BAB II LANDASAN TEORITIS 2.1 Landasan Teoritis 2.1.1 Budaya

BAB II
LANDASAN TEORITIS
2.1 Landasan Teoritis
2.1.1 Budaya Organisasi
2.1.1.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi yang kuat memberikan kepada para karyawan pemahaman
yang jelas tentang “cara penyelesaian urutan di sekitarnya”.Budaya memberikan
stabilitas pada organisasi.
Menurut Schein dalam Gary Yukl (2005, p334) menyatakan bahwa budaya
sebuah kelompok atau organisasi adalah asumsi dan keyakinan bersama tentang
dunia dan tempat mereka di dalamnya, sifat dari waktu dan ruang, sifat manusia, dan
hubungan manusia.
Menurut Kotler (2005, p77) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah
“pengalaman, cerita, keyakinan, dan norma bersama yang menjadi ciri organisasi”.
Namun bila memasuki perusahaan, kita akan menjumpai budaya perusahaan seperti
cara orang berpakaian dan cara mereka berbicara satu sama lain.
Dan sedangkan menurut, Robbins (2006, p721) menyatakan bahwa budaya
organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota
organisasi yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.
Dengan adanya beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya
organisasi adalah nilai dan keyakinan dalam sebuah kelompok atau organisasi yang
menjadi ciri organisasi sehingga membedakan organisasi itu dari organisasiorganisasi lainnya.
8
9
Mengapa budaya organisasi diperlukan dalam suatu perusahaan? (Bennet Silalahi
, 2004, p8) :
a. Penyeragaman sikap terhadap persyaratan dan tuntutan kerja.
b. Penyeragaman pengertian tentang sasaran dan hasil yang akan dicapai.
c. Membentuk satu tatanan kerja yang tidak bertentangan dengan sasaran dan
hasil yang akan dicapai.
d. Membuka peluang pengembangan potensi karyawan seoptimal mungkin.
e. Agar manajemen sistem kualitas dapat berperan.
Inti dari budaya organisasi adalah agar suatu perusahaan dapat membuat tenaga
kerja yang efektif, efisien dan produktif
2.1.1.2 Proses Penciptaan Budaya
Terciptanya budaya organisasi terjadi dalam tiga cara (Robbins, 2006, p729),
yaitu:
1. Para pendiri hanya memperkerjakan dan mempertahankan karyawan yang
berfikir dan merasakan cara yang mereka tempuh.
2. Mereka mengdoktrinasikan dan mensosialisasikan para karyawan ini dengan cara
berfikir dan cara berperasaan mereka.
3. Perilaku pendiri itu sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong
karyawan mengidentifikasikan diri dengan mereka dan oleh karenanya
menginternalisasikan keyakinan, nilai, dan asumsi-asumsi mereka.
Bila organisasi berhasil, visi pendiri menjadi terlihat sebagai penentu utama
keberhasilan.Pada titik ini, keseluruhan kepribadia pendiri menjadi tertanam ke
dalam budaya organisasi.
10
2.1.1.3 Karakteristik Budaya Organisasi
Ada tujuh karakteristik primer pada budaya organisasi (Robbins, 2008, p256),
antara lain sebagai berikut:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk inovatif
dan mengambil resiko.
2. Perhatian ke rincian. Sejauh mana karyawan diharapkan memperhatikan
presisi/kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek
hasil-hasil pada orang-orang didalam organisasi itu.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,
bukannya individu-individu.
6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya
santai-santai
7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya
status quo daripada pertumbuhan.
11
2.1.1.4 Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Robbins (2006, p725), bahwa budaya menjalankan lima fungsi di dalam
sebuah organisasi, yaitu :
1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.
2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas
daripada kepentinga diri individual seseorang.
4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu
dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Menurut Schein dalam Moh. Pabundu Tika (2006, p13), fungsi budaya organisasi
berdasarkan tahap pengembangannya, yaitu:
a. Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi
Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terketak pada pembeda, baik terhadap
lingkungan maupun tehadap kelompok atau organisasi lain.
b. Fase pertengahan hidup organisasi
Pada fase ini, budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena munculnya
sub-sub buday baru sebagai penyelamat krisi identitas dan membuka kesempatan
untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi.
12
c. Fase dewasa
Pada fase ini, budaya organisasi dapat sebagai penghambat dalam berinovasi
karena berorientasi pada kebesaran masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk
berpuasa diri.
2.1.2
Iklim Organisasi
2.1.2.1 Definisi Iklim Organisasi
Dalam kehidupannya, manusia hampir tidak dapat untuk tidak terlibat dalam
kegiatan organisasi. Apabila organisasi merupakan lingkungan yang dominan dan
mempunyai pengaruh yang cukup besar dalam kehidupan para anggotanya, maka
menjadi suatu hal yang penting untuk mendapatkan keselarasan antara karakteristik
organisasi dengan karakteristik dari para anggotanya. Oleh karena itu diperlukan
suatu konsep yang dapat memberi gambaran mengenai lingkungan internal
organisasi, dan pengaruhnya pada perilaku para anggotanya.Lingkungan internal ini
merupakan iklim organisasi.
Istilah iklim organisasi (organizational climate) pertama kalinya dipakai oleh
Kurt Lewin pada tahun 1930-an, yang menggunakan istilah iklim psikologi
(psychological climate), kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh R. Tagiuri
dan G. Litwin. Menurut Tagiuri dan Litwin dalam Wirawan (2007: 121) bahwa iklim
organisasi merupakan kualitas lingkungan internal yang secara relative terus
berlangsung dialami oleh anggota organisasi, mem pengaruhi perilaku mereka dan
dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi.
Menurut Amundson (dalam Martini & Rostiana, 2003) bahwa iklim organisasi
mencerminkan kondisi internal suatu organisasi karena iklim hanya dapat dirasakan
13
oleh anggota organisasi tersebut, dan iklim dapat menjadi sarana untuk mencari
penyebab perilaku negatif yang muncul pada karyawan.
Menurut Umstot, Steers (1989) dalam Muhammad Idrus (2006) memandang iklim
organisasi sebagai suatu kepribadian organisasi seperti apa yang dilihat para
anggotanya. Dengan demikian menurut steers, iklim organisasi tertentu adalah iklim
yang dilihat para pegawai dalam organisasi tersebut. Pendapat steers ini tampaknya
diperkuat oleh jewell dan Siegall (1989) yang menyatakan bahwa konsep iklim
organisasi didasarkan pada persepsi pribadi.
Menurut Elvira Sari (2009) dalam Jurnal Iklim organisasi adalah suatu sistem
sosial yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan baik internal maupun eksternal. Iklim
organisasi yang baik penting untuk diciptakan karena merupakan persepsi seorang
karyawan tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi
penentuan tingkah laku karyawan selanjutnya. Pengertian iklim organisasi atau
suasana kerja dapat bersifat jelas secara fisik, tetapi dapat pula bersifat tidak secara
fisik atau emosional
Menurut Wirawan (2008:122) iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi
(secara individual atau kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan
dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal
organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja
anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa iklim organisasi
adalah karakteristik organisasi yang dipersepsikan kondisi internal suatu organisasi
yang dapat dirasakan oleh anggota organisasi untuk mencari penyebab perilaku
negative yang muncul pada organisasi.
14
2.1.2.2 Dimensi Iklim Organisasi
Menurut Robert Stringer dalam Wirawan (2007:131-133) dimensi iklim
organisasi sebagai berikut :
1. Struktur (Structure)
Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi secara baik dan
mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam lingkungan organisasi.
Struktur tinggi jika anggota organisasi merasa pekerjaan mereka didefinisikan
secara baik. Struktur rendah jika mereka merasa tidak ada kejelasan mengenai
siapa yang melakukan tugas dan mempunyai kewenangan mengambil keputusan.
2. Standar-standar (Standards)
Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan
yamg dimiliki oleh anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik.
Standar-standar yang tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari
jalan untuk meningkatkan kinerja. standar-standar rendah merefleksikan harapan
yang lebih rendah untuk kinerja.
3. Tanggung Jawab (Responsibility)
Merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka menjadi “bos untuk diri
sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota
organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi menunjukan bahwa anggota
organisasi merasa didorong untuk memecahkan masalah problemnya sendiri.
Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan resiko dan percobaan
terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
4. Penghargaan (Recognition)
15
Mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat
menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan merupakan ukuran penghargaan
dihadapkan
dengan
kritik
dan
hukuman
atas
penyelesaian
pekerjaan.
Penghargaan yang rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberi
imbalan secara tidak konsisten.
5. Dukungan (Support)
Perasaan percaya dan saling mendukung yang terus berlangsung diantara aggota
kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka
bagian tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari
atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Jika dukungan
rendah, anggota organisasi merasa terisolasi atau tersisih sendiri.
6.
Komitmen (commitment)
Perasaan bangga anggota terhadap organisasinya dan derajat keloyalan terhadap
pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan
loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis
terhadap organisasi dan tujuannya.
16
2.1.2.3 Faktor-faktor yang mem pengaruhi iklim organisasi
Robert Stringer (dalam Wirawan 2007) mengemukakan bahwa terdapat lima
faktor yang mem pengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu Lingkungan
eksternal, strategi, praktik kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah
organisasi. Masing-masing faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu orang yang
ingin mengubah iklim suatu organisasi harus mengevaluasi masing-masing faktor
tersebut.
Praktik
kepemimpinan
Strategi
organisasi
Pengaturan
organisasi
Iklim organisasi
Sejarah
organisasi
Lingkungan
eksternal
Gambar 2.1 Faktor-faktor yang mem pengaruhi Iklim Organisasi
Sumber: Stringer (dalam Wirawan 2007)
1. Lingkungan eksternal
Industry atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi umum yang
sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan asuransi umumnya sama,
demikian juga dengan iklim organisasi pemerintah, sekolah dasar, atau
perusahaan industry minyak kelapa sawit di Indonesia, mempunyai iklim
umum yang sama. Kesamaan faktor umum tersebut disebabkan pengaruh
lingkungan eksternal organisasi.
2. Strategi organisasi
17
Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi (apa yang diupayakan
untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan yang diperlukan oleh strategi, dan faktor-faktor lingkungan penentu
dari level organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi iklim organisasi
secara tidak langsung.
a. Praktik kepemimpinan akan bervariasi, bergantung pada strategi yang
dilaksanakan
b. Pengarturan organisasi akan dikembangkan untuk memperkuat strategistrategi yang berbeda.
c. Strategi jangka panjang akan mempunyai dampak terhadap kekuatan
sejarah yang menentukan iklim organisasi.
3. Pengaturan organisasi
Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat terhadap iklim
organisasi.
4. Kekuatan sejarah
Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh kekuatan
sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan ingatan yang
membentuk harapan anggota organisasi dan mempunyai pengaruh terhadapa
iklim organisasinya.
5. Kepemimpinan
Perilaku pemimpin mem pengaruhi iklim organisasi yang kemudian
mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan pendorong
utama terjadinya kinerja.
18
2.1.3 Retensi Karyawan
2.1.3.1 Definisi Retensi
Berdasarkan Mathis & Jackson (2006:126-128), retensi karyawan merupakan
upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi.Retensi karyawan
mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan karyawan agar
bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap organisasi
menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekruitmen baru agar ia
siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada (Gayathri, Sivaraman, &
Kamalambal, 2012).
Selanjutnya, menurut Gayathri et al (2012) kehilangan karyawan selalu berarti
kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman.Maka, menjadi
kehilangan yang sangat besar bagi organisasi apabila organisasi kehilangan orang
yang sangat terlatih. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak
pengetahuan, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang seharusnya
dihasilkan karyawan tersebut.
Jadi, sangat penting bagi organisasi agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dan inefisiensi dalam pekerjaan organisasi.Sehingga perlu
dikembangkan
langkah-langkah
yang
diperlukan
agar
perusahaan
dapat
mempertahankan aset sumber daya manusianya.
Semakin besar karyawan merasa organisasi tempatnya bekerja mengembangkan
kebijakan sumber daya manusia yang berpusat pada kesejahteraan secara profesional,
maka semakin kecil kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi yang
mempekerjakan mereka (Paille, Bordeau & Galois, 2010).
19
Selanjutnya, Paille, Bordeau & Galois (2010) menyimpulkan berdasarkan
manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi, bahwa semakin tinggi
kepuasan karyawan terhadap kondisi pekerjaannya di dalam organisasi maka
semakin kecil kemungkinan karyawan untuk meninggalkan organisasi. Dengan
demikian, kecilnya tingkat karyawan yang keluar dari organisasi menunjukkan
besarnya tingkat retensi karyawan di dalam organisasi.
Blakely et al (2003) dan Podsakoff et al (2000) dalam Paille, Bordeau & Galois
(2010) menambahkan bahwa apabila kepuasan karyawan terhadap kondisi pekerjaan
mereka tinggi, karyawan akan semakin lebih menunjukkan upaya sukarela untuk
menolong organisasi mencapai efisiensi yang lebih baik.
2.1.3.2 Faktor-Faktor Retensi Karyawan
Mathis & Jackson (2006:128-135) menyampaikan bahwa, ada beberapa faktor
penentu terhadap retensi karyawan, yaitu:
1) Komponen Organisasional
Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam memutuskan
apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi yang memiliki
budaya dan nilai yang positif serta berbeda mengalami perputaran karyawan yang
lebih rendah. Strategi, peluang, dan manajemen organisasional di dalam perusahaan
yang dikelola dengan baik juga akan mempengaruhi retensi karyawan. Demikian
pula dengan kontinuitas dan keamanan kerja (job security) seseorang di suatu
organisasi, juga turut berpengaruh terhadap retensi karyawan.
2) Peluang Karier Organisasional
Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi
20
karyawan secara signifikan.Faktor-faktor yang mendasarinya adalah pelatihan
karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan bimbingan
karier terhadap seseorang, serta perencanaan karier formal di dalam suatu organisasi.
3) Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja, datang dan
pembentukan gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survei dan pengalaman,
satu hal yang penting terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktik
kompensasi yang kompetitif. Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat dilakukan
dalam bentuk gaji dan tunjangan yang kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja,
pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan
pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran
karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering kali
dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai.Rancangan
tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur tanggung jawab dan
otonomi kerja, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan
lingkungan seperti, ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan dan sejenisnya), dan
keseimbangan kerja/kehidupan karyawan.
5) Hubungan Karyawan
Hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang
diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Apabila karyawan memperoleh
perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari supervisor atau
21
manajemen, dan memiliki hubungan dengan rekan kerja yang baik, maka hal-hal ini
akan mempengaruhi retensi karyawan.
2.1.3.3 Manajemen Retensi Karyawan
Agar dapat mengelola retensi karyawan dengan baik, penting bagi perusahaan
untuk mengatur retensi para karyawan.Apabila kurang diperhatikan, retensi
karyawan kemungkinan besar tidak berhasil. Menurut Mathis & Jackson (2006:136143), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
1)
Pengukuran dan penilaian retensi karyawan
Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi
karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan
data dan analsis daripada kesan subjektif dati situasi individual yang dipilih, atau
reaksi terhadap hilangnya beberapa orang penting.Oleh karena itu, adalah penting
untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang berbeda. Data yang dapat
diukur dan dinilai, terdiri dari:
•
Analisis pengukuran perputaran
•
Biaya perputaran
•
Survei karyawan
•
Wawancara keluar kerja
2) Intervensi Retensi Karyawan
Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilakukan untuk
memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi dengan
beberapa cara, yaitu:
•
Proses perekrutan dan seleksi
•
Orientasi dan pelatihan
22
•
Kompensasi dan tunjangan
•
Perencanaan dan pengembangan karier
•
Hubungan karyawan
3)
Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah usaha intervensi dilakukan, selanjutnya evaluasi dan tindak lanjut dapat
dilakukan dengan cara:
•
Menelaah data perputaran secara tetap
•
Memeriksa hasil intervensi
•
Menyesuaikan usaha intervensi
23
2.1.4 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Berikut ini adalah hasil penelitian-penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan
penelitian yang akan dilakukan penulis:
1.
Penelitian oleh Elisa Moncarz, Jinlin Zhao, dan Christine Kay (2009) yang
berjudul “An Exploratory Study Of US Lodging Properties Organizational
Practices On Employee Turnover And Retention”. Berdasarkan penelitian
tersebut, budaya organisasi secara positif mem pengaruhi retensi karyawan.
Penelitian ini menggunakan dasar penelitian terdahulu Chew et al., (2005), Cho
et al., (2006), Milman (2003) Milman and Ricci, (2004)
yang semuanya
mendukung keputusan tersebut.
2.
Penelitian oleh Natalie Govaerts, Eva Kyndt, Filip Dochy, dan Herman
Baert, (2011) "Influence Of Learning And Working Climate On The Retention Of
Talented Employees". Berdasarkan penelitian tersebut didapatkan hasil bahwa
meningkatkan kualitas iklim bekerja dalam organisasi secara positif dapat
memberikan pengaruh yang signikan pada retensi karyawan.
24
2.2
Kerangka Pemikiran
Budaya Organisasi (X1):
• Inovasi dan
pengambilan resiko
• Perhatian terhadap
detail
• Orientasi hasil
• Orientasi orang
H1
• Orientasi tim
• Keagresifan
Retensi Karyawan (Y):
• Komponen
• Kemantapan
organisasional
• Peluang karier
H3
organisasional
• Penghargaan
Iklim Organisasi (X2):
• Rancangan tugas dan
pekerjaan
• Struktur
• Standar- standar
H2
• Tanggung jawab
• Penghargaan atau
imbalan
2.1.6
Hipotesis
• Dukungan
• Komitmen
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
• Hubungan karyawan
25
2.3
Hipotesis
Menurut Sugiyono (2005, p51), Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap
rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan
baru pada teori belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui
pengumpulan data.
Metode yang digunakan untuk T-1 adalah analisis deskriptif. Analisis ini
dilakukan pada kuesioner yang telah disebarkan dan dijawab oleh responden.
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan masalah, dan landasan teori yang ada maka
dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
Untuk T-1
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi
(X1) dengan Retensi Karyawan (Y).
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi (X1)
dengan Retensi Karyawan (Y).
Untuk T-2
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Iklim Organisasi (X2)
dengan Retensi Karyawan (Y)
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Iklim Organisasi (X2)
dengan Retensi Karyawan (Y).
Untuk T-3
Ho : Tidak ada pengaruh yang besar antara Budaya Organisasi (X1)
dan Iklim Organisasi (X2) dengan Retensi Karyawan (Y).
Ha : Ada pengaruh yang besar antara Budaya Organisasi (X1) dan
Iklim Organisasi (X2) dengan Retensi Karyawan (Y).