analisis kinerja pt benar flora utama melalui

advertisement
1
ANALISIS KINERJA PT BENAR FLORA UTAMA
MELALUI PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Oleh :
ARIANI DIAN PRATIWI
A14104061
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ii
RINGKASAN
ARIANI DIAN PRATIWI. Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui
Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan HENY K.S DARYANTO
Hortikultura merupakan salah satu subsektor yang mampu menyumbang
Produk Domestik Bruto sektor pertanian secara signifikan. Menurut Ditjen
Hortikultura, pada tahun 2005 hortikultura menyumbang 21,17 persen dari total
PDB sektor pertanian, sehingga menyebabkan subsektor ini menduduki peringkat
kedua terbesar penyumbang PDB pertanian setelah subsektor tanaman pangan.
Salah satu komoditas hortikultura yang menyumbang PDB pertanian adalah
tanaman hias. Kontribusi tanaman hias dapat dilihat dari berfluktuasinya nilai
ekspor dan impor pada tahun 2000-2007.
Saat ini usaha tanaman hias di Indonesia mengalami pertumbuhan yang
relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan berkembangnya daerah sentra,
peningkatan jenis dan volume produksi, berkembangnya outlet dan pelaku usaha
di daerah perkotaan, serta makin tumbuh dan berkembangnya kelembagaan tani/
usaha serta asosiasi atau perhimpunan tanaman hias. Meningkatnya volume
produksi terkait dengan semakin berkembangnya kegiatan usaha tanaman hias
yang melibatkan baik petani kecil maupun pengusaha. Banyaknya kegiatan usaha
tanaman hias yang ada menyebabkan persaingan semakin ketat dan menjadi
pemicu bagi para pengusaha tanaman hias agar dapat menghasilkan kinerja yang
baik untuk dapat memenangkan persaingan yang terjadi.
PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan yang bergerak
dalam usaha tanaman hias. Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan
kinerja merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk mengetahui kondisi dan
prestasi yang telah dimiliki saat ini serta potensinya di masa mendatang. Saat ini
pengukuran kinerja yang digunakan PT Benar Flora Utama masih menggunakan
tolak ukur finansial. Pengukuran kinerja dengan menggunakan tolak ukur
finansial saja belum mampu menggambarkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan, karena belum menggambarkan kinerja dari aspek non finansial
perusahaan. Balanced Scorecard dapat dijadikan salah satu alternatif pengukuran
kinerja oleh perusahaan, karena melakukan pengukuran kinerja suatu perusahaan
dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial yang dimiliki.
Metode ini melakukan pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meninjau pengukuran
kinerja yang diterapkan PT Benar Flora Utama selama ini, merumuskan dan
menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Benar Flora Utama
berdasarkan Balanced Scorecard, serta menganalisis kinerja PT Benar Flora
Utama berdasarkan Balanced Scorecard. Penelitian dilakukan secara sengaja pada
PT Benar Flora Utama dengan pertimbangan bahwa perusahaan belum melakukan
pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard. Jenis data yang
digunakan adalah data primer dan sekunder, yang diolah menggunakan analisis
deskriptif evaluatif, rasio dan tabulasi deskriptif.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan, pengukuran
kinerja yang selama ini digunakan masih menggunakan tolak ukur finansial,
perusahaan belum melakukan pengukuran terhadap kinerja aspek non finansial.
Indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja antara lain volume penjualan,
nilai penjualan, biaya yang dikeluarkan, laba yang diperoleh, jumlah
perbanayakan tanaman serta jumlah produksi atau pengepotan tanaman. Secara
keseluruhan, hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT Benar Flora
Utama menunjukkan bahwa masih adanya target yang belum dapat tercapai pada
beberapa indikator pengukuran.
Tahap awal proses perancangan pengukuran kinerja dengan metode
Balanced Scorecard adalah menentukan peta strategi perusahaan, yang
menggambarkan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis pada perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan
untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Proses berikutnya adalah
menentukan ukuran strategis yang terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan
ukuran pendorong (lead indicator) dari masing-masing sasaran strategis. Setelah
itu ditentukan target pada setiap ukuran hasil untuk mengukur keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Tahap terakhir dalam merancang
Balanced Scorecard adalah menentukan inisiatif strategis yang merupakan
tindakan nyata yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis
perusahaan.
Sasaran strategis perusahaan pada perspektif keuangan adalah
meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan penjualan, dengan ukuran hasil
tingkat pertumbuhan laba dan tingkat pertumbuhan penjualan. Pada perspektif
pelanggan digunakan ukuran hasil persentase pelanggan tetap yang melakukan
pembelian ulang, peningkatan customer baru dan komplain pelanggan yang
rendah untuk mewujudkan sasaran strategis meningkatkan loyalitas,
meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan kepuasan konsumen.
Untuk mewujudkan misi perusahaan sasaran strategis yang harus dicapai pada
perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan inovasi produk,
peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan meningkatkan
kualitas layanan jasa antar. Ukuran hasil yang digunakan adalah jumlah produk
baru, pengendalian hama dan penyakit, efisiensi pemupukan, jumlah perbanyakan
tanaman, jumlah pengepotan tanaman serta penyelesaian waktu pesanan. Sasaran
strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan
kompetensi karyawan dan menciptakan lingkungan kerja yang baik, dengan
ukuran hasil pelatihan untuk karyawan, rasio karyawan yang mengikuti pelatihan,
persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja serta tingkat pengunduran diri
karyawan. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menjadi fondasi bagi tercapainya sasaran strategis ketiga perspektif
lainnya.
Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam keempat
perspektif Balanced Scorecard sudah cukup baik, hal ini terlihat dari skor akhir
pencapaian target sebesar 86,21 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan
oleh perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 124,9 persen. Sedangkan
pencapaian pada ketiga perspektif lainnya yaitu perspektif finansial, perspektif
pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan masih belum optimal
karena pencapaiannya masih di bawah target perusahaan, masing-masing sebesar
66,95 persen, 50,59 persen dan 91,10 persen.
- iii -
ii
Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama
Melalui Pendekatan Balanced Scorecard
Oleh:
Ariani Dian Pratiwi
A14104061
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada
Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ii
Judul
:
Nama
NRP
:
:
Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan
Balanced Scorecard
Ariani Dian Pratiwi
A14104061
Menyetujui,
Dosen Pembimbing Skripsi
Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M.Ec
NIP. 131 578 790
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr
NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus :
ii
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
”ANALISIS
KINERJA
PT
BENAR
FLORA
UTAMA
MELALUI
PENDEKATAN BALANCED SCORECARD” BELUM PERNAH DIAJUKAN
PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN UNTUK
TUJUAN
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.
SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH BENARBENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG
BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH
PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN
DALAM NASKAH.
Bogor, Agustus 2008
Ariani Dian Pratiwi
A14104061
ii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Semarang pada tanggal 25 Januari 1987 dari
pasangan Edi Nur Ismiyanto, S.E.Akt dan Noor Fadjariah. Penulis merupakan
anak kedua dari tiga bersaudara. Pendidikan Penulis dimulai dari Taman Kanakkanak Bintang kecil, Semarang. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan dasar
di SD H Isriati Baiturahman Semarang dari tahun 1992-1998. Tahun 1998 Penulis
melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 3 Semarang hingga tahun 2001 dan
menyelesaikan pendidikan di SMA Negeri 3 Semarang pada tahun 2001-2004.
Penulis diterima di Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada
tahun 2004.
Selama menjadi mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, Penulis aktif
dalam organisasi diantaranya menjadi staf PSDM (Pengembangan Sumber Daya
Manusia) Himpunan Profesi Mahasiswa MISETA periode 2004-2005, 2005-2006
dan 2006-2007, staf VCP (Village Concept Project) Organisasi IAAS LC IPB
(International Association of Student In Agriculture and Related Sciences Local
Committee) periode 2005-2006, serta menjadi anggota dari Organisasi Mahasiswa
Daerah PATRA ATLAS Semarang. Selain itu, penulis juga aktif dalam berbagai
kepanitiaan untuk kegiatan kampus. Selama menyelesaikan kuliahnya, Penulis
terpilih sebagai penerima Beasiswa Yayasan Toyota&Astra periode 2006-2008.
ii
KATA PENGANTAR
Segala puji hanya untuk Allah SWT karena hanya atas rahmat, hidayah,
dan izin-Nya lah Penulis berhasil menyelesaikan penulisan skripsi berjudul
“Analisis Kinerja PT Benar Flora Utama Melalui Pendekatan Balanced
Scorecard” ini dengan baik. Penelitian ini merupakan suatu bentuk ketertarikan
Penulis terhadap bidang manajemen strategi terutama dalam hal pengukuran
kinerja dikaitkan dengan usaha agribisnis tanaman hias yang sedang berkembang.
Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membantu memberikan bantuan, bimbingan, motivasi, dan doa sehingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulis menyadari masih banyak
kekurangan dalam penelitian ini, namun penulis tetap berharap penelitian ini
bermanfaat bagi banyak pihak, terutama bagi perusahaan. Semoga penelitian
selanjutnya dapat dilakukan dengan lebih baik.
Bogor, Agustus 2008
Ariani Dian Pratiwi
A14104061
ix
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur Penulis panjatkan kepada Allah SWT yang atas rahmat dan
hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup Penulis, terutama
dalam
penyelesaian
skripsi
ini.
Penulis menyadari
sepenuhnya
bahwa
penyelesaian skripsi tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan kerjasama dari
berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini Penulis menyampaikan ucapan terima
kasih kepada:
1. Kedua Orangtua penulis, Papa dan Mama, atas kasih sayang, cinta, nasehat,
doa dan dukungan yang selalu diberikan dengan tulus tanpa permintaan
balasan apapun. Skripsi ini merupakan tanda cinta, bakti dan terima kasih
yang dapat diberikan Penulis kepada Papa dan Mama.
2. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan arahan, bimbingan dan didikan yang terkait akademik dan moral.
3. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS selaku dosen penguji utama yang telah memberi
masukan untuk penyempurnaan skripsi ini.
4. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc selaku dosen penguji komisi pendidikan yang
telah memberi masukan dan saran bagi penulis.
5. Ir. Dwi Rachmina, MS dan Dr. Iwan Riswandi atas kesediaannya untuk
berdiskusi mengenai Balanced Scorecard.
6. Mas Suprehatin, SP dan Feryanto W.K, SP atas bimbingan, saran dan
masukan yang telah diberikan selama perkuliahan maupun selama penyusunan
skripsi.
7. Dosen, asisten dosen dan staf sekretariat Program Studi Manajemen
Agribisnis (Mbak Dian dan Mbak Dewi) atas bantuan dan dukungan selama
Penulis menyelesaikan kuliah.
8. Pihak PT Benar Flora Utama, yaitu Bapak James.R.Lumbanradja selaku
General Manager, Bapak M.Yusuf Siregar selaku Manager Produksi, serta
seluruh staf, atas izin, bantuan dan penerimaan yang baik kepada Penulis
selama pengambilan data.
9. Bapak Istijanto, MM, M.Com atas kesediannya untuk berdiskusi dan bertukar
pikiran mengenai kuesioner karyawan, terima kasih untuk waktunya pak.
10. Kakakku Isfana Dyah Arhami dan Adikku Faradina Arifiyanti, serta kepada
seluruh keluarga besar di Semarang atas dukungan dan semangat yang selalu
diberikan selama ini.
11. Keluarga di Jakarta: Bude Ruk, Mbak Sinta, Om Agus, Tante Yessy, Om
Ucuk, Bunda Fardal, Om Dino, Tante Rita dan semua sepupu, terimakasih
atas dukungan baik moral maupun spiritual yang telah diberikan selama
penulis melakukan studi di IPB. Terimakasih sudah bersedia untuk
menyediakan tempat tinggalnya sebagai tempat persinggahan sementara dan
menjadi Orangtua kedua bagi penulis.
12. Randi Sudarmaji yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.
13. Mita, Laura, Viona, Reny dan Gandhi sebagai teman satu bimbingan yang
selalu mendukung dan saling memberi semangat.
14. Yudhi, Menik, Eko Restu dan Mbak Islam sebagai teman berdiskusi mengenai
Balanced Scorecard. Terimakasih banyak ilmunya.
-x-
15. Teman-teman AGB 41 : Suci, Agnes, Intan, Tere, Widy, Fany, Nung, Rani,
Pretty, Nunu, Evan, Krishna, Saut, Gerry, Duta, Aliy, David, Yoga, Iwan,
Opik, Ragil, Mamieq, Anggoy, Ipung, Dini, Mela, Rudie, Arisman dan semua
yang tidak dapat disebutkan satu persatu, terima kasih atas persahabatan,
dukungan dan pelajaran hidup yang telah diberikan selama ini.
16. Kepada semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, yang telah
membantu terselesaikannya skripsi ini. Terimakasih banyak
- xi -
xii
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ..........................................................................................................
xiv
DAFTAR GAMBAR......................................................................................................
xvi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................
xvii
I
II
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang ...........................................................................................
1
1.2
Perumusan Masalah ...................................................................................
5
1.3
Tujuan ........................................................................................................
7
1.4
Manfaat ......................................................................................................
8
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
2.2
III
9
2.1.1
Definisi Tanaman Hias ..............................................................
9
2.1.2
Pengelompokkan dan Jenis Tanaman Hias ................................
10
2.1.3
Pembagian Usaha Tanaman Hias ..............................................
12
2.1.4
Perkembangan Industri Tanaman Hias ......................................
14
Tinjauan Penelitian Terdahulu ...................................................................
17
2.2.1
Penelitian Mengenai Usaha Tanaman Hias ...............................
17
2.2.2
Penelitian Mengenai Penilaian Kinerja .....................................
19
2.2.3
Penelitian Mengenai Balanced Scorecard ................................
22
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
3.2
IV
Tanaman Hias..............................................................................................
Kerangka Pemikiran Teoritis .....................................................................
31
3.1.1
Konsep Manajemen Strategi ......................................................
31
3.1.2
Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen ..................................
36
3.1.3
Konsep Balanced Scorecard......................................................
39
Kerangka Pemikiran Operasional ………………………………………..
53
METODE PENELITIAN
4.1
Lokasi dan Waktu Penelitian .....................................................................
57
4.2
Jenis dan Sumber Data ...............................................................................
57
V
VI
4.3
Metode Pengumpulan Data ........................................................................
58
4.4
Metode Pengambilan Sampel Karyawan ...................................................
59
4.5
Pengolahan dan Analisis Data ...................................................................
61
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan .....................................................
71
5.2
Struktur Organisasi ....................................................................................
73
5.3
Visi dan Misi Perusahaan ..........................................................................
75
5.4
Sumberdaya Perusahaan ............................................................................
76
5.4.1
Sumberdaya Manusia ...................................................................
76
5.4.2
Sumberdaya Fisik .........................................................................
78
5.4.3
Sumberdaya Finansial...................................................................
82
5.5
Kegiatan Produksi .....................................................................................
82
5.6
Pemasaran .................................................................................................
88
HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1
Pengukuran Kinerja pada PT Benar Flora Utama ......................................
93
6.2
Perancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .........................
101
6.2.1
Peta Strategis ..... ..........................................................................
101
6.2.2
Hubungan Visi dan Misi dengan Sasaran Strategis Keempat
Perspektif Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama ................
111
6.2.3
Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced
Scorecard PT Benar Flora Utama ...............................................
114
6.2.4
Penetapan Target dan Inisiatif Strategis .......................................
120
6.3
VII
Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Pendekatan Balanced
Scorecard ...................................................................................................
140
6.3.1
Pengukuran Perspektif Keuangan .................................................
144
6.3.2
Pengukuran Perspektif Pelanggan .................................................
146
6.3.3
Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ...............................
149
6.3.4
Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ...............
151
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1
Kesimpulan .................................................................................................
166
7.2
Saran ...........................................................................................................
167
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................
169
LAMPIRAN ...................................................................................................................
172
- xiii -
xii
DAFTAR TABEL
Nomor
Halaman
1
Volume dan Nilai Ekspor Impor Tanaman Hias Indonesia
Tahun 2000-2007 ……………………………………………….
2
2
Produksi Tanaman Hias Menurut Propinsi ..................................
3
3
Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun
2000-2007 ………………………………………………………
15
4
Penelitian Terdahulu ....................................................................
27
5
Jenis dan Sumber Data..................................................................
58
6
Jumlah Sampel Berdasarkan Tingkat Manajemen Karyawan .....
61
7
Matriks Perbandingan Berpasangan …………………………….
69
8
Komposisi Tenaga Kerja PT Benar Flora Utama ........................
76
9
Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan PT Benar Flora
Utama ...........................................................................................
77
10
Frekuensi dan Waktu Penyiraman ...............................................
85
11
Frekuensi Pengendalian HPT dengan Pestisida ...........................
86
12
Frekuensi Kegiatan Produksi PT Benar Flora Utama ..................
88
13
Jenis Tanaman pada PT Benar Flora Utama ……………………
89
14
Volume Penjualan PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007 .....
94
15
Target Kegiatan Cutting PT Benar Flora Utama ……………….
98
16
Target Kegiatan Tubbing PT Benar Flora Utama ……………..
99
17
Target dan Pencapaian Kegiatan Potting PT Benar Flora Utama
Tahun 2007 ……………………………………………………..
100
18
Jumlah Pembeli PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007 ........
104
19
Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .............
138
20
Penilaian Bobot Masing-Masing Perspektif Balanced Scorecard
PT Benar Flora Utama .................................................................
141
21
Rekapitulasi Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Sasaran
Strategis dan Ukuran Hasil Balanced Scorecard .........................
144
22
Jumlah Pelanggan Tetap PT Benar Flora Utama .........................
146
23
Jumlah Pelanggan Tetap yang Melakukan Pembelian Ulang di
Tahun 2007 ...................................................................................
147
24
Jumlah Pembeli Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007
148
25
Komposisi Responden Karyawan PT Benar Flora Utama ...........
153
26
Penilaian Responden Terhadap Ketersediaan Fasilitas ................
155
27
Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Kerja ..........
156
28
Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Atasan ........
156
29
Penilaian Responden Terhadap Beban Kerja ...............................
157
30
Penilaian Responden Terhadap Faktor Pendukung Lingkungan
Kerja .............................................................................................
Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced
Scorecard .....................................................................................
31
- xv -
158
160
xv
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1
Tiga Tingkatan Strategi ..................................................................
33
2
Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam sistem
Manajemen Strategis ......................................................................
42
3
Model Umum Proporsi Nilai Pelanggan ........................................
48
4
Ukuran Utama Perspektif Pelanggan .............................................
50
5
Model Rantai Nilai ……………………………………………….
52
6
Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................
56
7
Struktur Organisasi PT Benar Flora Utama ...................................
75
8
Peta Strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama .............
114
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1
Kuesioner Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja ..........
172
2
Pembobotan Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil ...........................
174
3
Daftar Kisaran Harga Tanaman PT Benar Flora Utama .................
176
4
Tanaman Hias Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2007 ...............
176
5
Dokumentasi ...................................................................................
177
6
Desain Tapak PT Benar Flora Utama .............................................
179
1
I. PENDAHULUAN
1. 1 Latar Belakang
Keanekaragaman hayati yang dimiliki Indonesia menjadikan sektor
pertanian sebagai salah satu sektor penyumbang pendapatan negara. Sektor
pertanian mampu menyumbang nilai Produk Domestik Bruto (PDB) berdasar
harga konstan pada tahun 2006 sebesar Rp 261.296,8 milyar, menduduki posisi
ketiga dari sembilan sektor penyumbang.1 Salah satu subsektor pertanian yang
memberikan kontribusi terhadap produk domestik bruto adalah hortikultura.
Komoditas hortikultura mampu memberikan sumbangan terhadap PDB
Indonesia secara signifikan. Menurut Direktorat Jenderal Hortikultura (2007),
PDB komoditas hortikultura berdasar harga konstan tahun 2004-2006 mengalami
pertumbuhan sebesar 7,5 persen per tahun. Pada tahun 2005 hortikultura mampu
menyumbang PDB Nasional sebesar Rp. 61,79 triliyun atau mencapai 21,17
persen dari total PDB sektor pertanian. Hal tersebut menyebabkan pada tahun
2005 hortikultura menduduki posisi kedua penyumbang PDB sektor pertanian
setelah tanaman pangan yang mencapai 40,75 persen dari total PDB pertanian.2
Tanaman hias merupakan bagian dari komoditas hortikultura yang mampu
berperan untuk menyumbang pendapatan negara. Salah satu peran tersebut adalah
sumbangan devisa dari kegiatan ekspor komoditas tanaman hias. Berdasarkan data
Badan Pusat Statistik (2007) volume dan nilai ekspor tanaman hias 2000-2007
mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Fluktuasi nilai ekspor dan impor terjadi
1
2
Badan Pusat Statistik. Beberapa Indikator Sosial Ekonomi Indonesia. Edisi Maret 2007.
www.bps.go.id. (Diakses tanggal 18 Februari 2008)
Bahar, Yul Harry. Keberhasilan dan Kinerja Hortikultura 2006. 8 Februari 2007.
www.hortikultura.go.id. (Diakses tanggal 22 April 2008)
2
karena tren tanaman hias sangat tergantung pada preferensi konsumen pada saat
itu. Pada tahun 2000 volume ekspor sebesar 9.847.480 kg dan pada tahun 2001
mengalami peningkatan menjadi 16.662.287 kg. Namun pada tahun 2002 dan
2003, terjadi penurunan volume yang cukup signifikan. Volume ekspor mulai
mengalami peningkatan pada tahun 2004 dan tahun 2007 diprediksikan akan
mengalami peningkatan sebesar 1.7 persen.
Tabel 1. Volume dan Nilai Ekspor Impor Tanaman Hias Indonesia Tahun
2000-2007
Tahun
Ekspor
Volume (Kg)
Impor
Nilai (US$)
Volume (Kg)
Nilai (US$)
2000
9.847.480
6.659.125
513.178
1.430.163
2001
16.662.287
9.836.450
403.074
1.054.097
2002
875.582
898.841
107.814
276.727
2003
681.928
1.387.338
123.999
376.298
2004
14.065.154
12.914.439
806.647
1.185.705
2005*)
16.697.383
12.640.070
1.041.085
1.863.264
2006**)
11.445.904
10.611.154
1.034.658
1.741.410
2007**)
11.641.288
11.277.904
Sumber : Badan Pusat Statistik (2007)
Keterangan : *) : angka prognosa
**) : angka prediksi
1.028.231
1.777.803
Terdapat berbagai jenis spesies tanaman hias di Indonesia, hal ini
didukung oleh kondisi agroklimat dengan iklim tropis yang dimiliki Indonesia.
Jenis tanaman hias yang populer di masyarakat pada umumnya berkisar antara
tanaman hias bunga dan tanaman hias daun. Tanaman hias bunga misalnya
anggrek, euphorbia, mawar dan krisan, sedangkan tanaman hias daun seperti
anthurium dan aglaonema.
Menurut Direktorat Tanaman Hias, usaha tanaman hias di Indonesia
mengalami pertumbuhan yang relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan
3
berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi,
berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh
dan berkembangnya kelembagaan tani/ usaha serta asosiasi atau perhimpunan
tanaman hias.3
Sentra produksi tanaman hias di Indonesia tersebar di beberapa propinsi,
antara lain Sumatra Utara, Jawa Tengah, Jawa Barat, Jawa Timur dan Sulawesi
Utara (Departemen Pertanian, 2007). Propinsi Jawa Barat merupakan daerah
penghasil tanaman hias terbesar pada tahun 2005, yaitu sebesar 71.585.045
tangkai. Pada tahun 2002-2005 keempat propinsi sentra produksi tanaman hias
mengalami pertumbuhan produksi rata-rata pertahun yang bernilai positif. Hal
tersebut menunjukkan terjadi peningkatan produksi tanaman hias dalam kurun
waktu 2002-2005. Pertumbuhan produksi terbesar dicapai oleh Propinsi Sulawesi
Utara, sebesar 335,18 persen.4
Tabel 2. Produksi Tanaman Hias Menurut Propinsi
1. Jawa Barat
43.995.855
45.097.959 52.736.589 71.585.045
Pertumbu
han Ratarata (%)
18,37
2. Jawa Tengah
49.423.260
41.991.657 65.721.430 64.323.766
13,13
3. Jawa Timur
19.212.693
22.088.444 29.952.179 21.417.773
7,37
Provinsi
4. Sulawesi Utara
Produksi Tahun (tangkai)
2002
78.742
2003
122.545
2004
533.466
5. Sumatera Utara
1.980.102
2.618.968 3.250.760
Sumber : Statistik Departemen Pertanian, 2006 (data diolah)
2005
3.812.374
335,18
3.835.678
24,8
Peningkatan produksi tanaman hias terkait dengan peningkatan kegiatan
usaha tanaman hias. Kegiatan usaha tanaman hias menjadi peluang bisnis yang
menguntungkan karena didukung oleh meningkatnya permintaan masyarakat.
3
4
Direktur Direktorat Tanaman Hias. Harmonisasi Statistik Indonesia. 27 Juni 2005.
www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)
Statistik Pertanian 2006, Departemen Pertanian.
4
Permintaan masyarakat akan tanaman hias dipengaruhi oleh meningkatnya
pendapatan dan kesadaran akan keindahan lingkungan. Selain itu, pembangunan
industri pariwisata serta perhotelan juga turut meningkatkan permintaan tanaman
hias di pasar domestik.5
Menurut pakar tanaman hias yang juga peneliti dan breeder, Gregori G.
Hambali, jumlah perusahaan tanaman hias sejak terjadi booming tanaman hias
pada tahun 2003 terus mengalami peningkatan sehingga persaingan yang terjadi
semakin ketat. Tidak hanya kalangan pecinta (hobiis) dan ahli tanaman hias yang
membuka usaha tanaman hias, namun orang tanpa latar belakang profesi maupun
pendidikan tanaman hias pun banyak yang membuka usaha penjualan tanaman
hias.6
Banyaknya kegiatan usaha tanaman hias yang ada menyebabkan
persaingan semakin ketat dan menjadi pemicu bagi para pengusaha tanaman hias
untuk dapat melakukan kinerja dengan baik. Kinerja yang baik akan mengantar
perusahaan untuk dapat memenangkan persaingan yang terjadi. Penerapan sebuah
sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi
perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang telah dimiliki saat ini
serta potensinya di masa mendatang.
Selama ini penilaian kinerja perusahaan masih didominasi dengan
penggunaan tolak ukur finansial. Fokus perusahaan hanya pada peningkatan
kemampuan finansial tanpa disertai dengan pengelolaan aktiva tidak berwujud,
seperti pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan
pertumbuhan. Dalam kondisi yang semakin berubah, aspek finansial saja tidak
5
Anonim. Signifikan Peningkatan PDB Tanaman Hias. www.distan.jakarta.go.id (diakses tanggal
11 Juni 2008)
6
Greg Hambali, Komunikasi Pribadi (2008)
5
dapat digunakan sebagai tolak ukur keberhasilan suatu organisasi. Pengelolaan
aktiva tidak berwujud yang dimiliki dengan baik akan meningkatkan kemampuan
finansial suatu organisasi.
Salah satu metode yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
dan sebagai suatu sistem manajemen strategis yang komprehensif adalah
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan alat manajemen
kinerja yang dapat membantu suatu organisasi untuk menerjemahkan visi dan misi
menjadi strategi dengan melihat kemampuan finansial dan non finansial yang
dimiliki. Selain untuk memetakan strategi perusahaan, BSC juga memonitor
pencapaian strategi yang telah dibuat. Penerapan Balanced Scorecard sebagai
metode pengukuran kinerja menjadi menarik untuk dikaji, untuk mengetahui
kemampuan organisasi tidak hanya dari segi finansialnya saja.
1. 2 Perumusan Masalah
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas unggulan sektor
hortikultura. Kondisi iklim yang mendukung menyebabkan Indonesia memiliki
kekayaan flora yang berpotensi sebagai tanaman hias. Menurut Asosiasi Bunga
Indonesia, saat ini terdapat 44 jenis tanaman hias yang terdiri dari 336 varietas
yang menjadi unggulan untuk diperdagangkan.
Industri tanaman hias di Indonesia semakin berkembang, hal tersebut
ditunjukkan dengan meningkatnya permintaan tanaman hias sebesar 15-20 persen
per tahun (Agromedia, 2007). Meningkatnya permintaan menjadi peluang bisnis
yang menguntungkan untuk melakukan usaha tanaman hias. Saat ini pertumbuhan
6
usaha tanaman hias belum terhitung dan tercatat dengan pasti.7 Namun menurut
Direktorat Tanaman Hias (2007) terdapat 127 usaha pembesaran bibit tanaman
hias di kawasan DKI Jakarta dan sekitarnya, sedangkan jumlah retailer tidak
terhitung jumlahnya, mulai dari skala besar hingga penjual tanaman hias di
pinggiran jalan. Usaha tanaman hias semakin berkembang di beberapa propinsi di
Indonesia, yang melibatkan baik petani kecil maupun pengusaha.
PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di
bidang usaha pembesaran bibit tanaman hias dan merupakan kebun bibit tanaman
hias terbesar di Indonesia. PT Benar Flora Utama menyediakan beberapa jenis
tanaman hias sebagai pelengkap taman rumah, hotel, kantor, atau proyek
penghijauan. Peningkatan pengusahaan tanaman hias menyebabkan PT Benar
Flora Utama berada pada persaingan yang ketat.
Kinerja yang baik menjadi satu alternatif agar perusahaan mampu bertahan
dan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya. Penerapan sebuah sistem penilaian
dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi perusahaan untuk
mengetahui kondisi dan prestasi yang telah dimiliki saat ini serta potensinya di
masa mendatang. Saat ini pengukuran kinerja yang digunakan PT Benar Flora
Utama masih menggunakan tolak ukur finansial yaitu pencapaian penjualan dan
profitabilitas.
Dalam keadaan yang semakin berubah pengukuran kinerja menggunakan
tolak ukur finansial saja tidak dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan. Perusahaan harus mampu menyeimbangkan antara aspek finansial
dan aspek non finansial yang dimiliki. Metode Balanced Scorecard (BSC)
7
Direktur Direktorat Tanaman Hias. Harmonisasi Statistik Indonesia. 27 Juni 2005.
www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)
7
melakukan pengukuran kinerja suatu perusahaan dengan mempertimbangkan
aspek finansial dan non finansial yang dimiliki.
Balanced Scorecard merupakan metode penilaian kinerja yang melihat
dari beberapa perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Metode ini menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam sasaran strategi
yang akan dicapai. BSC juga dapat memonitor sasaran yang akan dicapai, melihat
sejauhmana perusahaan dapat meminimalisir perbedaan antara target yang akan
dicapai dengan pencapaian yang sesungguhnya.
Berdasarkan uraian di atas, masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini
adalah :
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Benar Flora Utama
selama ini ?
2. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Benar Flora Utama
berdasarkan Balanced Scorecard ?
3. Bagaimana pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced
Scorecard ?
1. 3 Tujuan
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Benar
Flora Utama selama ini
2. Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang sesuai dengan keadaan
PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard
8
3. Menganalisis kinerja PT Benar Flora Utama berdasarkan Balanced Scorecard
1. 4 Manfaat
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
a. PT Benar Flora Utama, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam melakukan
pengukuran kinerja perusahaan. Metode Balanced scorecard dapat menjadi
alternatif metode pengukuran kinerja perusahaan.
b. Penulis, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan sebagai aplikasi dari ilmu
yang didapat selama menuntut ilmu di IPB dan menambah pengalaman.
c. Pembaca, penulis berharap tulisan ini dapat bermanfaat sebagai tambahan
informasi, literatur dan bahan penelitian selanjutnya.
9
II. TINJAUAN PUSTAKA
2. 1 Tanaman Hias
2.1.1 Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias menurut Lakitan dalam Simanjuntak (2006) merupakan
bagian dari komoditi hortikultura non pangan, yang digolongkan sebagai
florikultur, yaitu cabang ilmu hortikultura yang mempelajari tanaman hias sebagai
bunga potong, tanaman pot, atau tanaman penghias tanaman. Komoditi ini
dibudidayakan dalam kehidupan sehari-hari untuk dinikmati keindahannya.
Tanaman hias merupakan jenis tanaman yang memiliki keindahan dari
segi warna, tajuk, ukuran, keharuman, dan bentuk, baik pada bunga maupun
daunnya. Tanaman ini digunakan orang sebagai komponen utama untuk
menghijaukan maupun mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam
pot yang ditempatkan di meja ataupun digantung di areal rumah, ruang
perkantoran, maupun apartemen. Tanaman hias akan membuat suasana sekitar
rumah menjadi lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar dan
tentu saja membuat keberadaan taman dan lingkungan sekitar rumah lebih
semarak (Endah dalam Pribudi, 2002).
Menurut Sudarmono dalam Simanjuntak (2006), tanaman hias merupakan
jenis tanaman tertentu baik yang berasal dari tanaman daun atau bunga yang dapat
ditata untuk memperindah lingkungan sehingga suasana menjadi lebih artistik dan
menarik. Sedangkan Rahardi (1997) mendefinisikan tanaman hias sebagai
tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu serta
mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan.
10
Berdasarkan kamus pertanian umum dalam Tinambunan (2005), tanaman
hias didefinisikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias
menunjukkan hal-hal yang identik dengan keindahan lingkungan, penghantar
keceriaan/kebahagiaan, penyejuk dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar
ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian, serta
persaudaraan dan keramah-tamahan.
2.1.2 Pengelompokan dan Jenis Tanaman Hias
Menurut Endah dalam Pribudi (2002), jenis tanaman hias dapat digolongkan
atas tiga dasar utama, yaitu:
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun
yang indah dengan bentuk daun dan tajuk yang bervariasi, unik, dan
eksotik. Oleh karena itu meskipun tidak berbunga, keindahan warna dan
bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian di sekitar lingkungan
rumah, perkantoran, atau apartemen. Contoh tanaman hias jenis ini antara
lain: Lili paris, palem, kuping gajah, Sri Rejeki, Adam Hawa, Sambang
Darah, dan Balanceng.
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman
yang unik. Misalnya Gerbera jamesonii, Hibiscus rosasinensis, dan
krisan.
11
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanamannya
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama
untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,
kantor, atau apartemen. Contohnya bougenvile, heliconia, dan kembang
sepatu.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias yang ditanam untuk diambil bunga
beserta tangkainya. Misalnya berbagai jenis mawar dan anyelir.
c. Bunga dalam pot, yaitu jenis tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman
hias
hari
panjang,
yaitu
tanaman
hias
yang
proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman
hias
hari
pendek,
yaitu
tanaman
hias
yang
proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari.
Contohnya adalah krisan.
c. Tanaman hias netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya
tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Contohnya kembang
sepatu dan alamanda.
Menurut Rahardi (1997), tanaman hias dibedakan menjadi dua golongan, yaitu:
1. Tanaman hias dalam ruangan (indoor).
Tanaman hias yang cocok ditanam di dalam ruangan adalah tanaman hias
yang dapat hidup berhari-hari dalam ruangan dan mempunyai ukuran yang
tidak terlalu besar. Umumnya tanaman hias dalam ruangan merupakan
12
tanaman berdaun indah. Ragam tanaman hias dalam ruangan yang populer
antara lain: aglaonema, anthurium, palem, dan paku-pakuan.
2. Tanaman hias luar ruangan (outdoor).
Pada dasarnya semua jenis tanaman hias dapat digunakan sebagai penghias di
luar ruangan, namun keberadaan jenisnya seringkali ditentukan oleh model
dan sifat tanaman yang tahan atau tidak terhadap matahari. Tanaman yang
cocok untuk penghias luar ruangan adalah tanaman yang menyukai sinar
matahari secara langsung. Tanaman hias luar ruangan umumnya berwujud
pohon-pohonan (contohnya palem dan sikas) serta perdu-perduan (contohnya
bougenvile, hibiscus, mawar, dan soka).
2.1.3 Pembagian Usaha Tanaman Hias
Berdasarkan besar kecilnya skala usaha, bisnis tanaman hias dapat
dikelompokkan menjadi tiga kategori, antara lain (Agromedia, 2007):
a. Skala rumahan, merupakan usaha sampingan dengan lahan terbatas. Biasanya
hanya memanfaatkan lahan pekarangan dan hanya menjual kepada end user.
Modal yang digunakan relatif kecil.
b. Skala menengah, memiliki kapasitas produksi tertentu, serta sudah bisa
menjual ke pedagang lain, tidak hanya kepada end user.
b. Skala besar (industri), memiliki sistem manajemen yang bagus, kuantitas
produksi dan jenis produksi yang dihasilkan sudah jelas, serta memiliki
rencana produksi dan pemasaran yang jelas, paling tidak sampai 25 tahun ke
depan.
13
Agromedia (2007) membagi usaha tanaman hias menurut kegiatan dan
tahapan produk yang dijualnya menjadi beberapa segmen usaha, antara lain :
1. Usaha pembibitan (breeder)
Para pelaku usaha ini menghasilkan bibit jenis baru hasil penyilangan, karena
itu diperlukan ilmu dan keahlian khusus. Selain itu, dibutuhkan ketekunan dan
kesabaran, karena untuk menghasilkan suatu silangan baru yang sempurna
dibutuhkan waktu 5-10 tahun.
2. Usaha pembesaran tanaman hias (grower)
Merupakan perantara antara breeder dan retailer. Grower membeli bibit dari
breeder dan memeliharanya hingga ukuran tertentu, kemudian menjualnya
kepada pengecer.
3. Pengecer (retailer)
Pedagang yang mengambil tanaman hias dari grower
dan menjualnya
kembali kepada konsumen langsung. Hingga saat ini, hampir semua
pengusaha tanaman hias di Indonesia berada pada tingkatan retailer. Pengecer
harus menyediakan tempat pameran tanaman hias yang akan dijual, bisa
berupa show room, supermarket, nursery atau gerai tanaman hias.
4. Usaha penjualan sarana produksi pertanian (saprotan) tanaman hias
Saprotan tanaman hias meliputi semua bahan dan alat yang mendukung usaha
budidaya dan perawatan tanaman hias.
5. Usaha penyewaan tanaman
Banyak dimanfaatkan oleh pengelola gedung perkantoran dan apartemen.
14
2.1.4 Perkembangan Industri Tanaman Hias
Industri tanaman hias pada awalnya mulai berkembang di negara-negara
maju dan beriklim temperates, seperti Amerika dan Eropa. Kondisi lingkungan
pada daerah temperates tidak memungkinkan sebagian tanaman untuk tumbuh
sehingga mereka membawa tanaman dari daerah tropis untuk dipelihara dalam
ruangan. Masyarakat di daerah tropis seperti Indonesia secara umum cenderung
memilih tanaman hias berdaun indah untuk menghiasi ruangan dan kehijauan
daunnya akan memberikan kesejukan.
Menurut Direktorat Tanaman Hias, usaha tanaman hias di Indonesia
mengalami pertumbuhan yang relatif cepat. Hal tersebut ditandai dengan
berkembangnya daerah sentra, peningkatan jenis dan volume produksi,
berkembangnya outlet dan pelaku usaha di daerah perkotaan, serta makin tumbuh
dan berkembangnya kelembagaan tani/ usaha serta asosiasi atau perhimpunan
tanaman hias.
Perkembangan tanaman hias di Indonesia cukup disebabkan oleh beberapa
hal berikut (Bunasor dalam Tinambunan, 2005) :
1. Pertumbuhan penduduk kota dengan kecenderungan peningkatan pendapatan
2. Pembangunan komplek perumahan, perkantoran, hotel, dan restoran
3. Pertambahan pendapatan masyarakat
4. Distribusi pendapatan bagi masyarakat yang relatif berpenghasilan rendah
5. Perubahan selera dan gaya hidup masyarakat
Melihat potensi pasar yang tersedia dan juga menyadari potensi
sumberdaya yang dimiliki Indonesia, beberapa pengusaha maupun hobiis tanaman
hias dengan skala rumah tangga mulai memasuki industri tanaman hias dengan
15
melakukan budidaya tanaman hias. Kondisi tersebut ditunjukkan dengan
perkembangan luas panen yang tersebar di berbagai propinsi dan perkembangan
produksi tanaman hias di Indonesia. Menurut Asosiasi Bunga Indonesia (2002)15,
saat ini terdapat 44 jenis tanaman hias unggulan di Indonesia yang dapat
diperdagangkan.
Tabel 3 menunjukkan bahwa produksi tanaman hias di Indonesia
mempunyai tren yang meningkat. Peningkatan produksi terbesar terjadi pada
tahun 2004, angka produksi naik sebesar 40 persen. Pada tahun 2003 produksi
sebesar 134.702.009 unit dan meningkat menjadi 189.448.867 unit pada tahun
2004.
Tabel 3. Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun
2000-2007
Tahun
Luas Panen (m2)
Produksi (unit)
2000
36.997.550
118.663.228
2001
27.368.874
133.893.990
2002
31.862.095
138.278.350
2003
25.268.068
134.702.009
2004
25.844.400
189.448.867
2005 *)
24.486.690
183.889.563
2006 **)
32.396.523
188.175.922
2007 **)
34.660.839
193.120.969
Sumber : Ditjen Hortikultura dan BPS (2007)
Keterangan : *) : Data tahun 2005 adalah angka sementara
**) : Data tahun 2006 dan 2007 adalah angka prediksi dari angka prognosa
tahun 2005, mencakup seluruh propinsi
Bisnis tanaman hias dicirikan dengan tren yang dinamis dimana setiap saat
jenis tanaman hias yang diminati oleh konsumen berubah. Tren tanaman hias yang
dinamis ini memunculkan peluang bisnis yang prospektif, tidak hanya di kota
besar, namun juga hingga ke daerah. Menurut Agromedia (2007), omset bisnis
15
Direktorat Tanaman Hias Ditjen Bina Produksi Hortikultura. Daftar Tanaman Hias Unggulan di
Indonesia. www.hortikultura.go.id. (diakses tanggal 22 April 2008)
16
tanaman hias Indonesia yang dihitung dari keseluruhan petani, termasuk petani
kecil, sedikitnya mencapai Rp 30-40 miliar per tahun. Omset terbesar masih
dipegang pasar ekspor. Namun krisis moneter pada tahun 1997 menyebabkan
pertumbuhan
ekspor
Indonesia
terhambat,
walaupun
tetap
mengalami
peningkatan.
Peningkatan produksi tanaman hias tidak hanya untuk memenuhi
kebutuhan dalam negeri, melainkan juga pasar luar negeri. Pada tahun 2000,
Inonesia menempati urutan ke-51 pengekspor tanaman hias, dan meningkat
menjadi urutan ke-48 dunia pada tahun 2004 (Direktorat Tanaman Hias, 2004).
Dibandingkan dengan produk tanaman hias dari negara pesaing seperti Thailand
dan Singapura, daya saing produk florikultura Indonesia masih tergolong rendah.
Hal tersebut terjadi karena beberapa faktor, yaitu16 :
1. Penerapan sistem produksi yang kurang efisien
2. Tidak adanya jaminan mutu, kontinuitas, dan ketepatan waktu pengiriman
3. Harga produk yang terlalu tinggi
4. Pemilihan komoditas yang tidak sesuai dengan preferensi pasar
5. Biaya pengiriman yang sangat tinggi
6. Belum tersedianya informasi market intelligence
7. Regulasi perdagangan yang kurang kondusif
8. Intensitas promosi yang masih rendah
9. Ketergantungan terhadap bibit dan tanaman induk dari mancanegara
16
Direktorat Tanaman Hias Ditjen Bina Produksi Hortikultura. Panduan Pengembangan Model
Inovatif Usaha Tanaman Hias (Show Window Tanaman Hias) 2004. www.hortikultura.go.id.
(diakses tanggal 22 April 2008)
17
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
2.2.1 Penelitian Mengenai Usaha Tanaman Hias
Tambunan (2005) melakukan penelitian tentang strategi pengembangan
usaha tanaman hias pada PT. Bina Usaha Flora (BUF). Penelitian tersebut
bertujuan untuk menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan
dan kelemahan dari lingkungan internal dan faktor-faktor kunci peluang dan
ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan, memformulasikan strategi untuk
perusahaan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, serta
menentukan prioritas atau memilih strategi yang terbaik bagi PT. Bina Usaha
Flora yang dapat dilaksanakan perusahaan. Hasil dari penelitian adalah
perusahaan disarankan untuk menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial
sebagai prioritas strategi.
Penelitian oleh Hanapi (2006) bertujuan untuk menganalisis efisiensi
pemasaran bunga potong pada Pusat Promosi Bunga dan Tanaman Hias (PPTBH)
Rawa Belong, Jakarta Barat. Saluran dan lembaga pemasaran yang ada di PPTBH
Rawa Belong adalah pedagang pengumpul, pedagang grosir, dan pedagang eceran
dengan struktur pasar yang terjadi berdasarkan kondisi yang ada merupakan pasar
bersaing tidak sempurna yang cenderung mengarah ke persaingan monopolistik.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum sistem distribusi pemasaran
terhadap produk bunga potong yang diamati di PPTBH Rawa Belong belum
efisien berdasarkan marjin pemasarannya. Marjin yang terjadi diantara lembaga
pemasaran belum merata, pedagang pengumpul aster memperoleh marjin terkecil
(6,66 persen) sedangkan pengecer bunga krisan memperoleh marjin terbesar (55
persen). Perbedaan marjin tersebut disebabkan oleh perbedaan biaya yang harus
18
dikeluarkan dan keuntungan yang ingin diambil oleh masing-masing lembaga
pemasaran.
Simanjuntak (2006) melakukan penelitian mengenai kepuasan konsumen
rental tanaman hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental. Peneliti menganalisis
penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja dan kepentingan atribut produk dan
pelayanan yang diberikan rental tanaman hias Alam Segar, kemudian
merumuskan strategi pemasaran untuk mempertahankan konsumennya dan
menjangkau konsumen baru. Atribut yang diteliti antara lain jenis, kesegaran,
bentuk,
ketersediaan,
pemesanan,
keluhan,
kesesuaian,
ketepatan
waktu,
harga,
kerusakan,
karyawan,
identitas,
pembayaran,
akses,
penataan,
transportasi, dan promosi. Secara keseluruhan menggunakan perhitungan dengan
indeks kepuasan pelanggan, konsumen sudah merasa puas dengan produk dan
pelayanan Alam Segar. Strategi pemasaran yang dapat diterapkan untuk
mempertahankan konsumen lama dan menjangkau konsumen baru adalah dengan
cara meningkatkan kinerja masing-masing atribut yang ada.
Rositasari (2006) melalui penelitiannya menjabarkan strategi pemasaran
tanaman hias daun pada Pesona Daun Mas Asri. Berdasarkan analisis internal dan
eksternal, perusahaan berada pada posisi pertahankan dan pelihara. Matriks
SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi pemasaran, kemudian ditentukan
prioritas strategi dengan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Berdasarkan hasil
pengolahan PHA, prioritas strategi Pesona Daun Mas Asri secara berturut-turut
adalah
menetapkan
kebijakan
harga
yang
fleksibel,
diversifikasi
dan
pengembangan produk, memperhatikan kontinuitas produksi, membuka retail
19
daun potong di Jakarta, membentuk bagian riset pemasaran, penetrasi pasar di
wilayah Jakarta, serta membuat kebijakan sumberdaya manusia.
Penelitian terdahulu di atas menganalisis mengenai strategi pengembangan
usaha tanaman hias, efisiensi saluran pemasaran tanaman hias, kepuasan
konsumen terhadap produk sewa tanaman hias, serta strategi pemasaran usaha
tanaman hias. Persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah obyek
yang diteliti yaitu usaha tanaman hias. Sedangkan perbedaan penelitian ini dengan
penelitian di atas adalah penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja usaha
tanaman hias berdasarkan metode Balanced scorecard.
2.2.2 Penelitian Mengenai Penilaian Kinerja
Joni (2002) melakukan penelitian mengenai kinerja keuangan perusahaan
tepung santan kelapa pada PT Adang Surya Andaan. Peneliti menganalisis kinerja
keuangan perusahaan serta faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keuangan
perusahaan selama periode penelitian. Selain itu juga merumuskan rencana
strategi yang dapat memperbaiki kinerja keuangan perusahaan. Hasil penelitian
menunjukkan perkembangan aktivitas perusahaan terus mengalami peningkatan
meski berfluktuasi. Hal tersebut menggambarkan pengelolaan sumber daya oleh
perusahaan sudah efisien.
Penelitian yang dilakukan Elisa (2002) menjelaskan mengenai kinerja
keuangan PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan lima anak perusahaannya pada periode
1997-2000. Peneliti menggunakan analisis rasio dan analisis Du Pont untuk
menggambarkan kinerja keuangan perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan
kinerja keuangan PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan lima anak perusahaannya
mengalami fluktuasi selama periode penelitian. Perkembangan kinerja keuangan
20
PT. Astra Agro Lestari, Tbk dan anak perusahaannya dipengaruhi oleh beberapa
faktor internal, yaitu tingginya biaya perusahaan, jumlah aktiva, jumlah hutang
dan modal sendiri, penjualan dan hubungan kerjasama antara perusahaan dengan
pihak-pihak yang memiliki hubungan istimewa. Sedangkan faktor eksternal yang
mempengaruhi antara lain kondisi ekonomi dan politik Indonesia yang masih
belum stabil.
Pitaloka (2004) melakukan perbandingan kinerja finansial antara
perbankan konvensional dan syariah. Peneliti mencoba melakukan perbandingan
kinerja dari beberapa bank yaitu PT Bank Negara Indonesia Tbk (BNI), PT Bank
Danamon Indonesia (BDI), Tbk, PT Bank Central Asia (BCA), PT Bank Mega,
Tbk, dan PT Bank Muamalat Indonesia Tbk (BMI) dengan menggunakan metode
Economic Value Added (EVA). Hasil penelitian menunjukkan nilai EVA tertinggi
yaitu 83,33 persen dicapai oleh Bank Konvensional Swasta yang diwakili oleh
BCA, BDI, dan Bank Mega. Bank Muamalat yang mewakili bank syariah berada
pada posisi kedua dengan nilai 65 persen, sedangkan BNI yang mewakili bank
konvensional pemerintah berada pada posisi terakhir dengan nilai 54,9 persen.
Penelitian serupa pernah dilakukan oleh Dewi (2004) yang melakukan
penelitian tentang analisis kinerja keuangan perusahaan pertanian go public di PT
Bursa Efek Jakarta dengan metode EVA dan MVA. Penelitian bertujuan untuk
mengetahui kemampuan perusahaan dalam menciptakan nilai perusahaan dan
kemakmuran bagi para pemegang saham. Perusahaan yang diteliti adalah PT
Astra Agro Lestari Tbk, PT Bakrie Sumatera Plantation Tbk, PT PP London
Sumatera Tbk, PT Bahtera Adimina Samudra Tbk, dan PT Dharma Samudra
Fishing In Tbk. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hanya terdapat dua
21
perusahaan yang memiliki nilai EVA positif, yaitu PT Bakrie Sumatera Plantatin
Tbk dan PT PP London Sumatera Tbk. Sedangkan berdasar hasil perhitungan
MVA hanya PT Astra Agro Lestari Tbk dan PT Bahtera Adimina Samudra Tbk
yang memiliki nilai positif. Nilai EVA yang negatif paling dominan disebabkan
oleh faktor biaya modal yang lebih tinggi dari laba usaha yang dihasilkan.
Sehingga diperlukan upaya untuk meningkatkan laba usaha tanpa menggunakan
lebih banyak modal atau bekerja pada aktiva yang lebih rendah.
Imamah (2005) melakukan penelitian mengenai kinerja keuangan PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk 2003-2004 menggunakan hubungan rasio keuangan dengan
Economic Value Added. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengukuran kinerja
keuangan metode EVA memberikan hasil berbeda dengan rasio keuangan.
Berdasarkan EVA kinerja perusahaan pada tahun 2004 mengalami penurunan
dibandingkan dengan tahun 2003, ditunjukkan dengan penurunan nilai EVA ratarata perusahaan sebesar 78 persen. Namun jika menurut rasio keuangan, kinerja
perusahaan pada tahun 2004 lebih baik dibandingkan dengan tahun 2003, yang
ditunjukkan dengan peningkatan beberapa nilai indikator keuangan.
Secara keseluruhan penelitian terdahulu di atas bertujuan untuk melakukan
penilaian kinerja suatu perusahaan melalui pendekatan aspek keuangan.
Pengukuran kinerja melalui pendekatan aspek keuangan dinilai kurang
komperhensif dan kurang dapat memberikan jawaban atas permasalahan yang
dihadapi oleh perusahaan karena tidak menyentuh kepada inti pokok
permasalahan penyebab kondisi keuangan perusahaan. Sehingga hal tersebut
mendasari penelitian ini untuk menggunakan metode Balanced Scorecard untuk
mengukur kinerja perusahaan secara lebih komperhensif, koheren, dan sempurna.
22
2.2.3 Penelitian Mengenai Balanced Scorecard
Ismarson (2002) melalui penelitiannya menjabarkan identifikasi proses
pembangunan Balanced Scorecard sebagai instrumen pelaksanaan manajemen
strategi perusahaan pada Divisi Es Krim Wall’s PT Unilever Indonesia Tbk.
Penelitian juga menganalisis sejauhmana Balanced Scorecard yang dibangun
telah selaras dengan strategi perusahaan. Analisis keselarasan secara kualitatif
dilakukan dengan pendekatan konsep hubungan sebab akibat. Balanced Scorecard
selain berperan sebagai sistem perencanaan dan pengukuran operasional juga
berperan penting sebagai instrumen pelaksana sistem manajemen strategis
perusahaan.
Penelitian yang dilakukan Utami (2003) berusaha untuk mendeskripsikan
dan menganalisis kesiapan Program Pascasarjana (PPs) dalam menerapkan
Balanced Scorecard. Tujuan penelitian adalah untuk mengidentifikasi sasaran
dalam rerangka Balanced Scorecard yang digambarkan dalam peta strategiknya,
dan hasil pengukurannya, serta inisiatif strategik yang dapat dilaksanakan untuk
mencapai sasaran. Sasaran strategik pada perspektif keuangan adalah peningkatan
margin PPs, peningkatan SPP, dan penghematan strategik. Sasaran strategik pada
perspektif pelanggan adalah kepuasan pelanggan PPs terhadap pelayanan PPs,
kepercayaan pelanggan, dan Quality relationship dengan pelanggan. Perspektif
proses bisnis internal memiliki sasaran strategik yaitu standar akademik yang
tinggi dengan kebutuhan pasar, atmosfir akademik yang kondusif, manajemen
internal yang prima, program sustainable, dan proses belajar mengajar yang
efisien. Sedangkan sasaran strategik pada perspektif pembelajaran pertumbuhan
adalah loyalitas dan integritasi karyawan dan dosen, lingkungan kerja yang sehat
23
dan dinamis, reputasi ilmiah yang tinggi, dan kemampuan PPs dalam melakukan
out-sourcing, re-sourcing dan cource-sharing. Berdasarkan perhitungan dengan
metode Proses Hierarki Analitik didapat urutan prioritas dalam rerangka Balanced
Scorecard, yaitu perspektif pelanggan pada urutan pertama, perspektif bisnis
internal di urutan ke dua, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di urutan ke
tiga, dan perspektif finansial pada urutan terakhir.
Sulistyowati (2004) melakukan penelitian mengenai rancangan Balanced
Scorecard sebagai instrumen manajemen strategi pada PT Fastfood Indonesia Tbk
(KFC). Penelitian dilatarbelakangi oleh perusahaan yang masih menggunakan
sistem
pengukuran
kinerja
bisnis
berbasis
informasi
finansial
dengan
menggunakan laporan keuangan pada Annual report. Penelitian menggunakan
data primer dan data sekunder yang dianalisis dengan metode deskriptif evaluatif
dan rasio. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empat
perspektif Balanced Scorecard memuaskan. Hal ini ditunjukkan dari skor akhir
pencapaian target sebesar 108,63 persen.
Penelitian yang dilakukan Dewi (2004) bertujuan untuk melakukan
persiapan analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard
pada perusahaan daging olahan PT Badranaya, Bandung. Perusahaan masih
menggunakan pengukuran kinerja yang berfokus pada segi keuangan. Peneliti
mencoba untuk merumuskan strategi perusahaan menggunakan metode BSC.
Sumberdaya yang dimiliki dimanfaatkan untuk menetapkan strategi untuk
mencapai visi dan misi perusahaan.
Irawan (2006) dalam penelitiannya melakukan persiapan Balanced
Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada pengelolaan usaha kecil.
24
Perusahaan mengalami penurunan produksi dan penjualan karena terkena dampak
krisis ekonomi, sehingga diperlukan tindakan perbaikan. Pengukuran kinerja
menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dapat menjadi alternatif tindakan
perbaikan yang relevan. Skor akhir pencapaian target sebesar 72,91 persen
menunjukkan kinerja perusahaan secara keseluruhan cukup baik, walaupun belum
optimal. Perusahaan memiliki kinerja yang baik pada ketiga perspektif non
keuangan yang ditandai dengan pencapaian skor di atas 75 persen. Sedangkan
pencapaian perspektif keuangan menunjukkan hasil kurang baik pada periode
penelitian karena adanya faktor eksternal di luar analisis, yaitu kenaikan harga
bahan baku dan BBM, yang secara tidak langsung mempengaruhi kinerja pada
perspektif ini.
Sari (2006) dalam penelitiannya merekomendasikan Balanced Scorecard
sebagai alternatif sistem manajemen strategis dan instrumen pengukuran kinerja
pada Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor. Balanced Scorecard dirancang sebagai
sistem manajemen strategis dan pengukuran komprehensif agar perusahaan
mampu bersaing dengan berbagai restoran waralaba yang berbeda kategori produk
atau dengan kategori produk yang sama. Peneliti menggunakan matrik IFE, EFE,
dan IE untuk mengidentifikasi posisi perusahaan dalam industri. Analisis SWOT
digunakan untuk lebih mengoperasionalkan strategi dan metode BSC.
Perbandingan yang dilakukan dengan hasil penelitian Sulistyowati (2004)
mengenai pengukuran kinerja di restoran fast food Kentucky Fried Chicken (KFC)
menunjukkan secara keseluruhan kinerja restoran dalam keadaan tidak terlalu
memuaskan. Terdapat beberapa skor penilaian kinerja Restoran Papa Ron’s Pizza
25
Bogor yang berada di bawah skor penilaian kinerja restoran fast food Kentucky
Fried Chicken (KFC).
Penelitian Arysanti (2007) menggambarkan pengukuran kinerja strategic
business unit (SBU) perberasan PT Pertani (Persero) dengan konsep Balanced
Scorecard. Evalusi kinerja yang dilakukan perusahaan mengacu pada pencapaian
target dari Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), pengukuran masih
berfokus pada ukuran keuangan. Data primer dan sekunder yang diperoleh
dianalisis dengan analisa deskriptif evaluatif dan rasio. Hasil penelitian
menunjukkan, secara keseluruhan pencapaian kinerja perusahaan dalam keempat
perspektif Balanced Scorecard cukup memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir
pencapaian target sebesar 96,28 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan
berturut-turut oleh perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu di atas terlihat bahwa metode
Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara
lebih lengkap, komprehensif, dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan.
Balanced Scorecard ternyata dapat diterapkan untuk berbagai jenis macam
perusahaan, baik perusahaan yang memiliki skala usaha kecil, perusahaan yang
berfokus pada profit, perusahaan waralaba, maupun institusi pendidikan, bahkan
Balanced Scorecard juga dapat diterapkan pada tingkat divisi perusahaan.
Penerapan konsep Balanced Scorecard
dalam setiap organisasi perusahaan
disesuaikan dengan kondisi dan karakteristik masing-masing perusahaan.
Perbedaan penelitian ini terhadap penelitian Balanced Scorecard terdahulu
adalah perusahaan yang menjadi objek penelitian dan ukuran kinerja yang
26
digunakan. Objek yang digunakan dalam penelitian ini adalah perusahaan
tanaman hias, dimana belum ada penelitian terdahulu yang melakukan
pengukuran kinerja melalui pendekatan Balanced Scorecard pada perusahaan
tanaman hias. Pemilihan ukuran kinerja pada penelitian ini disesuaikan dengan
karakteristik dan kebutuhan perusahaan, sehingga terdapat beberapa ukuran yang
berbeda dengan penelitian terdahulu. Penelitian ini dibatasi hingga melakukan
pengukuran kinerja terhadap perusahaan. Perancangan strategi setelah pengukuran
kinerja tidak dilakukan dalam penelitian ini.
27
Tabel 4. Penelitian Terdahulu
Nama
peneliti
Asril
Tambunan
Tahun
Judul Penelitian
Tujuan Penelitian
2005
Strategi Pengembangan Usaha
Tanaman Hias pada PT. Bina
Usaha Flora (BUF) Cipanas,
Cianjur
• Menganalisis dan mengidentifikasi faktor kunci kekuatan-kelemahan
dari lingkungan internal dan faktor kunci peluang-ancaman dari
lingkungan eksternal perusahaan
• Memformulasikan strategi untuk PT BUF berdasarkan analisis
lingkungan internal dan eksternal
• Menentukan prioritas strategi atau memilih strategi yang terbaik bagi
perusahaan untuk dapat dilaksanakan
Meiriza
Hanapi
2006
Analisis Efisiensi Pemasaran
Bunga Potong pada Pusat
Promosi Bunga dan Tanaman
Hias Rawa Belong, Jakarta Barat
Disney
Simanjuntak
2006
Analisis Kepuasan Konsumen
Rental Tanaman Hias pada Alam
Segar Indoor Plant Rental,
Ciputat
Winda Eka
Rositasari
2006
Analisis
Strategi Pemasaran
Tanaman Hias Daun dalam
Pemanfaatan
Sebagai
Daun
Potong pada Pesona Daun Mas
Asri, Ciawi Kabupaten Bogor
• Menganalisis struktur pasar dan rantai pemasaran bunga potong di
PPBTH Rawa Belong
• Menganalisis marjin pemasaran dan penyebarannya diantara lembaga
pemasaran yang ada di PPBTH Rawa Belong
• Menganalisis efisiensi pemasaran berdasarkan marjin pemasaran yang
terjadi
• Menganalisa penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja dan
kepentingan atribut produk dan pelayanan yang diberikan rental
tanaman hias Alam Segar
• Merumuskan
strategi
pemasaran
bagi
perusahaan
untuk
mempertahankan konsumen dan menjangkau konsumen baru
• Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal
terhadap pemasaran daun potong di PDMA
• Merumuskan alternatif strategi pemasaran berdasarkan identifikasi
lingkungan internal dan eksternal PDMA
• Memilih alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi pengembangan
usaha PDMA
Metode/ Alat Analisis
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Analisis deskriptif
Analisis PEST
Analisis kompetisi
Analisis fungsional
Matriks IFE&EFE
Matriks IE
Analisis SWOT
Analisis QSPM
Analisis deskriptif
Analisis marjin pemasaran
dan farmer share
• Analisis efisiensi pemasaran
• Analisis kepentingan dan
kinerja (Importance and
Performance Analysis-IPA)
• Indeks Kepuasan Pelanggan
• Analisis lingkungan
pemasaran (internal dan
eksternal)
• Analisis IFE dan EFE
• Analisis IE
• Analisis SWOT
• Proses Hierarki Analitik
(PHA)
28
Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Nama
peneliti
Asep Joni
Tahun
Judul Penelitian
Tujuan Penelitian
2002
Analisis
Kinerja
Keuangan
Perusahaan
Tepung
Santan
(Coconut Milk Powder) pada PT
Adang
Surya
Sandaan
Kab.Ciamis Jawa Barat
• Menganalisis kinerja keuangan PT Adang Surya Sandaan serta faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan
• Merumuskan rencana strategis yang dapat memperbaiki kinerja
keuangan perusahaan
Elisa
2002
Kinerja Keuangan PT Astra Agro
Lestari, Tbk dan Lima Anak
Perusahaannya Periode 19972000
Diah Ayu
Pitaloka
2004
Perbandingan Kinerja Finansial
Bank Konvensional Dan Syariah
Dengan Menggunakan Metode
Economic Value Added (EVA)
Nurmala
Dewi
2004
Hamidatul
Imamah
2005
Analisis
Kinerja
Keuangan
Perusahaan Pertanian Go Public
di PT Bursa Efek Jakarta dengan
Metode EVA dan MVA.
Kinerja keuangan PT. Bank
Mandiri (Persero) Tbk 2003 –
2004 (Hubungan Rasio Keuangan
Dengan Economic Vallue AddedEVA)
• Mengetahui kinerja keuangan PT Astra Agro Lestari, Tbk dan anak
perusahaannya untuk periode 1997-2000 dengan analisis rasio dan
analisis Du Pont
• Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja keuangan
perusahaan dan anak perusahaan
• Mengidentifikasi dan memperoleh alternatif-alternatif perbaikan kinerja
keuangan bagi perusahaan dalam mencari solusi yang lebih optimal
• Mengetahui kondisi umum bank yang diteliti
• Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja finansial bank
yang diteliti
• Mengetahui dan membandingkan serta mengevaluasi kinerja finansial
antara bank konvensional dan bank syariah dengan menggunakan
Metode EVA
• Menganalisis kinerja keuangan perusahaan dengan menggunakan EVA
dan MVA sebagai alat ukurnya
• Mengetahui kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan bagi
para pemegang saham
• Mengetahui kinerja keuangan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
berdasarkan EVA dan Rasio Keuangan
• Mencari hubungan antara rasio keuangan dengan EVA perusahaan
• Mengkaji pos-pos keuangan yang mempengaruhi rasio keuangan dan
EVA
Metode/ Alat Analisis
• Analisis trend
• Analisis persentase per
komponen
• Analisis rasio (likuiditas,
solvabilitas, rentabilitas,
aktivitas)
• Analisis rasio
• Analisis Du Pont
Metode Economic value added
(EVA)
• Metode Economic Value
Added (EVA)
• Metode Market Value Added
(MVA)
• Metode rasio keuangan
perusahaan (NPM, NIM,
ROA, ROE, CAR, AUR)
• Metode EVA
• Pemodelan regresi dan
korelasi
29
Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Nama
peneliti
Iben
Yuzenho
Ismarson
Tahun
Judul Penelitian
Tujuan Penelitian
Metode/ Alat Analisis
2002
Penerapan Balanced Scorecard
Sebagai Instrumen Pelaksanaan
Manajemen Strategis di Divisi Es
Krim Wall’s PT. Unilever
Indonesia, Tbk
• Analisis deskriptif
• Analisis kualitatif
• Analisis kuantitatif
Widiani
Utami
2003
Analisis Persiapan Penerapan
Balanced Scorecard Sebagai
Bentuk Manajemen Strategik
pada
Program
Pascasarjana
Institut Pertanian Bogor
• Mendeskripsikan proses pembangunan Balanced Scorecard yang
dilaksanakan Divisi Es Krim Wall’s
• Menganalisis keselarasan antara Balanced Scorcard yang
dikembangkan dengan strategi perusahaan
• Mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan Balanced Scorecard,
kendala dan pendorong penerapan Balanced Scorecard, serta hasil
penerapan Balanced Scorecard pada sistem manajemen strategik Divisi
Es Krim Wall’s
• Mendeskripsikan dan menganalisis kesiapan Program Pascasarjana IPB
untuk menerapkan Balanced Scorecard.
• Mengidentifikasi sasaran strategik dalam kerangka
Balanced
Scorecard melalui peta strategi
• Menentukan urutan prioritas strategi, ukuran strategik dan hasil
pengukuran, serta inisiatif strategik yang dapat dilaksanakan untuk
mencapai sasaran
Rhita
Sulistyowati
2004
Rancangan Balanced Scorecard
Sebagai Instrumen Manajemen
Strategi pada PT. Fastfood, Tbk
• Metode deskriptif evaluatif
dan rasio
• Tabulasi deskriptif
• Metode Balanced Scorecard
Thesa Arnia
Dewi
2005
Persiapan Analisis Pengukuran
Kinerja
Dengan
Pendekatan
Balanced
Scorecard
pada
Perusahaan Daging Olahan (Studi
Kasus : PT Badranaya, Bandung)
• Mengidentifikasi pengukuran kinerja yang digunakan PT Fastfood
Indonesia, Tbk selama ini
• Menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan
visi, misi dan komitmen PT. Fastfood Indonesia, Tbk
• Merumuskan pengukuran kinerja PT Fastfood Indonesia, Tbk yang
sesuai dengan konsep Balanced Scorcard
• Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan dengan pendekatan
Balanced Scorecard dan menganalisis hasilnya
• Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang ditetapkan
perusahaan selama ini
• Merumuskan dan menganalisis pengukuran kinerja PT Badranaya
dengan konsep Balanced Scorecard
• Membandingkan indikator kinerja perusahaan selama ini dengan
pengukuran Balanced Scorecard
• Metode Balanced Scorecard
• Metode AHP
• Analisis Kualitatif
• Metode Balanced Scorecard
30
Tabel 4. Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
Nama
peneliti
Arie Wibowo
Irawan
Tahun
Judul Penelitian
Tujuan Penelitian
Metode/ Alat Analisis
2006
Persiapan Balanced Scorecard
Sebagai Instrumen Pengukuran
Kinerja Pada Pengelolaan Usaha
Kecil (Studi Kasus: PP Kecap
Maja Menjangan, Majalengka)
• Metode Balanced Scorecard
Wulan Sari
2006
Balanced Scorecard Sebagai
Alternatif Sistem Manajemen
Strategis
Dan
Instrumen
Pengukuran
Kinerja
Pada
Restoran Papa Ron’s Pizza Bogor
Anggoro
Budi
Arysanti
2007
Pengukuran Kinerja Strategic
Business Unit (SBU) Perberasan
PT Pertani (persero) Dengan
Konsep Balanced Scorecard
• Mengidentifikasi indikator-indikator berbasis keuangan yang selama ini
digunakan PP. Kecap Maja Menjangan dalam pengukuran kinerja
• Merumuskan dan menggambarkan peta strategi BSC yang sesuai
dengan visi, misi, dan strategi PP. Kecap Maja Menjangan
• Merumuskan rancangan sistem pengukuran kinerja berdasarkan konsep
BSC pada PP. Kecap Maja Menjangan sebagai usaha kecil
• Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005
dengan pendekatan BSC dan menganalisis hasilnya
• Mengidentifikasi pengukuran kinerja perusahaan saat ini
• Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan untk melihat
posisi perusahaan
• Merumuskan strategi dan sistem pengukuran kinerja altrnatif bagi
perusahaan yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard
• Mengukur kinerja yang telah dicapai perusahaan pada tahun 2005
dengan pendekatan Balanced Scorecard dan menganalisis hasilnya
• Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan
SBU Perberasan PT Pertani (Persero)
• Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan
berdasarkan Balanced Scorecard di SBU Perberasan PT Pertani
(Persero)
• Menganalisis kinerja berdasarkan
Balanced Scorecard di SBU
Perberasan PT Pertani (Persero)
• Matriks IFE, EFE, dan IE
• Analisis SWOT
• Metode Balanced Scorecard
• Deskriptif evaluatif
• Analisis rasio
• Metode Balanced Scorecard
31
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3. 1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengukuran kinerja untuk melihat realisasi pelaksanaan proses kerja yang
dilakukan oleh perusahaan selama ini, merupakan sub bagian dari proses sistem
manajemen strategi perusahaan. Manajemen strategi terdiri dari empat langkah
utama dalam menciptakan masa depan perusahaan, yaitu : (1) Perencanaan laba
jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi dan penyusunan
program), (2) Perencanaan laba jangka pendek (penyusunan anggaran), (3)
Pengimplementasian dan (4) Pemantauan. Tahap pengukuran berada pada proses
pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk
memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan
inisiatif strategis.
3. 1. 1 Konsep Manajemen Strategis
3. 1. 1. 1 Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani srategeia, yang berarti seni atau
ilmu untuk menjadi jendral. Dalam dunia militer dapat diartikan sebagai pola
tindakan nyata yang diambil untuk menghadapi musuh (Freeman & Stones, 1994).
Strategi menjadi arahan umum bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuan yang
ingin dicapai oleh perusahaan. Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa strategi
sebagai pola tindakan utama yang dipilih perusahaan untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi.
Menurut Gasperz (2003), strategi merupakan sebuah pernyataan tentang
apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi
ke titik referensi lainnya. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi
32
yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai
kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian
keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada
tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.
Konsep strategis dapat didefinisikan berdasar dua perspektif yang
berbeda, yaitu (Freeman & Stoner, 1994) :
a. Perspektif mengenai apa yang akan dilakukan oleh organisasi
Strategi merupakan arah untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi
dan melaksanakan misinya.
b. Perspektif mengenai apa yang organisasi telah lakukan sesungguhnya
Strategi
sebagai
pola
tanggapan
atau
respon
organisasi
terhadap
lingkungannya setiap waktu.
Menurut Freeman & Stoner (1994), terdapat tiga tingkatan strategi,
yaitu:
1. Strategi Tingkat Korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajer tingkat puncak untuk
mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih dari satu
bidang usaha. Strategi ini menanamkan pemahaman arah seluruh organisasi
dalam aktivitas berbagai unit bisnis.
2. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis diciptakan untuk mengatasi masalah manajemen puncak
dalam mengorganisir kegiatan organisasi yang kompleks dan bervariasi.
Strategi ini menyangkut bagaimana mengelola kepentingan dan operasi lini
bisnis tertentu yang dimiliki organisasi.
33
3. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi ini menciptakan kerangka kerja untuk manajer dalam setiap fungsi
organisasi untuk menjalankan strategi tingkat usaha.
Strategi Tingkat Korporasi
Strategi Unit Bisnis
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi Unit Bisnis
Strategi Tingkat Fungsional
Strategi Unit Bisnis
Strategi Tingkat Fungsional
Gambar 1 . Tiga Tingkatan Strategi
Sumber : Freeman dan Stoner, 1994
3. 1. 1. 2 Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan
tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Fokus manajemen
strategis terletak pada memadukan manajemen pemasaran, keuangan/ akunting,
produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategis menurut
David (2004) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi.
Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang ditujukan untuk pencapaian jangka panjang perusahaan. Hal
tersebut meliputi identifikasi lingkungan (lingkungan internal maupun eksternal),
34
perumusan strategi (perencanaan jangka panjang), pengimplementasian strategi,
evaluasi dan controlling (Hunger & Wheelen, 2004).
Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategis sebagai suatu proses
yang terdiri dari serangkaian langkah-langkah yang melibatkan banyak orang
dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak hingga karyawan. Terdapat
beberapa langkah dalam kegiatan manajemen strategis, antara lain :
1. Perumusan Strategi
Strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi, dirumuskan melalui tujuh tahap yaitu : (1) tahap
identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan, (2)
tahap penentuan visi, misi dan keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan, (3)
tahap analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), (4)
tahap analisis portofolio, (5) tahap perumusan masalah utama, (6) tahap
identifikasi dan evaluasi alternatif strategi, serta (7) tahap perumusan strategi.
2. Perencanaan Strategik
Perencanaan strategik merupakan tahap pengimplementasian dari strategi
yang telah dirumuskan. Strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke
dalam rencana strategik, yang terdiri dari tiga komponen, yaitu sasaran
strategik, target dan inisiatif strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran
utama yang akan dicapai perusahaan sebagai penerjemah visi dan tujuan
organisasi. Pencapaian sasaran strategik ditandai dengan terpenuhinya target
yang telah ditetapkan. Inisiatif strategik bertindak sebagai dasar penyusunan
program tindakan.
35
3. Penyusunan Program
Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam
rencana laba jangka panjang. Penyusunan program menhasilkan program
suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang
dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumber
daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka
pendek yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam
melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan
program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam
tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang akan bertanggung jawab
dan dialokasikan sumebr daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5. Implementasi
Dalam tahap ini manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang
tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Dalam implementasi
rencana, manajer dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat
antara implementasi, anggaran, program, inisiatif strategi, sasaran strategi dan
strategi.
6. Pemantauan
Hasil dari implementasi rencana perlu diukur untuk memberikan umpan balik
bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategik.
Proses pemantauan digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana
seberapa jauh target yang telah berhasil dicapai, sasaran strategik yang telah
36
dicapai dan apakah visi dan misi organisasi telah tercapai dari sasaran
strategik tersebut.
Pada tahapan terakhir manajemen strategi, kegiatan kunci yang dapat
memberikan umpan
balik dari keseluruhan
rangkaian tindakan
adalah
pengukuran. Pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan memegang peran
dalam rekap ulang dan tolak ukur pencapaian hasil usaha. Pengukuran juga
menjadi alat bagi manajemen perusahaan dalam menentukan kebijakan bagi siklus
kehidupan perusahaan di masa yang akan datang melalui penetapan kebijakankebijakan strategis.
3. 1. 2 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen
Manajemen adalah serangkaian keputusan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja jangka panjang. Proses manajemen yang melahirkan
keputusan-keputusan strategis bersinergi erat dengan konsekuensi signifikan
terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Kesalahan dalam pengambilan
keputusan sekecil apapun derajat ketidaktepatannya akan membawa kepada
akumulasi dampak besar yang sangat sulit untuk diperbaiki (Hunger dan Wheler,
2003).
Pengukuran kinerja merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi.
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu
organisasi dan pengaruhnya berdasarkan sasaran standar dan kinerja (Mulyadi,
2001). Menurut Yuwono et al (2002) pengukuran kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
terdapat dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan
37
sebagaiumpan balik yang akan memberikan informasi mengenai prestasi
pelaksanaan suatu rencana. Hasil pengukuran tersebut juga akan memberikan
informasi mengenai hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengukuran kinerja menentukan secara periodik operasional atau
organisasi, bagian organisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan (Mulyadi, 2001). Manajer harus memeriksa kemajuan secara
berkala atau pada tahap-tahap penting untuk menilai apakah organisasi bergerak
ke arah sasarannya melalui analisis dari usaha pengukuran kinerja organisasi
(Freeman dan Stoner, 1994).
Manfaat sistem pengukuran kinerja menurut Lynch dan Cross (1993)
dalam Yuwono et al (2002) adalah sebagai berikut :
a.
Menelusuri kinerja yang menjadi harapan pelanggan sehingga akan
membawa oganisasi lebih dekat kepada pelanggan dan membuat seluruh
komponen personal organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan
kepada pelanggan.
b.
Memotivasi karyawan untuk memberikan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
c.
Mengidentifikasi berbagai macam pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan.
d.
Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit
sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
38
e.
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
“reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Pengukuran kinerja membantu perusahaan untuk dijadikan sebagai alat
refleksi atas hasil-hasil dari apa yang telah dilakukan. Pengukuran kinerja juga
mampu
membantu
perusahaan
dalam
pembelajaran
untuk
memahami
pelanggannya demi tercapainya optimalisasi kepuasan pelanggan yang berdampak
pada efektivitas tujuan perusahaan secara finansial.
Keith (1995) mengungkapkan pendekatan dalam pengukuran kinerja, yaitu :
a.
Ukuran keuangan, yaitu ukuran kinerja yang berasal dari laporan keuangan
yang diterbitkan oleh perusahaan
b.
Ukuran non keuangan, yaitu ukuran kinerja yang tidak terlihat langsung dari
laporan keuangan, namun berhubungan dengan pencapaian ukuran keuangan,
misalnya seperti market share, market growth dan technological capability.
David (2004) menyatakan bahwa evaluasi strategi dengan pengukuran
kinerja berdasarkan laporan keuangan jangka pendek akan menimbulkan
kerancuan karena berbagai faktor seperti :
a.
Ukuran-ukuran non finansial (kualitatif) yang tidak dapat dimasukkan dalam
laporan keuangan.
b.
Ukuran-ukuran finansial (kuantitatif) seperti ROI, Profit Margin dan lain-lain
hanya berorientasi jangka pendek sehingga mengabaikan kelangsungan
jangka panjang.
c.
Perbedaan metode akuntansi dapat memberikan hasil yang berbeda pada
berbagai kriteria kuantitatif.
39
d.
Penilaian intuitif hampir selalu terlibat dalam menentukan kriteria kuantitatif.
3. 1. 3 Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard (kartu skor) adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat
skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan.
Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan
akan dibandingkan dengan hasil knerja sesungguhnya. Hasil perbandingan akan
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan
(Mulyadi, 2001). Kata Balanced (berimbang) ditujukan untuk menunjukkan
bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek : aspek keuangan
dan non keuangan, aspek jangka pendek dan jangka panjang, aspek proses dan
personal, serta aspek internal dan eksternal.
3.1.3.1 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard
Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep
Balanced Scorecard mulai dikenal pada tahun 1990-an. Sebelum tahun 1990-an
pengukuran kinerja perusahaan pada umumnya hanya berdasarkan performa
kinerja keuangan sebagai tolak ukur. Para eksekutif perusahaan cenderung lebih
memfokuskan perhatian pada performa keuangan. Segala perhatian dan aktivitas
perusahaan hanya ditujukan pada bagaimana peningkatan hasil keuangan (kinerja
dalam jangka pendek) dan cenderung mengabaikan kinerja non keuangan. Aktiva
tak berwujud yang dimiliki perusahaan seperti cost effectiveness proses dalam
40
menghasilkan produk dan jasa, kepuasan dan loyalitas pelanggan, serta komitmen
karyawan yang merupakan mata rantai utama penyokong kinerja keuangan kerap
diabaikan dan luput dari perhatian manajemen.
Konsep Balanced Scorecard bertujuan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif sebelumnya. Konsep pengukuran kinerja ini
digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif tidak hanya
kepada kinerja keuangan saja tetapi juga kinerja non keuangan dalam lingkup
kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Dengan memperluas ukuran kinerja
kepada ukuran non keuangan, maka kinerja keuangan yang dihasilkan oleh
eksekutif harus merupakan akibat dari diwujudkannya kinerja dalam pemuasan
kebutuhan pelanggan oleh proses bisnis internal yang optimal yang didasari
pembangunan karyawan yang produktif dan berkomitmen.
Pada tahun 1990 Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja
dalam Organisasi Masa Depan”. Studi tersebut dilatarbelakangi oleh sistem
pengukuran kinerja tradisional yang sudah tidak memadai lagi. Hasil studi yang
dilakukan oleh Nolan Norton Institut menyimpulkan bahwa untuk melakukan
pengukuran kinerja di masa depan diperlukan ukuran komperhensif yang
mencakup empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard (Mulyadi,
2001).
Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard pada awal penerapannya
lebih difokuskan pengaplikasiannya pada tahap implementasi dan pemantauan
pada sistem manajemen strategi perusahaan. Pada tahap implementasi, pihak yang
melaksanakan rencana yang telah disusun pada tahap perencanaan sebelumnya
41
dipantau melalui penggunaan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran
kinerja melalui empat perspektif yang dimiliki. Dalam tahap pemantauan, hasil
pengukuran kinerja melalui pendekatan Balanced Scorecard dikomunikasikan
kepada para eksekutif untuk memberikan umpan balik tentang kinerja mereka.
Informasi yang didapat dijadikan acuan dalam pengambilan keputusan atas
pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.
Pada tahun 1992 Balanced Scorecard kemudian diterapkan pada tahap
manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja, sebelum tahap
pengimplementasian dan pemantauan. Perkembangan lebih lanjut memperlihatkan
bahwa konsep tersebut mulai diaplikasikan pada tahap perencanaan. Personel
tidak akan dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya jika pada tahap
perencanaan, personel tersebut tidak merencanakan kinerja yang akan diwujudkan
di masa yang akan datang. Balanced Scorecard mulai diterapkan sebagai
alternatif solusi permasalahan pada manajerial perusahaan pada pertengahan tahun
1993, oleh Renaissance Solution, inc sebuah perusahaan konsultasi. Mulai saat
itu, Balanced Scorecard tidak hanya dijadikan alat pengukuran kinerja saja,
namun sudah berkembang menjadi alat inti pada manajemen strategis.
42
Perumusan Strategi
f
e
e
d
b
a
c
k
Perencanaan Strategi
Penyusunan Program
Pada perkembangan
selanjutnya (1993-1995)
Balanced Scorecard diterapkan
untuk menghasilkan rencana
strategik yang komprehensif
dan koheren
Penyusunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Perkembangan awal (19901992), Balanced Scorecard
diterapkan untuk pengukuran
kinerja secara komprehensif
Gambar 2. Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam sistem
Manajemen Strategis
Sumber : Mulyadi, 2001
3.1.3.2 Proses Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Perusahaan
Balanced Scorecard memegang peranan yang cukup berpengaruh dalam
sistem manajemen strategis perusahaan yang terdiri dari dua tahapan utama, yaitu
perencanaan dan pengimplementasian. Dalam perencanaan yang terdiri dari empat
tahap yaitu : (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategi, (3) penyusunan
program dan (4) penyusunan anggaran, Balanced Scorecard berdampak signifikan
dalam tahap perencanaan strategik dan penyusunan program. Tahap implementasi
rencana yang terdiri dari dua tahap, yaitu : (1) tahap implementasi dan (2) tahap
pemantauan, Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja
personel.
43
a.
Tahap Perumusan Strategi
Pada tahapan paling awal dari rangkaian sistem manajemen strategi,
perusahaan melakukan pengamatan terhadap arah perubahan lingkungan
mikro dan lingkungan industri untuk dilakukan penyesuaian. Hasil
pengamatan lingkungan tersebut disinergikan dengan hasil analisis internal
(melalui analisis strength, weakness, opportunities dan threats atau SWOT
analysis). Hasil penggabungan tersebut digunakan sebagai dasar untuk
merumuskan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai organisasi. Visi perusahaan
kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) melalui strategi untuk
mewujudkan tujuan dan visi tersebut. Balanced Scorecard memperluas
segmen dan penafsiran dari lingkup makro dan industri dalam proses
pengamatan lingkungan dan analisis internal melalui analisis SWOT, ke
dalam penjabaran empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
b.
Tahap Perencanaan Strategi
Strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi dijadikan alat
untuk menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran strategik
ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pada tahap ini, setiap sasaran
strategik kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan
sasaran tersebut. Balanced Scorecard berperan untuk mengkomperhensifkan
sasaran dan inisiatif strategik
kekoherenan diantara keduanya.
yang ditetapkan dan juga memiliki
44
c.
Tahap Penyusunan Program
Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang telah terbentuk
kemudian
dijabarkan
ke
dalam
program-program
jangka
panjang.
Penyusunan program ini juga menyertakan perkiraan sumber daya yang
diperlukan atau diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Balanced
Scorecard menghasilkan program jangka panjang yang juga komperhensif
dan saling menunjang satu dengan yang lainnya.
d.
Tahap Penyusunan Anggaran
Aktivitas paling utama dalam tahap penyusunan anggaran adalah
menjabarkan program-program komperhensif yang telah disusun ke dalam
rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan perkiraan sumber daya yang
diperlukan dan diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan
penjabaran program-program yang komperhensif, maka rencana kegiatan
jangka pendek yang dihasilkan dalam tahap penyusunan anggaran juga
mencakup perspektif yang komperhensif. Karena anggaran yang disusun
berdasarkan program, berbagai program yang disusun berdasarkan inisiatif
strategik yang diterapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran
strategik merupakan penerjemahan strategi untuk mencapai tujuan dan visi,
maka dari visi sampai dengan anggaran jangka pendek membentuk suatu
mata rantai sistem yang koheren dan saling berhubungan.
e.
Tahap Implementasi dan Tahap Pemantauan
Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang telah tercantum
dalam dokumen anggaran dilaksanakan oleh segenap manajemen perusahaan.
45
Pada tahap ini Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja
personel di keempat perspektif, baik di perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal dan pertumbuhan pembelajaran. Pada tahap
pemantauan, hasil pengukuran kinerja personal di keempat perspektif
Balanced Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang telah
ditetapkan dalam anggaran dan target yang telah ditetapkan dalam
perencanaan strategik. Hasil perbandingan antara pengukuran kinerja dengan
target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek
personel, sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja
dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik digunakan untuk
mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.
3.1.3.3 Komponen Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pertumbuhan pembelajaran yang berkaitan satu dengan lainnya. Keempat
perspektif tersebut merupakan fokus perusahaan dalam menetapkan sasaran
strategik. Melalui Balanced Scorecard perusahaan mengarahkan sasaran
strategiknya pada perspektif non keuangan untuk dapat mewujudkan sasaran
strategik pada perspektif keuangan.
a.
Perspektif Keuangan (financial)
Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi terhadap peningkatan
46
laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran di semua perspektif
scorecard. Bagi sebagian perusahaan tema finansial berupa peningkatan
pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, peningkatan
pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang
diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton, 2000).
Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif
finansial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan
strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup
bisnis, yaitu (1) bertumbuh, (2) bertahan dan (3) menuai. Perusahaan yang sedang
dalam fase bertumbuh berusaha untuk menghasilkan barang dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Pada fase bertahan, perusahaan berada pada
situasi dimana unti bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman invesatasi
dan investasi ulang. Pada fase ini unit bisnis diharapkan mampu mempertahankan
pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun.
Perusahaan yang berada pada tahap menuai merupakan bisnis yang sudah
mencapai
tingkat
kedewasaan
pada
siklusnya.
Perusahaan
tidak
lagi
membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk melakukan pemeliharaan
peralatan dan kapabilitas.
Tujuan finansial pada ketiga tahap siklus bisnis berbeda sesuai dengan
karakteristik masing-masing kondisi. Tujuan finansial pada tahap pertumbuhan
akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar baru, kepada pelanggan
baru dan dihasilkan produk dan jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran
yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas
pekerja, serta penetapan saluran pemasaran baru. Pada tahap bertahan tujuan
47
finansial yang akan dicapai perusahaan bertumpu pada ukuran finansial seperti
ROI, ROE, laba operasi dan marjin kotor. Ukuran finansial tersebut menyatakan
tujuan finansial klasik yaitu menghasilkan tingkat pengembalian modal yang
tinggi. Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai lebih menekankan pada arus
kas perusahaan. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera
dan pasti.
Dengan mengorientasikan semua tujuan dan ukuran berbagai Balanced
Scorecard lainnya ke perspektif keuangan, maka organisasi perusahaan akan
dapat melipatgandakan nilai yang diberikan dalam jangka panjang oleh
perusahaan kepada para pemegang sahamnya dan mampu berperan sebagai
pencipta kekayaan (wealth-creating institution).
b.
Perspektif Pelanggan (customer)
Pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan
segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja di
dalam segmen sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan
menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, yaitu kepuasan, retensi,
loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari pelanggan dan segmen pasar sasaran
(Kaplan & Norton, 2000).
Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi manajer untuk
mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang
akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta
melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan
berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Serangkaian atribut serupa yang
48
membentuk proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi
sumber
penyusunan Balanced Scorecard adalah atribut produk/ jasa, hubungan
pelanggan, serta citra dan reputasi, yang ditunjukkan dalam Gambar berikut :
Nilai
=
Fungsionalitas
Atribut Produk/ Jasa
Mutu
Harga
-
Citra
+
Hubungan
Waktu
Gambar 3. Model Umum Proporsi Nilai Pelanggan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Atribut produk dan jasa meliputi fungsionalitas atau daya guna produk,
harga, kualitas dan waktu. Atribut ini berasal dari pandangan konsumen mengenai
apa yang seharusnya terdapat dalam suatu produk. Atribut hubungan dengan
pelanggan terdiri dari penyampaian produk, pelayanan kepada pelanggan, waktu
respon dan pengiriman serta pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang
kesemuanya pada akhirnya akan mempengaruhi komitmen jangka panjang.
Dimensi citra dan reputasi mencerminkan faktor-faktor yang tidak berwujud dan
dapat menarik pelanggan untuk membeli produk perusahaan.
Sasaran strategik yang akan dituju melalui perspektif pelanggan adalah firm
equity (citra perusahaan). Firm equity menghasilkan kuatnya identitas perusahaan
dalam benak pelanggan, sebagai hasil pengalaman pelanggan berhubungan bisnis
dengan perusahaan. Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan
firm culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk dan jasa yang
49
dihasilkan oleh perusahaan di benak konsumen, sedangkan firm culture
merupakan norma, asumsi, nilai dasar dan keyakinan dasar yang diwujudkan oleh
perusahaan dalam menjalankan bisnis. Firm equity merupakan hasil kombinasi
strategi pengintegrasian brand equity ke dalam budaya perusahaan, sehingga
mampu menumbuhkan kepercayaan dan kesetiaan pelanggan kepada perusahaan.
Komponen dari tolak ukur perspektif pelanggan adalah sebagai berikut :
1. Kepuasan Pelanggan
Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk atau jasa.
2. Retensi Pelanggan
Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan
pelanggannya.
3. Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk
menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
4. Pangsa Pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar
tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual).
50
5. Kemampulabaan Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah
menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Kaplan & Norton (2000) menyatakan bahwa tolak ukur kinerja yang
digunakan dalam perspektif pelanggan (tolak ukur tercapainya firm equity dalam
benak konsumen) dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat.
Hal tersebut digambarkan oleh Gambar 4 berikut :
Pangsa Pasar
Akuisisi
Pelanggan
Profitabilitas
Pelanggan
Retensi
Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Gambar 4. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan
Keterangan gambar :
= Hubungan sebab akibat
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
c.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi
pelanggan. Terdapat dua macam proses dalam perusahaan, yaitu proses produksi
dan proses bisnis. Proses produksi menghasilkan keluaran produk atau jasa yang
akan dijual kepada konsumen. Sedangkan proses bisnis memproduksi keluaran
51
untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem penyusunan
rencana strategik, sistem penyusunan program, atau sistem penyusunan anggaran.
Penetapan tujuan dan ukuran perspektif untuk proses bisnis internal
dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan
pelanggan. Hal tersebut bertujuan agar terciptanya langkah sistematis dan pola
pikir pengukuran bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang
ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Pada intinya, proses bisnis
internal merupakan proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan
pemilik perusahaan.
Proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard merupakan serangkaian
proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil
finansial yang baik. Model rantai nilai terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu :
1.
Inovasi
Proses inovasi dilakukan untuk meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi. Unit bisnis kemudian
menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2.
Operasi
Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan memulai menerima pesanan
dari pelanggan dan berakhir pada penyampaian produk atau jasa kepada
pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk atau
jasa kepada pelanggan secara efisien dan konsisten.
52
3.
Layanan Purna Jual
Layanan purna jual menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan proses
operasi bisnis internal. Perusahaan menyediakan layanan kepada pelanggan
setelah menerima produk atau jasa yang dibeli. Layanan ini mencakup
garansi dan aktivitas perbaikan, penggantian produk, serta proses
pembayaran seperti administrasi kartu kredit.
Proses Inovasi
Kebutuhan
Pelanggan
Diidentifikasi
Kenali
Pasar
Ciptakan
Produk/
Jasa
Proses Operasi
Bangun
Produk/
Jasa
Luncurkan
Produk/
Jasa
Proses Layanan
Purna Jual
Inovasi
Layani
Pelanggan
Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan
Gambar 5. Model Rantai Nilai
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
d.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Terdapat tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan,
yaitu manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Kaplan dan Norton (2000)
mengemukakan tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, yaitu :
1. Kapabilitas Karyawan
Kapabilitas pekerja dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi,
pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya, seperti indeks
khusus yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi
lingkungan kompetitif baru.
53
2. Kapabilitas Sistem Informasi
Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi meliputi
tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses
bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan.
3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya saran yang
diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan,
menilai mutu saran yang diajukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan
bahwa saran-saran mereka dihargai dan diperhatikan.
Pembangunan sumberdaya manusia menjadi sasaran utama perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Hal tersebut disebabkan karena sumberdaya
manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui
kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu,
sumberdaya manusia merupakan subjek pelaku utama yang menjadi motor
penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran yang terhierarki hingga kepada
sasaran akhir finansial perusahaan.
3. 2 Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian dilatarbelakangi oleh ketatnya persaingan usaha tanaman hias,
yang ditunjukkan dengan bertambahnya pengusaha tanaman hias setiap tahunnya
baik yang berskala besar maupun kecil. PT.Benar Flora Utama sebagai salah satu
perusahaan yang bergerak dalam usaha bibit tanaman hias memerlukan kinerja
yang baik agar mampu bertahan dan bersaing dalam persaingan. Penerapan
metode
penilaian
kinerja
mempermudah
perusahaan
untuk
mengetahui
sejauhmana prestasi yang telah dicapai selama ini. Metode Balanced Scorecard
54
sebagai salah satu metode pengukuran kinerja melakukan pengukuran kinerja
suatu perusahaan dengan mempertimbangkan aspek finansial dan non finansial
yang dimiliki, sehingga penilaian berlangsung secara komprehensif.
Proses pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard diawali
dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam sasaran strategis pada
keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis ini berupa pernyataan
kualitatif mengenai kondisi yang berusaha diwujudkan oleh perusahaan di masa
depan. Setelah sasaran strategis ditetapkan berdasar masing-masing perspektif,
langkah selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan
sasaran-sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, sehingga dapat
diwujudkan. Ukuran strategis tersebut terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan
ukuran pemicu (lead indicator).
Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi pertanda keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah penetapan target, langkah
selanjutnya adalah menentukan inisiatif strategis. Inisiatif strategis berupa
langkah-langkah strategis yang akan dipilih perusahaan untuk mewujudkan
sasaran strategisnya. Penetapan target dan inisiatif strategis merupakan wewenang
perusahaan untuk menetapkannya. Langkah selanjutnya adalah melakukan
pengukuran terhadap setiap aspek kinerja yang dapat diukur dengan metode
Balanced Scorecard untuk memperoleh gambaran umum kinerja PT.Benar Flora
Utama pada periode yang dikaji dalam penelitian.
Hasil pengukuran kemudian diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat
diketahui aspek mana yang kurang mendukung dalam pencapaian visi dan misi
perusahaan, sehingga nantinya akan timbul tindakan perbaikan. Serangkaian
55
proses tersebut akan menghasilkan sistem pengukuran kinerja dengan konsep
Balanced Scorecard. Hasil pengukuran ini akan menggambarkan pencapaian
kinerja PT.Benar Flora Utama selama periode tertentu. Proses jalur tahapan
analisis Balanced Scorecard diperlihatkan dalam Gambar 6.
56
Persaingan usaha tanaman hias yang semakin ketat
Kinerja yang baik untuk bertahan dalam persaingan
Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard
Visi dan Misi PT. Benar Flora Utama
Menerjemahkan visi dan misi
ke dalam sasaran strategik pada empat
perspektif Balanced Scorecard
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Ukuran Strategis
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Target
Perspektif
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Inisiatif Strategik
Pengukuran kinerja masing-masing
perspektif Balanced Scorecard
Kinerja keseluruhan PT. Benar Flora Utama
berdasarkan metode Balanced Scorecard
Keterangan :
= Ruang Lingkup Penelitian
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
57
IV. METODE PENELITIAN
4. 1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan melakukan pendekatan studi kasus pada
PT Benar Flora Utama, yang berlokasi di Jl. Inspeksi POJ Tarum Timur Desa
Cimahi-Tamelang, Kecamatan Klari, Kabupaten Karawang 41371. Pemilihan
tempat dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa
PT Benar Flora Utama merupakan salah satu perusahaan besar yang bergerak
dalam usaha tanaman hias di Indonesia dan belum menerapkan metode Balanced
Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja. Pengumpulan data dilakukan
selama tiga bulan dari bulan April 2008 hingga Juni 2008.
4. 2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data
sekunder, baik berupa kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh dengan
melakukan wawancara dengan berbagai narasumber dari pihak perusahaan dan
melalui kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan,
berupa laporan tahunan perusahaan, company profile, laporan penelitian
sebelumnya serta data kinerja perusahaan. Selain itu data sekunder juga diperoleh
melalui penelusuran kepustakaan melalui buku, literatur, media massa dan tulisantulisan yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian.
Data yang dikumpulkan selama penelitian meliputi data mengenai
gambaran umum perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dalam periode 2007,
kebijakan dari pihak manajemen baik manajemen keuangan, pemasaran, produksi
58
dan personalia (SDM). Selain itu juga data mengenai pengukuran kinerja yang
telah dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Data yang dikumpulkan merupakan
data tahun 2007, hal tersebut dipilih karena peneliti melakukan pengukuran
terhadap kinerja yang telah berjalan dan ketersediaan data perusahaan pada waktu
tersebut.
Tabel 5. Jenis dan Sumber Data
Jenis Data
1. Data Primer
a. Wawancara
b. Kuesioner Persepsi Karyawan
2. Data Sekunder
a. Dokumen Perusahaan,
Gambaran umum perusahaan
b. Data Statistik Tanaman Hias
c. Konsep Balanced Scorecard
Sumber Data
General Manager PT Benar Flora Utama
Karyawan
• Perusahaan
• Penelitian sebelumnya
• Departemen Pertanian
• Ditjen Hortikultura
• Badan Pusat Statistik
Literatur
4. 3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan tiga metode utama,
yaitu wawancara, kuesioner dan studi kepustakaan.
1. Wawancara
Wawancara dilakukan dengan general manager PT Benar Flora Utama, untuk
mendapatkan informasi dan penjelasan visi, misi dan strategi perusahaan sebagai
komponen penting dalam pengukuran kinerja perusahaan. Selain itu untuk
memperoleh informasi mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran
strategis dan ukuran strategis untuk rancangan Balanced Scorecard. Pemilihan
responden dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa
59
general manager perusahaan dapat memberikan informasi yang sebenarnya
mengenai keadaan perusahaan.
2. Kuesioner
Kuesioner digunakan untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan
kerja dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Jumlah responden
ditentukan sesuai dengan proporsi jumlah karyawan yang ada pada PT Benar
Flora Utama. Kuesioner persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja terdiri dari
19 buah pertanyaan, yang dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama berisi
delapan pertanyaan mengenai karakteristik responden dan bagian kedua berisi
sebelas pertanyaan mengenai variabel-variabel yang diteliti. Kuesioner penelitian
untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dapat dilihat pada
Lampiran 1.
3. Studi Kepustakaan
Studi pustaka dilakukan untuk memperoleh data mengenai gambaran umum
perusahaan dalam dokumentasi tercatat. Selain itu, kegiatan ini juga bertujuan
untuk mendapatkan informasi yang akan diperoleh dari bahan pustaka, hasil
penelitian terdahulu, maupun dokumen dari instansi terkait.
4. 4 Metode Pengambilan Sampel Karyawan
Untuk sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi
karyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan survey
persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja PT Benar Flora Utama.
Pengambilan sampel karyawan dilakukan dengan metode probability sampling,
dimana setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi
60
anggota sampel. Sedangkan cara yang digunakan untuk menarik sampel adalah
cara stratifikasi (Stratified Random Sampling). Karyawan di PT Benar Flora
Utama terbagi menjadi dua yaitu karyawan harian dan karyawan tetap, dimana
karakteristik diantara kedua jenis karyawan tersebut tidak sama, sehingga
digunakan cara stratifikasi dalam pengambilan sampel.
Rumus yang digunakan untuk penentuan ukuran sampel dari populasi
rumus Slovin sebagai berikut :
n=
N
1 + ( Ne 2 )
dimana : n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
E = Nilai Kritis (batas ketelitian) yang diinginkan atau persen
ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel populasi
Setelah menentukan ukuran sampel karyawan secara keseluruhan,
selanjutnya dilakukan pengelompokkan strata berdasarkan level manajemen
karyawan di PT Benar Flora Utama dengan teknik pengambilan sampel berstrata.
Teknik ini mengkategorikan populasi ke dalam kelompok-kelompok yang
memiliki strata sama. Untuk menentukan ukuran sampel dalam masing-masing
strata dapat menggunakan rumus :
ni = n
Ni
N
dimana : ni = ukuran sampel dalam strata ke-i
Ni = ukuran unsur dalam strata ke-i
61
Karyawan PT Benar Flora Utama berjumlah 127 orang, dengan rician
sebagai berikut :
1. Strata ke-1 (N1) = Tenaga Kerja Harian yang berjumlah 93 orang
2. Strata ke-2 (N2) = Tenaga Kerja Tetap yang berjumlah 34 orang
Berdasarkan rumus Slovin maka jumlah sampel yang diambil dari total
127 karyawan dengan batas ketidaktelitian yang digunakan sebesar 10 persen,
adalah sebesar 56 orang yang selanjutnya dikelompokkan pada strata-strata yang
diambil secara proporsional dengan populasi dari masing-masing strata tersebut.
Sehingga diperoleh 41 orang untuk tenaga kerja harian dan 15 orang untuk sampel
tenaga kerja tetap. Pengelompokkan strata dilakukan berdasarkan tingkat/level
manajemen karyawan di PT Benar Flora Utama. Jumlah responden dapat dilihat
pada Tabel 6 berikut.
Tabel 6. Jumlah Sampel Berdasarkan Tingkat Manajemen Karyawan
Tingkat Manajemen
Jumlah Populasi
Jumlah Sampel
Karyawan
Tenaga Kerja Harian
93
41
Tenaga Kerja Tetap
34
15
Jumlah
127
56
4. 5 Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah diperoleh akan dianalisis untuk menyederhanakan ke
dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Pengolahan dan
analisis data pada penelitian ini disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta
metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh dari penelitian
akan diolah secara manual dan dianalisis dengan menggunakan analisis :
62
a.
Deskriptif Evaluatif
Analisis deskriptif evaluatif digunakan untuk data-data kualitatif yang berasal
dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi kualitatif lainnya
yang diperoleh. Analisis ini digunakan karena tidak semua data yang diperoleh
berupa data kuantitatif, selain itu juga untuk menggambarkan secara deskriptif
tentang keadaan dan situasi PT Benar Flora Utama pada saat periode penelitian.
Hasil dari analisis data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan,
berdasarkan konsep Balanced Scorecard.
b.
Rasio
Analisis rasio digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan faktor-faktor
apa saja yang mempengaruhi jalannya kegiatan usaha PT Benar Flora Utama.
Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat ukur yang digunakan
dan dipilih oleh pihak manajemen untuk mencapai sasaran strategiknya.
c.
Tabulasi Deskriptif
Data yang disusun dalam bentuk tabulasi diuraikan secara deskriptif. Alat
analisis ini digunakan untuk menginterpretasikan data hasil kuesioner dengan
memindahkan ke lembar kerja untuk dianalisis berdasarkan metode analisis yang
ditentukan.
4. 5. 1 Perspektif Keuangan
Kinerja
keuangan
mengindikasikan
apakah
strategi
perusahaan,
implementasi strategi dan segala inisiatif perusahaan dapat memperbaiki
keuntungan perusahaan. Perspektif keuangan menggambarkan hasil-hasil pilihan
63
strategis yang dibuat di dalam perspektif lainnya dan secara bersamaan menyusun
beberapa sasaran jangka panjang untuk perspektif lainnya. Di dalam perspektif
ini, perusahaan menemukan gambaran mengenai apa yang diharapkan pemegang
saham dalam hal pertumbuhan dan keuntungan. Perspektif keuangan tepat untuk
menjelaskan resiko-resiko keuangan yang dapat diterima perusahaan. Dengan kata
lain, dalam perspektif keuangan ditemukan banyak instrumen pengendalian
manajemen tradisional dalam bentuk tolak ukur keuangan dan rasio.
Penentuan
strategi
perspektif
keuangan
didahului
dengan
mempertimbangkan posisi suatu produk di dalam siklus produk. Kaplan dan
Norton (2000) mengelompokkan siklus hidup produk menjadi tiga tahap, yaitu :
a. Bertumbuh (growth)
b. Bertahan (sustain)
c. Menuai (harvest)
Dalam setiap tahapan tersebut terdapat tiga tema keuangan yang dapat
mendorong penetapan strategi bisnis, antara lain :
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan
2. Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas
3. Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi
Tolak ukur dalam perspektif keuangan yang dapat digunakan oleh
perusahaan antara lain :
64
•
Tingkat Pertumbuhan Laba (Persen)
Pertumbuhan Laba
Laba Tahun x – Laba Tahun (x-1)
=
X
100 %
Laba Tahun (x-1)
•
Pertumbuhan penjualan (persen)
Pertumbuhan Penjualan
=
Penjualan Tahun x – Penjualan Tahun (x-1)
Penjualan Tahun (x-1)
X 100 %
4. 5. 2 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan
diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus
dipenuhi oleh perusahaan dan pelanggan mau membayarnya. Untuk mendapatkan
ukuran hasil yang tepat bagi pelanggan, sebelumnya segmen pasar dan pelanggan
harus sudah ditentukan. Dengan segmen yang jelas, nilai pelanggan yang terdiri
dari atribut-atribut yang dianggap penting bagi pelanggan dapat diidentifikasikan.
Pengetahuan perusahaan terhadap nilai dan atribut pelanggan akan menentukan
loyalitas pelanggan dan merumuskan alat ukur tingkat keberhasilan perusahaan
dalam menciptakan nilai bagi perusahaan.
Alat analisis yang digunakan yaitu analisis deskriptif. Analisis data
deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang
lebih mudah dipahami dalam bentuk informasi yang lebih ringkas. Tolak ukur
yang dapat digunakan oleh perusahaan pada perspektif pelanggan antara lain :
65
•
Jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang
Ukuran ini untuk menggambarkan retensi pelanggan, yaitu menunjukkan
seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggannya.
•
Pertumbuhan Pelanggan Baru
Pertumbuhan jumlah pelanggan untuk mengukur keberhasilan perusahaan
dalam menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
•
Jumlah komplain pelanggan
Jumlah komplain pelanggan menunjukkan kepuasan pelanggan terhadap
layanan yang diberikan perusahaan.
4. 5. 3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Konsep Balanced Scorecard melihat proses bisnis internal sebagai suatu
rantai nilai yang terdiri dari proses inovasi, proses operasi dan proses pelayanan
purna jual. Proses bisnis internal dilakukan untuk menghasilkan suatu produk
yang sesuai dengan nilai yang diinginkan pelanggan dan juga memenuhi harapan
pemegang saham. Alat analisis yang digunakan yaitu analisis deskriptif. Analisis
data deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk
yang lebih mudah dipahami dalam bentuk informasi yang lebih ringkas.
4. 5.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam konsep Balanced
Scorecard bersumber pada faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur
organisasi. Dalam perspektif ini lebih menekankan pengukuran terhadap
66
karyawan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis rasio dan analisis
deskriptif. Analisis rasio digunakan untuk mengukur rasio karyawan yang
mengikuti pelatihan dan tingkat pengunduran diri karyawan.
•
Rasio karyawan yang mengikuti pelatihan, melihat perbandingan jumlah
karyawan yang mengikuti pelatihan dengan total karyawan.
Rasio Karyawan yang
Mengikuti Pelatihan
•
=
Σ Karyawan yang mengikuti pelatihan
Total Karyawan
X
100
%
Tingkat pengunduran diri karyawan, melihat seberapa besar tingkat
pengunduran diri karyawan PT Benar Flora Utama. Semakin besar nilainya
menunjukkan tingginya jumlah karyawan yang mengundurkan diri.
Tingkat Pengunduran
Diri Karyawan
=
Σ Karyawan yang mengundurkan diri
Total Karyawan
X
100
%
Untuk survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, alat analisis yang
digunakan yaitu menggunakan analisis tabulasi deskriptif dan analisis deskriptif
(mean). Analisis tabulasi deskriptif digunakan untuk menginterpretasikan data
hasil kuesioner dengan memindahkan ke lembar kerja, yang kemudian akan
dianalisis berdasarkan nilai rata-rata (mean) dari masing-masing variabel yang
digunakan.
Mean adalah nilai rata-rata dari observasi suatu variabel dan merupakan
jumlah semua observasi dibagi jumlah observasi.
67
Mean dapat dirumuskan sebagai berikut :
X=
x
n
dimana : X = mean atau rata-rata
Σ x = jumlah data semua responden
n = jumlah responden
Pemilihan alat analisis deskriptif mempertimbangkan jenis skala yang
digunakan dalam penelitian. Menurut Istijanto dalam Sari (2006), jika skala yang
digunakan adalah interval maka alat analisis deskriptif yang tepat yaitu mean.
Skala yang digunakan dalam kuesioner persepsi karyawan terhadap lingkungan
kerja yaitu skala nominal dan interval. Pertanyaan mengenai identitas diri
menggunakan skala nominal. Sedangkan pertanyaan mengenai persepsi karyawan
menggunakan skala Likert (skala interval) dengan menggunakan lima kategori
yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Ragu-ragu (R), Setuju (S),
Sangat Setuju (SS).
Tahapan dalam melakukan analisis data survey persepsi karyawan
terhadap lingkungan kerja adalah:
1. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (STS=1, TS=2,
R=3, S=4, SS=5)
2. Memindahkan data berupa data nilai dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi
(penginputan data)
3. Menentukan mean masing-masing variabel yang diteliti secara keseluruhan
4. Analisis dan interpretasi hasil pengolahan data.
68
4. 5. 5 Perhitungan Balanced Scorecard
Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus ditentukan
bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif
Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik dan ukuran strategiknya (Sari,
2006). Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang
lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin
penting suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar
bobot yang diberikan. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif
beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar dapat
menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain.
Sari (2006) melakukan pembobotan menggunakan metode pairwise
comparison. Metode ini digunakan untuk menilai bobot dari masing-masing
perspektif yang memiliki sasaran strategis di mana setiap sasaran strategis
memiliki ukuran hasil utama. Caranya adalah dengan membandingkan antara satu
perspektif dengan perspektif lainnya, membandingkan sasaran strategis dengan
sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasil lainnya.
Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif,
sasaran dan ukuran hasil utama adalah :
1.
Melakukan perbandingan antar suatu elemen (perspektif, sasaran strategis,
atau ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk
tabulasi (Tabel 7). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada
skala 1 sampai 3. Nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting
dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti
kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 3 berarti suatu
69
elemen dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Nilai
yang telah dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan
antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang
hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan
dengan bobot dari sasarannya.
2.
Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk
mengisi sel Aji, misalnya nilai 1 untuk kebalikan dari nilai 3.
3.
Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom,
kemudian menjumlahkan hasilnya.
4.
Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara
membandingkan total nilai masing-masing elemen dengan jumlah total nilai
lalu dikalikan dengan 100 persen.
Tabel 7. Matriks Perbandingan Berpasangan
Perspektif/ Sasaran Strategis/
A1
A2
Ukuran Hasil
A1
A12
A2
A21
A3
A31 A32
…
Ai
Ai1 Ai2
Total
A3
…
Aj
A13
A23
A1j
A2j
A3j
Ai3
Aij
Bobot
Perhitungan nilai bobot dalam elemen Balanced Scorecard :
Bobot Ai = (
Ai /
Aij ) X 100 %
Setelah memperoleh pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah
dapat dilakukan pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard. Berikut
70
perhitungan yang digunakan untuk menghitung tingkat pencapaian kinerja
perusahaan (Sari, 2006) :
•
Pencapaian target ukuran hasil (lag indicator)
Pencapaian =
Hasil yang diperoleh pada periode (t)
Target
X
100 %
•
Skor ukuran hasil = pencapaian target ukuran hasil dikali bobot ukuran hasil
•
Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor ukuran hasil yang terdapat
pada perspektif tersebut
•
Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot perspektif
•
Skor BSC = penjumlahan skor seluruh perspektif
Total skor Balanced Scorecard mengindikasikan kinerja yang berhasil dicapai
oleh perusahaan.
71
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5. 1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT. Benar Flora Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang
usaha tanaman hias, mulai dari budidaya hingga tanaman siap untuk ditanam di
tempat lain yang lebih permanen baik di dalam maupun luar ruangan. PT. Benar
Flora Utama atau Benara Nurseries Indonesia didirikan pada pertengahan
November 1994 atas kerjasama antara Forestech Indonesia dan Benara Nurseries
Australia. Benara Nurseries Australia merupakan salah satu nurseri atau
pembibitan tanaman hias terbesar di Australia, sedangkan Foresctech Indonesia
merupakan perusahaan kontraktor yang menangani proyek pembangunan
perumahan dan perkantoran. Alasan utama bagi Forestech Indonesia untuk
mendirikan nurseri tanaman hias karena adanya kesulitan pasokan tanaman hias
sebagai pelengkap proyek dari dalam negeri dengan tingkat keseragaman yang
tinggi baik dari segi kualitas maupun kuantitas.
Pada awal berdirinya perusahaan ini bernama Benara Forestech Utama,
dan kemudian mengalami perubahan menjadi PT. Benar Flora Utama atau Benara
Indonesia Nurseries. Status kepemilikan perusahaan adalah joint venture, dengan
50 persen saham dimiliki oleh pihak investor Australia dan 50 persen sisanya
dimiliki oleh investor Indonesia. Saat ini perusahaan merupakan Perusahaan
Modal Asing, karena sebagian sahamnya dimiliki oleh investor asing.
PT. Benar Flora Utama berdiri di atas lahan milik pemerintah seluas 28 Ha
yang disewa dengan sistem Hak Guna Usaha (HGU) selama 30 tahun yang dapat
diperpanjang sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Secara administratif
72
perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Klari, Kabupaten Karawang, Jawa Barat.
Pemilihan
lokasi
dilakukan
berdasarkan
berbagai
pertimbangan
seperti
tersedianya sumber air yang memadai, harga sewa tanah dan tenaga kerja yang
relatif murah, serta aksesibilitas yang baik.
Pembangunan keseluruhan infrastruktur mencapai tahap akhir pada tahun
1996, dan pada bulan Juli 1996 untuk pertama kalinya mendatangkan bibit
tanaman setengah jadi dari Australia. Hal ini dimaksudkan untuk merespon
permintaan yang tinggi pada saat itu, khususnya permintaan bibit dan tanaman
dari jenis palem-paleman. Pada waktu yang sama pula perbanyakan tanaman
melalui biji mulai dilakukan. Kegiatan pemasaran mulai dilakukan pada akhir
tahun 1997.
PT. Benar Flora Utama memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman
hias untuk kebutuhan lanskap taman. Tanaman yang dikembangkan merupakan
tanaman tropis yang terdiri dari palem, tanaman berbuah dan berbunga, tanaman
indoor dan tahan naungan yang dikembangkan dalam media polybag atau pot.
Pada awalnya ukuran polybag tanaman yang diusahakan bervariasi dari 0,5 liter
hingga 200 liter. Namun pada tahun 2001 ukuran polybag terbesar berukuran 75
liter, karena terjadi penurunan permintaan akan tanaman berukuran lebih dari 100
liter.
Produk yang dihasilkan ditujukan untuk pasar dalam negeri dan pasar
ekspor. Sasaran utama untuk pasar lokal adalah perusahaan lanskap yang bergerak
di bidang properti yang membutuhkan tanaman dengan spesifikasi tertentu dalam
jumlah yang banyak. Pasar lokal mencakup Pulau Jawa, Bali, Sumatera dan
73
Kalimantan. Sedangkan untuk ekspor mencakup beberapa negara di Asia dan
Eropa, seperti Singapura, China, Korea, Spanyol, Belanda dan Kanada.
Pada tahun 2002 perusahaan ini mengalami penurunan penjualan dan
terjadi masalah internal, sehingga terancam mengalami kebangkrutan. Namun,
general manager yang sekarang, yaitu Bapak James, menawarkan untuk
mengelola perusahaan ini dibawah pimpinannya dan diberi kesempatan oleh
pemilik selama satu tahun untuk menaikkan tingkat penjualan. Akhirnya
perusahaan ini tetap berdiri hingga saat ini, dan merupakan nurseri terbesar di
Asia dari segi luas area. Saat ini PT. Benar Flora Utama mengusahakan tanaman
hias sebanyak 553 varietas.
5. 2 Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan suatu susunan yang terdiri dari fungsi dan
hubungan seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Struktur organisasi juga menggambarkan pola hubungan antar jabatan dan
hubungan garis wewenang yang ada dalam suatu organisasi. Struktur sebuah
organisasi diperlukan agar pembagian tugas, fungsi, dan wewenang menjadi jelas,
sehingga suatu organisasi atau perusahaan mudah untuk mencapai tujuan.
PT. Benar Flora Utama dijalankan oleh pimpinan perusahaan yang
bertugas mengatur seluruh kegiatan usaha untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Pimpinan perusahaan juga bertanggung jawab terhadap setiap
keputusan yang diambil dan berwenang untuk menetapkan kebijakan seluruh
aktivitas perusahaan. Dalam menjalankan tugas dan kewajiban sehari-hari,
pimpinan perusahaan didukung oleh tiga bagian pekerjaan, yaitu :
74
1. Bagian Keuangan dan Administrasi
Bertanggung jawab terhadap segala laporan keuangan serta administrasi
perusahaan yang meliputi pengaturan gaji karyawan, pembelian alat dan
bahan yang diperlukan untuk kegiatan produksi dan administrasi. Selain itu
juga bertanggung jawab terhadap transportasi tanaman dan melakukan
pencatatan hasil transaksi bagian pemasaran.
2. Bagian Produksi
Bagian produksi bertanggung jawab atas kelancaran seluruh kegiatan produksi
mulai dari perbanyakan tanaman hingga pemeliharaan tanaman. Bagian ini
juga melakukan perencanaan produksi dalam bentuk plant number dan potting
plan setiap 3 bulan sekali sesuai dengan permintaan bagian pemasaran. Selain
itu juga bertanggung jawab untuk menjaga kondisi mesin, peralatan, dan
perlengkapan perusahaan selalu dalam keadaan siap pakai dan mengkoordinir
pemakaian bahan yang tepat dan efisien
3. Bagian Pemasaran
Bagian pemasaran bertugas untuk melakukan kegiatan yang berhubungan
dengan pemasaran tanaman yaitu penawaran dan penjualan tanaman ke pasar
serta mencari informasi tentang perkembangan pasar tanaman hias yang
sedang terjadi. Bagian ini juga bertanggung jawab terhadap kegiatan promosi
perusahaan kepada pihak luar. Selain itu bagian pemasaran bertanggung jawab
langsung terhadap pelayanan konsumen yang datang langsung ke perusahaan.
Saat ini masih terjadi perangkapan jabatan di PT. Benar Flora Utama.
Pimpinan perusahaan, yaitu general manager, juga menjabat sebagai manajer
pemasaran dan manajer keuangan dan administrasi. Sedangkan bagian produksi
75
dibawahi manajer produksi yang bertanggung jawab langsung kepada general
manager. Dalam menjalankan tugasnya manajer produksi dibantu oleh supervisor
atau leader yang secara rutin melakukan pendataan terhadap perkembangan yang
terjadi di lapangan. Skema struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 7.
Pimpinan Perusahaan
Bagian Keuangan dan
Administrasi
Potting
Block
Leader
Bagian Produksi
Irrigation
Bagian Pemasaran
Spraying
Mechanic
Gambar 7. Struktur Organisasi PT. Benar Flora Utama
Sumber : PT. Benar Flora Utama, 2008
5. 3 Visi dan Misi Perusahaan
Perusahaan harus memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya
untuk dapat bersaing dalam industri yang terus mengalami perubahan. Arah
organisasi tercermin dari visi dan misi yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara
umum, visi menggambarkan keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin
terjadi dan diinginkan, sedangkan misi mencerminkan bisnis apa yang yang
diusahakan oleh perusahaan.
Visi PT. Benar Flora Utama adalah “Menjadi nursery terbesar di Indonesia
yang sanggup menyediakan permintaan konsumen”. Untuk mewujudkan visi
tersebut maka perusahaan menetapkan misi “Untuk menghasilkan tanaman hias
76
instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi yang sama dalam jumlah yang
besar”.
5. 4 Sumberdaya Perusahaan
5.4.1 Sumberdaya Manusia
Karyawan PT. Benar Flora Utama dibagi menjadi dua, yaitu karyawan
tetap dan karyawan harian. Pembagian tersebut berdasarkan sistem pemberian gaji
atau upah. Pemberian gaji untuk karyawan tetap dilakukan setiap awal bulan,
sedangkan untuk karyawan harian dilakukan setiap hari Jumat dengan jumlah gaji
disesuaikan dengan jumlah hari kerja.
Karyawan tetap meliputi manajer, asisten manajer, marketing, pegawai
administrasi dan keuangan, leader setiap kegiatan produksi dan satpam, yang
berjumlah 35 orang. Karyawan harian berjumlah 93 orang yang terdiri dari semua
pekerja produksi di lapang. Tabel 8 menggambarkan komposisi jumlah tenaga
kerja berdasarkan pembagian jenis karyawan.
Tabel 8. Komposisi Tenaga Kerja PT. Benar Flora Utama
Jenis Karyawan
Jumlah (Orang)
Karyawan Tetap
Karyawan Harian
Total
Sumber : Data Inventaris PT. Benar Flora Utama (2008)
34
93
127
Tingkat pendidikan karyawan yang terdapat pada PT. Benar Flora Utama
sangat beragam yaitu Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP),
Sekolah Menengah Atas (SMA), Diploma III (DIII), Strata 1 (S1), dan Strata 2
(S2). Tabel 9 menunjukkan jumlah karyawan PT. Benar Flora Utama berdasarkan
tingkat pendidikan. Tingkat pendidikan karyawan harian masih tergolong rendah,
77
karena sebagian besar dari mereka adalah lulusan SD dan SLTP, bahkan ada yang
tidak mengenyam pendidikan. Setiap karyawan melalui masa training selama tiga
bulan sebelum diterima sebagai karyawan perusahaan. Hal tersebut untuk melihat
kemampuan karyawan dalam hal penguasaan terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Tabel 9. Jumlah dan Tingkat Pendidikan Karyawan PT. Benar Flora Utama
Karyawan Tetap
Karyawan Harian
Tingkat
Total
(Orang)
(Orang)
Pendidikan
(Orang)
S2
1
1
S1
9
9
D3
4
4
SMA/SPMA
5
6
11
SMP
8
15
23
SD
7
64
71
Tidak Sekolah
8
8
Total (Orang)
34
93
127
Sumber : Data Inventaris PT. Benar Flora Utama (2008)
Jumlah hari kerja di PT. Benar Flora Utama adalah 6 hari dengan jam
kerja dimulai pukul 08.00-16.00 untuk hari Senin sampai Jumat, dan pukul
08.00-13.00 untuk hari Sabtu. Waktu istirahat dimulai pukul 12.00-13.00, kecuali
hari Jumat yang dimulai pukul 11.30, sedangkan hari Sabtu tidak ada waktu
istirahat karena hanya bekerja setengah hari.
Manajemen PT. Benar Flora Utama menerapkan sistem kompensasi untuk
mendukung kinerja karyawan. Kompensasi yang diberikan karyawan yaitu :
1. Upah Kerja
Sistem pemberian upah pada setiap karyawan PT. Benar Flora Utama
berbeda-beda. Hal tersebut didasarkan pada jabatan, lamanya bekerja, tingkat
pendidikan, dan jenis pekerjaan yang dilakukan. Bagi karyawan harian, upah
78
yang diberikan berdasar jumlah hari kerja, sehingga jika karyawan harian
tidak masuk kerja akan mengurangi upah yang akan diterima.
2. Insentif
Insentif adalah bonus berupa uang yang diberikan perusahaan kepada
karyawannya. Insentif yang diterima pada setiap bagian dan setiap karyawan
berbeda-beda. Insentif pada bagian produksi dihitung berdasarkan jumlah
produksi (potting, cutting, tubing) yang disesuaikan dengan target yang telah
ditentukan. Karyawan yang mampu memenuhi target akan diberikan bonus.
Bagi pekerja yang melakukan lembur juga diberikan insentif yang sesuai.
Perusahaan juga memberikan insentif tambahan bagi karyawan yang memiliki
tingkat kehadiran 100 persen.
3. Tunjangan dan Fasilitas
Tunjangan yang diberikan kepada karyawan yaitu berupa tunjangan hari raya
yang diberikan setiap satu tahun sekali. Perusahaan juga menyediakan fasilitas
pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan ruang
ganti karyawan. Tujuan utama dari penyediaan fasilitas tersebut adalah
memberikan kenyamanan kerja bagi karyawan serta untuk menjaga moral dan
produktivitas karyawan.
5.4.2 Sumberdaya Fisik
Sumberdaya fisik yang dimiliki dan digunakan perusahaan antara lain lahan,
bangunan, dan alat produksi atau operasi. PT. Benar Flora Utama berdiri di atas
lahan seluas 28 Ha, yang terdiri dari 25 Ha lahan produktif dan 3 Ha lahan yang
masih dalam tahap pengembangan. Terdapat pembagian (zonasi) kerja untuk
mempermudah mekanisme kerja produksi yang berurutan dan terencana,yaitu:
79
1. Area Propagasi
Merupakan tempat berlangsungnya segala macam kegiatan yang berhubungan
dengan perbanyakan tanaman. Area ini dibedakan menjadi dua tempat, yaitu
misting area dan tubbing area. Terdapat empat buah shade house beratap
paranet dan dua iglo beratap plastik, yang berfungsi sebagai tempat
menyimpan tanaman selama masa perbanyakan.
2. Blok
Merupakan kawasan atau area tanaman siap jual dan beberapa stok tanaman,
dengan penataan yang disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman. Blok
merupakan lanjutan dari area propagasi sebagai langkah pengembangan
tanaman. Area ini terdiri dari empat bagian yang telah terisi yaitu Blok A,
Blok B, Blok C dan Blok D, dan satu blok yang masih dalam tahap
pengembangan, yaitu Blok E.
Pembagian blok disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman. Blok A terdiri
dari tanaman jenis palem dan pohon dengan ukuran 1,5 – 3 m. Blok B terdiri
dari jenis pohon yang siap dijual dan masih dalam tahap pengembangan
dengan ukuran 1 – 2 m, selain itu juga terdapat tanaman indoor yang
diletakkan dalam shade house beratap paranet. Blok C terdiri dari tanaman
jenis palem dengan ukuran 2 – 4 m, dan pohon dengan ukuran 1,5 – 5 m. Blok
D terdiri dari jenis pohon peneduh dan buah-buahan dengan ukuran 1,5 – 3 m.
Masing-masing blok terdiri dari 20 baris tanaman.
3. Area Pot Kecil (small pot area)
Area ini merupakan lanjutan dari area propagasi sebagai langkah
pengembangan seperti pada kawasan blok. Tanaman yang dikembangkan pada
80
area ini antara lain jenis ground cover (tanaman penutup tanah) dan shrubs
yang siap jual.
4. Area Percontohan Tanaman (display area)
Area ini merupakan tempat berbagai jenis contoh tanaman siap jual yang
berada di barisan depan area blok. Area ini ditujukan untuk mempermudah
konsumen mengetahui koleksi tanaman yang dikembangkan oleh PT. Benar
Flora Utama. Tanaman yang terdapat di area ini mewakili hampir seluruh
tanaman yang ada di lapang dengan berbagai jenis semak dan pohon.
5. Area Bongkar Muat dan Penyimpanan
Merupakan area yang berfungsi sebagai tempat pengangkutan dan penerimaan
tanaman dan barang. Selain itu, tempat ini juga digunakan sebagai area
penyimpanan barang dan peralatan produksi.
6. Area Pelayanan
Area ini berfungsi sebagai area pusat administrasi dan pemasaran. Selain itu
juga terdapat fasilitas parkir pengunjung.
7. Pumping Area dan Area Pembuangan Akhir
Area ini berfungsi sebagai pusat distribusi air dan irigasi, serta area
penimbunan sampah.
PT. Benar Flora Utama memiliki fasilitas yang menunjang kegiatan
perusahaan. Fasilitas tersebut terdiri dari alat produksi maupun bangunan. Secara
umum fasilitas yang dimiliki perusahaan antara lain meliputi:
1. Fasilitas Produksi
81
Tujuan utama dari penyediaan fasilitas produksi adalah untuk mencapai
efisiensi produksi, kemudahan sirkulasi, serta kenyamanan beraktivitas selama
proses produksi. Secara umum fasilitas yang disediakan terdiri dari:
•
Fasilitas Propagasi
Fasilitas yang disediakan untuk kegiatan perbanyakan tanaman antara lain
gedung propagasi, bangunan shadehouse, bangunan iglo, bak persemaian,
rak tanaman, tubbing area, sprinkler irigation dan irigasi kabut, weather
watcher sensor, soil mixing area, drainase tertutup dan kran air.
•
Fasilitas Pemeliharaan
Fasilitas pemeliharaan yang disediakan antara lain area blok, tempat
peneduh untuk kegiatan pengepotan, bangunan shadehouse, sprinkler
irigation, spray irigation, automatic sprinkler controller, automatic rain
sutoff, kran air, drainase terbuka dan soil mixing area.
•
Fasilitas Penyimpanan dan Pendukung
Fasilitas yang tersedia antara lain gudang penyimpanan dan tempat
pembuangan sampah.
2. Fasilitas Administrasi dan Pemasaran
Penyediaan fasilitas ini bertujuan untuk mengefisienkan pengelolaan nurseri
secara keseluruhan mulai dari organisasi, operasional, dan pemasaran.
Fasilitas yang tersedia antara lain kantor pusat dan administrasi, area pameran
(display area), dan area bongkar muat (loading dock).
3. Fasilitas Pelayanan
Tujuan penyediaan fasilitas pelayanan untuk memberikan kenyamanan
bekerja dan beraktivitas, baik bagi karyawan maupun pengunjung yang
82
datang. Fasilitas tersebut antara lain mushola, tempat parkir, pos keamanan,
gazebo, ruang tunggu dan ruang ganti karyawan.
5.4.3 Sumberdaya Finansial
Sumberdaya finansial merupakan hal yang penting bagi kelangsungan
hidup perusahaan. Sumber pembiayaan dapat berasal dari pemilik perusahaan atau
dari pihak luar seperti pinjaman dari bank. Keterbatasan dana yang dialami
perusahaan dapat menghambat kegiatan usaha, seperti perluasan skala usaha dan
peningkatan volume produksi.
Sumber pembiayaan pada perusahaan ini awalnya berasal dari modal
pribadi pemilik saham dan pinjaman dari pihak bank. Pada tahun 1997 pemilik
saham mampu mengembalikan pinjaman dari bank, sehingga perusahaan tidak
bergantung kepada pihak bank untuk membiayai kegiatan usahanya. Saat ini
sumber pembiayaan berasal dari keuntungan perusahaan yang diinvestasikan
kembali ke dalam perusahaan. Sumber pembiayaan tersebut selanjutnya
dialokasikan untuk pembelian bahan baku, membayar tenaga kerja dan membiayai
kegiatan proses produksi.
5. 5 Kegiatan Produksi
Kegiatan produksi yang dilakukan perusahaan adalah kegiatan perbanyakan
atau budidaya tanaman hingga tahap pemeliharaan tanaman. Kegiatan tersebut
terbagi menjadi beberapa kegiatan, yaitu :
a. Perbanyakan Tanaman (Propagation)
Perbanyakan tanaman merupakan kegiatan memperbanyak jumlah
tanaman yang dilakukan dengan dua cara, yaitu secara (1) generatif,
83
perbanyakan yang dilakukan dengan menggunakan biji, dan (2) vegetatif,
perbanyakan yang dilakukan dengan cara cutting atau stek (batang, pucuk, dan
daun), split/division, dan kultur jaringan (tissue culture).
Pada proses perbanyakan dengan cara cutting atau stek batang, daun, dan
pucuk terdapat beberapa tahapan yang dilakukan yaitu misting, tubing, dan
potting. Tahap awal dimulai dengan memotong bagian tertentu dari tanaman
yang akan diperbanyak dan ditanam ke dalam tempat (tray) yang akan
disimpan pada bagian misting, yaitu tempat penyiraman dengan teknik kabut/
mist. Setelah tanaman hasil cutting tumbuh akar, maka akan dipindahkan ke
tray yang berbetuk tube agar perkembangan tidak terhambat dan selanjutnya
akan disimpan pada tubbing area yang merupakan area tanpa naungan.
Jumlah dan jenis tanaman yang akan diperbanyak sesuai dengan perencanaan
produksi yang dibuat setiap tiga bulan sekali dalam bentuk plant number.
b. Pengepotan
Pengepotan dilakukan setelah masa pembibitan untuk perkembangan dan
pertumbuhan tanaman selanjutnya. Kegiatan ini dilakukan setelah tanaman
yang bereda di tubbing area sudah berkembang cukup baik dan kuat. Hal ini
ditandai dengan jumlah daun yang muncul lebih dari satu cabang dan
perakarannya sudah penuh dan kuat. Besar pot atau polybag disesuaikan
dengan jenis dan pertumbuhan tanamannya. Ukuran pot/ polybag yang
digunakan sebagai tempat tumbuh tanaman sangat beragam yaitu 7 cm, 10
cm, 11 cm, 1 cm, 20 cm, 40 cm, 0,5 liter, 2 liter, 4 liter, 25 liter, 45 liter, dan
75 liter.
84
Jumlah dan jenis tanaman yang akan dipindahkan ke pot/ polybag sesuai
dengan perencanaan produksi yang dibuat setiap tiga bulan sekali dalam
bentuk potting plan. Tanaman hasil pengepotan sudah siap untuk dipasarkan
dengan spesifikasi yang beragam dan memungkinkan konsumen untuk
memilih sesuai dengan ukuran yang dibutuhkan.
c. Pembuatan Media Tanam
Media tanam merupakan faktor yang sangat menentukan pertumbuhan dan
perkembangan tanam. Media tanam merupakan tempat tumbuh dan
berkembangnya tanaman yang dikembangkan dalam pot atau polybag. Media
tanam yang utama digunakan adalah pasir, sekam dan cocopeat. Penggunaan
media tanam ini berbeda-beda disesuaikan dengan proses produksi yang
dilakukan.
d. Pemupukan
Pemupukan dilakukan untuk mensuplai zat-zat hara yang dibutuhkan
tanaman sehingga tanaman dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
Pupuk yang digunakan adalah NPK, urea, osmocote, dan IBDU. Beberapa
jenis pupuk lain diberikan pada saat pencampuran media seperti SP36,
perosulfat, urea, dolomit, dan lain-lain dengan perbandingan yang tidak
dipublikasikan. Dosis pupuk disesuaikan dengan ukuran tanaman agar
ketersediaan nutrisi bagi tanaman terpenuhi.
e. Penyiraman
Penyiraman dibutuhkan untuk meningkatkan kelembaban tanah untuk
mencegah
kelayuan
akibat
proses
evatranspirasi
serta
memudahkan
penyerapan hara oleh perakaran tanaman. Penyiraman dilakukan bersamaan
85
dengan pemberian pupuk urea dengan menggunakan alat yang dinamakan
injection pump. Sistem penyiraman yang digunakan dibedakan menjadi tiga
jenis yang disesuaikan dengan ukuran dan jenis tanaman serta kebutuhannya
untuk menunjang pertumbuhan, yaitu pengembunan atau misting yang
digunakan di propagasi, sprinkler di blok A, blok B, display area dan small
pot area, serta spray stake di blok C dan Blok D.
Penyiraman dilakukan pagi, siang, dan sore hari dengan lama penyiraman
disesuaikan dengan kondisi cuaca, biasanya sekitar 15-30 menit. Jika hari
hujan frekuensi penyiraman dikurangi atau bahkan tidak dilakukan. Frekuensi
dan waktu penyiraman disesuaikan dengan jenis dan ukuran tanaman.
Tabel 10. Frekuensi dan Waktu Penyiraman
Lokasi
Sales Area
Blok A
Frekuensi
4 kali/hari
1 kali/hari
2 kali/hari
Blok B dan small pot 2 kali/hari
area
3 kali/hari
Waktu Penyiraman
06.00;12.00;14.00;
17.00
06.00
06.00 dan 14.00
12.00 dan 17.00
04.00;12.00;14.00
Blok C
1 kali/hari 13.00
Blok D
2 kali/hari 09.00 dan 21.00
Sumber : PT. Benar Flora Utama (2008)
-
Keterangan
Musim hujan
Musim kemarau
Musim Hujan
Musim
Kemarau
-
f. Pengendalian Hama dan Penyakit Tanaman
Pengendalian hama dan penyakit tanaman yang dilakukan harus sesuai
dengan jenis hama yang menyerang sehingga terjadi pengendalian yang
efektif. Pengendalian dibedakan berdasarkan tujuan pengendaliannya yaitu
pengendalian kuratif dan preventif, yang dilakukan secara kimia dan mekanis.
Pengendalian HPT secara kimia dilakukan dengan menggunakan pestisida
yang terdiri dari dua jenis, yaitu fungisida dan insektisida. Frekuensi
86
penyemprotan tidak sama untuk tiap-tiap area, tapi disesuaikan dengan
kondisi tanaman (Tabel 11). Jadwal rutin ini masih dapat berubah dengan
melihat kondisi tanaman terhadap HPT. Pengendalian HPT secara mekanik
dilakukan dengan dua cara, yaitu mengambil hama secara manual pada
tanaman yang terserang dan dengan pemangkasan bagian tanaman yang
terserang penyakit.
Tabel 11. Frekuensi Pengendalian HPT dengan Pestisida
Lokasi Tanaman
Propagasi dan small pot area
Blok
Jenis Pestisida
Fungisida
Insektisida
Fungisida
Insektisida
Frekuensi
2 kali/ minggu
1 kali/ minggu
1 kali/ bulan
2 kali/ minggu
Sumber : PT. Benar Flora Utama (2008)
g. Pengendalian Gulma
Gulma merupakan tanaman pengganggu yang dapat merugikan tanaman
utama. Pengendalian gulma (weeding) dilakukan dengan tiga cara, yaitu
dengan cara manual, penggunaan mulsa, dan dengan menggunakan herbisida.
Cara manual dilakukan dengan mencabut langsung gulma yang tumbuh di
sekitar tanaman. Cara ini dilakukan untuk gulma pada tanaman yang di pot
atau polybag terutama tanaman di small pot area. Penggunaan mulsa
dilakukan hanya untuk blok dengan sistem irigasi sprinkler. Sedangkan
pengendalian gulma dengan herbisida dilakukan di blok ukuran polybag besar.
Herbisida yang digunakan disesuaikan dengan jenis gulma. Pengendalian
gulma dilakukan secara rutin setiap hari, karena pertumbuhannya cukup cepat
dan luasan nurseri yang cukup luas.
87
h. Pemangkasan
Pemangkaan
atau
prunning
tanaman
yang
dilakukan
dibedakan
berdasarkan tujuannya, yaitu pemangkasan bentuk, pemangkasan untuk
keserempakkan tumbuh, dan pemangkasan untuk menjaga keamanan dan
kesehatan tanaman. Pemangkasan dilakukan pada batang, cabang, ranting, dan
akar dengan melihat keseimbangan tumbuh secara keseluruhan.
Pemangkasan bentuk adalah pemangkasan untuk menghasilkan tanaman
topiary dengan melakukan pemangkasan pucuk daun sedemikian rupa
sehingga bentuk tanaman sesuai dengan yang diinginkan. Pemangkasan untuk
keserempakkan tumbuh dilakukan untuk menciptakan tanaman dengan
penampakkan yang baik dengan banyaknya percabangan. Pemangkasan untuk
menjaga keamanan dan kesehatan tanaman dilakukan pada tanaman jenis
palem. Pemangkasan dilakukan untuk pertumbuhan tanaman dan mengurangi
kelembaban yang dapat menimbulkan penyakit pada batang tanaman.
i.
Sticking
Sticking adalah pemberian stik pada tanaman dengan tujuan tanaman
tumbuh tegak dan sebagai tempat menjalarnya batang tanaman untuk
merambat. Sticking dilakukan sedini mungkin untuk menghasilkan tanaman
yang tegak dengan batang lurus. Pengawasan pada stik yang digunakan
diperlukan untuk mengetahui kondisi stik. Pergantian stik diperlukan untuk
kondisi stik yang sudah lapuk dan tidak kuat menopang tanaman.
Tabel 12 menggambarkan frekuensi kegiatan produksi yang dilakukan di
PT. Benar Flora Utama. Frekuensi kegiatan produksi dilakukan secara harian,
mingguan, bulanan, atau insidentil sesuai dengan kondisi tanaman.
88
Tabel 12. Frekuensi Kegiatan Produksi PT. Benar Flora Utama
Kegiatan Produksi
1. Perbanyakan Tanaman
a. Biji
b. cutting
c. umbi
d. tubbing
2. Pengepotan
3. Pembuatan Media Tanam
a. Media Tubing
b. Media Pot
4. Pemupukan
5. Penyiraman Manual
a. Manual
b. Alat
6.Pengendalian Hama dan Penyakit
a. Insektisida
b. Fungisida
7. Pengendalian Gulma
a. Manual
b. Mekanik
c. Herbisida
8. Pemangkasan
a. Bentuk/topiary
b. Keserempakkan tumbuh
c. Kesehatan Tanaman
9. Sticking
Sumber : PT.Benar Flora Utama (2008)
Keterangan : H = Harian
M = Mingguan
B = Bulanan
I = Insidentil
H
Frekuensi
M
B
I
X
X
X
X
X
Keterangan
Sesuai plant number
Sesuai plant number
Sesuai kondisi tanaman
Sesuai plant number
Sesuai potting plan
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sesuai kondisi tanaman
X
X
Sesuai kondisi tanaman
Sesuai kondisi tanaman
X
X
X
X
X
X
X
X
5. 6 Pemasaran
Pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses itu individu dan
kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan
menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa
yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2005). Program pemasaran terdiri dari
sejumlah keputusan tentang seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk
mencapai tujuan pemasaran. McCarthy dalam Kotler (2005) mengklasifikasikan
89
alat-alat tersebut menjadi empat kelompok yaitu product (produk), price (harga),
place (tempat), dan promotion (promosi).
Produk yang ditawarkan PT. Benar Flora Utama adalah tanaman hias
untuk kebutuhan lanskap taman. Tanaman yang dikembangkan merupakan
tanaman tropis mencakup tanaman indoor dan tanaman outdoor. Jenis tanaman
tersebut antara lain tanaman penutup tanah (ground cover), tanaman merambat,
perdu (shrubs), palem, pohon, tanaman berbuah dan berbunga, tanaman yang
dibentuk (topiary), serta tanaman indoor dan tahan naungan dengan jumlah
sebanyak 553 varietas. Tabel 13 menunjukkan jenis tanaman dan jumlah varietas
dari masing-masing jenis tanaman yang diusahakan oleh PT.Benar Flora Utama.
Tanaman yang dikembangkan berada dalam media polybag atau pot dengan
ukuran yang beragam yaitu 7 cm, 10 cm, 11 cm, 13 cm, 20 cm, 40 cm, 0,5 liter, 2
liter, 4 liter, 25 liter, 45 liter, dan 75 liter.
Tabel 13. Jenis Tanaman pada PT.Benar Flora Utama
Jenis Tanaman
Jumlah Varietas
1. Ground Cover (Penutup Tanah)
36
2. Climbing (Tanaman Merambat)
25
3. Shrubs (Perdu)
182
4. Palms (Palem)
33
5. Tree (Pohon)
97
6. Fruit Trees (Pohon Buah)
23
7. Topiary (Tanaman yang Dibentuk)
19
8. Indoor (Tanaman dalam Ruangan)
138
TOTAL
553
Sumber : Katalog Produk PT.Benar Flora Utama Edisi April-Juni 2008
Penetapan harga jual produk berdasarkan pada biaya produksi yang
dikeluarkan untuk menghasilkan suatu produk. Untuk tanaman yang berada dalam
ukuran polybag yang sama harga jualnya tidak jauh berbeda. Sedangkan untuk
tanaman yang sulit diperbanyak maka harga jualnya lebih tinggi dibanding dengan
90
tanaman yang mudah proses perbanyakannya. Harga jual sebuah tanaman berkisar
antara Rp 600 hingga Rp 750.000, daftar kisaran harga tanaman PT Benar Flora
Utama dapat dilihat pada Lampiran 3.
Harga jual yang ditetapkan PT. Benar Flora Utama diharapkan dapat
diterima oleh konsumen, sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain. Namun
tidak dapat dihindari jika harga jual yang ditetapkan oleh perusahaan relatif lebih
tinggi dibanding dengan usaha tanaman hias lainnya. PT. Benar Flora Utama juga
melakukan penyesuaian harga di pasaran jika harga jual yang mereka tentukan
terlalu tinggi atau terlalu rendah, dengan tetap memperhatikan biaya produksi
yang dikeluarkan.
PT. Benar Flora Utama melakukan pemotongan harga jual terhadap
beberapa jenis tanaman sesuai dengan kondisi tanaman tersebut. Pemotongan
harga jual dilakukan karena beberapa faktor yaitu stok tanaman yang terlalu
banyak dan tanaman sudah melewati masa pertumbuhan optimal. Pemotongan
harga tersebut ditujukan untuk menarik konsumen sehingga tanaman terjual dan
perusahaan tidak mengalami kerugian.
Konsumen dapat membeli tanaman secara langsung dengan konsep cash
and carry, yaitu konsumen membayar dan langsung dapat membawa tanaman
yang diinginkan. Selain melayani pembelian langsung, PT. Benar Flora Utama
juga melayani pembelian jarak jauh melalui telepon, internet dan faksimili. Hal
tersebut menuntut perusahaan untuk melakukan jasa pelayanan antar (delivery
service), dimana ongkos kirim dibebankan kepada konsumen.
Alat transportasi yang digunakan untuk pengiriman tanaman disesuaikan
dengan jumlah, ukuran tanaman dan jarak perjalanan. Alat transportasi dapat
91
menggunakan milik perusahaan atau menyewa sesuai dengan kebutuhan. Untuk
pengiriman jarak jauh digunakan alat transportasi laut atau udara. Perusahaan
menggunakan kontainer untuk pengiriman tanaman dengan ukuran besar dan
jumlah yang banyak. Kontainer khusus yang dilengkapi dengan pendingin
digunakan untuk pengiriman jarak jauh dengan lama perjalanan kurang lebih
selama 30 hari.
Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk kepada pihak luar
perusahaan. Promosi yang telah dilakukan perusahaan antara lain melalui :
a. Iklan di media massa
Promosi dilakukan melalui pemasangan iklan di majalah landscape, yaitu Idea
Garden dan Majalah Flona, yang baru dilakukan pada tahun 2008. Majalah
Flona merupakan majalah bulanan yang terbit setiap satu bulan sekali dan
Idea Garden merupakan majalah yang terbit setiap dua bulan sekali. Selama
tahun 2008 perusahaan telah melakukan iklan di kedua majalah tersebut
masing-masing sebanyak tiga kali, dengan frekuensi pemasangan iklan setiap
dua bulan sekali.
b. Website di internet
Pada media elektronik PT. Benar Flora Utama melakukan promosi melalui
website www.benaranurseries.co.id, yang berhubungan langsung dengan
Benara Nurseries Australia. Berbagai informasi dapat diperoleh melalui
website, seperti gambaran umum perusahaan, jenis dan spesifikasi produk
yang ditawarkan, cara pemesanan dan pembayaran serta cara pengiriman
pesanan.
92
c. Mengeluarkan katalog
Katalog dikeluarkan setiap tiga bulan sekali dan berisi tentang jenis dan harga
tanaman yang ditawarkan. Katalog juga berisi tanaman baru yang dikeluarkan
serta jenis tanaman yang memiliki penjualan terbanyak atau best seller.
Katalog diberikan kepada setiap pembeli dan dikirimkan kepada pelanggan
tetap melalui pos.
d. Melakukan kegiatan visiting
Kegiatan visiting dilakukan untuk mencari pembeli potensial. Kegiatan ini
dilakukan di daerah Jakarta dan Bandung. Bagian marketing mencari pembeli
potensial dengan mendatangi penjual tanaman hias yang berada di pinggir
jalan sesuai dengan informasi yang diperoleh. Selain itu juga melakukan
kunjungan kepada pelanggan tetap perusahaan, sehingga tetap menjalin
hubungan baik dengan mereka.
93
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6. 1 Pengukuran Kinerja pada PT Benar Flora Utama
Persaingan yang semakin ketat dalam usaha tanaman hias menyebabkan
pihak manajemen PT Benar Flora Utama memperhatikan manajemen strategis
perusahaan. Manajemen strategis membantu perusahaan untuk dapat mewujudkan
tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Proses manajemen strategis menurut
David (2004) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi strategi.
Evaluasi strategi sebagai tahap akhir dari proses manajemen strategis
bertujuan untuk memberikan informasi bagi perusahaan seberapa jauh target yang
telah berhasil dicapai, sasaran strategik yang telah dicapai dan apakah visi dan
misi organisasi telah tercapai dari sasaran strategik tersebut. PT Benar Flora
Utama saat ini melakukan evaluasi strategi dengan membandingkan hasil aktual
yang diperoleh dengan target yang telah ditentukan sebelumnya
PT Benar Flora Utama melakukan evaluasi pengukuran kinerja setiap tiga
bulan sekali yang akan direkap pada akhir tahun. Realisasi atau pencapaian
rencana kerja dan target tersebut akan digunakan oleh pihak manajemen untuk
merencanakan rencana kerja selanjutnya. Pengukuran kinerja yang digunakan PT
Benar Flora Utama meliputi aspek penjualan, profitabilitas dan produksi.
Indikator pengukuran kinerja yang digunakan oleh PT Benar Flora Utama
adalah :
1. Penjualan
Terkait dengan penjualan yang telah terjadi selama satu periode tertentu.
Indikator keberhasilan kinerja penjualan selama ini ditinjau dari:
94
a. Volume Penjualan
Volume penjualan merupakan jumlah tanaman yang dijual oleh PT Benar
Flora Utama dalam satu tahun. Tabel 14 menunjukkan volume penjualan PT
Benar Flora Utama pada tahun 2006 dan 2007. PT Benar Flora Utama menjual
delapan jenis tanaman, yaitu ground cover (tanaman penutup tanah), climbing
(tanaman merambat), shrubs (perdu), palem, pohon, pohon buah, topiary
(tanaman yang dibentuk) dan tanaman dalam ruangan (indoor). Pada tahun 2006
total penjualan dari delapan jenis tanaman tersebut sebesar 367.033 polybag.
Jumlah tanaman yang terjual paling banyak adalah shrubs atau tanaman jenis
perdu sebanyak 215.153 polybag, sedangkan tanaman yang jumlahnya paling
sedikit terjual adalah pohon buah, sebanyak 790 polybag.
Tabel 14. Volume Penjualan PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007
Volume Penjualan
Pertumbuhan
(Pot/Polybag)
(%)
2006
2007
1. Ground Cover (Penutup Tanah)
54.755
62.790
14,67
2. Climbing (Tanaman Merambat)
6.521
12.746
95,46
3. Shrubs (Perdu)
215.153
264.362
22,87
4. Palms (Palem)
34.906
11.148
-68,06
5. Tree (Pohon)
16.507
29.687
79,84
6. Fruit Trees (Pohon Buah)
790
1.546
95,70
7. Topiary (Tanaman yang Dibentuk)
1.780
3.309
85,90
8. Indoor (Tanaman dalam Ruangan)
36.621
42.985
17,34
TOTAL
367.033
428.573
16,77
Sumber : Laporan Penjualan PT Benar Flora Utama (2008)
Jenis Tanaman
PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat mencapai pertumbuhan
penjualan sebesar 20 persen setiap tahunnya. Penetapan target tersebut
berdasarkan pertumbuhan penjualan pada tahun-tahun sebelumnya. Tahun 2007
volume penjualan dari masing-masing jenis tanaman ditargetkan mengalami
95
peningkatan sebesar 20 persen dari penjualan tahun 2006, sehingga total
penjualan ditargetkan juga akan meningkat sebesar 20 persen.
Total tanaman yang terjual pada tahun 2007 sebanyak 428.573 polybag.
Pencapaian tersebut belum mencapai target perusahaan, karena hanya mencapai
pertumbuhan sebesar 16,77 persen dari total penjualan tahun 2006. Pencapaian
total penjualan yang belum sesuai dengan target disebabkan karena pertumbuhan
volume penjualan dari tiga jenis tanaman yaitu ground cover, palem dan indoor
belum mencapai target yang ditentukan. Pertumbuhan volume penjualan dari
ketiga jenis tanaman tersebut masih dibawah 20 persen. Bahkan untuk jenis
tanaman palem pertumbuhan volume penjualannya bernilai negatif, karena terjadi
penurunan volume penjualan.
Penurunan volume penjualan tanaman palem sebesar 68,06 persen disebabkan
karena banyaknya tanaman palem yang terserang hama kumbang orectes dan
perusahaan belum mampu mengendalikan hama tersebut, sehingga banyak
tanaman yang rusak atau bahkan mati. Hal ini mengakibatkan persediaan tanaman
palem menjadi berkurang.
Terjadinya penurunan penjualan pada tanaman palem merupakan hal yang
diperhatikan oleh perusahaan. Pencapaian pada tahun 2007 menjadi tolak ukur
kinerja untuk tahun 2008, sehingga pada tahun 2008 perusahaan melakukan
perbaikan pada kinerja yang kurang memuaskan. PT Benar Flora Utama pada
tahun 2008 berusaha menangani hama kumbang orectes yang menyerang tanaman
palem dengan melakukan kerjasama dengan klinik tanaman IPB, agar masalah
serangan hama tersebut dapat ditangani dan penurunan penjualan dapat dihindari.
96
b. Nilai Penjualan
Nilai penjualan merupakan pendapatan yang diperoleh PT Benar Flora Utama
dari penjualan tanaman selama satu tahun. Penjualan terdiri dari penjualan dalam
negeri atau domestik dan penjualan ke luar negeri atau ekspor. Tahun 2006
perusahaan memperoleh pendapatan dari penjualan domestik dan ekspor sebesar
Rp 5,13 milyar. Pada tahun 2007 nilai penjualan mengalami peningkatan sebesar
27,5 persen menjadi Rp 6,54 milyar. Peningkatan nilai penjualan tersebut
melebihi target yang ditentukan perusahaan yaitu sebesar 20 persen. Penetapan
target pertumbuhan nilai penjualan sebesar 20 persen berdasarkan pertumbuhan
yang dapat dicapai perusahaan pada tahun sebelumnya.
2. Profitabilitas
Profitabilitas merupakan aspek yang diukur untuk melihat sejauh mana
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba bagi para pemegang saham.
Peneliti tidak memperoleh data finansial perusahaan secara detail, sehingga
ukuran finansial yang diperoleh tidak dapat digambarkan penyebab perolehannya
secara rinci. Indikator keberhasilan kinerja keuangan perusahaan selama ini
ditinjau dari:
a. Biaya
Biaya yang dikeluarkan PT Benar Flora Utama merupakan total biaya yang
dikeluarkan untuk menghasilkan dan memasarkan produk. Pada tahun 2006 total
biaya yang dikeluarkan perusahaan sebesar Rp 4,08 milyar. Perusahaan
menargetkan agar tidak terjadi kenaikkan beban biaya pada tahun 2007, atau
paling tidak total biaya yang dikeluarkan besarnya sama dengan total biaya pada
97
tahun sebelumnya. Namun pada tahun 2007 terjadi peningkatan total biaya
sebesar 30,88 persen sehingga menjadi Rp 5,34 milyar. Peningkatan biaya
terbesar terjadi pada biaya produksi, karena adanya kenaikkan bahan bakar
minyak yang mengakibatkan kenaikkan harga bahan baku.
b. Laba Bersih
Laba bersih merupakan hasil pengurangan dari pendapatan yang diperoleh
dengan biaya yang dikeluarkan dalam periode tertentu. Laba bersih yang
diperoleh dalam satu tahun merupakan indikator keberhasilan utama yang
ditetapkan oleh perusahaan. Pada tahun 2006 laba bersih yang diperoleh
perusahaan sebesar Rp 1,87 milyar dan mengalami peningkatan menjadi sebesar
Rp 1,96 milyar pada tahun 2007. Namun peningkatan laba bersih yang diperoleh
hanya sebesar 4,18 persen, masih dibawah target perusahaan yaitu dapat mencapai
peningkatan laba bersih sebesar 20 persen. Peningkatan laba bersih yang belum
sesuai dengan target tersebut disebabkan karena adanya peningkatan total biaya
yang nilainya lebih besar dari peningkatan total pendapatan perusahaan.
3. Produksi
Perencanaan produksi dilakukan untuk menjaga kontinuitas produksi tanaman,
sehingga ketersediaan tanaman akan terjaga dengan baik. Perencanaan produksi
dituangkan dalam bentuk plant number dan potting plan yang dibuat setiap tiga
bulan sekali. Perencanaan produksi ditetapkan oleh bagian produksi setelah
melihat proyeksi permintaan dari bagian pemasaran. Indikator keberhasilan
kinerja produksi selama ini ditinjau dari:
98
a. Target Perbanyakan Tanaman
Perbanyakan
merupakan
kegiatan
memperbanyak
jumlah
tanaman.
Perusahaan menetapkan target dalam kegiatan perbanyakan terutama pada proses
cutting dan tubbing.
•
Cutting
Merupakan kegiatan memotong bagian tertentu dari tanaman untuk
perbanyakan jenis tanaman tersebut. Pada tahun 2007, perusahaan menargetkan
untuk dapat melakukan perbanyakan melalui cutting sebanyak 2.059.200 tangkai.
Target tersebut disesuaikan dengan jumlah pekerja dan waktu kerja. Pekerja
bagian cutting berjumlah tiga orang sehingga dalam satu hari, dari hari Senin
hingga Jumat, seorang pekerja ditargetkan untuk dapat melakukan cutting
tanaman sebanyak 2500 tangkai dan pada hari Sabtu sebanyak 1800 tangkai.
Penetapan jumlah target cutting tersebut dilakukan oleh bagian produksi
berdasarkan proyeksi permintaan dan penjualan tanaman dari bagian pemasaran.
Tabel 15 menggambarkan target yang harus dicapai pada kegiatan cutting PT
Benar Flora Utama.
Tabel 15. Target Kegiatan Cutting PT Benar Flora Utama
Target per Pekerja
Jumlah Pekerja
(Tangkai)
(Orang)
Senin
2500
2500
Selasa
Rabu
2500
2500
Kamis
Jumat
2500
Sabtu
1800
Total Target dalam Satu Minggu
Total Target dalam Satu Tahun (42.900 x 48 minggu)
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
Hari
3
3
3
3
3
3
Total Target
(Tangkai)
7500
7500
7500
7500
7500
5400
42.900
2.059.200
99
Para pekerja setiap harinya dapat menyelesaikan target jumlah cutting
tanaman, sehingga target yang ingin dicapai dalam satu tahun dapat tercapai.
Untuk mencapai hal tersebut maka PT Benar Flora Utama menetapkan sistem
pemberian reward yaitu berupa pemberian bonus kepada pekerja yang dapat
menyelesaikan tugasnya sesuai target.
•
Tubbing
Tubbing merupakan kegiatan memindahkan tanaman hasil cutting yang telah
berakar ke dalam tempat yang bernama tube. Jumlah tanaman yang akan
dipindahkan ke dalam tube lebih sedikit dibanding tanaman hasil cutting, karena
telah dihitung persentase kematian dan kemampuan tumbuh tanaman hasil cutting
tersebut. Tahun 2007 perusahaan menargetkan untuk melakukan tubbing
sebanyak 1.372.800 tanaman. Penetapan jumlah target tubbing tersebut
berdasarkan jumlah tanaman hasil cutting yang telah dihitung persentase
kematiannya.
Tabel 16. Target Kegiatan Tubbing PT Benar Flora Utama
Target per Pekerja
Jumlah Pekerja
(Tangkai)
(Orang)
Senin
2500
2500
Selasa
Rabu
2500
2500
Kamis
Jumat
2500
Sabtu
1800
Total Target dalam Satu Minggu
Total Target dalam Satu Tahun (28.600 x 48 minggu)
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
Hari
2
2
2
2
2
2
Total Target
(Tangkai)
5000
5000
5000
5000
5000
3600
28.600
1.372.800
Target tubbing juga disesuaikan dengan jumlah pekerja dan waktu kerja.
Jumlah tubbing yang dilakukan seorang pekerja tubbing dalam satu hari sama
dengan kewajiban seorang pekerja cutting, yaitu 2500 tanaman untuk hari senin
100
hingga jumat dan 1800 tanaman untuk hari sabtu. Tabel 16 menggambarkan target
yang harus dicapai pada kegiatan tubbing. Target tersebut dapat dipenuhi oleh
perusahaan, karena pekerja dapat melakukan tubbing sesuai dengan jumlah yang
diinginkan. Perusahaan juga menetapkan sistem pemberian bonus untuk dapat
mencapai target tubbing.
b. Target Potting Tanaman
Potting tanaman merupakan kelanjutan dari proses perbanyakan. Tanaman
dipindahkan ke dalam pot atau polybag sesuai ukuran masing-masing tanaman.
Ukuran pot dan polybag yang tersedia bervariasi, dari 0,5 liter hingga 75 liter
sehingga untuk masing-masing ukuran, bagian produksi telah menetapkan target
yang harus dipenuhi dalam satu tahun tertentu. Tanaman yang telah dipindahkan
ke dalam pot atau polybag siap untuk dipasarkan.
Tabel 17. Target dan Pencapaian Kegiatan Potting PT Benar Flora Utama
Tahun 2007
Bulan
Target (Pot/Polybag)
Januari
122.400
Februari
107.712
Maret
122.400
April
117.824
Mei
122.400
Juni
117.504
Juli
122.400
Agustus
122.400
September
117.504
Oktober
122.400
November
117.504
Desember
122.400
TOTAL
1.434.848
Sumber : Laporan Potting PT Benar Flora Utama (2008)
Realisasi (Pot/Polybag)
80.172
82.165
97.046
91.083
95.658
95.520
83.368
71.970
74.286
40.843
83.024
62.641
957.776
Pada tahun 2007 bagian produksi menetapkan target untuk kegiatan potting
sebanyak 1.434.848 pot/ polybag, yang ditentukan berdasar proyeksi permintaan
jumlah tanaman. Namun, target yang dapat dicapai hanya sebesar 957.776 pot/
101
polybag. Pencapaian target tersebut disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu
ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang kurang, lahan yang terbatas serta
serangan hama penyakit pada tanaman. Tabel 17 menunjukkan target dan
pencapaian potting PT Benar Flora Utama pada tahun 2007.
Secara keseluruhan, hasil pengukuran kinerja yang telah dilakukan PT Benar
Flora Utama menunjukkan bahwa masih adanya target yang belum dapat tercapai
pada beberapa indikator pengukuran. Pencapaian volume penjualan, total biaya,
laba bersih dan jumlah potting atau produksi tanaman belum memenuhi target
yang telah ditetapkan. Sedangkan untuk pencapaian nilai penjualan dan jumlah
perbanyakan tanaman sudah dapat memenuhi target yang ditetapkan. Hasil
pencapaian dari beberapa indikator tersebut menjadi acuan bagi perusahaan untuk
terus melakukan perbaikan.
Dari peninjauan pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama terlihat bahwa
pengukuran kinerja yang dilakukan masih berfokus pada aspek finansial yaitu
pendapatan yang diperoleh dan pencapaian laba bersih perusahaan. Kinerja
perusahaan akan dinilai bagus apabila pencapaian pada aspek finansial telah
sesuai dengan target yang ditentukan. Perusahaan belum memperhatikan
pengukuran kinerja pada aspek non finansial, seperti pelanggan, proses bisnis
internal dan karyawan, yang berpengaruh terhadap pencapaian kinerja aspek
finansial.
6. 2 Perancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama
6.2.1 Peta Strategis
Proses perancangan Balanced Scorecard secara sistematis dimulai dari
perumusan kembali visi dan misi perusahaan. Visi perusahaan merupakan
102
rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin
kita capai di masa depan (what do we want to attain), (2) apa yang ingin kita
peroleh di masa depan (what do we want to have), (3) kita ingin menjadi apa di
masa depan (what do we want to be).
Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan
perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang
terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, top manajemen, pemerintah
dan pemasok perusahaan. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita
kerjakan atau tuntaskan (what must we do or what must we accomplish).
Visi dari PT Benar Flora Utama adalah “Menjadi nursery terbesar di
Indonesia
yang
sanggup
menyediakan
permintaan
konsumen”.
Untuk
mewujudkan visi tersebut maka perusahaan menetapkan misi “Menghasilkan
tanaman hias instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi yang sama dalam
jumlah yang besar”.
Sasaran strategis merupakan strategi yang ditetapkan pada setiap
perspektif Balanced Scorecard untuk dapat mewujudkan visi dan misi
perusahaan. Setiap sasaran strategis yang dipilih dalam setiap perspektif harus
mempunyai hubungan sebab akibat. Hubungan sebab akibat antara visi dan misi
perusahaan dengan sasaran strategis dalam setiap perspektif ditunjukkan dengan
peta strategi. Peta strategi menggambarkan bagaimana aset-aset tak berwujud,
seperti karyawan, pelanggan dan proses bisnis internal dapat memberikan hasil
yang nyata dalam bentuk finansial. Peta strategi PT Benar Flora Utama dapat
digolongkan dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu :
103
a.
Perspektif Finansial
PT Benar Flora Utama dalam siklus industri berada dalam tahap bertumbuh
(growth), dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan
memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Perusahaan masih mencari produk atau
jasa yang paling tepat untuk diproduksi yang nantinya akan memiliki potensi
pertumbuhan dengan melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru.
PT Benar Flora Utama hingga saat ini masih mencari jenis tanaman hias
yang memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Setiap tiga bulan sekali perusahaan
akan mengevaluasi jenis tanaman yang terjual, sehingga akan mengetahui
perkembangan pasar tanaman yang diusahakan. Tanaman yang diusahakan saat
ini sebanyak delapan jenis dengan 553 varietas, namun perusahaan berencana
untuk mengurangi jenis tanaman yang diusahakan tersebut karena dianggap
jumlah tanaman yang diusahakan terlalu banyak. Tanaman yang nilai
penjualannya rendah dan kurang diminati menjadi pertimbangan bagi perusahaan
untuk tidak mengusahakannya lagi.
Perusahaan yang berada pada tahap bertumbuh mengarahkan sasaran
finansialnya pada pertumbuhan pendapatan atau pendapatan penjualan dalam
segmen pasar yang telah ditetapkan. Selain berfokus pada pertumbuhan
pendapatan,
PT
Benar
Flora
Utama
juga
memperhatikan
peningkatan
profitabilitas yang diperoleh, yang akan dilaporkan kepada para pemegang saham.
Oleh karena itu, sasaran strategis finansial yang ingin dicapai perusahaan terkait
dengan pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Sasaran
104
strategis tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di perspektif-perspektif
lainnya.
b.
Perspektif Pelanggan
PT Benar Flora Utama menganggap bahwa pelanggan merupakan aset
utama dari perusahaan. Hal ini terlihat dari visi perusahaan untuk dapat memenuhi
permintaan konsumen, dalam segi kualitas, kuantitas dan spesifikasi tanaman
yang diinginkan. Konsumen PT Benar Flora Utama terbagi menjadi lima, yaitu
landscaper atau perusahaan yang melaksanakan proyek taman, developer atau
kontraktor perumahan, retailer yang akan menjual lagi kepada konsumen akhir
(end user), instansi pemerintahan atau kantor pemerintah daerah yang
menggunakan untuk proyek pemerintah serta konsumen akhir (end user) yang
terdiri dari hobiis dan rumah tangga.
Tabel 18. Jumlah Pembeli PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007
Konsumen
1. Landscaper
2. Developer
3. Retailer
4. Pemerintah Daerah
5. End User
TOTAL
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
2006
Jumlah
132
63
149
12
711
1067
2007
138
81
219
14
696
1148
Tabel 18 menunjukkan jumlah pembeli di PT Benar Flora Utama pada tahun
2006 dan 2007, yang terdiri dari dua jenis yaitu pembeli baru dan pelanggan tetap.
Pembeli baru merupakan pembeli atau konsumen yang belum pernah melakukan
pembelian sebelumnya di PT Benar Flora Utama, sedangkan pelanggan tetap
merupakan konsumen yang sudah pernah melakukan pembelian sebelumnya dan
melakukan pembelian ulang lebih dari dua kali. Jumlah pembeli terbanyak pada
105
segmen konsumen end user dan yang terendah adalah Pemerintah Daerah. Jenis
tanaman yang banyak dibeli oleh segmen end user dan retailer adalah tanaman
hias indoor. Sedangkan untuk ketiga segmen lainnya, jenis tanaman yang dibeli
adalah tanaman outdoor karena untuk pembuatan taman atau proyek penghijauan
pemerintah. Penetapan harga jual tanaman untuk masing-masing segmen
konsumen tidak ada perbedaan, sehingga harga yang diterima setiap konsumen
sama sesuai dengan harga yang tercantum pada katalog.
Pihak manajemen saat ini belum melakukan pencatatan mengenai kontribusi
masing-masing segmen konsumen terhadap pendapatan perusahaan, namun
menurut hasil wawancara dengan general manager PT Benar Flora Utama,
segmen konsumen end user memiliki kontribusi terendah dibanding dengan
segmen konsumen lainnya. Meskipun jumlah pembeli dari konsumen end user
paling banyak dibandingkan konsumen lainnya, namun nilai pembelian dari
segmen ini berkontribusi paling sedikit pada pendapatan perusahaan. Sedangkan
segmen konsumen yang memiliki kontribusi terhadap pendapatan perusahaan
terbesar adalah landscaper. Nilai pembelian konsumen landscaper berkontribusi
terhadap pendapatan perusahaan sebesar 70 persen, sedangkan sisanya dari
segmen konsumen lainnya.
Berdasarkan segmen dan jenis konsumen yang dimiliki perusahaan, maka
sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang akan diwujudkan adalah
meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan
kepuasan konsumen. Konsumen yang loyal merupakan hal yang diharapkan dan
hal yang menguntungkan bagi perusahaan. Loyalitas konsumen yang tinggi pada
masing-masing segmen menunjukkan bahwa konsumen tidak akan berpindah
106
untuk membeli tanaman hias di nursery lain. Penetapan sasaran meningkatkan
loyalitas konsumen bertujuan untuk mempertahankan konsumen yang selama ini
sudah menjadi pelanggan tetap perusahaan, sehingga berpengaruh positif terhadap
profitabilitas perusahaan.
Sasaran strategis meningkatkan jumlah pelanggan baru bertujuan untuk
meningkatkan jumlah penjualan yang pada akhirnya juga berpengaruh terhadap
peningkatan profitabilitas perusahaan. Peningkatan jumlah pembeli baru terutama
pada segmen end user dan retailer, sebagai konsumen tanaman hias indoor. Sejak
tahun 2006 perusahaan mulai tertarik pada bisnis tanaman hias indoor, karena
melihat kecenderungan pasar yang semakin meningkat. Sehingga perusahaan
berusaha untuk menambah jumlah pelanggan baru pada kedua segmen tersebut.
Namun pada segmen konsumen lainnya perusahaan juga berharap agar terjadi
peningkatan jumlah pembeli baru.
Meningkatkan kepuasan konsumen sebagai salah satu sasaran strategis
bertujuan untuk tercapainya loyalitas konsumen. Kemampuan perusahaan untuk
memberikan layanan yang baik dalam hal kualitas dan kuantitas produk serta
layanan dalam proses pembelian menjadi indikator terciptanya kepuasan
konsumen. Semakin meningkatnya kepuasan konsumen akan berpengaruh positif
terhadap kepercayaan konsumen kepada produk dan perusahaan, sehingga akan
tercipta loyalitas konsumen.
Setiap sasaran strategis memiliki hubungan sebab akibat, dimana
pencapaian satu sasaran strategis akan mengakibatkan tercapainya sasaran
strategis lainnya. Meningkatnya kepuasan konsumen akan menciptakan loyalitas
bagi konsumen, sehingga akan menyebabkan konsumen tersebut untuk melakukan
107
kembali pembelian tanaman hias di waktu lain. Pelanggan yang puas dan loyal
cenderung akan memberitahukan kepada rekan mereka mengenai kepuasan
terhadap produk dan layanan perusahaan, sehingga diharapkan dapat menambah
pelanggan baru.
Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan diharapkan
berpengaruh pada pencapaian sasaran strategis perspektif finansial. Tingkat
loyalitas konsumen yang tinggi akan berpengaruh positif terhadap tingkat
profitabilitas yang akan diperoleh perusahaan. Menurut hasil wawancara dengan
general manager PT Benar Flora Utama, bahwa konsumen yang loyal cenderung
tidak sensitif terhadap harga, sehingga jika terjadi perubahan harga mereka tidak
akan terlalu berpengaruh. Meningkatnya kepuasan konsumen yang akan
mewujudkan loyalitas yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan pertumbuhan
penjualan sehingga akan meningkatkan profitabilitas perusahaan.
c.
Perspektif Proses Bisnis Internal
PT Benar Flora Utama memiliki rangkaian proses tertentu untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik.
Proses bisnis utama yang dijalankan PT Benar Flora Utama terdiri dari proses
inovasi, produksi dan layanan purna jual. Melalui misinya, perusahaan dituntut
untuk dapat menghasilkan tanaman instan yang berkualitas kualitas tinggi dan
memiliki spesifikasi sama dengan jumlah yang besar. Misi perusahaan tersebut
dapat diwujudkan melalui tercapainya sasaran strategis pada perspektif proses
bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas
tanaman, menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas layanan jasa
antar.
108
Inovasi produk menjadi hal yang penting bagi perusahaan agar dapat
bertahan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Perusahaan harus
mampu mengikuti perkembangan tanaman hias yang terjadi di pasar. Setiap tiga
bulan sekali PT Benar Flora Utama memproduksi tanaman hias baru yang belum
pernah dikeluarkan sebelumnya oleh perusahaan. Perusahaan mengeluarkan
produk baru sesuai dengan jenis tanaman yang banyak disukai oleh para pembeli,
sesuai dengan tren tanaman hias di pasar atau mengeluarkan produk yang belum
ada di Indonesia dengan mengambil bibit dari Benara Nurseries Australia.
Perusahaan berusaha untuk dapat mengeluarkan produk baru setiap tiga bulan
sekali, sehingga sasaran strategis yang ditetapkan pada proses inovasi adalah
pengembangan inovasi produk.
Menurut Agromedia (2007), salah satu resiko dalam bisnis tanaman hias
adalah resiko kematian tanaman. Tanaman yang mati pada umumnya disebabkan
oleh serangan hama dan penyakit, sedangkan faktor lainnya seperti pemupukan
yang kurang atau berlebihan, penggunaan media tanam yang salah dan agroklimat
yang tidak cocok. Perusahaan harus memperhatikan kualitas produknya agar
terhindar dari resiko kematian tanaman, sehingga sasaran strategis yang
ditetapkan adalah peningkatan kualitas produk.
Proses produksi tanaman yang dilakukan oleh PT Benar Flora Utama
melalui berbagai tahapan yaitu tahap perbanyakan tanaman, tahap pengepotan dan
tahap pemeliharaan tanaman. Untuk menghasilkan tanaman dalam jumlah yang
besar dan memiliki spesifikasi sama, perusahaan harus menjaga kontinuitas
produksi. Oleh karena itu, perusahaan menetapkan sasaran strategis menjaga
kontinuitas produksi tanaman.
109
Dalam memasarkan produknya, perusahaan melakukan layanan jasa antar
(delivery service) bagi pembeli yang melakukan pembelian melalui telepon,
internet dan faksimili. Sedangkan untuk pembeli yang datang langsung ke tempat,
perusahaan tidak melakukan layanan jasa antar. Perusahaan dituntut untuk
senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan, yang salah satunya adalah layanan
jasa antar. Sehingga sasaran strategis yang ditetapkan adalah peningkatan kualitas
layanan jasa antar. Peningkatan kualitas layanan jasa antar terutama terkait
dengan ketepatan waktu pengiriman barang sesuai dengan kesepakatan yang telah
dibuat bersama.
Sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif proses bisnis internal,
yang terdiri dari pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas tanaman,
menjaga kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas layanan jasa antar
diharapkan dapat menciptakan kepuasan konsumen yang akan mewujudkan
loyalitas. Hal tersebut diharapkan perusahaan akan berpengaruh dalam
meningkatkan penjualan dan profitabilitas yang akan diperoleh.
d.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi fondasi dasar bagi
pencapaian strategi dalam perspektif lainnya. Proses pertumbuhan dan
pembelajaran merupakan proses yang diperlukan untuk membangun suatu
organisasi. Proses ini bertumpu pada pengembangan sumberdaya manusia sebagai
fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Hal tersebut disebabkan
karena sumberdaya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam
persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam
pekerjaan. Selain itu, sumberdaya manusia merupakan subjek pelaku utama yang
110
menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran yang terhierarki hingga
kepada sasaran akhir finansial perusahaan. Menurut hal tersebut, maka perusahaan
menetapkan sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
untuk dapat tercapainya peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan
lingkungan kerja yang baik bagi karyawan.
Tercapainya
peningkatan
kompetensi
karyawan
diharapkan
dapat
meningkatkan produktivitas para karyawan sehingga akan berdampak positif bagi
perusahaan. Semakin meningkatnya pengetahuan karyawan terutama yang
berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya akan menguntungkan bagi
perusahaan. Penetapan sasaran strategis tersebut bertujuan untuk meningkatkan
kualitas karyawan PT Benar Flora Utama, sehingga perusahaan dapat tetap
bertahan dalam persaingan.
Lingkungan perusahaan merupakan seluruh rangkaian, sistem yang
berkaitan erat dengan tugas operasional karyawan dalam perusahaan. Lingkungan
perusahaan mempengaruhi sikap para karyawan terhadap pekerjaannya.
Lingkungan kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak positif pada
hasil kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat dan kepuasan kerja.
Rasa puas terhadap hasil kerja tidak hanya dipengaruhi dari jenis pekerjaan yang
ditangani,
tetapi
juga
dipengaruhi
dari
kondisi
lingkungan
tempat
dilaksanakannya pekerjaan tersebut. Penetapan sasaran strategis menciptakan
lingkungan kerja yang baik bagi karyawan bertujuan untuk meningkatkan
semangat dan kepuasan para karyawan, sehingga produktivitas mereka akan
meningkat dan akhirnya akan menguntungkan perusahaan.
111
6.2.2 Hubungan Visi dan Misi dengan Sasaran Strategis Keempat Perspektif
Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama
Sasaran strategis dalam setiap perspektif Balanced Scorecard dibangun
untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Semua sasaran strategis tersebut
merupakan perwujudan strategi yang saling berhubungan satu sama lain.
Hubungan sebab akibat yang terlihat pada setiap sasaran strategis menunjukkan
kekoherenan setiap tindakan. Kekoherenan merupakan suatu rantai dimana
pencapaian suatu sasaran strategis akan berdampak pada pencapaian sasaran
strategis yang lain. Hubungan kausal dan kekoherenan tersebut dapat dilihat pada
peta strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama (Gambar 8).
Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah
peningkatan profitabilitas melalui peningkatan penjualan. Penjualan yang semakin
meningkat akan meningkatkan profitabilitas yang diperoleh perusahaan. Untuk
dapat mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, maka perusahaan harus dapat
mencapai sasaran strategis dalam perspektif pelanggan, yaitu meningkatkan
loyalitas pelanggan, meningkatkan konsumen baru meningkatkan dan kepuasan
konsumen. Semakin meningkatnya kepuasan dan kepercayaan konsumen akan
produk dan pelayanan perusahaan, akan mengakibatkan pelanggan akan semakin
loyal terhadap perusahaan. Pelanggan yang loyal akan melakukan pembelian
ulang dan memberitahukan kepada rekan mereka mengenai kepuasan terhadap
produk dan layanan perusahaan, sehingga diharapkan dapat menambah pelanggan
baru. Meningkatnya jumlah repeated buyer dan pelanggan baru akan
meningkatkan penjualan yang pada akhirnya menyebabkan peningkatan
profitabilitas perusahaan.
112
Tercapainya sasaran strategis perspektif pelanggan akan diwujudkan melalui
sasaran-sasaran strategis proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi
produk, meningkatkan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi, serta
meningkatkan kualitas jasa layanan antar. Inovasi produk dilakukan perusahaan
untuk memberikan pilihan yang beragam bagi konsumennya dan mengikuti
perkembangan pasar tanaman hias. Konsumen tidak perlu mencari ke nursery
lain, sehingga diharapkan konsumen akan merasa puas terhadap keberagaman
tanaman yang ada.
Kualitas produk yang dihasilkan juga menjadi indikator kepuasan
pelanggan, dimana kepuasan pelanggan akan meningkat dengan semakin
meningkatnya kualitas produk. Meningkatnya kualitas tanaman diharapkan dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan, sehingga mereka akan menjadi pelanggan
yang loyal. Ketersediaan produk yang dicapai melalui kontinuitas produksi
menjadi hal yang perlu diperhatikan perusahaan. Pelanggan akan semakin puas
jika perusahaan mampu memenuhi jumlah tanaman sesuai permintaan mereka.
Pelanggan tidak perlu membeli ke nursery lain jika perusahaan mampu memenuhi
permintaan mereka. Selain harus dapat memenuhi jumlah tanaman sesuai
permintaan, perusahaan juga harus mampu memenuhi ketepatan waktu dalam
pendistribusiannya. Perusahaan harus mampu meningkatkan kualitas jasa layanan
antar mereka. Kemampuan perusahaan untuk dapat memberikan produk dan
pelayanan yang berkualitas pada akhirnya akan mewujudkan kepuasan pelanggan,
sehingga akan tercipta loyalitas pelanggan.
Semua sasaran strategis tersebut di atas dapat diwujudkan melalui
tercapainya sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
113
yaitu karyawan yang berkualitas dan kompeten serta lingkungan kerja yang baik
bagi karyawan. Sumberdaya manusia atau karyawan merupakan motor penggerak
suatu organisasi untuk mencapai visi dan misi. Pengembangan karyawan agar
menjadi berkompeten dan berkualitas di bidangnya masing-masing akan
menghasilkan suatu kinerja yang memuaskan bagi perusahaan.
Sebagai aset yang berharga, perusahaan berusaha untuk menciptakan
kepuasan bagi para karyawannya, karena diharapkan dapat mewujudkan loyalitas
karyawan yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Kepuasan
karyawan diwujudkan salah satunya dengan menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif. Lingkungan kerja yang menyenangkan akan memberikan dampak
positif pada hasil kerja yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat dan
kepuasan kerja.
114
Visi : Menjadi nursery terbesar di Indonesia yang sanggup menyediakan permintaan
konsumen.
Misi : Menghasilkan tanaman hias instan yang berkualitas tinggi dengan spesifikasi
Perspektif Finansial
yang sama dalam jumlah yang besar.
Peningkatan
profitabilitas
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Perspektif
Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pelanggan
Peningkatan
penjualan
Meningkatkan
kepuasan pelanggan
Inovasi
produk
Meningkatnya
kompetensi
karyawan
Meningkatkan
loyalitas pelanggan
Meningkatkan
pelanggan baru
Meningkatnya
kualitas produk
Menjaga
kontinuitas
produksi
Meningkatnya
kualitas
pelayanan jasa
antar
Menciptakan Lingkungan
Kerja yang Baik Bagi
Karyawan
Gambar 8. Peta Strategi Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama
6.2.3 Penetapan Ukuran Strategis pada Sasaran Strategis Balanced
Scorecard PT Benar Flora Utama
Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan misi
perusahaan perlu ditetapkan ukuran pencapaian yang memungkinkan sasaran-
115
sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Terdapat dua ukuran yang diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian
suatu sasaran strategis yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong
(lead indicator).
Ukuran hasil digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran
strategis. Ukuran pendorong merupakan ukuran atau alat yang menunjukkan
penyebab dicapainya ukuran hasil. Pertimbangan utama dalam menentukan alat
ukur adalah kemudahan dan ketersediaan bagi PT Benar Flora Utama untuk
memperoleh data yang berkaitan dengan strategi yang telah ditentukan. Alat ukur
kinerja yang akan digunakan dalam merancang Balanced Scorecard PT Benar
Flora Utama adalah sebagai berikut :
a. Perspektif Finansial
Sasaran strategis PT Benar Flora Utama dalam perspektif finansial adalah
pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan pendapatan. Pertumbuhan
profitabilitas menunjukkan sejauhmana tingkat pertumbuhan laba yang dapat
dihasilkan oleh PT Benar Flora Utama. Pada sasaran strategis tersebut digunakan
ukuran
hasil
tingkat
pertumbuhan
laba.
Tingkat
pertumbuhan
laba
menggambarkan pertumbuhan laba perusahaan yang dibandingkan dengan
periode sebelumnya. Ukuran pendorong untuk melihat pencapaian ukuran hasil
tersebut adalah total pendapatan dan biaya yang dikeluarkan.
Ukuran hasil yang digunakan dalam mencapai sasaran strategis pertumbuhan
penjualan adalah tingkat pertumbuhan penjualan (sales growth). Tingkat
pertumbuhan penjualan menggambarkan pertumbuhan penjualan dari satu periode
ke periode berikutnya, apakah mengalami kenaikkan atau penurunan penjualan.
116
Ukuran pendorong yang digunakan adalah penjualan yang dicapai pada periode
pengukuran.
b. Perspektif Pelanggan
Terdapat tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan
loyalitas pelanggan, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Ukuran hasil yang digunakan dalam meningkatkan loyalitas
pelanggan adalah persentase pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang
dari total pelanggan tetap yang dimiliki perusahaan. Penentuan ukuran hasil
tersebut berdasar pertimbangan bahwa semakin besar persentase pelanggan tetap
yang melakukan pembelian maka semakin loyal pelanggan yang dimiliki
perusahaan. Pendorong dari ukuran hasil tersebut adalah jumlah pelanggan tetap
yang melakukan pembelian ulang.
Pencapaian sasaran strategis meningkatkan jumlah pelanggan baru diukur
melalui peningkatan jumlah pelanggan baru. Pencapaian ukuran hasil tersebut
dipicu oleh jumlah pelanggan baru. Sedangkan untuk peningkatan kepuasan
pelanggan dicapai melalui komplain pelanggan yang rendah. Komplain pelanggan
terkait dengan keluhan yang disampaikan konsumen mengenai produk yang
dibeli. Semakin rendah komplain dari pelanggan menggambarkan bahwa
pelanggan puas dengan pelayanan yang telah diberikan perusahaan. Ukuran hasil
tersebut dipicu oleh jumlah komplain pelanggan selama periode tertentu.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif proses bisnis internal
adalah pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga
kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas pelayanan jasa antar (delivery
117
service). Pengembangan inovasi produk terkait dengan kemampuan PT Benar
Flora Utama untuk menghasilkan tanaman baru. Tanaman baru tersebut dapat
berupa tanaman hias yang sedang tren dan banyak diminati oleh masyarakat atau
tanaman hias yang belum pernah dikembangkan di Indonesia yang bibitnya
berasal dari Benara Nurseries Australia. Ukuran hasil yang digunakan untuk
pencapaian sasaran strategis pengembangan inovasi adalah jumlah tanaman baru.
Penetapan ukuran hasil tersebut berdasar pertimbangan bahwa semakin banyak
jumlah tanaman baru maka perusahaan mampu melakukan pengembangan inovasi
produk. Ukuran hasil tersebut dipacu oleh jumlah tanaman baru yang berhasil
dikembangkan oleh perusahaan.
Kualitas tanaman hias dipengaruhi oleh serangan hama dan penyakit serta
efisiensi pemupukan (Agromedia, 2007). Tanaman yang terserang hama dan
penyakit akan menurunkan kualitas karena dapat menyebabkan kematian tanaman
tersebut.
Sedangkan
efisiensi
pemberian
pupuk
berpengaruh
terhadap
pertumbuhan tanaman, pemberian pupuk yang tidak tepat akan mempengaruhi
pertumbuhan, sehingga akan berpengaruh terhadap ukuran keseragaman dan
penampilan tanaman. Oleh karena itu, ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran
strategis peningkatan kualitas produk adalah pengendalian hama penyakit dan
efisiensi penggunaan pupuk. Pendorong dari ukuran ini adalah persentase tanaman
yang terkena hama dan penyakit yang dapat dikendalikan dan aplikasi pemberian
dosis pupuk.
Kontinuitas produksi merupakan hal yang diperhatikan perusahaan. Hal
tersebut dilakukan untuk menjaga ketersediaan tanaman yang ada, sehingga dapat
memenuhi permintaan pelanggan. Ukuran hasil yang digunakan untuk mencapai
118
sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi adalah jumlah perbanyakan
tanaman dan jumlah pengepotan tanaman. Kedua ukuran hasil tersebut didorong
oleh jumlah cutting, jumlah tubbing dan jumlah potting tanaman.
Untuk sasaran peningkatan jasa layanan antar ukuran hasil yang digunakan
adalah penyelesaian waktu pesanan. Peningkatan kualitas layanan jasa antar
terutama terkait dengan ketepatan waktu pengiriman barang hingga ke konsumen
sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Ukuran hasil tersebut
dipacu oleh ketersediaan tanaman dan proses distribusi yang baik. Kemampuan
perusahaan untuk memenuhi pesanan tepat waktu sesuai dengan perjanjian akan
mempengaruhi kepuasan pelanggan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Fokus utama dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah
pengembangan sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia atau
karyawan merupakan penggerak untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif ini adalah peningkatan
kompetensi karyawan serta menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi
karyawan .
Untuk mewujudkan peningkatan kompetensi karyawan ukuran hasil yang
ditetapkan adalah pelatihan untuk karyawan dan rasio karyawan yang mengikuti
pelatihan. Jika semakin banyak karyawan mengikuti pelatihan maka diharapkan
akan meningkatkan kompetensi mereka, sehingga akan memberikan dampak
positif bagi perusahaan. Pendorong dari ukuran hasil tersebut adalah jumlah
pelatihan yang diikuti serta jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan.
119
Terciptanya lingkungan kerja yang baik bagi karyawan merupakan hal yang
ingin dicapai perusahaan. Ukuran hasil yang ditetapkan untuk mewujudkan
lingkungan kerja yang baik adalah persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja
dan tingkat perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja
merupakan cara pandang para karyawan terhadap lingkungan kerja yang ada pada
perusahaan tempat mereka bekerja. Persepsi karyawan dapat menggambarkan
seberapa baik atau buruknya lingkungan kerja mereka selama ini yang dinilai dari
beberapa faktor, yaitu ketersediaan fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan
beban pekerjaan. Ukuran hasil tersebut didorong oleh survey persepsi karyawan
terhadap lingkungan kerja.
Ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan menunjukkan tingkat
kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Semakin tinggi tingkat pengunduran diri
karyawan suatu perusahaan menggambarkan tingginya jumlah karyawan yang
keluar dari perusahaan tersebut, yang dapat mengindikasikan bahwa tingkat
kepuasan kerja karyawan mereka yang rendah. Kepuasan karyawan dapat
disebabkan oleh lingkungan kerja mereka. Lingkungan kerja yang menyenangkan
akan memberikan dampak yang positif bagi para karyawan, karena akan
meningkatkan kepuasan dan motivasi mereka dalam bekerja. Untuk menunjukkan
apakah lingkungan kerja suatu perusahaan telah tercipta dengan baik dapat dengan
melihat kepuasan para karyawan, yang dapat diukur melalui tingkat perputaran
mereka. Pendorong dari ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan adalah
jumlah karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan.
120
6.2.4 Penetapan Target dan Inisiatif Strategis
Langkah selanjutnya setelah menetapkan sasaran strategis dan ukuran hasil
dari tiap-tiap strategi dalam pengukuran kinerja Balanced Scorecard adalah
menetapkan target untuk masing-masing ukuran hasil dan inisiatif strategis untuk
masing-masing sasaran strategis. Penentuan target dan inisiatif strategis
diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran strategis.
6.2.4.1 Penetapan Target
Penentuan target merupakan suatu proses yang dapat dilakukan pada saat
penyusunan rencana strategis. Perusahaan menetapkan target untuk masingmasing ukuran hasil agar pencapaiannya dapat diukur tingkat keberhasilannya.
Berikut adalah penetapan target untuk masing-masing ukuran hasil dari setiap
perspektif:
a. Perspektif Finansial
Sasaran strategis yang ditetapkan pada perspektif finansial adalah
pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Ukuran hasil dari
strategi pertumbuhan profitabilitas adalah pertumbuhan laba bersih. PT Benar
Flora Utama menentukan target untuk mengalami peningkatan laba bersih sebesar
20 persen setiap tahunnya. Penetapan target tersebut berdasarkan pencapaian
perusahaan pada tahun-tahun sebelumnya. Oleh karena itu, pada tahun 2007
perusahaan menargetkan untuk mengalami peningkatan laba bersih sebesar 20
persen dari laba bersih yang dicapai pada tahun 2006.
Ukuran hasil dari sasaran strategis pertumbuhan penjualan adalah tingkat
pertumbuhan penjualan. Sama seperti penetapan target pencapaian laba bersih, PT
Benar Flora Utama juga menentukan target sebesar 20 persen untuk pertumbuhan
121
penjualan berdasarkan pencapaian pada tahun sebelumnya. Oleh karena itu, pada
tahun 2007 ditargetkan penjualan mengalami peningkatan sebesar 20 persen dari
tahun 2006.
b. Perspektif Pelanggan
Terdapat tiga sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang ingin dicapai
yaitu meningkatkan loyalitas pelanggan, meningkatkan jumlah pelanggan baru
dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Untuk mencapai strategi meningkatkan
loyalitas pelanggan ditetapkan ukuran hasil berupa persentase pelanggan tetap
yang melakukan pembelian pada tahun 2007 dari keseluruhan pelanggan tetap
perusahaan. PT Benar Flora Utama menargetkan sebesar 90 persen dari total
pelanggan tetap perusahaan melakukan pembelian ulang di tahun 2007. Menurut
hasil wawancara dengan general manager PT Benar Flora Utama, target tersebut
ditetapkan dengan harapan semakin besar pelanggan tetap yang melakukan
pembelian maka dapat meningkatkan pendapatan perusahaan.
Target yang ditetapkan untuk ukuran hasil peningkatan jumlah pembeli baru
sebesar 20 persen. Artinya jumlah pembeli baru mengalami peningkatan sebesar
20 persen dari jumlah pembeli baru pada tahun sebelumnya. Besaran target
tersebut ditetapkan perusahaan berdasarkan pertimbangan kemampuan perusahaan
untuk menarik pembeli baru. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan,
perusahaan menetapkan ukuran hasil berupa jumlah komplain atau keluhan
pelanggan yang rendah. Pada tahun 2007 PT Benar Flora Utama menargetkan
tidak ada keluhan atau komplain dari pelanggan terhadap produk dan layanan
yang ditawarkan, karena pada tahun 2006 tidak ada komplain atau keluhan dari
122
konsumen. Semakin rendah jumlah komplain dari pelanggan maka semakin tinggi
tingkat kepuasan mereka.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis yang ingin dicapai dalam perspektif proses bisnis internal
adalah pengembangan inovasi produk, peningkatan kualitas produk, menjaga
kontinuitas produksi dan peningkatan kualitas pelayanan jasa antar (delivery
service). Ukuran hasil pada sasaran pengembangan inovasi produk adalah jumlah
tanaman baru yang berhasil dikembangkan. PT Benar Flora Utama menentukan
target untuk dapat mengeluarkan tanaman baru sebanyak 22 jenis. Jenis tanaman
baru yang akan dikembangkan tersebut disesuaikan dengan tren tanaman hias dan
yang banyak disukai pembeli.
Untuk peningkatan kualitas produk, ukuran hasil yang digunakan adalah
pengendalian hama penyakit dan efisiensi penggunaan pupuk. Target yang
ditentukan adalah seluruh tanaman yang terkena hama dan penyakit dapat
dikendalikan atau mencapai tingkat keberhasilan pengendalian sebesar 100
persen. Sedangkan untuk efisiensi penggunaan pupuk, diharapkan dapat
diaplikasikan 100 persen sesuai dengan dosis.
Ukuran hasil yang digunakan untuk menjaga kontinuitas produksi adalah
jumlah perbanyakan tanaman dan jumlah produksi tanaman. PT Benar Flora
Utama pada tahun 2007 menentukan untuk dapat melakukan perbanyakan
tanaman sebanyak 3.432.000 tanaman dan dapat memindahkan tanaman ke dalam
polybag sebanyak 1.434.848 polybag. Jumlah perbanyakan dan produksi tersebut
merupakan hasil proyeksi permintaan jumlah tanaman dengan melihat jumlah
penjualan pada tahun sebelumnya. Sedangkan untuk meningkatkan kualitas
123
layanan jasa antar, perusahaan menetapkan target untuk dapat mengantar pesanan
tepat waktu atau 100 persen ketepatan waktu pengirimannya. Selama ini PT Benar
Flora Utama tidak pernah mengantar pesanan tidak tepat waktu, sehingga
perusahaan yakin pada tahun 2007 dapat mengantarkan pesanan tepat waktu.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis yang ingin dicapai dalam perspektif ini adalah
peningkatan kompetensi serta komitmen dan loyalitas karyawan. Ukuran hasil
dari peningkatan kompetensi karyawan adalah jumlah pelatihan yang diikuti dan
rasio karyawan yang mengikuti pelatihan. Target yang ditetapkan untuk pelatihan
yang diikuti adalah sebanyak dua kali pelatihan pada tahun 2007. Target tersebut
ditetapkan karena pada tahun 2006 jumlah pelatihan yang diikuti sebanyak dua
kali juga. Sehingga pada tahun 2007 diharapkan jumlah pelatihan yang diikuti
karyawan minimal sama dengan tahun sebelumnya atau lebih.
Karyawan yang mengikuti pelatihan disesuaikan dengan topik pelatihan,
sehingga tidak semua karyawan dapat mengikuti pelatihan. Pelatihan karyawan
biasanya diikuti oleh perwakilan manager atau staff yang berjumlah 23 orang.
Pada tahun 2006 rasio jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan sebesar 13,04
persen atau sebanyak tiga orang telah mengikuti pelatihan. Pada tahun 2007
ditargetkan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan paling tidak nilainya sama
dengan rasio karyawan yang mengikuti pelatihan pada tahun sebelumnya, yaitu
sebesar 13,04 persen.
Untuk mencapai sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik
digunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dan tingkat
perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja diukur
124
dengan melakukan survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, melalui
pemberian
kuesioner. Hasil skor dari kuesioner tersebut merupakan indeks
persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja, dengan skala nilai 1-5. Target skor
yang ingin dicapai adalah 4, yang berarti lingkungan kerja yang telah tercipta
sudah baik menurut karyawan atau dengan kata lain karyawan sudah puas dengan
lingkungan kerja yang ada. Untuk ukuran tingkat pengunduran diri karyawan
perusahaan menargetkan sebesar 0 persen, atau tidak ada karyawan yang
mengundurkan diri. Target tersebut ditentukan berdasar pengalaman pada tahun
2006 dimana tidak ada karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan.
6.2.4.2 Penetapan Inisiatif Strategis
Setelah menetapkan target dari tiap-tiap ukuran, langkah selanjutnya ialah
menetapkan inisiatif strategis. Inisiatif strategis merupakan tindakan nyata yang
bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Inisiatif
strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang akan
dilaksanakan oleh perusahaan. Inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan
untuk mencapai sasaran strategis untuk masing-masing perspektif Balanced
Scorecard adalah :
a. Perspektif Finansial
Kinerja Finansial dalam konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil
yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Sehingga inisiatif yang dapat
dilakukan untuk mencapai kinerja finansial yang diinginkan adalah dengan
membangun inisiatif-inisiatif strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis
internal serta pertumbuhan dan pembelajaran.
125
b. Perspektif Pelanggan
Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan yaitu
meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah pelanggan baru dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai
sasaran strategis tersebut adalah :
•
Meningkatkan Loyalitas Pelanggan
Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan loyalitas
pelanggan adalah menjaga hubungan baik dengan pelanggan. Setiap tiga bulan
sekali PT Benar Flora Utama mengirimkan katalog yang berisi tentang produk
tanaman hias yang dikeluarkan serta harga dari masing-masing produk kepada
pelanggan tetap mereka. Hal tersebut dilakukan agar pelanggan memperoleh
informasi produk dan tetap terjalin komunikasi antara perusahaan dengan
pelanggan. Selain mengirimkan katalog, perusahaan juga mengunjungi pelanggan
tetap yang berada di daerah Jakarta dan Bandung ketika melakukan kegiatan
visiting. Hubungan yang baik dengan pelanggan perlu dijaga agar pelanggan
semakin loyal dan melakukan pembelian ulang.
•
Meningkatkan Jumlah Pembeli Baru
Untuk meningkatkan jumlah pembeli baru perusahaan melakukan kegiatan
promosi. Kegiatan promosi yang dilakukan perusahaan antara lain pemasangan
iklan di majalah lanskap, website di internet, melakukan kegiatan visiting dan
mengeluarkan katalog produk setiap tiga bulan sekali. Kegiatan promosi tersebut
selain untuk mempertahankan pelanggan tetap juga untuk memperoleh pelanggan
baru. Untuk memperoleh pelanggan baru perusahaan memfokuskan pada kegiatan
visiting. Bagian marketing PT Benar Flora Utama mencari pembeli potensial
126
dengan mendatangi penjual tanaman hias yang berada di pinggir jalan sesuai
dengan informasi yang diperoleh, sehingga diharapkan dapat menambah jumlah
pembeli baru terutama pada segmen konsumen retailer. Saat ini kegiatan visiting
dilakukan di daerah Bandung serta Jakarta dan sekitarnya.
Katalog yang dikeluarkan dapat menjadi media promosi karena selain
diberikan kepada pelanggan tetap juga diberikan kepada konsumen atau
pengunjung yang datang ke PT Benar Flora Utama. Sehingga diharapkan bagi
konsumen yang memperoleh katalog dapat memberitahukan kepada rekan mereka
tentang produk dan perusahaan yang pada akhirnya akan menambah pelanggan
baru.
•
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Untuk menjaga dan meningkatkan kepuasan konsumen maka perusahaan
mempertahankan kualitas produk dan layanan yang diberikan. Tanaman hias yang
berkualitas adalah tanaman yang tidak terkena hama dan penyakit serta memiliki
penampilan yang menarik. Selain menghasilkan tanaman yang berkualitas,
perusahaan selama ini juga dituntut agar mampu menyediakan tanaman sesuai
dengan permintaan konsumen. Bagi konsumen perusahaan lanskap dan developer,
perusahaan berusaha untuk menyediakan tanaman dengan kualifikasi yang sama
dan dalam jumlah besar, karena hal ini merupakan permintaan dari kedua segmen
konsumen tersebut.
Layanan yang diberikan perusahaan kepada konsumen meliputi layanan pada
saat pembelian hingga pasca pembelian. Bagi konsumen yang membeli secara
tidak langsung, pemesanan dapat melalui telepon, faksimili atau internet.
Perusahaan selama ini mempertahankan layanan mereka dalam hal kemudahan
127
pemesanan, sehingga konsumen dapat melakukan pemesanan setiap saat. Proses
pembayaran jika memesan secara tidak langsung dapat ditransfer melalui rekening
bank, kemudahan layanan pembayaran tersebut tetap dipertahankan oleh
perusahaan. Ketepatan waktu pengiriman juga menjadi hal yang perlu
diperhatikan perusahaan, selama ini perusahaan berusaha tepat waktu dalam
memenuhi target waktu pengiriman yang telah ditetapkan pelanggan.
Konsumen yang melakukan pembelian langsung, yaitu datang langsung ke
tempat, dilayani oleh staf marketing ketika melakukan proses pembelian. Staf
marketing memiliki pengetahuan yang baik tentang tanaman yang ditawarkan
mulai dari jenis tanaman hingga cara perawatannya, sehingga konsumen
memperoleh informasi yang jelas tentang tanaman tersebut. Selain itu staf
marketing juga bersikap ramah ketika melayani pelanggan yang datang langsung.
Layanan pasca pembelian yang diberikan perusahaan adalah menerima
keluhan atau komplain dari pelanggan. Biasanya keluhan yang dilakukan
pelanggan adalah tentang kondisi tanaman setelah pembelian, pelanggan
mengeluh tentang tanaman yang mati ketika ditanam kembali. PT Benar Flora
Utama memberikan ganti rugi uang kembali jika kesalahan berasal dari pihak
mereka. Namun jika kesalahan bukan dari pihak perusahaan yaitu kesalahan
konsumen sendiri dalam memperlakukan tanaman, maka perusahaan tidak
memberikan ganti rugi uang kembali. Layanan yang telah diberikan perusahaan
baik saat proses pembelian maupun pasca pembelian perlu dipertahankan agar
tercapai kepuasan pelanggan.
128
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal terdapat empat sasaran strategis yang
ingin dicapai perusahaan, yaitu peningkatan jasa layanan antar, menjaga
kontinuitas produksi, peningkatan kualitas produk dan pengembangan inovasi
produk. Berikut inisiatif strategis yang dapat dilakukan perusahaan untuk
mewujudkan keempat sasaran strategis tersebut :
•
Pengembangan Inovasi Produk
Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan sasaran
strategis pengembangan inovasi produk adalah :
1. Mencari informasi tentang produk baru
Sebelum memproduksi tanaman jenis baru, PT Benar Flora Utama mencari
informasi mengenai tanaman jenis baru apa yang laku di pasaran, sehingga
tanaman jenis baru tersebut laku untuk dijual. Informasi perkembangan tanaman
hias dapat diperoleh dengan melihat perkembangan pasar di dalam negeri atau di
luar negeri, yaitu Thailand. Selain mencari informasi berdasarkan tanaman yang
sedang laku di pasar, PT Benar Flora Utama juga memperoleh informasi tanaman
hias baru dari Benara Nurseries Australia. Sehingga perusahaan mencoba untuk
memperoleh informasi tentang tanaman hias baru yang ada di Australia.
Meskipun Australia bukan menjadi acuan pasar tanaman hias, tetapi PT Benar
Flora Utama berusaha untuk dapat menghasilkan tanaman hias baru dari
Australia.
2. Melakukan uji coba (test and trial) produk baru
Setelah mendapatkan informasi tentang tanaman hias baru yang sedang laku
di pasaran, PT Benar Flora Utama berusaha untuk dapat memperbanyak dan
129
mengembangkan tanaman tersebut. Perusahaan melakukan uji coba terlebih
dahulu terhadap tanaman baru tersebut agar dapat dikembangkan. Uji coba
tersebut dilakukan dengan uji coba tempat, media dan perlakuan yang cocok
dengan perkembangan tanaman. Jika uji coba yang dilakukan berhasil, yaitu
tanaman dapat tumbuh dengan baik, maka perusahaan akan memperbanyak dan
memproduksi tanaman tersebut. Namun jika uji coba yang dilakukan belum
berhasil maka perusahaan akan terus melakukan uji coba untuk mencari
kecocokan tumbuh tanaman tersebut.
•
Peningkatan Kualitas Produk
Untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan, maka inisiatif strategis
yang dilakukan perusahaan yaitu :
1. Mencari informasi pengendalian hama dan penyakit
Kualitas tanaman salah satunya ditentukan oleh serangan hama dan penyakit,
karena dapat merusak dan menyebabkan kematian tanaman. Tidak semua jenis
hama dan penyakit yang menyerang tanaman diketahui penyebab dan cara
penanganannya oleh perusahaan. Oleh karena itu, PT Benar Flora Utama terus
mencari informasi mengenai pengendalian hama dan penyakit yang menyerang
tanaman hias. Informasi tersebut dapat diperoleh dari buku dan majalah pertanian,
atau dari institusi terkait seperti klinik tanaman Departemen Proteksi Tanaman
IPB. PT Benar Flora Utama baru memanfaatkan jasa klinik tanaman IPB pada
tahun 2008, karena tidak bisa mengendalikan hama kumbang yang menyerang
tanaman palem. Kemampuan untuk dapat mengendalikan hama dan penyakit akan
berdampak positif bagi kualitas tanaman yang dihasilkan sehingga akan
meningkatkan kepuasan pelanggan.
130
2. Melakukan pemberian obat sesuai dengan dosis dan kebutuhan
Pengendalian hama dan penyakit dapat dilakukan dengan cara kimia dan
mekanis. Pengendalian secara kimia dengan penyemprotan pestisida, sedangkan
secara mekanis dilakukan manual dengan mengambil langsung atau melakukan
pemangkasan. Penyemprotan pestisida disesuaikan dosis dan frekuensinya dengan
jenis dan tingkat keparahan serangan hama dan penyakit. Dosis pemakaian obat
dan frekuensi penyemprotan harus dilakukan dengan tepat, karena jika
penyemprotan dilakukan secara berlebih maka hama dan penyakit akan bersifat
resisten atau tahan dengan obat tersebut. Sedangkan jika penyemprotan tidak
dilakukan secara berkala maka tanaman akan rusak atau mati terkena serangan
hama dan penyakit. Sehingga bagian pengendalian hama dan penyakit
mengaplikasikan penyemprotan pestisida dengan tepat sesuai kondisi tanaman
untuk menjaga kualitas tanaman tersebut.
3. Melakukan pemberian pupuk sesuai dengan dosis yang telah ditentukan
Pemberian pupuk juga akan mempengaruhi kualitas tanaman, karena pupuk
berpengaruh terhadap pertumbuhan tanaman. Tanaman perlu diberi pupuk dengan
jenis dan dosis yang sesuai. Setiap tanaman diberikan pupuk dengan jenis yang
berbeda sesuai dengan kebutuhan pertumbuhan masing-masing bagian tanaman
tersebut. Tanaman di bagian perbanyakan dengan di bagian pemeliharaan aplikasi
pemberian pupuknya berbeda, begitu juga untuk tanaman berbuah dan tanaman
hias daun juga berbeda aplikasi pemberiannya. Aplikasi pemberian pupuk selama
ini sudah tepat dan sesuai dengan dosis yang ditentukan. Karena jika tanaman
kurang diberi pupuk maka akan berpengaruh terhadap pertumbuhannya,
131
sedangkan jika tanaman diberi pupuk terlalu banyak diberi pupuk dapat mati
kekeringan.
•
Menjaga Kontinuitas Produksi
Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk menjaga kontinuitas
produksi adalah :
1. Merencanakan produksi sesuai dengan permintaan
Perusahaan melakukan perencanaan produksi setiap tiga bulan sekali.
Perencanaan tersebut meliputi perencanaan jenis dan jumlah tanaman yang akan
diproduksi, yang melibatkan bagian produksi dan pemasaran. Koordinasi antara
bagian pemasaran dengan produksi terjalin dengan baik. Bagian pemasaran
menentukan jumlah dan jenis tanaman yang akan diproduksi sesuai dengan
permintaan konsumen, sedangkan bagian produksi menentukan kapasitas
produksi. Bagian pemasaran dituntut untuk dapat memprediksi permintaan
konsumen dengan cermat karena akan berpengaruh terhadap keputusan produksi,
sedangkan bagian produksi dituntut untuk menentukan kapasitas produksi dengan
tepat untuk menjamin terpenuhinya target produksi. Kesalahan pengambilan
keputusan dari kedua belah pihak akan berpengaruh terhadap sistem produksi
yang akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.
2. Melakukan sistem reward untuk pencapaian target
Untuk menjaga kontinuitas produksi maka dilakukan perencanaan produksi.
Dalam perencanaan produksi tersebut ditetapkan target yang akan dipenuhi untuk
jumlah perbanyakan dan produksi tanaman. Penentuan target yang akan dicapai
dalam satu periode ditentukan berdasar hari kerja dan jumlah pekerja yang
melakukan, sehingga setiap harinya pekerja tersebut mempunyai target masing-
132
masing yang harus dipenuhi. Agar target tersebut dapat dipenuhi oleh setiap
pekerja maka perusahaan menetapkan sistem bonus, yaitu jika pekerja mampu
memenuhi target harian yang telah ditentukan maka akan diberikan bonus yang
berupa tambahan upah. Sistem bonus tersebut dilakukan untuk memacu kinerja
para pekerja dalam memenuhi target.
•
Peningkatan Jasa Layanan Antar
Jasa layanan antar diberikan perusahaan kepada konsumen yang
melakukan pembelian secara tidak langsung, yaitu memesan melalui telepon,
faksimili atau internet. Ketepatan waktu pengiriman merupakan hal yang
diinginkan konsumen, oleh karena itu PT Benar Flora Utama harus mampu
memenuhi permintaan konsumen tersebut. Ketepatan waktu pengiriman berkaitan
dengan proses produksi dan distribusi.
Selama ini untuk menjamin ketersediaan tanaman dilakukan koordinasi
antara
bagian
marketing
dengan
bagian
produksi.
Bagian
marketing
mengkomunikasikan dengan baik jumlah permintaan tanaman kepada bagian
produksi, sehingga dapat diketahui apakah stok tanaman yang ada cukup
memenuhi permintaan. Selain itu, bagian produksi perlu mengetahui informasi
permintaan dari bagian marketing agar dapat melakukan perencanaan produksi
sesuai dengan pemesanan konsumen.
Proses distribusi atau pengiriman tanaman menggunakan alat transportasi
atau kendaraan yang disesuaikan dengan jumlah, ukuran tanaman dan jarak
perjalanan. Kendaraan tersebut merupakan milik perusahaan atau menyewa dari
pihak lain sesuai dengan kebutuhan. Pengiriman jarak jauh dilakukan melalui
transportasi laut dan udara dengan menyewa kontainer sebagai tempat
133
penyimpanan tanaman. Agar pesanan dapat diantar sesuai dengan waktu yang
telah ditetapkan maka perusahaan memastikan ketersediaan kendaraan yang akan
digunakan, baik kendaraan milik sendiri atau kendaraan yang disewa dari pihak
lain. Selain itu, perusahaan juga menjalin hubungan yang baik dengan pihak yang
menyewakan kendaraan agar tidak mengalami masalah dalam proses distribusi.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan pada perspektif pembelajran
dan pertumbuhan adalah peningkatan kompetensi karyawan serta peningkatan
komitmen dan kepuasan karyawan. Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis
tersebut dapat dilakukan inisiatif strategis sebagai berikut :
•
Peningkatan Kompetensi Karyawan
Inisiatif strategis yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kompetensi
karyawan adalah meningkatkan frekuensi pelatihan karyawan yang disesuaikan
dengan kebutuhan. Pelatihan
meningkatkan
kompetensi
yang diikuti perusahaan bertujuan untuk
para
karyawannya,
sehingga
mereka
dapat
menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan secara optimal. Selain itu
pelatihan juga bertujuan agar karyawan dapat menghadapi persaingan yang terjadi
dalam usaha tanaman hias, sehingga mereka dapat mempersiapkan diri untuk
memenangkan persaingan tersebut.
Saat ini pelatihan yang diikuti PT Benar Flora Utama adalah pelatihan yang
diadakan oleh pihak luar, seperti dari Departemen Pertanian atau instansi terkait.
Perusahaan belum mengadakan sendiri pelatihan yang diikuti oleh seluruh
karyawannya.
Sehingga
untuk
meningkatkan
kompetensi
karyawannya,
perusahaan harus mencari informasi tentang pelatihan yang akan diadakan oleh
134
pihak luar yang terkait dengan kegiatan bisnis mereka. Frekuensi mengikuti
pelatihan juga perlu ditingkatkan agar berdampak positif terhadap peningkatan
kompetensi karyawan.
•
Menciptakan Lingkungan Kerja yang Baik Bagi Karyawan
Faktor lingkungan kerja yang diamati dalam penelitian ini adalah ketersediaan
fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan beban pekerjaan. Insiatif strategis
yang dilakukan perusahaan untuk mewujudkan lingkungan kerja yang baik yaitu :
1. Menyediakan fasilitas yang mendukung bagi karyawan
Salah satu faktor lingkungan kerja adalah tersedianya fasilitas yang
mendukung karyawan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya. Fasilitas
yang dimaksud disini adalah perlengkapan atau peralatan untuk bekerja dan
layanan pendukung bagi karyawan, seperti mushola, tempat parkir, toilet dan
ruang ganti karyawan. Fasilitas yang telah tersedia dengan baik akan
meningkatkan semangat karyawan untuk bekerja.
Perusahaan selama ini menyediakan perlengkapan yang digunakan para
karyawan untuk melaksanakan tugas mereka. Perlengkapan yang disediakan
disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing karyawan. Untuk karyawan yang
bekerja di kantor disediakan perlengkapan kantor, seperti alat tulis serta meja dan
kursi. Sedangkan untuk karyawan yang bekerja di lapang perlengkapan yang
disediakan seperti sepatu boot, ember, gunting, alat penyemprot hama dan
penyakit serta traktor pengangkut tanaman. Perusahaan juga melakukan
penggantian perlengkapan jika terjadi kerusakan atau telah habis.
Perusahaan juga menyediakan layanan bagi pendukung bagi karyawan, seperti
mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Ketersediaan layanan
135
pendukung tersebut bertujuan untuk menciptakan kenyamanan bagi karyawan
dalam bekerja. Ketersediaan fasilitas yang lengkap bagi karyawan akan
menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi mereka, karena akan
mendukung mereka dalam menyelesaikan pekerjaan.
2. Menciptakan hubungan kekeluargaan antar karyawan
Faktor dukungan kerja sebagai salah satu faktor lingkungan kerja
menggambarkan hubungan antar rekan sekerja, merupakan sebuah interaksi yang
terjadi antara karyawan pada tiap unit kerja. Hubungan antar rekan kerja yang
baik akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Selama ini kondisi
hubungan antar rekan kerja di PT Benar Flora Utama dapat dikatakan telah
menggambarkan hubungan kekeluargaan. Hal tersebut dapat dilihat dari kesediaan
menolong sesama rekan kerja yang sedang mengalami kesulitan dalam
menyelesaikan tugasnya. Selain itu juga adanya kesediaan untuk mendengarkan
masalah rekan kerja yang lain, berkaitan dengan masalah pekerjaan atau masalah
pribadi. Hubungan antar karyawan juga tidak hanya sebatas rekan kerja, karena
mereka sudah menganggap saudara satu sama lain, sehingga hubungan antar
karyawan menjadi lebih erat. Terciptanya hubungan kekeluargaan antar karyawan
tidak terlepas dari peran pimpinan perusahaan yang selalu memberi motivasi
kepada para karyawan.
3. Menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis
Hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan bawahan sangat penting
pada jalannya perusahaan, guna mencapai keberhasilan bersama. Dukungan
atasan terhadap karyawan terkait dengan gaya kepimimpinan seorang pemimpin.
Selama ini gaya kepemimpinan pimpinan PT Benar Flora Utama adalah
136
demokratis, karena pimpinan tidak keberatan untuk mendengarkan pendapat dari
para karyawan. Setiap satu minggu sekali diadakan rapat untuk melakukan tukar
pendapat antara pimpinan dan karyawan berkaitan dengan masalah perusahaan.
Pimpinan berusaha untuk menciptakan keterbukaan dengan karyawannya, karena
tanpa adanya komunikasi dua arah dan keterbukaan, kecil kemungkinan terjadinya
hubungan baik antara atasan dan bawahan. Hubungan baik yang terjalin antara
atasan dan karyawan akan menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan.
4. Melakukan sistem kompensasi yang sesuai
Beban pekerjaan sebagai salah satu faktor lingkungan kerja menggambarkan
seberapa besar tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh karyawan.
Sistem pemberian kompensasi yang sesuai dengan beban pekerjaan akan
menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Karyawan akan merasa dihargai
dengan pemberian kompensasi atau balas jasa yang sesuai dengan beratnya tugas
dan tanggung jawab yang harus mereka selesaikan.
Kompensasi yang berlaku di PT Benar Flora Utama adalah upah/ gaji, bonus
atau insentif serta tunjangan. Upah diberikan kepada karyawan harian yang
biasanya adalah pekerja lapang, sedangkan gaji diberikan kepada karyawan tetap.
Pemberian upah dan gaji disesuaikan dengan masa kerja dan jabatan karyawan.
pemberian bonus atau insentif diberikan perusahaan kepada karyawan yang
mampu memenuhi target, seperti target produksi atau penjualan, kepada karyawan
yang bekerja lembur dan kepada karyawan yang memiliki tingkat kehadiran 100
persen. Pemberian bonus bertujuan untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam
bekerja. Tunjangan yang diberikan kepada karyawan adalah tunjangan hari raya.
Pemberian kompensasi yang sesuai dengan beban kerja karyawan bertujuan agar
137
lebih memperkuat komitmen dan motivasi karyawan untuk bekerja secara optimal
dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, juga memacu karyawan untuk dapat
melakukan tanggung jawab mereka dengan sebaik mungkin.
Dari keseluruhan pembahasan di atas maka dapat ditentukan sebuah
rancangan Balanced Scorecard yang digambarkan pada Tabel 19. Tabel
rancangan tersebut memudahkan PT Benar Flora Utama untuk melihat sasaran
strategis, ukuran strategis, target dan inisiatif strategis pada setiap perspektif
Balanced Scorecard yang telah ditentukan.
138
Tabel 19. Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama
Sasaran Strategis
A. Finansial
1. Pertumbuhan
profit
Ukuran Hasil
Ukuran
Pendorong
Target
Satuan
Target
Inisiatif Strategis
- Tingkat
pertumbuhan
laba
- Tingkat
pertumbuhan
penjualan
- Penjualan
- Total biaya
20
Persen
- Persentase
tingkat
pertumbuhan
penjualan
20
Persen
- Persentase
Customer
tetap yang
melakukan
pembelian
ulang
- Peningkatan
customer
baru
- Jumlah customer
tetap yang
melakukan
pembelian
90
Persen
• Menjalin
hubungan baik
dengan
pelanggan
- Jumlah
customer baru
20
Persen
• Promosi
- Komplain
pelanggan
yang rendah
- Jumlah
komplain
0
Keluhan
C. Proses Bisnis
Internal
1. Pengembangan
inovasi produk
• Mempertahankan kualitas
produk dan
pelayanan
- Jumlah
produk baru
- Produk baru
yang berhasil
22
Jenis
Tanaman
2. Peningkatan
kualitas
produk
- Pengendalian
hama&penya
kit
- Persentase
tanaman yang
dapat
dikendalikan
- Aplikasi
pemberian dosis
pupuk
100
Persen
100
(sesuai
dosis)
Persen
3.432.000
Tangkai
• Mencari
informasi
tentang produk
baru
• Melakukan uji
coba
(test&trial)
produk baru
• Mencari
informasi
tentang
pengendalian
hama penyakit
• Melakukan
pemberian
obat sesuai
dengan
kebutuhan
• Memberikan
pupuk sesuai
dengan dosis
yang telah
ditentukan
• Melakukan
sistem reward
untuk
mencapai
target
2. Pertumbuhan
penjualan
B. Pelanggan
1. Meningkatkan
loyalitas
2. Meningkatkan
jumlah
pelanggan
baru
3. Meningkatkan
kepuasan
- Efisiensi
pemupukan
3. Menjaga
kontinuitas
produksi
- Jumlah
perbanyakan
tanaman
- Jumlah cutting
- Jumlah tubing
139
Tabel 19. Rancangan Balanced Scorecard PT Benar Flora Utama (Lanjutan)
Sasaran Strategis
Ukuran Hasil
- Jumlah
pengepotan
tanaman
4. Peningkatan
kualitas
layanan jasa
antar
D.Pembelajaran
& Pertumbuhan
1. Peningkatan
kompetensi
karyawan
2. Menciptakan
lingkungan
kerja yang
baik bagi
karyawan
Ukuran
Pendorong
- Jumlah potting
Target
1.434.848
Satuan
Target
Polybag
- Penyelesaian
waktu pesanan
- Ketersediaan
tanaman
- Proses ditribusi
100
Persen
-
Pelatihan
untuk
karyawan
Rasio
Karyawan
yang
mengikuti
pelatihan
- Jumlah
pelatihan yang
diikuti
2
Pelatihan
- Jumlah
karyawan yang
ikut pelatihan
13,04
Persen
Persepsi
karyawan
terhadap
lingkungan
kerja
Tingkat
Pengundura
n Diri
Karyawan
- Survey persepsi
karyawan
terhadap
lingkungan
kerja
- Jumlah
karyawan yang
mengundurkan
diri
4
Indeks
Persepsi
Karyawan
0
Persen
-
-
-
Inisiatif Strategis
• Merencanakan
produksi
sesuai dengan
permintaan
• Koordinasi
yang baik
antara bagian
marketing &
produksi
• Menjamin
ketersediaan
alat
transportasi
• Menjalin
hubungan baik
dengan pihak
penyewa
kendaraan
• Meningkatkan
frekuensi
pelatihan
karyawan
yang
disesuaikan
dengan
kebutuhan
• Menyediakan
fasilitas yang
mendukung
• Menciptakan
hubungan
kekeluargaan
antar
karyawan
• Menciptakan
sistem
kepimimpinan
yang
demokratis
• Memberikan
kompensasi
yang sesuai
140
6.3
Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Pendekatan
Balanced Scorecard
Pengukuran
kinerja
dengan
Balanced
Scorecard
memungkinkan
perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif.
Pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas tidak hanya terbatas pada aspek
finansial saja, melainkan juga pengukuran pada aspek yang tak berwujud
perusahaan, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Sebelum melakukan pengukuran kinerja, terlebih dahulu harus ditentukan
bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif
Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik dan ukuran strategiknya.
Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih
terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan organisasi. Semakin penting
suatu perspektif, sasaran dan ukuran hasil bagi organisasi, semakin besar bobot
yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan ukuran hasil ialah 100 persen.
Besar nilai pembobotan akan mempengaruhi skor akhir pengukuran kinerja pada
perusahaan, karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja
pada periode tersebut.
PT Benar Flora Utama merupakan perusahaan yang memiliki visi untuk
menjadi kebun bibit tanaman hias terbesar di Indonesia. Perusahaan menyadari
bahwa tercapainya visi tersebut tidak terlepas dari kontirbusi aset tak berwujud
yang dimiliki, yaitu pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Oleh karena itu perusahaan memberikan bobot untuk ketiga
perspektif tersebut masing-masing sebesar 29,2 persen. Sedangkan untuk
perspektif finansial perusahaan memberikan bobot sebesar 12,5 persen. Bobot
141
yang diberikan pada perspektif finansial lebih kecil nilainya jika dibandingkan
dengan perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Hal ini disebabkan karena pada saat ini perusahaan masih berfokus
kepada ketiga perspektif tersebut yang pada akhirnya akan memberikan hasil
finansial yang terbaik bagi para pemegang saham. Tabel 20 menunjukkan
penilaian bobot pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard.
Tabel 20.
Penilaian Bobot Masing-Masing Perspektif Balanced Scorecard
PT Benar Flora Utama
Perspektif
Keuangan
Pelanggan
Proses Bisnis
Internal
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
Keuangan
3
Pelanggan
1
3
2
3
2
Jumlah
Proses
Bisnis
Internal
1
2
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
1
2
2
2
Σ
Bobot
(%)
3
7
12.5
29.2
7
29.2
7
29.2
24
100
Sasaran strategis pada perspektif finansial adalah pertumbuhan profit dan
pertumbuhan penjualan. Perusahaan memberikan bobot yang sama besar untuk
kedua sasaran strategis tersebut, yaitu masing-masing sebesar 6,25 persen. Hal
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan menganggap kedua sasaran strategis
tersebut memiliki tingkat kepentingan yang sama. Sedangkan untuk ukuran hasil
dari masing-masing sasaran strategis yaitu tingkat pertumbuhan laba dan tingkat
pertumbuhan penjualan juga diberikan bobot yang sama, sebesar 6,25 persen.
Pada perspektif pelanggan perusahaan memberikan bobot yang terbesar
pada sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan yaitu sebesar 12,2 persen.
Sedangkan untuk sasaran strategis peningkatan loyalitas dan peningkatan
142
pelanggan masing-masing diberi bobot sebesar 7,3 dan 9,7 persen. Perusahaan
memberikan bobot terbesar pada sasaran strategis peningkatan kepuasan
pelanggan karena perusahaan menganggap bahwa kepuasan pelanggan yang
meningkat akan memacu kinerja kedua sasaran strategis lainnya. Bobot yang
diberikan untuk ukuran hasil pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang,
peningkatan pembeli baru dan komplain pelanggan yang rendah masing-masing
sebesar 7,3 persen, 9,7 persen dan 12,2 persen.
Sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi pada perspektif proses
bisnis internal dianggap lebih penting oleh PT Benar Flora Utama dibanding
dengan ketiga sasaran strategis lainnya yaitu peningkatan kualitas layanan,
peningkatan kualitas produk dan pengembangan inovasi produk. Bobot yang
diberikan sebesar 9,3 persen untuk sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi,
8,2 persen untuk sasaran strategis peningkatan kualitas produk dan sasaran
strategis inovasi produk serta 3,5 persen untuk sasaran strategis peningkatan
kualitas layanan. Menjaga kontinuitas produksi menjadi fokus pada perspektif
proses bisnis internal karena mendukung perusahaan untuk dapat menghasilkan
tanaman dalam spesifikasi yang sama dalam jumlah yang besar.
Bobot yang diberikan pada ukuran hasil jumlah produk baru pada sasaran
strategis pengembangan inovasi produk sebesar 8,2 persen. Untuk ukuran hasil
pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi pemupukan diberikan bobot
masing-masing sebesar 4,1 persen. Ukuran hasil pada sasaran menjaga kontinuitas
produksi yaitu jumlah perbanyakan dan jumlah produksi tanaman diberikan bobot
yang sama sebesar 4,65 persen. Sedangkan bobot untuk ukuran penyelesaian
waktu pesanan pada sasaran peningkatan kualitas layanan sebesar 3,5 persen.
143
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis
peningkatan kompetensi karyawan serta menciptakan lingkungan kerja yang baik
bgai karyawan diberikan bobot yang sama besar, masing-masing sebesar 14,6
persen. Hal ini dikarenakan perusahaan menganggap bahwa kedua sasaran
strategis tersebut secara bersama berpengaruh siginifikan terhadap peningkatan
profesionalisme
dan
produktivitas
masing-masing
karyawan,
sehingga
mendapatkan bobot yang sama besar.
Bobot yang diberikan untuk ukuran hasil pelatihan untuk karyawan dan
rasio karyawan yang mengikuti pelatihan pada sasaran strategis peningkatan
kompetensi karyawan, masing-masing sebesar 3,65 persen dan 10,95 persen.
Untuk ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja pada sasaran
strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan diberikan bobot
sebesar 10,95 persen dan untuk ukuran hasil tingkat pengunduran diri karyawan
sebesar 3,65 persen. Tabel 21 menunjukkan pemberian nilai bobot setiap sasaran
strategis dan ukuran hasil pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard PT
Benar Flora Utama.
144
Tabel 21. Rekapitulasi Penilaian Bobot Terhadap Masing-masing Sasaran
Strategis dan Ukuran Hasil Balanced Scorecard
Sasaran Strategis
Finansial (12,50 %)
F1. Pertumbuhan Profitabilitas
F2. Pertumbuhan Penjualan
Pelanggan (29,20 %)
C1. Meningkatkan Loyalitas
C2. Meningkatkan Jumlah Pembeli
Baru
C3. Meningkatkan kepuasan
Proses Bisnis Internal (29,20 %)
B1. Pengembangan Inovasi Produk
B2. Peningkatan Kualitas Produk
B3. Menjaga Kontinuitas Produksi
B4. Peningkatan Kualitas Layanan
Pembelajaran dan Pertumbuhan
(29,20 %)
P1. Peningkatan Kompetensi
Karyawan
P2. Menciptakan Lingkungan
Kerja yang Baik Bagi
Karyawan
TOTAL
Bobot
(%)
Ukuran Hasil
Bobot
(%)
6,25 Tingkat Pertumbuhan Laba
6,25 Tingkat Pertumbuhan
Penjualan
6,25
6,25
7,30 Persentase Customer tetap
yang melakukan pembelian
ulang
9,70 Peningkatan customer baru
7,30
12,20 Komplain pelanggan yang
rendah
8,20 Jumlah Produk Baru
8,20 • Pengendalian Hama dan
penyakit
• Efisiensi Pemupukan
9,30 • Jumlah Perbanyakan
Tanaman
• Jumlah Pengepotan
Tanaman
3,50 Penyelesaian Waktu Pesanan
14,60
14,60
100
• Pelatihan untuk karyawan
• Rasio Karyawan yang
mengikuti pelatihan
• Persepsi Karyawan
Terhadap Lingkungan Kerja
• Tingkat Pengunduran Diri
Karyawan
9,70
12,20
8,20
4,10
4,10
4,65
4,65
3,50
3,65
10,95
10,95
3,65
100
6.3.1 Pengukuran Perspektif Finansial
Sasaran strategis yang ingin dicapai PT Benar Flora Utama dalam
perspektif finansial adalah pertumbuhan profit dan pertumbuhan penjualan.
Perspektif finansial menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan, karena
terkait dengan profitabilitas atau keuntungan yang akan diperoleh para pemegang
145
saham. Peneliti tidak memperoleh data finansial perusahaan secara detail,
sehingga ukuran finansial yang diperoleh tidak dapat digambarkan penyebab
perolehannya secara rinci.
Pertumbuhan profit diukur dengan tingkat pertumbuhan laba yang dicapai
perusahaan. Semakin besar pertumbuhan laba perusahaan maka keuntungan yang
akan diperoleh pemegang saham juga akan semakin besar. PT Benar Flora Utama
pada tahun 2007 menargetkan untuk dapat mencapai pertumbuhan laba sebesar 20
persen dari laba tahun 2006. Berdasarkan laporan finansial perusahaan diketahui
bahwa pada tahun 2006 laba yang dicapai sebesar Rp 1,87 milyar dan pada tahun
2007 sebesar Rp 1,96 milyar. Terjadi peningkatan laba pada tahun 2007, namun
peningkatan laba bersih yang diperoleh hanya sebesar 4,18 persen, masih dibawah
target perusahaan yaitu dapat mencapai peningkatan laba bersih sebesar 20
persen. Peningkatan laba yang tidak sesuai dengan target disebabkan oleh
peningkatan biaya yang lebih besar dibandingkan dengan peningkatan pendapatan
yang diperoleh perusahaan. Peningkatan biaya disebabkan oleh peningkatan biaya
produksi karena adanya kenaikan biaya bahan bakar minyak. Hal tersebut
menunjukkan bahwa pencapaian perusahaan pada sasaran strategis pertumbuhan
profit sebesar 20,9 persen.
Pertumbuhan
profit
yang
dicapai
perusahaan
berkaitan
dengan
pertumbuhan penjualan, yang diukur dengan tingkat pertumbuhan penjualan.
Target yang ditentukan untuk ukuran hasil tingkat pertumbuhan penjualan sebesar
20 persen. Perusahaan selama tahun 2007 berusaha untuk mencapai hasil
penjualan 20 persen lebih tinggi dari penjualan tahun 2006. Total penjualan yang
dicapai pada tahun 2007 sebesar Rp 7,3 milyar, sedangkan pada tahun 2006
146
penjualan perusahaan sebesar Rp 5,95 milyar. Hal tersebut menunjukkan bahwa
tingkat penjualan pada tahun 2007 meningkat sebesar Rp 1,35 milyar atau
meningkat sebesar 22,6 persen dari penjualan tahun 2006. Sehingga pencapaian
kinerja perusahaan pada sasaran strategis pertumbuhan penjualan adalah sebesar
113 persen.
6.3.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan
Terdapat tiga sasaran strategis yang ingin dicapai PT Benar Flora Utama
pada perspektif pelanggan, yaitu meningkatkan loyalitas, meningkatkan jumlah
pembeli baru dan meningkatkan kepuasan konsumen. Ukuran hasil yang
digunakan untuk mengukur sasaran meningkatkan loyalitas adalah persentase
pelanggan tetap yang melakukan pembelian pada tahun 2007 dari keseluruhan
pelanggan tetap. Pelanggan tetap merupakan konsumen yang melakukan
pembelian berulang lebih dari dua kali. Hingga tahun 2006 jumlah pelanggan
tetap yang dimiliki perusahaan sebanyak 1043 pelanggan. Tabel 22 menunjukkan
jumlah pelanggan tetap yang dimiliki PT Benar Flora Utama.
Tabel 22. Jumlah Pelanggan Tetap PT Benar Flora Utama
Konsumen
1. Landscaper
2. Developer
3. Retailer
4. Pemda
5. End User
TOTAL
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
Jumlah
184
83
315
14
447
1043
Perusahaan menentukan target sebanyak 939 pelanggan tetap atau sebesar
90 persen dari total pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang di tahun
147
2007. Berdasarkan Tabel 23, selama tahun 2007 jumlah pelanggan tetap yang
melakukan pembelian ulang sebesar 493 pelanggan atau hanya 47,27 persen dari
total pelanggan tetap yang melakukan pembelian di tahun 2007. Hal tersebut
disebabkan karena jumlah pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang pada
masing-masing segmen juga masih dibawah target pencapaian. Persentase
pelanggan tetap yang melakukan pembelian ulang pada masing-masing segmen
konsumen sebesar 42,93 persen pada segmen landscaper, 54,21 persen pada
segmen developer, 31,75 persen pada segmen retailer, 64,29 persen pada segmen
pemerintah daerah dan 58,17 persen pada segmen konsumen end user. Sehingga
pencapaian kinerja pada sasaran strategis meningkatkan loyalitas sebesar 52,5
persen.
Tabel 23. Jumlah Pelanggan Tetap yang Melakukan Pembelian Ulang di
Tahun 2007
Konsumen
1. Landscaper
2. Developer
3. Retailer
4. Pemda
5. End User
TOTAL
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
Jumlah
79
45
100
9
260
493
Persentase (%)
42,93
54,21
31,75
64,29
58,17
47,27
Sasaran strategis meningkatkan jumlah pembeli baru menggunakan ukuran
hasil pertumbuhan jumlah pembeli baru. Pembeli baru merupakan pembeli atau
konsumen yang belum pernah melakukan pembelian sebelumnya di PT Benar
Flora Utama. Target yang ditetapkan perusahaan dalam ukuran hasil ini adalah
jumlah pembeli baru tahun 2007 meningkat sebesar 20 persen dari jumlah
pembeli baru tahun 2006. Pada tahun 2006 jumlah pembeli baru sebanyak 673
pelanggan, sedangkan pada tahun 2007 menurun menjadi 655 pelanggan. Hal
148
tersebut menunjukkan bahwa terjadi penurunan jumlah pelanggan baru pada tahun
2007 sebesar 2,67 persen, yang ditunjukkan oleh Tabel 24. Penurunan jumlah
pembeli baru disebabkan adanya penurunan jumlah pembeli pada segmen
konsumen end user sebesar 26 persen. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan
pada sasaran strategis meningkatkan pembeli baru bernilai negatif sebesar 13
persen.
Tabel 24. Jumlah Pembeli Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2006-2007
2006
Konsumen
1. Landscaper
34
2. Developer
28
3. Retailer
22
4. Pemda
3
5. End User
586
TOTAL
673
Sumber : PT Benar Flora Utama (2008)
2007
59
36
119
5
436
655
Pertumbuhan (%)
73,53
28,57
440,9
66,67
-26,00
-2,67
Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategis peningkatan kepuasan
adalah komplain atau keluhan konsumen yang rendah. Perusahaan berusaha untuk
menciptakan kepuasan bagi para konsumennya, sehingga konsumen tidak akan
memberikan komplain terhadap layanan yang diberikan. Target yang ditentukan
perusahaan adalah tidak ada komplain dari konsumen mengenai produk maupun
layanan yang diberikan selama tahun 2007. Perusahaan mampu memenuhi target
tersebut, karena selama tahun 2007 tidak ada keluhan atau komplain dari
konsumen mengenai produk atau layanan yang telah diberikan. Sehingga
pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran strategis peningkatan kepuasan
pelanggan sebesar 100 persen.
149
6.3.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal
PT. Benara Flora Utama memiliki empat sasaran strategis yang ingin
dicapai pada perspektif proses bisnis internal, yaitu pengembangan inovasi
produk, peningkatan kualitas produk, menjaga kontinuitas produksi dan
peningkatan kualitas layanan jasa antar. Ukuran hasil yang digunakan pada
pengembangan inovasi produk adalah jumlah produk baru yang dihasilkan. Untuk
sasaran strategis peningkatan kualitas produk menggunakan tolak ukur
pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi pemberian pupuk. Sasaran
strategis menjaga kontinuitas produksi digunakan tolak ukur jumlah perbanyakan
dan jumlah produksi tanaman dan untuk peningkatan kualitas layanan jasa antar
digunakan ukuran hasil penyelesaian waktu pesanan.
Untuk sasaran pengembangan inovasi produk perusahaan menggunakan
ukuran jumlah produk baru. Pada tahun 2007 perusahaan menargetkan untuk
dapat memproduksi tanaman baru selama satu tahun sebanyak 22 jenis tanaman.
Perusahaan mampu memenuhi target tersebut karena dapat memproduksi tanaman
baru sebanyak 22 jenis tanaman, yang terdiri dari sebelas jenis tanaman perdu,
delapan jenis tanaman indoor dan tiga jenis pohon. Tanaman baru jenis perdu
banyak dihasilkan oleh perusahaan karena jenis tanaman ini banyak diminati oleh
konsumen, sedangkan tanaman indoor dihasilkan untuk mengikuti tren yang
sedang berkembang di pasar. Nama dan jenis tanaman hias baru yang dihasilkan
PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 dapat dilihat pada Lampiran 3.
Pencapaian kinerja untuk sasaran strategis pengembangan inovasi produk sebesar
100 persen.
150
Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran peningkatan kualitas produk
adalah pengendalian hama dan penyakit serta efisiensi penggunaan pupuk.
Pengendalian hama dan penyakit menjadi fokus bagi perusahaan terutama untuk
bagian produksi. Perusahaan menargetkan untuk dapat menangani semua hama
dan penyakit yang menyerang tanaman atau dengan kata lain mencapai tingkat
keberhasilan pengendalian sebesar 100 persen. Namun selama tahun 2007
perusahaan belum mampu menangani semua hama dan penyakit yang menyerang
tanaman. Hama dan penyakit yang masih belum ditangani oleh perusahaan adalah
kumbang orectes yang menyerang tanaman palem, karat daun pada kamboja serta
bakteri yang menyebabkan busuk pada batang pohon pandan bali dan palem botol.
Menurut data dari bagian produksi, tingkat keberhasilan pengendalian hama dan
penyakit hanya mencapai 80 persen, karena ada sebagian hama dan penyakit yang
belum dapat dikendalikan. Sedangkan untuk efisiensi penggunaan pupuk,
perusahaan selama tahun 2007 sudah mampu memenuhi target yaitu melakukan
pemberian pupuk sesuai dengan dosis yang telah ditentukan. Sehingga pencapaian
kinerja untuk kedua ukuran hasil tersebut sebesar 80 persen untuk pengendalian
hama dan penyakit dan 100 persen untuk efisiensi penggunaan pupuk.
Sasaran strategis menjaga kontinuitas produksi diperoleh melalui
pencapaian target jumlah perbanyakan dan jumlah produksi tanaman. Pada tahun
2007, PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat melakukan perbanyakan
tanaman sebanyak 3.432.000 tanaman dan dapat memproduksi tanaman sebanyak
1.434.848 tanaman. Menurut data dari bagian produksi, perusahaan mampu
memperbanyak tanaman sesuai dengan target yang ditentukan yaitu sebanyak
3.432.000 tanaman. Sedangkan tanaman yang berhasil diproduksi hanya sebanyak
151
886.340 tanaman. Pencapaian yang tidak sesuai target tersebut disebabkan oleh
beberapa hal yaitu ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang kurang,
adanya serangan hama penyakit, serta keterbatasan lahan produksi. Sehingga
pencapaian target oleh perusahaan pada kedua ukuran hasil tersebut sebesar 100
persen untuk ukuran hasil perbanyakan tanaman dan 61,77 persen untuk ukuran
hasil produksi tanaman.
PT Benar Flora Utama menargetkan untuk dapat menyelesaikan pesanan
tepat pada waktunya sehingga pesanan dapat diantarkan ke konsumen sesuai
dengan perjanjian yang telah disepakati bersama. Perusahaan berusaha untuk
dapat mencapai ketepatan waktu pesanan sebesar 100 persen. Perusahaan selama
tahun 2007 dapat memenuhi target tersebut, dengan kata lain dapat menyelesaikan
pesanan tepat waktu. Sehingga pencapaian kinerja perusahaan pada sasaran
strategis peningkatan kualitas layanan jasa antar sebesar 100 persen.
6.3.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah meningkatkan kompetensi karyawan serta meningkatkan
menciptakan lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. Kedua sasaran strategis
tersebut berpengaruh terhadap peningkatan profesionalisme karyawan sehingga
diharapkan dapat meningkatkan produktivitas.
Ukuran hasil yang digunakan pada sasaran strategis meningkatkan
kompetensi karyawan adalah pelatihan yang diikuti dan rasio karyawan yang
mengikuti pelatihan. Semakin banyak pelatihan yang diikuti oleh karyawan
diharapkan dapat meningkatkan kompetensi mereka dan semakin besar rasio
152
karyawan yang mengikuti pelatihan akan membawa dampak yang positif bagi
perusahaan. PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 menargetkan untuk dapat
mengikuti pelatihan sebanyak dua kali. Sedangkan karyawan yang mengikuti
pelatihan sebanyak tiga orang atau dengan rasio 13,04 persen.
Pada tahun 2007 perusahaan mengikuti dua kali pelatihan yang diadakan
oleh pihak eksternal perusahaan, sedangkan jumlah karyawan yang mengikuti
sebanyak lima orang atau dengan rasio 21,74 persen. Hal tersebut menunjukkan
pencapaian kinerja perusahaan pada tolak ukur pelatihan yang diikuti sebesar 100
persen, sedangkan pencapaian untuk tolak ukur rasio karyawan yang mengikuti
pelatihan sebesar 166.67 persen.
Sasaran strategis kedua yaitu menciptakan lingkungan kerja yang baik
bagi karyawan, menggunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap
lingkungan kerja dan tingkat perputaran karyawan. Persepsi karyawan terhadap
lingkungan kerja dapat diperoleh dengan melakukan survey terhadap karyawan,
namun hingga saat ini perusahaan belum pernah melakukan survey karyawan
untuk mengetahui persepsi mereka terhadap lingkungan kerja.
Pada penelitian ini dilakukan survey persepsi karyawan terhadap
lingkungan kerja, dengan alat analisis survey berdasarkan rata-rata atau mean dari
total skor nilai yang digunakan, yaitu skala nilai 1-5. Hasil perhitungan yang
didapatkan menunjukkan indeks persepsi karyawan. Responden yang diambil
dalam survey karyawan ini sebanyak 56 orang, yang terdiri dari 41 orang
karyawan harian dan 15 karyawan tetap. Komposisi responden dapat dilihat pada
Tabel 25, yang dibedakan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir,
153
bagian atau divisi pekerjaan, lama bekerja serta besarnya gaji dan tunjangan yang
diterima per bulan.
Tabel 25. Komposisi Responden Karyawan PT Benar Flora Utama
Karakteristik Responden
Jenis Kelamin
Pria
Wanita
Usia
18-25
26-35
36-45
46-55
> 55
Pendidikan Terakhir
SD
SMP
SMU
Diploma
Sarjana
Bagian Pekerjaan
Produksi
Marketing
Finansial
Administrasi
Keamanan
Lama Bekerja
< 1 Tahun
1-5 Tahun
> 5 Tahun
Gaji dan Tunjangan (Rp/bulan)
500.000 – 1.000.000
1.000.000 – 2.000.000
2.000.000 – 3.000.000
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
28
28
50
50
5
24
21
2
4
8,93
42,86
37,50
3,57
7,14
37
9
2
3
5
66,07
16,07
3,57
5,36
8,93
43
5
2
2
4
76,79
8,93
3,57
3,57
7,14
6
12
38
10,71
21,43
67,86
40
12
4
71,43
21,43
7,14
Komposisi responden berdasar jenis kelamin sama besar yaitu 50 persen
wanita dan sisanya pria. Berdasarkan usia, responden didominasi oleh kelompok
usia 25-36 tahun yaitu sebesar 42,86 persen dari total seluruh responden. Tingkat
pendidikan responden didominasi oleh mereka yang berpendidikan akhir sekolah
dasar (SD) yaitu sebesar 66,07 persen. Sebesar 67,86 persen responden telah
bekerja di perusahaan lebih dari 5 tahun. Untuk tingkat gaji dan tunjangan yang
154
diperoleh tiap bulan, responden terbanyak adalah mereka yang berpendapatan
sebesar Rp 500.000 – 1.000.000 per bulan, yaitu sebesar 71,43 persen.
Survey persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja dilakukan dengan
memberikan kuesioner yang terdiri dari beberapa pertanyaan. Pertanyaan tersebut
mewakili beberapa faktor dapat menggambarkan lingkungan kerja perusahaan,
yang terdiri dari ketersediaan fasilitas, dukungan kerja, dukungan atasan dan
beban pekerjaan. Faktor yang digunakan untuk menggambarkan lingkungan kerja
pada PT Benar Flora Utama tersebut ditentukan berdasarkan kesediaan pihak
manajemen. Faktor pendukung lainnya seperti pemberian kompensasi dan
peraturan dan kebijakan perusahaan tidak dimasukkan ke dalam penelitian ini,
karena keterbatasan data dan kesediaan perusahaan.
Ketersediaan Fasilitas
Ketersediaan fasilitas yang yang dimaksud disini adalah perlengkapan
atau peralatan untuk bekerja dan layanan pendukung bagi karyawan, seperti
mushola, tempat parkir, toilet dan ruang ganti karyawan. Fasilitas yang telah
tersedia dengan baik akan meningkatkan semangat karyawan untuk bekerja.
Ketersediaan fasilitas akan mempengaruhi pencapaian kinerja karyawan. Apabila
fasilitas pendukung tersedia dengan baik maka akan mempermudah karyawan
dalam melaksanakan tugasnya. Dimensi ketersediaan fasilitas diukur melalui
beberapa variabel yaitu peralatan kantor yang memadai, dukungan layanan yang
cukup
dan
tingkat
kerusakan
peralatan
yang digunakan.
Tabel
26
menggambarkan dimensi ketersediaan fasilitas yang diukur pada PT Benar Flora
Utama.
155
Tabel 26. Penilaian Responden Terhadap Ketersediaan Fasilitas
Variabel
Peralatan kantor
yang memadai
Dukungan layanan
yang cukup
Tingkat kerusakan
peralatan
Ketersediaan
Fasilitas
5
Skor Nilai
4
3
2
1
1
54
0
1
0
55
0
0
42
1
151
Σ
Mean
Keterangan
0
56
4
Setuju
1
0
56
4
Setuju
5
9
0
56
4
Setuju
5
11
0
168
4
Setuju
Berdasarkan ketiga variabel yang diukur dapat disimpulkan bahwa ratarata responden menyatakan kondisi ketersediaan fasilitas di perusahaan sudah
tersedia dengan baik (mean = 4). Setiap karyawan memperoleh peralatan kantor
dan dukungan layanan yang mendukung mereka dalam melakukan aktivitas kerja.
Selain itu, perusahaan juga melakukan penggantian peralatan kantor yang rusak
sehingga tidak menghambat karyawan dalam bekerja.
Dukungan Kerja
Pada penelitian ini dukungan kerja merupakan hubungan antar rekan
sekerja yang menggambarkan sebuah interaksi yang terjadi antara karyawan pada
tiap unit kerja. Hubungan antar rekan kerja yang baik akan menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif. Kondisi dukungan rekan kerja dapat diukur
melalui tiga variabel, yaitu keinginan untuk mendengarkan masalah, rekan kerja
dapat diandalkan jika tugas menjadi berat dan adanya bantuan dari rekan kerja.
Berdasarkan Tabel 27, dapat diketahui bahwa responden rata-rata
menyatakan kondisi dukungan rekan kerja di PT Benar Flora Utama sudah
tercipta dengan baik (mean = 4). Hal ini disebabkan karena karyawan merasa
rekan kerja mereka dapat dengan baik mendengarkan masalah jika sedang
156
mengalami kesulitan dalam pekerjaan, dapat diandalkan jika mendapat tugas yang
berat serta saling membantu sesama rekan kerja.
Tabel 27. Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Kerja
Variabel
Keinginan
mendengarkan
masalah
Rekan kerja dapat
diandalkan jika ada
tugas yang berat
Rekan-rekan kerja
membantu
Dukungan Kerja
5
Skor Nilai
4
3
2
1
0
39
15
2
0
44
7
0
45
0
128
Σ
Mean
Keterangan
0
56
4
Setuju
5
0
56
4
Setuju
3
8
0
56
4
Setuju
25
15
0
168
4
Setuju
Dukungan Atasan
Keadaan lingkungan kerja juga dipengaruhi oleh hubungan dengan atasan.
Hubungan yang tercipta dengan baik antara atasan dengan karyawan akan
berpengaruh positif terhadap kinerja para karyawan. Atasan diharapkan dapat
memberikan arahan dan panduan bagi para karyawan agar mereka dapat
melakukan tugasnya dengan baik. Kondisi dukungan atasan diukur oleh beberapa
variabel yaitu kesediaan untuk mendengarkan masalah dalam pekerjaan dan
kemampuan atasan untuk diandalkan jika ada tugas yang berat.
Tabel 28. Penilaian Responden Terhadap Dimensi Dukungan Atasan
Variabel
Kesediaan
mendengarkan
masalah pekerjaan
Atasan dapat
diandalkan jika ada
tugas yang berat
Dukungan Atasan
5
Skor Nilai
4
3
2
1
2
42
7
5
1
45
8
3
87
15
Σ
Mean
Keterangan
0
56
4
Setuju
2
0
56
4
Setuju
7
0
112
4
Setuju
157
Responden rata-rata menyatakan bahwa kondisi dukungan atasan di PT
Benar Flora Utama sudah tercipta dengan baik (mean = 4). Hal tersebut
disebabkan karena atasan bersedia mendengarkan masalah yang berhubungan
dengan pekerjaan yang dihadapi para karyawan serta atasan dapat diandalkan jika
terdapat tugas yang berat. Tabel 28 menggambarkan kondisi dukungan atasan
pada PT Benar Flora Utama.
Beban Pekerjaan
Beban pekerjaan menggambarkan seberapa berat tugas yang harus
diselesaikan oleh seorang karyawan. Semakin berat beban yang diterima oleh
seorang karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja mereka. Kondisi mengenai
beban pekerjaan di PT Benar Flora Utama diukur berdasarkan beberapa variabel,
yaitu beban pekerjaan terlalu berat, waktu yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan dan tuntutan untuk bekerja dengan sangat cepat.
Tabel 29. Penilaian Responden Terhadap Beban Kerja
Variabel
Beban pekerjaan terlalu
berat
Tidak memiliki cukup
waktu untuk
melaksanakan pekerjaan
Harus bekerja sangat
cepat
Beban Pekerjaan
5
Skor Nilai
4
3
2
1
0
21
7
28
0
26
10
0
22
0
69
Σ
Mean
Keterangan
0
56
3
Ragu-ragu
20
0
56
3
Ragu-ragu
0
34
0
56
3
Ragu-ragu
17
82
0
168
3
Ragu-ragu
Berdasarkan tiga variabel yang diukur, responden rata-rata meragukan
beban pekerjaan di perusahaan (mean = 3), atau dengan kata lain beban pekerjaan
yang ditanggung tidak terlalu berat bagi para karyawan. Hal tersebut disebabkan
karena karyawan merasa masih memiliki cukup waktu untuk melaksanakan
158
pekerjaan dan tidak harus bekerja dengan sangat cepat untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka. Tabel 29 menggambarkan kondisi beban pekerjaan di PT
Benar Flora Utama.
Indeks persepsi karyawan diperoleh dari rata-rata atau mean dari nilai
setiap dimensi yang digunakan, hal tersebut ditunjukkan oleh Tabel 30. Pada
Tabel 30 terdapat nilai rata-rata dari empat dimensi yang digunakan dan dapat
diperoleh nilai rata-rata dari keempat dimensi tersebut yang menggambarkan
indeks persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja. Indeks persepsi karyawan
yang diperoleh sebesar 4, artinya lingkungan kerja yang telah tercipta sudah baik
menurut karyawan atau dengan kata lain karyawan sudah puas dengan lingkungan
kerja yang ada dalam perusahaan. Pencapaian tersebut mengindikasikan bahwa
perusahaan berhasil mencapai target yang ditentukan, karena perusahaan
menargetkan dapat mencapai nilai 4 untuk indeks persepsi karyawan. Sehingga
pencapaian perusahaan untuk ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan
kerja sebesar 100 persen.
Tabel 30. Penilaian Responden Terhadap Faktor Pendukung Lingkungan
Kerja
Dimensi
5
Skor Nilai
4
3
2
1
Σ
Mean
Keterangan
Ketersediaan
Fasilitas
1
151
5
11
0
168
4
Setuju
Dukungan Kerja
0
128
25
15
0
168
4
Setuju
Dukungan Atasan
3
87
15
7
0
112
4
Setuju
Beban Pekerjaan
0
69
17
82
0
112
3
Ragu-ragu
4
435
62
115
0
560
4
Setuju
Selain menggunakan ukuran hasil persepsi karyawan terhadap lingkungan
kerja untuk pencapaian sasaran strategis menciptakan lingkungan kerja yang baik
159
bagi karyawan, perusahaan juga menggunakan ukuran hasil tingkat perputaran
karyawan. Target perusahaan mengenai tingkat pengunduran diri karyawan pada
tahun 2007 sebesar 0 persen, atau tidak ada karyawan yang mengundurkan diri.
Berdasarkan data perusahaan diketahui bahwa selama tahun 2007 tingkat
pengunduran diri karyawan sebesar 0,78 persen, atau hanya satu orang
mengundurkan diri dari perusahaan. Hal tersebut menunjukkan perusahaan belum
dapat memenuhi target yang telah ditetapkan. Pencapaian kinerja untuk ukuran
hasil tingkat perputaran karyawan sebesar 99,21 persen. Tabel 30 menunjukkan
pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama pada seluruh perspektif Balanced
Scorecard.
160
Tabel 30. Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced Scorecard
Sasaran Strategis
A. Finansial (12,5 %)
1. Pertumbuhan profit
2.Pertumbuhan penjualan
B. Pelanggan (29,2 %)
1. Peningkatan loyalitas
2. Peningkatan pelanggan
baru
3. Peningkatan kepuasan
C. Proses Bisnis Internal
(29,2 %)
1. Pengembangan inovasi
produk
2. Peningkatan kualitas
produk
Target
(a)
Realisasi
(b)
Satuan
Target&Realisasi
Pencapaian
Target
(c=b:a)
(Persen)
- Tingkat Pertumbuhan
Laba
- Tingkat pertumbuhan
penjualan
20
4,18
Persen
20,90
6,25
130,63
20
22,6
Persen
113
6,25
706.25
66,95
12,50
836,88
- Persentase Customer tetap
yang melakukan
pembelian ulang
- Pertumbuhan jumlah
customer baru
90
47.27
Persen
52,50
7,30
383,25
20
-2.67
Persen
-13
9,70
-126.1
- Komplain pelanggan yang
rendah
0
0
Jumlah Komplain
100
12,20
1220
50,59
29,2
1477,15
- Jumlah produk baru
22
22
Jenis Tanaman
100
8,20
820
- Pengendalian
hama&penyakit
- Efisiensi pemupukan
100
80
Persen
80
4,10
328
100
(sesuai dosis)
100
Persen
100
4,10
410
Ukuran Strategis
Bobot
(e)
(Persen)
Skor
(e=cxd)
161
Tabel 30. Pengukuran Kinerja PT Benar Flora Utama dengan Balanced Scorecard (Lanjutan)
Sasaran Strategis
Ukuran Strategis
Target
(a)
Realisasi
(b)
Satuan
Target&Realisasi
Pencapaian
Target
(c=b:a)
(Persen)
Bobot
(e)
(Persen)
Skor
(e=cxd)
100
4,65
465
3. Menjaga kontinuitas
produksi
- Jumlah perbanyakan
tanaman
- Jumlah pengepotan
tanaman
3.432.000
3.432.000
Polybag
1.434.848
886.340
Tangkai
61,77
4,65
287.2
4. Peningkatan kualitas
layanan jasa antar
- Penyelesaian waktu
pesanan
100
100
Persen
100
3,50
350
91,10
29,2
2660,2
D.Pembelajaran &
Pertumbuhan (29,2
%)
1. Peningkatan
kompetensi karyawan
2. Peningkatan
komitmen dan
kepuasan karyawan
TOTAL
- Pelatihan untuk
karyawan
- Rasio Karyawan yang
mengikuti pelatihan
- Persepsi karyawan
terhadap lingkungan
kerja
- Tingkat pengunduran
diri karyawan
2
2
Jumlah Pelatihan
100
3,65
365
13,04
21,74
Persen
166,67
10,95
1825
4
4
Indeks Persepsi
Karyawan
100
10,95
1095
0
0.78
Persen
99,21
3,65
362,1
124,9
86.21
29,2
100
3647,1
8621.33
162
Secara keseluruhan total skor akhir Balanced Scorecard PT Benar Flora
Utama sebesar 86,21 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan
sudah cukup baik meskipun masih berada di bawah target yang ditentukan yaitu
dapat mencapai total skor akhir sebesar 100 persen. Berdasarkan keempat
perspektif Balanced Scorecard, kinerja perusahaan yang melebihi target hanya
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sedangkan pencapaian kinerja
ketiga perspektif lainnya masih berada di bawah target. Kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mencapai 124 persen dari target yang telah
ditentukan.
Pencapaian pada perspektif pembelajaran dan peretumbuhan didukung
oleh keberhasilan perusahaan dalam mengikutsertakan karyawannya untuk
mengikuti pelatihan, yang mencapai 166,67 persen dari target. Selain itu juga
disebabkan oleh pencapaian pada ukuran hasil pelatihan untuk karyawan dan
persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja yaitu sebesar 100 persen.
Pencapaian pada tingkat pengunduran diri karyawan tidak berpengaruh terhadap
pencapaian kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan secara
keseluruhan, karena pencapaian kinerja pada ukuran hasil tersebut hampir
mendekati target yang telah ditentukan. Pencapaian pada tingkat pengunduran diri
dan kehadiran karyawan yang masih belum memenuhi target dapat ditingkatkan
dengan melakukan sistem reward dan penggajian yang sesuai kepada karyawan.
Kinerja perusahaan yang masih belum mencapai target ditunjukkan oleh
perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, yang masing-masing
mencapai 66,95 persen, 50,59 persen dan 91,10 persen. Pencapaian kinerja pada
perspektif finansial yang masih dibawah target disebabkan oleh tingkat
163
pertumbuhan laba yang dicapai PT Benar Flora Utama pada tahun 2007 belum
sesuai dengan target yang ditentukan, hanya mencapai 20,9 persen dari target.
Berdasarkan laporan keuangan perusahaan tahun 2007 tingkat pertumbuhan
pendapatan perusahaan nilainya lebih kecil jika dibandingkan dengan tingkat
pertumbuhan biaya. Meskipun pertumbuhan pendapatan melalui penjualan
melebihi target namun tidak diimbangi dengan penurunan biaya, sehingga
pertumbuhan laba yang terjadi tidak sesuai dengan target yang diharapkan.
Tingkat pertumbuhan biaya yang cukup tinggi disebabkan adanya kenaikkan pada
biaya produksi.
Pencapaian kinerja pada perspektif pelanggan merupakan pencapaian
terendah dibanding dengan ketiga perspektif lainnya. Hal tersebut disebabkan oleh
peningkatan pelanggan baru dan peningkatan loyalitas pelanggan yang masih
belum memenuhi target. Pada tahun 2007 terjadi penurunan pembeli baru sebesar
2,67 persen dari jumlah pembeli baru tahun 2006, sehingga nilai skor akhir pada
ukuran hasil tersebut bernilai negatif. Penurunan jumlah pembeli baru terjadi pada
segmen konsumen end user, sehingga perusahaan harus lebih memperhatikan
segmen konsumen tersebut. Perusahaan perlu mengevaluasi strategi pemasaran
yang telah ditetapkan pada segmen konsumen tersebut agar dapat memperbaiki
kinerja yang telah dicapai. Pada sasaran strategis meningkatkan loyalitas,
perusahaan hanya mampu memenuhi 52,50 persen dari target yang ditentukan.
Pelanggan tetap yang melakukan pembelian di tahun 2007 hanya 47,27 persen
dari total pelanggan tetap yang dimiliki perusahaan. Hal ini mengindikasikan
bahwa tingkat loyalitas pelanggan terhadap perusahaan masih tergolong rendah,
sehingga perusahaan harus meningkatkan loyalitas pelanggan dengan cara
164
meningkatkan kualitas pelayanan dan produk serta tetap menjalin hubungan yang
baik dengan para pelanggannya.
Pencapaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal mencapai 91,10
persen. Angka tersebut menunjukkan bahwa pencapaian pada perspektif proses
bisnis internal masih dibawah target perusahaan, namun lebih baik jika
dibandingkan dengan pencapaian kinerja pada perspektif finansial dan perspektif
pelanggan. Penyebab dari pencapaian kinerja pada perspektif proses bisnis
internal yang belum sesuai dengan target adalah kemampuan perusahaan untuk
memproduksi tanaman yang belum sesuai dengan target dan masih adanya
tanaman yang belum dapat dikendalikan dari hama dan penyakit.
Jumlah tanaman diproduksi yang belum sesuai dengan target disebabkan
oleh beberapa faktor, yaitu ketersediaan tanaman induk (mother plant) yang
kurang, keterbatasan lahan, serta adanya hama dan penyakit yang menyebabkan
kematian tanaman. Untuk menghindari hal tersebut maka harus dilakukan
koordinasi yang baik dalam perencanaan produksi tanaman oleh bagian produksi,
yaitu menyesuaikan ketersediaan tanaman induk dan lahan yang tersedia. Selain
itu perusahaan juga harus melakukan perawatan terhadap tanaman dan terus
mencari informasi tentang pengendalian hama dan penyakit tanaman sehingga
hama dan penyakit yang menyerang dapat dikendalikan. Masih adanya hama dan
penyakit yang belum dapat dikendalikan perusahaan disebabkan oleh keterbatasan
pengetahuan akan pengendalian hama dan penyakit. Untuk mengatasi hal tersebut
maka PT Benar Flora Utama dapat bekerjasama dengan pihak terkait seperti klinik
tanaman IPB atau balai penelitian tanaman hias agar mendapatkan informasi yang
mendukung sehingga meningkatkan kualitas tanaman yang dihasilkan.
165
Hasil pengukuran kinerja PT Benar Flora Utama menggunakan Balanced
Scorecard menunjukkan bahwa kinerja perusahaan masih belum optimal,
terutama pada perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal,
sedangkan kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup
optimal. Pihak manajemen perusahaan harus meningkatkan kinerja untuk
memperbaiki kinerja yang telah dicapai sebelumnya. Peningkatan kinerja dapat
dilakukan dengan melaksanakan inisiatif strategis yang telah ditetapkan pada
masing-masing perspektif. Kinerja yang baik pada akhirnya akan mewujudkan
visi dan misi perusahaan.
166
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7. 1 Kesimpulan
1.
Pengukuran kinerja yang selama ini digunakan PT Benar Flora Utama masih
berfokus pada aspek finansial yaitu pendapatan yang diperoleh dan
pencapaian laba bersih perusahaan Aspek yang dinilai pada pengukuran
kinerja tersebut adalah penjualan, profitabilitas dan produksi. Kinerja
perusahaan akan dinilai bagus apabila pencapaian pada aspek finansial telah
sesuai dengan target yang ditentukan. Perusahaan belum memperhatikan
pengukuran kinerja pada aspek non finansial, seperti pelanggan, proses
bisnis internal dan karyawan, yang berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
aspek finansial.
2.
Proses perancangan Balanced Scorecard menghasilkan sasaran strategis
pada setiap perspektif. Setiap sasaran strategis memiliki hubungan sebab
akibat yang ditunjukkan oleh peta strategi. Sasaran strategis yang ingin
dicapai PT Benar Flora Utama pada perspektif
pertumbuhan
profitabilitas
melalui
pertumbuhan
finansial adalah
penjualan.
Untuk
mewujudkan sasaran strategis tersebut perusahaan harus dapat mencapai
sasaran
strategis
meningkatkan
loyalitas
pelanggan,
meningkatkan
konsumen baru dan meningkatkan kepuasan konsumen pada perspektif
pelanggan. Tercapainya sasaran strategis perspektif pelanggan akan
diwujudkan melalui sasaran-sasaran strategis proses bisnis internal, yaitu
pengembangan inovasi produk, meningkatkan kualitas produk, menjaga
kontinuitas produksi, serta meningkatkan kualitas jasa layanan antar. Semua
167
sasaran strategis tersebut di atas dapat diwujudkan melalui tercapainya
sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu
karyawan yang berkualitas dan kompeten serta terciptanya lingkungan kerja
yang baik bagi karyawan.
3.
Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja PT Benar Flora Utama dalam
empat perspektif Balanced Scorecard sebesar 86,21 persen. Hal ini
mengindikasikan bahwa kinerja perusahaan sudah cukup baik meskipun
masih berada di bawah target yang ditentukan yaitu dapat mencapai total
skor akhir sebesar 100 persen.. Kinerja yang melebihi target hanya terjadi
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan skor akhir sebesar
124 persen. Sedangkan kinerja pada perspektif finansial, pelanggan dan
proses bisnis internal masih belum optimal karena pencapaiannya masih
dibawah target, yaitu masing-masing sebesar 66,9 persen, 50,59 persen dan
91,10 persen.
7. 2 Saran
1.
Tingkat persaingan usaha tanaman hias yang semakin tinggi menyebabkan
PT Benar Flora Utama untuk mampu menerapkan sistem penilaian kinerja
yang dapat menggambarkan kondisi dan potensi yang dimiliki. PT Benar
Flora Utama sebaiknya menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai
sistem penilaian kinerja, karena mampu melakukan penilaian kinerja secara
menyeluruh dan komprehensif.
168
2.
PT Benar Flora Utama sebaiknya melakukan pencatatan yang baik tentang
hasil kinerja mereka, sehingga manfaatnya akan memudahkan dalam proses
penilaian kinerja perusahaan.
3.
PT Benar Flora Utama sebaiknya memperbaiki kinerja pada perspektif
pelanggan, karena mendapat skor terendah diantara perspektif lainnya.
Perusahaan perlu mengevaluasi strategi promosi yang telah dilakukan
selama ini untuk mengetahui apakah strategi promosi yang digunakan telah
sesuai untuk masing-masing segmen konsumen dan untuk mencari strategi
promosi yang terbaik untuk masing-masing segmen konsumen.
4.
Untuk memperbaiki kinerja pada perspektif proses bisnis internal, PT Benar
Flora Utama sebaiknya melakukan koordinasi yang baik dalam perencanaan
produksi antara bagian produksi dan pemasaran, sehingga tanaman yang
diproduksi sesuai dengan permintaan dan kapasitas produksi perusahaan.
Selain itu, perusahaan juga harus terus mencari informasi mengenai
pengendalian hama dan penyakit untuk meningkatkan kualitas tanaman
yang dihasilkan. Perusahaan dapat bekerjasama dengan pihak terkait seperti
klinik tanaman IPB atau balai penelitian tanaman hias agar mendapatkan
informasi yang mendukung.
169
DAFTAR PUSTAKA
Arysanti, Anggoro Budi. 2007. Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU)
Perberasan PT Pertani (persero) Dengan Konsep Balanced Scorecard.
Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut
Pertanian Bogor.
Agromedia. 2007. Kaya dari Bisnis Tanaman Hias. PT.Agromedia Pustaka. Jakarta
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis Konsep. Edisi 10. Ichsan SB,
penerjemah; Stefanus R, editor. Salemba Empat. Jakarta. Terjemahan dari :
Strategic Management : Concepts and Cases, 10th ed.
Dewi, Nurmala. 2004. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Pertanian Go Public
di PT Bursa Efek Jakarta dengan Metode EVA dan MVA. Skripsi.
Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.
Dewi, Thesa Arnia. 2005. Persiapan Analisis Pengukuran Kinerja Dengan
Pendekatan Balanced Scorecard pada Perusahaan Daging Olahan (Studi
Kasus : PT Badranaya, Bandung). Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Elisa. 2002. Kinerja Keuangan PT Astra Agro Lestari, Tbk dan Lima Anak
Perusahaannya Periode 1997-2000. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Gaspersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi : Balanced Scorecard
dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Gulo, W. 2002. Metodologi Penelitian. Grasindo. Jakarta.
Hanapi, Meiriza. 2006. Analisis Efisiensi Pemasaran Bunga Potong pada Pusat
Promosi Bunga dan Tanaman Hias Rawa Belong, Jakarta Barat. Skripsi.
Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian
Bogor.
Imamah, Hamidatul. 2005. Kinerja keuangan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk 2003
– 2004 (Hubungan Rasio Keuangan Dengan Economic Vallue Added-EVA).
Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut
Pertanian Bogor.
170
Irawan, Arie Wibowo. 2006. Persiapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen
Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus: PP
Kecap Maja Menjangan, Majalengka). Program Studi Manajemen
Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Ismarson, Iben Yuzenho. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen
Pelaksanaan Manajemen Strategis di Divisi Es Krim Wall’s PT. Unilever
Indonesia, Tbk. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia. PT.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Jauch, L.R. dan Glueck, W. F. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan. Edisi ke 2. Murad dan A.R Henry Sitanggang, penerjemah;
Gunawan Hutauruk, editor. Erlangga. Jakarta. Terjemahan dari Strategic
Management and Bussiness Policy 2nd edition
Joni, Asep. 2002. Analisis Kinerja Keuangan Perusahaan Tepung Santan (Coconut
Milk Powder) pada PT Adang Surya Sandaan Kab.Ciamis Jawa Barat.
Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.
Kaplan, S.R dan D.P. Norton. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Peter R, penerjemah; Yati Sumiharti dan Wisnu Chandra,
editor. Erlangga. Jakarta. Terjemahan dari Balanced Scorecard Translating
Strategy Into Action.
Maulida, Indah Mustika. 2002. Pengelolaan Nurseri di Benara Nurseries Indonesia,
Kabupaten Karawang dan di Pesona Daun Mas Asri, Kota Bogor. Skripsi.
Jurusan Budi Daya Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat. Jakarta
Pitaloka, Diah Ayu. 2004. Perbandingan Kinerja Finansial Bank Konvensional Dan
Syariah Dengan Menggunakan Metode Economic Value Added (EVA).
Skripsi. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Pribudi, Gangga Dewi. 2002. Analisis Kelayakan Usaha Pemasaran Tanaman Hias
PT Agro Rekatama. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Rahardi, F. dkk. 1997. Agribisnis Tanaman Hias. Cetakan keempat. Penebar
Swadaya. Jakarta.
171
Rositasari, Winda Eka. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun
dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong pada Pesona Daun Mas Asri,
Ciawi Kabupaten Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Sari, Wulan. 2006. Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Sistem Manajemen
Strategis Dan Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Restoran Papa Ron’s
Pizza Bogor. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Simanjuntak, Disney. 2006. Analisis Kepuasan Konsumen Rental Tanaman Hias
pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat. Skripsi. Program Studi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Stoner, J.A.F dan R.E. Freeman. 1994. Manajemen. Edisi Kelima. Jilid I.
Wihelminus Bakowatun, penerjemah. Intermedia. Jakarta. Terjemahan dari
Management 5th ed.
Sulistyowati, Rhita. 2004. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen
Manajemen Strategi pada PT. Fastfood, Tbk. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial
Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Tinambunan, Asril. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT.
Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen IlmuIlmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Utami, Widiani. 2003. Analisis Persiapan Penerapan Balanced Scorecard Sebagai
Bentuk Manajemen Strategik pada Program Pascasarjana Institut Pertanian
Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Widayanti, Wahyu. 2003. Analisis Kinerja Keuangan PT Bank Unibank Tbk
Dengan Menggunakan Konsep Economic Value Added (EVA) dan Rasio
Keuangan. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Wijaya, Roni. 2003. Pengelolaan Lanskap Nurseri di Benara Nurseries Indonesia,
Karawang dan PDMA Nurseries,Bogor. Jurusan Budi Daya Pertanian.
Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor
Yuwono, S, E. Sukarno dan M. Ichsan. 2003. Petunjuk Praktis Penggunaan
Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
172
172
Lampiran 1. Kuesioner Persepsi Karyawan Terhadap Lingkungan Kerja
KUESIONER KARYAWAN
Kuesioner ini digunakan sebagai bahan penyusunan skripsi “Analisis Kinerja PT.
Benar Flora Utama Menggunakan Metode Balanced Scorecard” oleh Ariani Dian
Pratiwi (A14104061), Mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas
Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Semua informasi yang diterima sebagai hasil dari
kuesioner ini bersifat rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis.
Identitas Responden
1. Jenis kelamin anda :
a. Pria
b. Wanita
2. Usia anda saat ini :
a. < 18 tahun
d. 36-45 tahun
b. 18-25 tahun
e. 46-55 tahun
c. 26-35 tahun
f. > 55 tahun
3. Tingkat pendidikan terakhir yang berhasil anda selesaikan :
a. SD
d. Diploma (D1-D3)
b. SMP
e. S1
c. SMU
f. S2/ S3
4. Jabatan pekerjaan anda di perusahaan ini :
a. Karyawan Operasional
b. Staff
c. Kepala Bagian
d. Asisten Manajer
e. Manajer
5. Anda bekerja pada bagian :
a. Produksi
b. Marketing
c. Keuangan
d. Administrasi
e. Security
6. Status anda sebagai karyawan di perusahaan ini :
a. Honorer
b. Kontrak jangka waktu tertentu
c. Tetap
7. Lama anda bekerja di perusahaan ini :
a. < 1 tahun
b. 1-5 tahun
c. > 5 tahun
8. Besar gaji dan seluruh tunjangan per bulan yang Anda terima di perusahaan ini :
a. < Rp 500.000
b. Rp 500.000 – Rp 1.000.000
c. Rp 1.000.001 – Rp 2.000.000
d. Rp 2.000.001 – Rp 3.000.000
e. Rp 3.000.001 – Rp 4.000.000
f. > Rp 4.000.000
173
Petunjuk Pengisian Kuesioner :
Kuesioner berikut terdiri dari empat bagian yang memuat 11 pertanyaan. Silakan
anda tunjukkan seberapa besar persetujuan atau ketidaksetujuan anda terhadap setiap
pertanyaan dengan memberi tanda (x) pada jawaban yang anda pilih. Tidak ada
jawaban yang benar atau salah. Seluruh pertanyaan harap dijawab, karena jika tidak
akan mempersulit dalam proses pengolahan data selanjutnya. Terima kasih atas
kesediaan anda untuk mengisi kuesioner ini. Selamat Bekerja!
I. Dimensi Ketersediaan Fasilitas
1. Saya memperoleh peralatan kantor yang memadai untuk bekerja
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
2. Saya mendapat dukungan layanan yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
3. Saya cukup puas dengan fasilitas dan layanan yang diberikan perusahaan
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
II. Dimensi Dukungan Rekan Kerja
4. Rekan-rekan kerja saya berkeinginan mendengarkan masalah saya yang berhubungan
dengan pekerjaan saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
5. Rekan-rekan saya dapat diandalkan jika suatu tugas menjadi berat
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
6. Rekan-rekan kerja saya membantu saya menyelesaikan pekerjaan saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
III. Dimensi Dukungan Atasan
7. Atasan saya bersedia mendengarkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan
saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
8. Atasan saya dapat diandalkan (misalnya dimintai nasihat atau solusi) jika saya
menghadapi tugas berat
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
IV. Dimensi Beban Pekerjaan
9. Beban pekerjaan saya terlalu berat
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
10. Saya tidak memiliki cukup waktu untuk menyelesaikan tugas saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
11. Saya harus bekerja cepat untuk menyelesaikan pekerjaan saya
a. Sangat Setuju b. Setuju
c.Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
TERIMA KASIH
e. Sangat Tidak Setuju
174
Lampiran 2. Pembobotan Sasaran Strategis dan Ukuran Hasil
1. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Keuangan
Pertumbuhan
Profit
Pertumbuhan Profit
Pertumbuhan Penjualan
2
Pertumbuhan
Penjualan
2
Jumlah
Bobot
2
2
4
6.25
6.25
12.5
2. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan
Peningkatan
Loyalitas
Peningkatan
Loyalitas
Peningkatan
Pelanggan baru
Peningkatan
Kepuasan
Pelanggan
Peningkatan
Pelanggan
baru
Peningkatan
Kepuasan
Pelanggan
jumlah
bobot
2
1
3
7.3
2
4
9.7
5
12.2
12
29.2
2
3
2
3. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal
Peningkatan
Kualitas
layanan
Peningkatan
Kualitas
layanan
Menjaga
Kontinuitas
Produksi
Peningkatan
Kualitas
Produk
Inovasi
Produk
•
Peningkatan
Kualitas
Produk
Inovasi
Produk
jumlah
bobot
1
1
1
3
3.5
2
3
8
9.3
2
7
8.2
7
8.2
25
29.2
3
3
2
3
2
2
Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Menjaga Kontinuitas Produksi
Jumlah Perbanyakan
Tanaman
Jumlah Produksi
Tanaman
•
Menjaga
Kontinuitas
Produksi
Jumlah
Perbanyakan
Tanaman
Jumlah
Produksi
Tanaman
jumlah
bobot
2
2
4.65
2
4.65
4
9.3
2
Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Peningkatan Kualitas
Produksi
Pengendalian Hama &
Penyakit
Efisiensi Pemupukan
Pengendalian Hama &
Penyakit
Efisiensi Pemupukan
2
2
jumlah
bobot
2
4.1
2
4.1
8.2
175
4. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
Peningkatan
Kompetensi
Karyawan
Peningkatan Kompetensi
Karyawan
Menciptakan
Lingkungan Kerja yang
Baik Bagi Karyawan
•
jumlah
bobot
2
2
14.6
2
14.6
4
29.2
2
Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Peningkatan Kompetensi
Karyawan
Pelatihan untuk
Karyawan
Karyawan yang
mengikuti pelatihan
•
Peningkatan
Kepuasan &
Komitmen
Karyawan
Pelatihan untuk
Karyawan
Karyawan yang
mengikuti pelatihan
jumlah
bobot
1
1
3.65
3
10.95
4
14.6
3
Pembobotan Ukuran Hasil Sasaran Strategis Mencipatakan Lingkungan
Kerja yang Baik Bagi Karyawan
Persepsi Karyawan
Terhadap
Lingkungan Kerja
Persepsi Karyawan
Terhadap Lingkungan
Kerja
Jumlah Karyawan
yang Mengundurkan
Diri
1
Jumlah Karyawan
yang
Mengundurkan
Diri
jumlah
bobot
3
3
7.3
1
3.65
4
14.6
176
Lampiran 3. Daftar Kisaran Harga Tanaman PT Benar Flora Utama
Jenis Tanaman
Ground Cover Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berdaun Indah
Pohon
Pohon Buah
Palem
Tanaman indoor
Tanaman Merambat
Topiary
Harga Terendah
(Rp)
600
900
900
13.500
38.000
45.000
4.000
2.250
57.500
Harga Tertinggi
(Rp)
17.500
100.000
250.000
750.000
200.000
295.000
350.000
125.000
300.000
Harga
Terbanyak (Rp)
900
13.500
13.500
150.000
80.000
150.000
10.500
13.500
165.000
Lampiran 4. Tanaman Hias Baru PT Benar Flora Utama Tahun 2007
No
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Nama Botani
Bougainvillea gold caster
Bougainvillea pink singapore
Chonemorpha penangensis
Codiaeum africa
Cordyline black tango
Cordyline caruba black
Cordyline dwarf pink
Cordyline orange fire
Cordyline reddick
Dieffenbachia sterling
Gardenia variegata big leaf
Heliconia irbola
Hibiscus catherine
Hibiscus cile tinky
Hibiscus disco belle
Hibiscus syriaceus purple
Ixora variegata big leaf
Nerium oleander red
Pithecelobium variegata
Plumeria tricolor australia
Syzygium bushy flash
Xanthostemon lindenii
Nama Lokal
Bougainvillea bunga merah
Bougainvillea bunga pink-ungu
Chonemorpha penangensis
Puring africa
Cordyline black tango
Cordyline caruba black
Cordyline dwarf pink
Hanjuang orange
Hanjuang merah gelap
Balanceng hijau putih
Kaca Piring variegata daun besar
Pisang-pisangan daun ungu
Kembang Sepatu Catherine
Kembang Sepatu Cile Tinky
Kembang Sepatu Single Pink
Kembang Sepatu Ungu
Soka Variegata Bunga Orange
Nerium Bunga Merah
Asam Kranji Variegata
Kamboja Tricolor Australia
Pucuk Merah
Xanthostemon Lindenii
Jenis
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berdaun Indah
Tanaman Indoor
Tanaman Indoor
Tanaman Indoor
Tanaman Indoor
Tanaman Indoor
Tanaman Indoor
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berbunga
Perdu Berdaun Indah
Pohon
Pohon
Pohon
177
Lampiran 5. Dokumentasi
Tampak Depan Kebun
Area Percontohan Tanaman
Area Tanaman Indoor
Misting Area
Tampak Samping Kebun
Area Blok
Area Pot Kecil
Tubbing Area
178
Area Perkantoran
Gazebo
Pengepotan Tanaman
Perdu Berbunga
Palem
Pembuatan Media Tanam
Groundcover
Pohon
Tanaman Indoor
Topiary
179
Lampiran 6. Desain Tapak PT Benar Flora Utama
Download