BAB II LANDASAN TEORI 2.1. IT Strategic Planning

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. IT Strategic Planning
2.1.1. Definisi Perencanaan
Menurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu
proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun
strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan dan
mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan kegiatan.
Dalam pengertian tersebut dapat disimpulkan :
1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data
dan keterangan kongkret.
2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan
pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.
3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakantindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu
kelancaran usaha.
Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa
yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta
bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui
serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.
2.1.2. Definisi Strategi
Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah
strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatanpendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan
7 8 memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan
operasional sehari-hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi
perusahaan mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang bagaimana
perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon, perubahan-perubahan pasar,
berkompetisi, mengembangkan bisnis,dan bagaimana cara untuk mencapai
target.
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana
pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian
usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan
bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup
seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin
keberhasilan mencapai tujuan.
2.1.3. Definisi Teknologi Informasi
Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi
adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat
untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk
pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan
jaringan telekomunikasi.
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi
Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data,
termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi
data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu
informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk
keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang
strategis untuk pengambilan keputusan.
8 9 2.1.4. Proses IT Strategic Planning
Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, perencanaan
anggaran yang berorientasi prakiraan tidak cukup untuk menjamin daya tahan
dan keunggulan organisasi. Organisasi harus terlibat dalam perencanaan
strategis yang secara jelas mendefinisikan tujuan dan mempertimbangkan
internal dan eksternal untuk merumuskan dan menerapkan strategi,
mengevaluasi kemajuan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk
tetap pada jalur pencapaian tujuannya.
Tampilan yang disederhanakan dari proses perencanaan strategis
ditunjukkan dengan diagram berikut :
Gambar 2.1 Strategic Planning Process
9 10 “The strategic intent of our IT strategy is to enable the business to win
in the marketplace every day, with every customer, and with every purchase.
By repositioning IT assets, we will empower our employees so that they can
routinely delight and excite our customers.Through our unique appreciation
of the value of IT, we will elevate our IT to the point where it becomes a
compelling and durable contributor to the sustainable and temporary
competitive advantage of the business. In this way IT will enable the business
to impress its attitude on the marketplace and prevail over its competitors
who have already lost.” Bernard H Boar (2001)
2.1.4.1. Misi dan Tujuan
Pernyataan visi misi menggambarkan bisnis, nilai-nilai , tujuan
visioner organisasi yang dijadikan panduan masa depan. Dipandu
oleh visi bisnis, para pemimpin organisasi dapat menentukan tujuan
keuangan dan strategis yang terukur. Tujuan finansial melibatkan
ukuran seperti target penjualan dan pertumbuhan laba. Tujuan
Strategis yang terkait dengan posisi bisnis organisasi, dan dapat
mencakup tindakan seperti pangsa pasar dan reputasi.
2.1.4.2. Analisis lingkungan organisasi.
Analisis lingkungan organisasi termasuk komponen-komponen
berikut:
• Analisis internal organisasi
• Analisis ekternal organisasi
Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi. Analisis eksternal menunjukkan peluang dan ancaman.
10 11 2.1.4.4. Perumusan Strategi
Dengan informasi dari analisis lingkungan organisasi,
organisasi harus menyesuaikan kekuatan kepada kesempatan, dan
menangani kelemahan dan ancaman eksternal.Untuk mencapai
profitabilitas yang unggul, organisasi berusaha untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya.
2.1.4.5. Implementasi Strategi
Strategi yang dipilih dilaksanakan dengan program, anggaran,
dan prosedur. Pelaksanaan organisasi melibatkan sumber daya
organisasi dan motivasi staf untuk mencapai tujuan. Cara di mana
strategi tersebut diimplementasikan dapat memiliki dampak yang
signifikan akan keberhasilan. Dalam sebuah organisasi besar, pelaku
penerapan strategi kemungkinan besar merupakan orang yang
berbeda dari mereka yang merumuskannya. Untuk alasan ini,
perhatian harus diambil untuk mengkomunikasikan strategi dan
alasan di balik itu. Jika tidak, pelaksanaannya mungkin tidak
berhasil ketika strategi disalahartikan atau jika lebih manajer
menolak pelaksanaannya karena mereka tidak mengerti mengapa
strategi tersebut dipilih.
2.1.4.6. Evaluasi & Pengendalian
Pelaksanaan strategi harus dipantau dan penyesuaian yang
dilakukan sesuai kebutuhan. Evaluasi dan kontrol terdiri dari
langkah-langkah berikut:
1. Tentukan parameter yang diukur
2. Tentukan target nilai untuk parameter tersebut
3. Melakukan pengukuran
11 12 4. Bandingkan hasil pengukuran dengan standar yang telah
ditetapkan dan membuat perubahan yang perlu
2.2. Analysis Tools
2.2.1. SWOT
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT
adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang
efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and
weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and
threats).
Menurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
•
Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan
kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
•
Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan
kemampuan
yang
secara
serius
menghalangi
kinerja
efektif
perusahaan.Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan
manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
•
Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat
beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen
12 13 dibanding dengan para pesaing.
•
Threat (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari
para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk
meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Analisis ini
memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang
ada dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan
mendasari penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk
mengatasi masalah tersebut.
Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau
panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar
yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan
Lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari
proses perencanaan strategis. Faktor-faktor lingkungan internal organisasi
biasanya dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan (Strength, S) atau
kelemahan (Weakness, W), dan faktor –faktor lingkungan eksternal organisasi
dapat diklasifikasikan sebagai peluang (Opportunity, O) atau ancaman
(Threat, T). analisis strategis kedua lingkungan ini disebut sebagai analisis
SWOT.
13 14 Analisis
SWOT
menyediakan
informasi
yang
membantu
menyelaraskan sumber daya organisasi dan kemampuan untuk bersaingi.
Informasi ini penting dalam perumusan dan pemilihan strategi. Diagram
berikut menunjukkan bagaimana analisis SWOT cocok untuk menganalisis
lingkungan organisasi :
Gambar 2.2 Strategic Planning Process
Kekuatan
kekuatan suatu organisasi adalah sumberdaya dan kemampuan yang dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.
Contoh dari kekuatan tersebut mencakup:
•
Paten
•
Branding image yang kuat
•
Reputasi baik di pelanggan
•
Akses eksklusif ke sumber daya alam kelas tinggi
•
Akses ke distribusi jaringan kunci yang menguntungkan
14 15 Kelemahan
Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai kelemahan. Sebagai
contoh :
•
Kurangnya perlindungan paten
•
Branding image lemah
•
Miskin reputasi di pelanggan
•
Kurangnya akses ke sumber daya alam terbaik
•
Kurangnya akses ke saluran distribusi kunci
Dalam beberapa kasus, kelemahan mungkin merupakan sisi lain dari
kekuatan. Ambil contoh kasus di mana organisasi memiliki jumlah besar
kapasitas manufaktur. Sementara kapasitas ini bisa dianggap sebagai
kekuatan, juga dapat menjadi kelemahan jika investasi yang besar dalam
kapasitas manufaktur mencegah organisasi dari bereaksi cepat terhadap
perubahan lingkungan strategis.
Peluang
Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu
untuk keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh peluang tersebut
termasuk:
•
Kebutuhan pelanggan terpenuhi
•
Kedatangan teknologi baru
•
Melonggarnya peraturan
•
Penghapusan hambatan perdagangan internasional
Ancaman
Perubahan lingkungan eksternal juga dapat hadir ancaman bagi organisasi.
Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi:
•
Pergeseran selera konsumen dari produk organisasi
•
Munculnya produk pengganti
15 16 •
Baru peraturan
•
Hambatan perdagangan meningkat
2.2.1.1. Matriks SWOT
Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT
yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
Organisasi tidak harus selalu mengejar peluang lebih
menguntungkan. Sebaliknya, mungkin memiliki kesempatan yang
lebih baik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dengan
mengidentifikasi kesesuaian antara kekuatan organisasi dan
kesempatan mendatang. Dalam beberapa kasus, organisasi dapat
mengatasi kelemahan dalam rangka mempersiapkan diri untuk
mengejar kesempatan yang menarik.
Untuk mengembangkan strategi yang memperhitungkan profil
SWOT, matriks faktor ini bisa dibangun. Matriks SWOT (juga
dikenal sebagai Matrix TOWS) adalah sebagai berikut:
Gambar 2.3 SWOT Matrix
16 17 •
strategi SO, mengejar peluang-peluang yang cocok dengan
kekuatan organisasi.
•
strategi WO, mengatasi kelemahan untuk mengejar peluang.
•
strategi ST, mengidentifikasi cara-cara organisasi
menggunakan kekuatan untuk mengurangi kerentanan terhadap
ancaman eksternal.
•
strategi WT, membentuk rencana defensif untuk mengatasi dan
mencegah kelemahan organisasi terhadap ancaman eksternal.
2.2.2. Critical Success Factor
Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai
area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut
memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing.
Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik
dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209)
adalah sebagai berikut:
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.
Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan
memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan
sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan
perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
2. Analisis
CSF
menghubungkan
proyek
SI
yang
akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem
informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan
strategi bisnis perusahaan.
17 18 3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat
menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang
diperlukan oleh setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi,
analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan
investasi modal yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi
pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan
perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu
yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan
analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis,
serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatankegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.2.3. Balanced Scored Card
“from BUSINESS LINE, October 13, 2008 The Balanced Score Card
(BSC) is a useful tool to drive performance and monitor the progress made
against set goals. BSC was developed 20 years ago by Robert Kaplan and
David Norton. Kaplan was a professor at Harvard Business School and
Norton the Founder- President of an IT consulting firm.” [4]
Menurut Kaplan dan Nortron [2], balanced scorecard adalah
perencanaan strategis dan manajemen sistem yang digunakan secara luas
dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia
untuk menyelaraskan kegiatan bisnis untuk Visi dan strategi organisasi,
memperbaiki internal dan eksternal komunikasi, dan memonitor kinerja
organisasi terhadap tujuan strategis. Tua balanced scorecard hanya
mempertahankan dari perspektif keuangan yang merekam masa lalu dan
langsung terlibat pada pendapatan organisasi.
18 19 Gambar berikut diusulkan oleh Kaplan dan Nortron; balanced
scorecardmenunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari empat perspektif,
dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisanya
relatif terhadap masing-masing perspektif:
Gambar 2.4. Balance Score Card
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan
terkait dengan kedua individu dan korporasi perbaikan diri.
2. Perspektif proses bisnis.
Metrik berdasarkan perspektif ini memungkinkan para manajer untuk
mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa
sesuai dengan pelanggan persyaratan (misi).
19 20 3. Perspektif pelanggan.
Fokus dan kepuasan pelanggan akan menjadi faktor penting untuk bisnis.
Matriks akan didasarkan dari segi jenis pelanggan, produk atau layanan
kepada kelompok-kelompok pelanggan.
4. Perspektif keuangan.
Data historis keuangan akan selalu mempertimbangkan bagi manajer untuk
kinerja. Intinya adalah bahwa penekanan keuangan saat ini mengarah ke "Tidak seimbang" situasi berkaitan dengan perspektif lain.
2.2.5. Portfolio Aplikasi
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan
digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya
terhadap kesuksesan bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara
untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan
dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa
matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk
menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling
mempengaruhi.
STRATEGIC
HIGH POTENTIAL
Application that are critical to sustain future
Application that are important in achieving
business strategy
future success
Application on which the organization
Application that are valuable but not
currently depends for success
critical to success
KEY OPERATIONAL
SUPPORT
Tabel 2.1 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
20 21 Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai
strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari
peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini
maupun di masa mendatang.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
•
Strategic (Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis
terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi
strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan
keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan
apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis
perusahaan lah yang menentukan.
•
Key Operational
(Kunci Operasional), adalah
aplikasi
yang
menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan
tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan
menurunnya keunggulan perusahaan.
•
Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan
dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun
tidak memberikan keunggulan bersaing.
•
High Potential (Potensi Tinggi),
adalah
aplikasi yang mungkin
dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa
mendatang, tapi masih belum terbukti.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari
suatu aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat
yang berdeba tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu
kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat
dikategorikan sebagai strategis, namun kelompok pengguna yang lain
mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high
potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan enimbulkan
ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidaktercapainya tujuan
21 22 perencanaan secara maksimal.
Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan
pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang
terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masingmasing aplikasi tersebut.
Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada
dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :
Ya/
Tidak
Pertanyaan Ya/Tidak
a.
Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?
b.
Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical
success factors?
c.
Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d.
Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam
waktu dekat?
e.
Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f.
Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g.
(b)
Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
(Ward dan Peppard, 2002, p307)
22 23 Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam
tabel berikut :
High Potential
a
Key
Operational
Support
Yes
Yes
b
c
d
e
f
g
Strategic
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
(Ward dan Peppard, 2002, p307)
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih
dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu
kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi
tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara
terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena
tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek
pengembangan dilaksanakan.
2.2.6. Benchmarking
Benchmarking adalah proses yang memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi praktek terbaik digunakan oleh organisasi manapun di dunia
dan menerapkannya dalam operasi mereka sendiri. Ini adalah prosedur multilangkah yang membutuhkan armada profesional untuk menentukan tujuan,
mengukur kinerja, mengumpulkan data, dan mengukur kinerja organisasi
terhadap rekan-rekan dan terhadap industri.
23 24 Berikut ini adalah pendekatan langkah-demi-langkah :
•
Langkah satu dan dua membutuhkan mendefinisikan tujuan dan
pengukuran kinerja. Sebuah mengukur kinerja, misalnya, akan
pemanfaatan peralatan dalam mil atau jam. Keandalan-atribut kinerja
akan mencakup jumlah kerusakan; mengukur kinerja akan jam dan mil
per rincian. Keselamatan ini memerlukan kompilasi-jumlah
kecelakaan selama periode waktu tertentu dan membandingkan jumlah
itu dengan jutaan mil didorong. Ukuran kinerja akan persentase adalah
pelanggan yang puas.
•
Langkah ketiga memerlukan pengumpulan data dari berbagai sumber,
termasuk data kinerja historis, data industri, standar yang diterbitkan,
informasi dari organisasi rekan, syarat kontrak kinerja, dan harga
penjual.
•
Langkah keempat adalah mengukur kinerja. Menentukan
pemeliharaan dan biaya perbaikan, misalnya, akan mencakup biaya
tenaga kerja. Biaya tenaga kerja, pada gilirannya, akan mencakup
efisiensi pekerja dan produktivitas, gaji, dan tunjangan, serta biaya
pemeliharaan tidak langsung.
•
Langkah ke lima adalah mengevaluasi kondisi dan praktek. Sebagai
bagian dari langkah ini, ada beberapa faktor yang mendorong efisiensi
dan produktivitas pekerja. Komposisi armada adalah salah satu dari
mereka. Usia dan kondisi peralatan armada lain, seperti armada
pemanfaatan dan operasi, tingkat staf, fasilitas dan peralatan, dan
manajemen pemeliharaan dan praktek operasi.
24 25 •
Langkah enam dan tujuh memerlukan survei rekan-rekan Anda, dan
membandingkan kondisi dan praktek. "Pekerja efisiensi dan praktek
secara langsung dipengaruhi oleh keadaan," kata Perrine. Keadaan
seperti itu termasuk ukuran dan tata letak fasilitas, bagaimana
teknologi informasi digunakan, struktur klasifikasi dan organisasi,
pengawasan, pelatihan dan sertifikasi, membayar kinerja, pembelian
suku cadang dan pasokan, dan outsourcing.
•
Langkah delapan adalah implementasi strategi perbaikan. Hal ini dapat
dilakukan melalui waktu pelaporan, blok tugas waktu, jaminan
kualitas, standar waktu dan tugas, pelaporan cacat, dan penjadwalan
kerja.
2.2.7. IT Strategic Map
IT Strategic Map adalah sebuah representasi visual dan alur logika
(sebab akibat) dari strategi – strategi IT perusahaan, memperlihatkan dengan
jelas tujuan (objectives) dari proses – proses internal penting yang bermanfaat
bagi perusahaan, serta aset- aset tak berwujud (intangible assets) yang
diperlukan untuk mendukung proses internal tersebut. Strategi – strategi
perusahaan tidak dapat dengan mudah dilaksanakan karena tidak dijabarkan
secara rinci apa yang harus dilakukan. 2.3. Skala Likert
Skala Likert Digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi
seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena. Variabel yang akan diukur
dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan
sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang
25 dapat
26 berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap item instrumen yang
menggunakan skala likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat
negatif. Untuk keperluan analsisi kuantitatif, jawaban itu dapat diberi skor (1 –
5 atau disesuaikan dengan kebutuhan).
Ketika kita belajar tentang skala likert, kita mengenal penskalaan
respon misalnya Sangat Setuju – Setuju – Netral – Tidak Setuju – Sangat Tidak
Setuju.
Gambar 2.5. Skala Likert
Penskalaan ini apabila dikaitkan dengan jenis data yang dihasilkan adalah data
Ordinal. Sekedar mengingatkan bahwa jenis data ada empat NOIR (Nominal,
Ordinal, Interval, Rasio) keempat jenis data ini memiliki ciri sebagai berikut:
•
Nominal : Bersifat mengklasifikasikan saja, tanpa ada jenjang diantara
klasifikasi. Angka hanya bermakna sebagai variasi jenis tanpa bermakna
tingkatan. Missal: laki-laki – perempuan, 1 untuk kode laki-laki dan 2
untuk kode perempuan, angka 1 dan 2 bukan merupakan tingkatan, yang
26 27 artinya 2 bukan berarti lebih tinggi daripada 1. Data jenis ini belum bisa
dilakukan operasi matematis.
•
Ordinal
: Bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah
merupakan tingkatan. Sehingga dengan data ordinal ini angka sudah
menunjukkan mana yg lebih besar dan mana yang lebih kecil. Tetapi
masing-masing klasifikasi yang berupa tingkatan tersebut tidak memiliki
jarak yang sama. Missal : juara dalam perlombaan balap sepeda. Ada
juara 1 juara 2 dan juara 3. Angka 1, 2, 3 tersebut sudah memiliki
makna tingkatan, bahwa juara 1 lebih cepat daripada juara 2 dan juara 3.
Juara 2 lebih cepat daripada juara 3. Juara 1 waktu tempuahnya 5 menit,
Juara 2 waktu tempuhnya 7 menit dan juara 3 waktu tempuhnya 12
menit. Yang dimaksud tidak memiliki jarak yang sama adalah antara
juara 1 dan 2 selisih waktunya 2 menit, antara juara 2 dan juara 3 selisih
waktunya 5 menit. Dengan demikian kita masih belum bisa
menggunakan operasi matematis, karena angka 1, 2 dan 3 itu hanya
berupa ranking saja.
•
Interval
: bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah
merupakan tingkatan yang masing-masing tingkatan memiliki jarak
yang sama. Misal: nomor sepatu. Sepatu dengan nomor 39, 40, 41, 42.
Angka nomor sepatu tersebut sudah bermakna tingkatan bahwa nomor
42 lebih tinggi daripada nomor 41 dan seterusnya. Pada data interval
masing-masing tingkatan tersebut memiliki jarak yang sama. Sepatu
nomor 39 memiliki panjang 30cm, nomor 40 memiliki panjang 31cm,
nomor 41 memiliki panjang 32cm, nomor 42 memiliki panjang 33cm.
dengan contoh tersebut berarti setiap tingkatan memiliki interval 1cm,
27 28 interval inilah yang dimaksud dengan jarak yang sama di masingmasing tingkatan. Dengan adanya interval yang kita ketahui tersebut,
kita bisa memaknai bahwa nomor sepatu 42 adalah nomor 39 ditambah
3cm, tapi kita belum bisa memaknai bahwa nomor 42 adalah nomor 39
dikali 3. Dengan demikian kita bisa menyimpulkan bahwa data interval
sudah bisa dikenai operasi matematis penjumlahan dan pengurangan,
namun belum bisa dikenai operasi matematis perkalian dan pembagian.
Hal ini karena data interval tidak memiliki angka nol mutlak.
•
Rasio
: ini adalah data dengan tingkatan yang tertinggi karena telah
memiliki angka nol mutlak. Missal ukuran panjang atau tinggi, dan
ukuran berat. Berat 0 kg berarti memang tidak ada massa yang
ditimbang. Berat 3 kg lebih besar daripada berat 2 kg, berat 2 kg lebih
besar daripada berat 1 kg. Sehingga berdasarkan contoh tersebut kita
bisa memaknai bahwa 3 kg adalah 2kg + 1kg atau 3kg adalah 3x1kg.
Dengan demikian data rasio sudah bisa dikenai semua operasi
matematis: +, -, x, dan :
28