga lokal. Menurut
Castellano, Zara-tidak seperti competitors- nya lebih terfokus pada harga pasar dari pada
biaya sendiri dalam meramalkan harga di pasar tertentu. ramalan ini kemudian overlay pada
perkiraan biaya, yang dimasukkan pertimbangan jarak, tarif, pajak, dan sebagainya, untuk
melihat apakah pasar potensial bisa mencapai profitabilitas yang cukup cepat (Sering dalam
satu atau dua tahun membuka toko pertama).
Aplikasi yang sebenarnya template ini untuk analisis pasar bervariasi sedikit dari
negara ke negara negara. Pembukaan toko pertama di New York untuk tujuan informasi
adalah contoh awal. Jerman disediakan kasus yang lebih baru: sementara Zara biasanya
dilakukan analisis pasar di negara tingkat, itu telah membuat pengecualian dengan secara
terpisah menganalisis tujuh kota besar Jerman. Terkadang, peluang atau kendala spesifik
dibayangi analisis pasar-tingkat. Castellano ditandai entri awal ke Yunani dalam hal seperti:
"Yang jelas langkah berikutnya [setelah Perancis] adalah untuk membuka di Belgium. Tapi
Yunani ditawarkan, untuk kita setidaknya, kesempatan real estate yang unik. Dari sudut
pandang bahwa itu bukan pasar yang sangat kompetitif di sana pada awal 1990-an, kami
memutuskan untuk membuka di Yunani. Tapi sekarang strategi kami adalah untuk berada di
semua negara maju [Eropa]. "
Market Entry
Jika evaluasi tim komersial untuk pasar tertentu adalah positif, langkah logis
berikutnya adalah untuk menilai bagaimana untuk memasukinya. Berbeda dengan Spanyol, di
mana semua toko Zara ini adalah perusahaan yang dimiliki dan berhasil, tiga mode yang
berbeda masuk pasar yang digunakan secara internasional: toko yang dimiliki perusahaan,
usaha patungan, dan waralaba. Zara biasanya digunakan hanya satu mode ini partisipasi pasar
di negara tertentu, meskipun itu kadang-kadang beralih dari satu ke yang lain. Dengan
demikian, telah menandatangani Turki melalui waralaba pada tahun 1998, tetapi telah
mengakuisisi kepemilikan semua toko Turki pada tahun 1999.
Zara awalnya berkembang secara internasional melalui toko milik perusahaan-dan,
pada akhir 2001, dioperasikan 231 toko tersebut di 18 negara di luar Spanyol. Zara biasanya
didirikan companymanaged toko di kunci, negara tinggi-profil dengan prospek pertumbuhan
yang tinggi dan resiko bisnis yang rendah. toko milik perusahaan itu, bagaimanapun,
memerlukan komitmen terbesar sumber daya, termasuk manajemen waktu. Akibatnya, Zara
telah menggunakan dua mode lainnya masuk pasar, waralaba dan sendi usaha, di sekitar
setengah negara telah menandatangani sejak tahun 1998.
Zara pertama kali menggunakan sistem waralaba untuk masuk ke Siprus pada tahun
1996 dan, pada akhir tahun 2001, telah memiliki 31 toko waralaba di 12 negara. Zara
cenderung menggunakan sistem waralaba di negara-negara yang kecil, berisiko, atau tunduk
pada perbedaan budaya yang signifikan atau hambatan administrasi yang mendorong mode
ini pada partisipasi pasar: contoh termasuk Andorra, Islandia, Polandia, dan negara-negara
Timur Tengah yang telah memasuki rantai (dimana pembatasan kepemilikan asing
dikesampingkan langsung masuk). Kontrak waralaba biasanya berjalan untuk lima tahun, dan
franchisees secara umumnya yang dibangun dengan baik, secara finansial pemain yang kuat
dalam usaha yang saling melengkapi. Franchisees ini biasanya diberikan, waralaba
countrywide eksklusif yang mungkin juga meliputi rantai Inditex lainnya, tetapi selalu
bertujuan mengekalkan hak untuk membuka toko milik perusahaan. Dalam kembali untuk
menjual produk-produknya kepada franchisees dan pengisian daya mereka biaya perjumpaan
francais yang biasanya bervariasi antara 5% dan 10% dari penjualan mereka, yang
ditawarkan franchisees bertujuan akses penuh ke layanan perusahaan, seperti sumber daya
manusia, pelatihan, dan logistik, tanpa biaya tambahan. Ini juga memungkinkan mereka
untuk kembali hingga 10% membeli barang dagangan-yang lebih tinggi dari pada franchisers
lainnya yang diizinkan.
Zara menggunakan sistem kerja sama (patungan) untuk pasar yang lebih besar, pasar
lebih penting dimana ada hambatan untuk masuk secara langsung, paling sering yang terkait
dengan kesulitan memperoleh ruang ritel perdana di pusat-pusat kota. Pada akhir tahun
2001, 20 toko Zara di Jerman dan Jepang yang dikelola melalui usaha patungan, satu di
masing-masing negara. Kepentingan di kedua usaha tersebut dibagi 50:50 antara Zara dan
mitranya: Otto Versand, pengecer katalog Jerman terbesar dan pemilik mal besar, dan Bigi,
distributor tekstil Jepang. Perjanjian dengan mitra ini memberikan kontrol manajemen Zara,
sehingga dikelompokkan toko di kedua negara dengan toko-toko yang dimiliki sebagai
Namun demikian, kepemilikan perpecahan itu membuat beberapa kompleksitas potensi
"yang dikelola perusahaan.": Namun walaupun Demikian, perjanjian dengan Otto Versand
terkandung terkandung put and call di mana Zara mungkin diperlukan untuk membeli bunga
mitranya atau memilih untuk melakukannya.
Selain itu, Zara telah disajikan dengan kesempatan untuk memperoleh rantai asing
tapi mereka telah menolak hal tersebut, karena munculnya tumpang tindih jaringan toko,
hambatan fisik dan budaya untuk perkuatan modelnya, dan kesulitan memenuhi target
profitabilitas setelah membayar premi akuisisi. Beberapa rantai Inditex yang lebih kecil,
sebaliknya, telah diperoleh dan, sebagian karena warisan itu, mengandalkan lebih berat pada
waralaba. Secara keseluruhan, hampir sepertiga dari toko internasional rantai lain Inditex ini
dengan menggunakan waralaba.
Pemasaran
Sementara manajemen menekankan bahwa Zara menggunakan sistem bisnis yang
sama di semua negara di mana ia beroperasi, ada beberapa variasi dalam operasi ritel di
tingkat lokal. Toko pertama (s) dibuka di setiap pasar-sering merupakan toko flagship yang
berperan sangat penting di kota utama dalam memperbaiki bauran pemasaran oleh affording
wawasan rinci ke dalam permintaan lokal. Sistem pemasaran campuran yang muncul telah
diaplikasikan toko-toko lain di negeri lain juga.
Harga seperti yang telah dijelaskan sebelumnya merupakan pasar berbasis. Namun,
jika membutuhkan keputusan untuk memasuki pasar tertentu, pelanggan secara efektif
menanggung biaya tambahan memasok dari Spanyol. Harga yang rata-rata 40% lebih tinggi
di negara-negara Eropa Utara daripada di Spanyol, 10% lebih tinggi di negara-negara Eropa
lainnya, 70% lebih tinggi di Amerika, dan 100% lebih tinggi di Jepang. (Exhibit. 15
menyediakan informasi lebih lanjut, untuk produk perwakilan.) Zara secara historis ditandai
harga mata uang lokal untuk semua negara di mana ia beroperasi pada harga pakaian
masing-masing, membuat yang terakhir kami adalah "atlas" sebagai jejak diperluas. (Lihat
Exhibit 16 untuk tag harga lama, multi-negara.) Sebagai pasar Eropa Barat kunci beralih ke
euro pada awal tahun 2002, Zara disederhanakan tag harga hanya daftar harga di pasar lokal
di mana pakaian kekuatan tertentu dijual, meskipun logistik yang rumit ini.
Harga yang lebih tinggi di luar Spanyol menunjukkan posisi agak berbeda untuk
Zara luar negeri, terutama di pasar negara berkembang. Castellano menjelaskan situasi
dengan contoh:
Di Spanyol, dengan harga yang kita miliki dan informasi yang tersedia untuk umum,
sekitar 80% warga Spanyol mampu memiliki Zara. Ketika kita pergi ke Meksiko, karena
alasan budaya, untuk alasan informasi, untuk ekonomi alasan-karena pendapatan rata-rata di
Meksiko adalah $ 3.000 dibandingkan dengan $ 14.000 basis pelanggan yang ditargetkan
lebih sempit. Yang membeli dari kami di Meksiko? Kelas atas dan kelas menengah. Itu
adalah kelas yang tahu fashion, yang terbiasa membeli di Eropa, atau di Amerika Serikat, di
New York atau Miami. Di Meksiko kami menargetkan 14 juta penduduk, dibandingkan
dengan 35-36000000 di Spanyol [dari populasi 100 juta dan 40 juta, masing-masing]. Tapi 14
juta lebih dari cukup untuk dimasukkan ke dalam jaringan toko di sana.
Perbedaan posisi juga mempengaruhi toko di mana produk yang dijual dan gambar
secara keseluruhan Zara. Misalnya, di Amerika Selatan, produk Zara harus menyajikan highend daripada citra pasar menengah, dan itu menekankan bahwa mereka "dibuat di Eropa."
Gambar yang disajikan tidak pernah salah "yang dibuat di Spanyol," namun. Jadi, menurut
survei oleh Vogue, muda Parisiennes- yang sebagai Zara menjadi pakaian favorit mereka
rantai-umumnya pikir itu dari origin.19 Prancis
Kebijakan promosi Zara dan penawaran produk bervariasi kurang internasional
daripada harga atau posisi. Iklan dan upaya promosi lainnya umumnya dihindari di seluruh
dunia kecuali selama periode penjualan, yang biasanya dua kali setahun, sejalan dengan
norma-norma Eropa Barat. Dan sementara penawaran produk melayani, budaya, atau
perbedaan fisik iklim (misalnya, ukuran yang lebih kecil di Jepang, pakaian khusus
perempuan di negara-negara Arab, musim yang berbeda di Amerika Selatan), 85% -90% dari
desain dasar yang dijual di toko-toko Zara cenderung menjadi umum dari negara ke negara.
Kesamaan ini difasilitasi oleh interaksi yang sering antara tim kreatif dalam La Coruña dan
manajer toko lokal. Selain itu, 10% -15% dari produk yang tidak bervariasi dari satu negara
ke negara yang dipilih dari menu yang luas yang sama dari penawaran: Zara tidak
mengembangkan produk untuk memenuhi salah satu persyaratan negara. Manajemen berpikir
bahwa penerapan strategi relatif standar ini telah menjadi lebih mudah dari waktu ke waktu
sebagai selera berkumpul melintasi batas-batas nasional. Sisa produk perbedaan diizinkan
yang tidak laku di salah satu pasar untuk dijual pada orang lain.
Pengelolaan
Kegiatan internasional Zara ini diselenggarakan terutama di bawah perusahaan
induk yang dibuat pada tahun 1988, Zara Holding, B.V., Belanda. transaksi Zara Holding
dengan waralaba internasional dalam mata uang euro (mata uang resmi Inditex ini).
Penjualan dalam mata uang lain untuk anak di Amerika sekitar mengimbangi pembelian
mata uang dolar dari Timur Jauh. Di bawah Zara Memegang adalah operasi negara, yang
melakukan pengendalian manajerial bagian hilir dari rantai nilai, terutama real estate dan
personil biaya yang terkait dengan operasional toko. tim manajemen negara biasanya terdiri
dari general manager negara, manajer real estate, seorang manajer sumber daya manusia,
manajer komersial, dan manajer administrasi dan keuangan. tim manajemen seperti kadangkadang terdapat pada kelompok negara-negara tetangga (misalnya, Belgia dan Luksemburg)
jika masing-masing negara yang terlalu kecil. Negara manajer umum memainkan peran
penting menjembatani antara manajemen puncak di kantor pusat dan manajer toko di
tingkat lokal: mereka saluran utama, misalnya, dalam menyebarkan praktik terbaik melalui
organisasi. Sebuah komite dari anak perusahaan yang bertemu setiap dua sampai tiga bulan
adalah bantuan khusus dalam hal ini. manajer negara masing-masing menerima empat
sampai enam bulan pelatihan di kantor pusat. Manajer negara di pasar-pasar utama Eropa
semua penduduk setempat, tetapi beberapa di Amerika adalah ekspatriat.
Perusahaan serta kemampuan manajer negara 'untuk mengendalikan operasi toko
lokal ditingkatkan dengan penggunaan sistem pelaporan standar. Terus-menerus kinerja
bawah standar umumnya dipicu analisis yang ekstensif diikuti oleh upaya untuk
memperbaiki masalah (s) yang diidentifikasi bukan keluar pasar. Namun, Pull & Bear toko
waralaba di Cina telah menutup selama tahun 2000 dan, pada awal tahun 2002, prospek
untuk tarif karena 35% operasi-berjuang Argentina dan persyaratan pembayaran pajak muka
bahkan sebelum negara akut ekonomi makro krisis tampak muram.
Pertumbuhan Pilihan
Rencana Inditex untuk 2002 menyerukan penambahan 55-65 Zara toko, 80% dari
mereka di luar Spain.20 Tapi fokus geografis Zara penambahan toko selama jangka waktu
yang lebih lama tetap akan ditentukan. Sejak Zara telah menyumbang dua-pertiga dari total
luas jual ditambahkan oleh Inditex di semua grup pada tahun 2001, keputusan tentang
perluasan Zara akan memiliki implikasi tingkat grup penting. Opsi pertumbuhan bagi Zara
dalam pasar dalam negeri dari Spanyol tampak agak terbatas. Zara masih memiliki hanya
4% pangsa sana, tapi total pangsa Inditex adalah sebesar 6%. Dan pengalaman H & M-yang
telah menjalani seperti-untuk-seperti penurunan penjualan setelah bagiannya di pasar dalam
negeri, Swedia, mencapai 10% -hinted bahwa mungkin ada kendala yang relatif ketat pada
pendekatan semacam itu. Juga kemungkinan relevansi adalah H & M ini masuk ke Spanyol
pada tahun 2001.
Castellano dan tim manajemen puncak nya melihat seluruh Eropa sebagai
menawarkan prospek yang cerah untuk signifikan, pertumbuhan yang berkelanjutan dalam
jangka menengah. Italia dianggap kasus di titik. Italia adalah pasar pakaian tunggal terbesar
di Eropa, sebagian karena Italia menghabiskan lebih dari € 1.000 per kapita pada pakaian
(versus kurang dari € 600 per kapita untuk orang Spanyol). konsumen Italia mengunjungi
toko pakaian yang relatif sering dan dianggap relatif fashion-forward. Pakaian ritel di Italia
didominasi oleh toko-toko independen, yang menyumbang 61% dari pasar ada (vs 45% di
Spanyol dan 15% -30% di Perancis, Jerman, dan Inggris). Relatedly, tingkat konsentrasi
yang lebih rendah di Italia daripada di salah satu dari empat pasar utama Eropa lainnya.
(Lihat pameran 17 untuk data pada pasar Eropa bersama beberapa ini dan dimensi lainnya.)
Kedua upaya Zara untuk memasuki pasar Italia telah diatur melalui usaha patungan,
karena perencanaan dan ritel peraturan yang membuatnya sulit untuk mengamankan lokasi
dan beberapa lisensi yang diperlukan untuk membuka toko baru. Sebuah perjanjian usaha
patungan awal dengan Benetton, dibentuk pada tahun 1998, gagal untuk mengatasi kesulitan
ini dan kemudian dibubarkan. Selama kira-kira jangka waktu yang sama, Benetton
tampaknya mendapatkan pinjaman bank besar dan meluncurkan kampanye agresif, terutama
di Italia, untuk membuka megastore dikelola langsung sendiri yang jauh lebih besar dari
toko pihak ketiga yang telah secara tradisional berlisensi. Pada tahun 2001, Inditex
membentuk 51:49 joint venture dengan Percassi, grup Italia yang mengkhususkan diri
dalam properti dan fashion bangunan eceran dan salah satu pemegang lisensi terbesar
Benetton, untuk memungkinkan ekspansi di Italia. joint venture kedua ini mengakibatkan
pembukaan toko pertama Zara di Milan pada bulan April 2002-pada 2.500 meter persegi,
toko Zara terbesar di Eropa dan acara media besar. Inditex dan Percassi dilaporkan
berencana menambah 70-80 gerai Zara di Italia selama 10 tahun ke depan.
Tentu saja, ekspansi di Eropa hanya satu dari beberapa pilihan regional. Zara
dibayangkan juga bisa memperdalam komitmennya untuk wilayah kedua dengan
berinvestasi secara signifikan dalam distribusi dan bahkan produksi di sana. Amerika Utara
dan Asia tampaknya menjadi dua kemungkinan daerah jelas lainnya. Amerika Selatan
adalah jauh lebih kecil dan tunduk pada tekanan profitabilitas yang dianggap cenderung
bertahan; Timur Tengah lebih menguntungkan rata-rata, tetapi bahkan lebih kecil. Namun,
daerah yang lebih besar disajikan tantangan mereka sendiri. Pasar AS, kunci untuk Amerika
Utara, tunduk pada ritel kelebihan kapasitas, kurang fashion-forward dari Eropa, menuntut
ukuran lebih besar dari rata-rata, dan dipamerkan variasi internal yang cukup besar.
Benetton terpaksa mundur setelah upaya bencana untuk memperluas di Amerika Serikat
pada 1980-an. Dan pada awal tahun 2002, H & M telah melambat nya
Upaya ekspansi ambisius ada karena biaya operasi yang lebih tinggi dari perkiraan
dan lemah permintaan meskipun fakta bahwa harga yang ada yang dipatok pada tingkat
yang sebanding dengan mereka yang diposting di pasar besar di Eropa Utara. Asia
tampaknya lebih kompetitif dan sulit ditembus dari Amerika Utara.
Pandangan
Sementara isu seputar fokus geografis masa depan Zara yang penting, manajemen puncak
harus mempertimbangkan beberapa pertanyaan yang mencapai lebih jauh. Satu set langsung
yang bersangkutan rantai non-Zara yang baru-baru ini berkembang biak, tapi setidaknya
beberapa dari yang skala subkritis. Bisa Inditex mengatasi kompleksitas mengelola beberapa
rantai tanpa mengorbankan keunggulan rantai individu, terutama karena ruang lingkup
geografis juga relatif luas? Melihat lebih jauh keluar, harus start up atau memperoleh rantai
tambahan? Pertanyaan-pertanyaan itu dipertajam oleh persyaratan tingkat pertumbuhan
pendapatan Inditex, yang manajemen puncak dipatok pada 20% + per tahun. Sementara
seperti-pertumbuhan penjualan untuk-seperti telah rata-rata 9% per tahun baru-baru ini,
mungkin jatuh ke 7% atau bahkan 5%, sehingga kenaikan tahunan 15% dalam menjual ruang
tampaknya menjadi persyaratan minimal. Dan, tentu saja, margin harus dipertahankan sertaberpotensi tantangan diberikan beberapa ancaman terhadap keberlanjutan keunggulan
kompetitif Inditex ini. Sebuah video roundtable dari manajemen puncak Inditex ini menyoroti
tambahan pada beberapa isu-isu ini serta yang lain yang dibahas dalam kasus ini.
While the issues surrounding Zara’s future geographic focus were important, top
management
had to consider some questions that reached even farther. One immediate set concerned
the non-Zara chains that had recently proliferated, but at least some of which were of
subcritical scale. Could
Inditex cope with the complexity of managing multiple chains without compromising the
excellence
of individual chains, especially since its geographic scope was also relatively broad?
Looking farther out, should it start up or acquire additional chains? The questions were
sharpened by Inditex’s
revenue growth rate requirements, which top management pegged at 20%+ per annum.
While likeforlike sales growth had averaged 9% per year recently, it might fall to 7% or even 5%, so a
15%
annual increase in selling space seemed to be a minimal requirement. And, of course,
margins had to
be preserved as well—potentially a challenge given some of the threats to the
sustainability of Inditex’s competitive advantages. A roundtable video of Inditex’s top
management sheds additional
light on some of these issues as well as others discussed in this case.