bab ii kajian pustaka - Perpustakaan Universitas Mercu Buana

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1
Kajian Teori
2.1.1 Pengertian Balai Besar Latihan Kerja Industri
BBLKI Serang adalah Unit Pelaksana Teknis Pusat (UPTP) di bidang pelatihan
tenaga kerja yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktorat
Jendral Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas (DITJEN BINALATTAS), yang
bersifat mandiri yang melaksanakan tugas teknis operasional dan atau tugas teknis
penunjang di lingkungan Kementerian Ketenagakerjaan.
Tugas teknis operasional adalah tugas untuk melaksanakan kegiatan teknis yang
secara langsung berhubungna dengan pelayanan masyarakat. Tugas teknis
penunjang adalah tugas untuk melaksanakan kegiatan teknis yang pada prinsipnya
dalam rangka mendukung pelaksanaan tugas Kementerian Ketenagakerjaan.
Sedangkan tugas dan fungsi Balai Besar Latihan Kerja Industri meneurut Pasal 76
dari Peraturan Menteri tersebut adalah sebagai berikut: Balai Besar Latihan Kerja
Industri mempunyai tugas melaksanakan pelatihan, peningkatan produktivitas, uji
kompetensi, sertifikasi, konsultasi dan kerjasama dan pemberdayaan lembaga
pelatihan.
Fungsi organisasi dituangkan dalam Pasal 77 yaitu sebagai berikut yang dalam
melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud dalam Pasal 76, Balai Besar Latihan
Kerja Industri menyelenggarakan fungsi:
a. Penyusunan rencana program dan anggaran, pengembangan program dan
produktivitas, uji kompetensi dan sertifikasi pelatihan kerja industry.
b. Penyelenggaraan program pelatihan dan produktivitas, uji kompetensi,
sertifikasi, pengembangan program dan konsultasi pelatihan kerja industri.
c. Pelaksanaan koordinasi dan evaluasi pelatihan kerja serta uji kompetensi,
sertifikasi, pemasaran dan kerjasama kelembagaan serta pelaporan.
d. Pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Balai Besra Latihan
Kerja Industri.
7
http://digilib.mercubuana.ac.id/
2.1.2
Pengertian Kinerja
Terminologi
kinerja
dalam
bahasa
Inggris
dipadankan
dengan
istilah
performance, yang menurut The Scribner-Bantam English terbitan Amerika
Serikat dan Canada dalam Rivai & Basri (2005) berasal dari akar kata to perform
dengan beberapa entries yaitu:
a. Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute)
b. Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to
discharge or fulfill, as vow)
c. Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute
orcomplete anunderstaking) dan
d. Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do
what is expected of a person machine).
Dalam (Mahsun, 2009) kinerja adalah suatu gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi. Oleh karena itu penting sebuah kinerja untuk dapat diukur.
Bernardin & Russel (2002) memberikan pengertian tentang kinerja sebagai
berikut performance is defined as the record of outcomes produced on a specified
job function or activity during time period. Prestasi atau kinerja adalah catatan
tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama kurun waktu tertentu.
Pengertian
kinerja
juga
dikemukakan
oleh
Simanjuntak
(2005)
yang
mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas
tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka
mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan
yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk
kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Dessler (2009) berpendapat
bahwa kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah
prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari
8
http://digilib.mercubuana.ac.id/
karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun
sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya
dibandingkan dengan standar yang dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari
karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya.
Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat
disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung
substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja
maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja
lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate
performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja
karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja
perusahaan (corporate performance) juga baik.
Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2006 Tentang
Pelaporan Keuangan Dan Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen
yang
digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
dan
akuntabilitas.
Dalam Mulyadi (2009) penilaian kinerja didefinisikan sebagai penentu secara
periodic efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Karena organisasi pada dasarnya dioprasikan oleh sumber daya manusia maka
penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
Definisi pengukuran kinerja diatas tidak jauh berbeda maknanya dimana
pengukuran kinerja merupakan metode untuk menilai kemajuan yang telah
dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan dan berperan sebagai
alat komunikasi dan manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.
2.1.3 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi dan personilnya berdasarkan standar dan kriteria
9
http://digilib.mercubuana.ac.id/
yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001).
Menurut Harvey (2001) penilaian kinerja merupakan proses pengukuran sampai
sejauh mana manajemen mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan atau
seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan. Penilaian kinerja
dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada
dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan
peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Proses penilaian kinerja diawali
dengan menentukan tujuan spesifik dari penilaian. Kemudian dilanjutkan dengan
analisa pekerjaan untuk mengetahui apa yang sebenarnya diharapkan oleh
manajemen dalam melaksanakan tugas mereka. Pada
akhir
periode,
penilai
mengukur kinerja dan mengevaluasinya.
Selanjutnya dibandingkan dengan kinerja kerja standar, kemudian mendiskusikan
dan mengkomunikasikan hasil penilaian, yang dilanjutkan dengan perencanaan
program peningkatan kinerja dan implementasinya.
Sedangkan yang dimaksud dengan ukuran kinerja (yang disebut juga dengan
ukuran produktivitas) adalah suatu sistem yang digunakan untuk memonitor dua
unsur penting dari hubungan input (sumber-sumber yang dipakai) dengan output
(hasil yang diperoleh). Ukuran kinerja biasanya diterapkan pada kegiatan
perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan penekanan pada pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi. Untuk mengevaluasi kinerja, perusahaan
dapat menggunakan berbagai macam ukuran yang berbeda untuk perencanaan
pengendalian dan pengukuran fungsi manajemen yang lainnya. Ada beberapa
keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan
kinerja
ini
(hal
ini
dengan
melakukan
pengukuran
juga menjelaskan fungsi dari pengukuran-pengukuran
kinerja yang bisa dilakukan), yaitu diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Pedoman bagi perusahaan untuk menyusun rencana dan melaksanakan
berbagai macam program kegiatan yang dilakukan dalam perusahaan
2. Alat kendali kegiatan perusahaan
10
http://digilib.mercubuana.ac.id/
3. Alat kendali perilaku pekerja dalam perusahaan
4. Instrumen manajemen strategis perusahaan (Bakhtiar, 2005).
2.1.4 Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua suku kata yaitu kartu scorecard yang
diartikan sebagai nilai dan balanced yaitu berimbang, maksudnya adalah kartu
nilai untuk mengukur kinerja yang dibandingkan dengan kinerja yang
direncanakan, serta dapat digunakan sebgai evaluasi. Serta berimbang (balanced)
artinya kinerja diukur serta berimbang dari dua aspek : keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika
kartu skor digunakan untuk merencanakan scor yang hendak diwujudkan dimas
depan, maka harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta
antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal.
Konsep balanced scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan
dan David P. Norton (2000) dalam bukunya yang berjudul Translating Strategi
Into Action: The Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran
dan manajemen performance untuk faktor internal dan eksternal dari suatu
perusahaan. Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran
financial sebagai acuan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer tidak
mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi
yang mereka terapkan.
Metode balanced scorecard melengkapi manajemen dengan framework yang
mentranslasikan visi dan strategi ke dalam sistem pengukuran yang terintegrasi,
yaitu: financial perspective, customer perspective, internal bisnis process
perspective, dan learning and growth perspective. Empat perspective di dalam
balanced scorecard menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat
menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan (Moses, et al. 2001).
11
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan
berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Dengan semakin
banyaknya balanced scorecard diterapkan di berbagai perusahaan maka dapat
dilihat bahwa balanced scorecard dapat digunakan untuk:
1. Mengklasifikasikan dan menghasilkan consensus mengenai strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
4. Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan.
5. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
6. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik.
7. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi (Kaplan dan Norton, 2000).
Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Sumber: Kaplan & Norton, 2000
2.1.5 Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan pendekatan balance scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (Mulyadi, 2005) :
12
http://digilib.mercubuana.ac.id/
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,
meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Perluasan
perspektif
rencana
strategik
ke
perspektif
nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan
b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan lingkungan bisnis
yang komplek
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab
akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
oleh sistem tersebut.
2.1.6 Perspektif Dalam Balanced Scorecard
A. Perspektif Finansial
Pembentukan sebuah balanced scorecard seharusnya akan mendorong
unit
bisnis untuk mengaitkan tujuan finansial dengan strategi korporasi. Tujuan
finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua scorecard lainnya. Setiap
ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada
akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan.
Tujuan dari ukuran keuangan harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja
keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya. Untuk menyederhanakan tujuan keuangan,
diberikan identifikasi tiga tahap (Kaplan & Norton, 2000)
13
http://digilib.mercubuana.ac.id/
1. Bertumbuh (growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan
sumber
daya
yang
cukup
banyak
untuk mengembangkan dan
meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas
fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi menanamkan investasi
dalam sistem, infrastruktur dan
mendukung
terciptanya
jaringan
hubungan
global
distribusi
dan
yang
memelihara
akan
serta
mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan keuangan
dalam tahap ini adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan dan wilayah.
2. Bertahan (sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada
tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi
pernanaman investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan
pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan
mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap
tumbuh tahun demi tahun. Kebanyakan unit bisnis ditahap ini akan menetapkan
tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas seperti laba operasi atau
marjin kotor. Selain itu dapat dipakai ukuran yang lain seperti tingkat
pengembalian investasi, tingkat pengembalian modal dan nilai tambah
ekonomis.
3. Menuai (harvest)
Sebagian unit bisnis mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap
dimana perusahaan ingin ’’menuai’’ investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya.Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke
korporasi.Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap ini adalah arus
kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal
kerja.
14
http://digilib.mercubuana.ac.id/
B. Perspektif Pelanggan / Customer
Dalam perspektif ini, perusahaan perlu melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasukinya. Pelanggan merupakan aset yang sangat
penting bagi kelangsungan kehidupan perusahaan, mengingat semakin ketatnya
persaingan dalam mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan yang
baru. Sedangkan segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen
penghasilan
tujuan
penghasilan
perusahaan.
Perspektif
pelanggan
juga
memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran secara
eksplisit, proposisi nilai yang akan diberikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
Setelah mengidentifikasi dan mensasari segmen pasar, unit bisnis perusahaan
dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen sasaran tersebut. Kaplan dan
Norton menemukan bahwa perusahaan memilih dua kelompok ukuran yakni
kelompok ukuran utama dan kelompok ukuran di luar utama. Kelompok
ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan.
Kelompok ukuran ini terdiri dari ukuran: pangsa pasar, retensi pelanggan, akusisi
pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.
Pangsa Pasar
Akuisisi
Pelanggan
Profitabilitas
Pelanggan
Retensi
Kepuasan
Pelanggan
Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan
Sumber: Kaplan & Norton, 2000
Penjelasan untuk masing-masing ukuran utama pada perspektif pelanggan adalah
sebagai berikut:
1. Pangsa pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar
15
http://digilib.mercubuana.ac.id/
tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume
satuan yang terjual).
2. Akusisi pelanggan
Mengukur dalam bentuk relatif untuk absolut, keberhasilan unit bisnis
menarik atau memenangkan pelanggan baru.
3. Kepuasan pelanggan
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proporsi nilai.
4. Retensi pelanggan
Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen
pelanggan sasaran yang diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada
di segmen tersebut.
5. Profitabilitas pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen
tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut (Kaplan dan Norton, 2000).
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai
proses internal yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan
pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuranukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk
perspektif pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan
pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong
tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.
Dalam balanced scorecard, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal
diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para
pemegang saham dan pelanggan sasaran. Proses bertahap dari atas ke bawah
biasanya akan mengungkapkansegenap proses bisnis baru yang harus dikuasai
dengan baik oleh sebuah perusahaan.
Penetapan tujuan dan ukuran bagi proses ini hanya dapat diturunkan atas ke
bawah yang menerjemahkan strategi ke dalam tujuan operasional. Melalui
16
http://digilib.mercubuana.ac.id/
prosedur semacam itu, para manajer mengidentifikasi, untuk perspektif proses
bisnis intenal, prosedur baru yang akan menghasilkan kinerja yang istimewa bagi
pelanggan dan pemegang saham.
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik
memberi suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam
mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri dari tiga proses
bisnis utama, yaitu (Kaplan dan Norton, 2000):
1. Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau
jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Proses operasi merupakan tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus
sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan.
3. Layanan purna jual
Layanan purna jual merupakan layanan kepada pelanggan setelah perusahaan
menjual atau menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggan.
Gambar 2.3 Model Rantai Nilai Generik
Sumber: Kaplan & Norton, 2000
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dan terakhir dari balanced scorecard adalah mengembangkan
tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
17
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Tujuan
dari
perspektif
ini
adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai.
Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor
pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard
yang pertama. Dalam perspektif ini ada tiga hal penting yang perlu diperhatikan
yaitu: kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan.
Menurut Kaplan dan Norton, ada tiga ukuran utama yang berlaku umum. Ketiga
ukuran ini kemudian ditambah juga juga dengan factor pendorong yang dapat
disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga ukuran tersebut adalah:
1. Kepuasan pekerja
2. Retensi pekerja
3. Produktivitas pekerja
Ukuran inti
Hasil
Retensi Pekerja
Produktifitas
Pekerja
Kepuasan
Pekerja
Faktor yang
mempengaruhi
Kompetensi
Staff
Infrastruktur
Teknologi
Iklim untuk
bertindak
Gambar 2.4 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Kaplan & Norton, 2000
Dalam pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai
pendorong kedua pendorong lainnya, retensi pekerja dan produktivitas pekerja
(Kaplan dan Norton, 2000).
18
http://digilib.mercubuana.ac.id/
2.1.7
Analytical Hierarchy Process (AHP)
AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh
Thomas L. Saaty. Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah
multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki, menurut
Saaty (1993), hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah
permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level
pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan
seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif.
Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke dalam
kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki
sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis. AHP sering
digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang
lain karena alasan-alasan sebagai berikut:
1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai
pada subkriteria yang paling dalam.
2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi
berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan.
3. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan
keputusan.
A. Kelebihan dan Kelemahan AHP
Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan
dalam system analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah:
1. Kesatuan (Unity)
AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu
model yang fleksibel dan mudah dipahami.
2. Kompleksitas (Complexity)
AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem
dan pengintegrasian secara deduktif.
3. Saling ketergantungan (Inter Dependence)
AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak
memerlukan hubungan linier.
19
http://digilib.mercubuana.ac.id/
4. Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring)
AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen
sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen
yang serupa.
5. Pengukuran (Measurement)
AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan
prioritas.
6. Konsistensi (Consistency)
AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan
untuk menentukan prioritas.
7. Sintesis (Synthesis)
AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya
masing-masing alternatif.
8. Trade Off
AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga
orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
9. Penilaian
dan
Konsensus
(Judgement
and
Consensus)
AHP
tidak
mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian
yang berbeda.
10. Pengulangan Proses (Process Repetition)
AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan
mengembangkan
penilaian
serta
pengertian
mereka
melalui
proses
pengulangan.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:
1. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa
persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli
selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan
penilaian yang keliru.
2. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik
sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk
20
http://digilib.mercubuana.ac.id/
B. Prinsip Dasar AHP
Dalam menyelesaikan permasalahan dengan AHP ada beberapa prinsip yang
harus dipahami, yaitu:
1. Dekomposisi (membuat hierarki). Dengan prinsip ini struktur masalah yang
kompleks dibagi menjadi bagian-bagian secara hierarki. Tujuan didefinisikan
dari yang umum sampai khusus. Dalam bentuk yang paling sederhana struktur
akan dibandingkan tujuan, kriteria dan level alternatif. Level paling atas dari
hirarki merupakan tujuan yang terdiri atas satu elemen. Level berikutnya
mungkin mengandung beberapa elemen, di mana elemen-elemen tersebut bisa
dibandingkan, memiliki kepentingan yang hampir sama dan tidak memiliki
perbedaan yang terlalu mencolok.
Perbandingan penilaian atau pertimbangan (comparative judgment/Penilaian
criteria dan altenatif. Dengan prinsip ini akan dibangun perbandingan
berpasangan dari semua elemen yang ada dengan tujuan menghasilkan skala
kepentingan relatif dari elemen. Penilaian menghasilkan skala penilaian yang
berupa angka-angka. Perbandingan berpasangan dalam bentuk matriks jika
dikombinasikan akan menghasilkan prioritas.
21
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Gambar 2.5 merupakan contoh dari sebuah hirarki (Suryadi dan Ramdani,
2008).
Tujuan
Memilih Sekolah
Kriteria
PBM
Alternatif
LP
Sekolah A
KS
PK
Sekolah B
KUA
Sekolah C
Gambar 2.5 Hirarki Tujuan Proses Pemilihan Sekolah
Sumber: Suryadi dan Ramdani, 2008
Keterangan :
PBM
: Proses belajar mengajar
LP
: Lingkungan sekolah
KS
: Kehidupan secara umum
PK
: Pendidikan kejuruan
KUA
: Kualifikasi yang diminta sekolah
KM
: Mutu pendidikan musik
22
http://digilib.mercubuana.ac.id/
KM
Tabel 2.1. Skala Penilaian Perbandingan Pasangan
Intensitas
Keterangan
Kepentingan
Kedua elemen sama pentingnya, Dua elemen
1
mempunyai pengaruh yang sama besar
Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada
3
elemen yang lainnya, Pengalaman dan penilaian
sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen
yang lainnya
Elemen yang satu lebih penting daripada yang
5
lainnya, Pengalaman dan penilaian sangat kuat
menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang
lainnya
Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada
7
elemen lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan
dominan terlihat dalam praktek.
Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya,
9
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap
elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi
yang mungkin menguatkan.
Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan2,4,6,8
pertimbangan yang berdekatan, Nilai ini diberikan
bila ada dua kompromi di antara 2 pilihan
Sumber: Ramdani dan Kadarsih, 1998
2. Sintesa Prioritas/menentukan prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan
(pairwise Comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif dari seluruh alternatif
kriteria bisa disesuaikan dengan judgement yang telah ditentukan untuk
menghasilkan bobot dan prioritas.
3. Konsistensi Logis
Konsistensi memiliki dua makna, pertama obyek-obyek yang serupa bisa
dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Kedua menyangkut
tingkat hubungan antar obyek yang didasarkan pada criteria tertentu.
23
http://digilib.mercubuana.ac.id/
C. Aplikasi AHP
Beberapa contoh aplikasi AHP adalah sebagai berikut:
Membuat suatu set alternatif, perencanaan,menentukan prioritas, memilih
kebijakan terbaik setelah menemukan satu set alternatif, alokasi sumber daya,
menentukan kebutuhan/persyaratan, memprediksi outcome, merancang sistem,
mengukur performa, memastikan stabilitas sistem, optimasi, penyelesaian konflik.
D. Prosedur AHP
Pada dasarnya prosedur atau langkah-langkah dalam metode AHP meliputi
(Kusrini, 2007):
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan, lalu
menyusun hierarki dari permasalahan yang dihadapi. Penyusunan hierarki
adalah dengan menetapkan tujuan yang merupakan sasaran system secara
keseluruhan pada level teratas.
2. Menentukan prioritas elemen
a.
Langkah pertama dalam menentukan prioritas elemen adalah membuat
perbandingan
pasangan,
yaitu
membandingkan
elemen
secara
berpasangan sesuai criteria yang diberikan
b.
Matriks perbandingan berpasangan diisi menggunakan bilangan untuk
merepresentasikan kepentingan relatif dari suatu elemen terhadap elemen
yang lainnya.
3. Sintesis
Pertimbangan-pertimbangan terhadap perbandingan berpasangan disintesis
untuk memperoleh keseluruhan prioritas. Hal-hal yang dilakukan dalam
langkah ini adalah :
a.
Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap kolom pada matriks
b.
Membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yag bersangkutan
untuk memperoleh normalisasi matriks
c.
Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan
jumlah elemen untuk mendapatkan nilai rata-rata.
24
http://digilib.mercubuana.ac.id/
4. Mengukur Konsistensi
Dalam pembuatan keputusan, penting untuk mengetahui seberapa baik
konsistensi yang ada karena kita tidak menginginkan keputusan berdasarkan
pertimbangan dengan konsistensi rendah. Hal-hal yang dilakukan dalam
langkah ini adalah :
a.
Kalikan setiap nilai pada kolom pertama dengan prioritas relatif elemen
pertama, nilai pada kolom kedua dengan prioritas relatif elemen kedua
dan seterusnya.
b.
Jumlahkan setiap baris.
c.
Hasil dari penjumlahan baris dibagi dengan elemen prioritas relatif yang
bersangkutan
d.
Jumlahkan hasil bagi di atas dengan banyaknya elemen yang ada,
hasilnya disebut λ maks
Hitung Consistency index (CI) dengan rumus CI = (λ maks-n)/n-1
Di mana n = banyaknya elemen
5. Hitung rasio konsistensi/consistency Ratio (CR) dengan rumus CR = CI/IRC
Di mana : CR
= Concistency Ratio
CI = Consystency Indeks
I RC = Indeks random consistency
6. Memeriksa konsistensi hierarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka penilaian
data judgement harus diperbaiki. Namun jika rasio konsistensi (CR/IR) kurang
atau sama dengan 0,1, maka hasil perhitungan bisa dinyatakan benar. Daftar
indeks random konsistensi (IR) bisa dilihat dalam Tabel 2.2
25
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Tabel 2.2. Daftar Indeks Random Konsistensi
Ukuran Matriks
Nilai IR
1,2
0.00
3
0.58
4
0.90
5
1.12
6
1.24
7
1.32
8
1.41
9
1.45
10
1.49
11
1.51
12
1.48
13
1.56
14
1.57
15
1.59
Sumber: Kusrini, 2007
2.2
Kajian Penelitian Terdahulu
Dalam kajian rujukan penelitian terdahulu, dipakai tiga jurnal nasional dan dua
belas jurnal internasional. Kelima belas jurnal tersebut disajikan dalam tabel di
bawah ini, terdiri dari judul penelitian terdahulu, metode yang dipakai oleh
peneliti, nama peneliti dan tahun jurnal dipublikasikan serta hasil yang dicapai
dari penelitian yang dilakukan. Tabelnya disusun berdasarkan tahun jurnal
dipublikasikan.
26
http://digilib.mercubuana.ac.id/
No
Tabel 2.3. Jurnal Internasional Kajian Penelitian Terdahulu
Penulis
Tujuan
Variabel
Metode
Hasil
(Tahun)
Penelitian
1
Behrouzi, et
al, (2014)
2
Brown,
(2012)
3
4
Untuk
memberikan
wawasan tentang
penggunaan
BSC di sector
kesehatan
Untuk
mengevaluasi
penggunaan
BSC di sector
nirlaba,khususny
a di lembaga
pendidikan
tinggi.
.
Perspektif
kinerja,
Indikator
kinerja
BSC, KPI
Dibutuhkan KPI
untuk mencapai
tujuan strategis
yang
diharapkan
Perspektif
kinerja dan
peluang
dan tantangan
pelaksanaan
kerangka BSC
BSC, KPI
Daunorienė,
et al,
(2011)
Untuk
mengintegrasi
pembangunan
berkelanjutan
kedalam
Balanced
Scorecard
Perspektif
masyarakat dan
kepuasan
karyawan
BSC
Durkacova,
et al, (2012)
Untuk
menganalisis
hubungan
antara empat
perspektif
Balanced
Scorecard
Perspektif
keuangan dan
non keuangan
Kerangka BSC
adalah strategi
yang baik
dalam system
manajemen
untuk
menjelaskan
dan
menerjemahkan
visi dan misi ke
dalam strategi
Transformasi
Balanced
Scorecard ke
dalam
pembangunan
berkelanjutan
disarankan
untuk
memasukkan
dan
memperkenalka
n dua indeks
tambahan, yaitu
perspektif
masyarakat dan
kepuasan
karyawan.
Perusahaan
yang beroperasi
di bisnis yang
cepat berubah
iklim harus
perhatikan
keuangan dan
non indikator
kinerja
keuangan, yang
dapat
ditentukan oleh
Balanced
Scorecard
27
http://digilib.mercubuana.ac.id/
BSC,KPI
No
Tabel 2.3. Jurnal Internasional Kajian Penelitian Terdahulu (lanjutan)
Penulis
Tujuan
Variabel
Metode
Hasil
(Tahun)
Penelitian
5
Weerasoriya
(2013)
Untuk mengukur
kinerja di
universitas
6
Bezdrob,
et al,
(2012)
7
Ahmad,
et al,
(2012)
8
Khan,
et al, (2012)
9
Rompho
(2011)
10
Ratnasin
gam
(2009)
Keuangan,
pelanggan,
proses bisnis
internal,
pembelajaran
dan
pertumbuhan
Keuangan,Pro
ses Bisnis,
Kinerja Bisnis
BSC
BSC dapat
meningkatkan
kinerja
Untuk
merancang dan
menguji model
pengukuran
kinerja yang
berdasarkan
metode
Balanced
Scorecard
Untuk
Perspektif
mengetahui
keuangan dan
tingkat
non keuangan
kesadaran
profesional
perbankan
dengan Balanced
Scorecard dan
kegunaan dalam
praktek
profesional
BSC
Dengan BSC
dapat
menentukan
model yang
praktis untuk
mengukur
kinerja
manajemen
BSC
Untuk menguji:
status dan
penggunaan
ukuran finansial
dan nonkeuangan, dan
Balanced
Scorecard di
perusahaanperusahaan di
Bangladesh
Untuk
memastikan
kegagalan
penerapan
Balanced
Scorecard di
UKM
Untuk menguji
peran
metodologi
Perspektif
keuangan dan
non keuangan
BSC
Harus adanya
perspektif
mengenai
tanggung jawab
sosial
perusahaan
untuk membuat
Balanced
Scorecard
menjadi ukuran
kinerja yang
Komprehensif
Banyak
perusahaan
yang mengukur
kinerja dari
factor
finansialnya
Indikator
kinerja
BSC
Keuangan,
pelanggan,
proses bisnis
BSC
28
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Dapat diketahui
penyebab
kegagalan
penerapan
Balanced
Scorecard di
UKM
Dapat diketahui
peranan
metodologi
No
Tabel 2.3. Jurnal Internasional Kajian Penelitian Terdahulu (lanjutan)
Penulis
Tujuan
Variabel
Metode
Hasil
(Tahun)
Penelitian
Balanced
Scorecard di
kualitas layanan
web
internal,
pembelajaran
dan
pertumbuhan
11
Bratic
(2010)
Untuk
memberikan
wawasan tentang
instrument
penting pada
BSC
Perspektif
keuangan dan
non keuangan
BSC, KPI
12
Dechow
(2012)
Untuk
memberikan
wawasan tentang
penggunaan
BSC pada
manager
Perspektif
keuangan dan
non keuangan
BSC
13
Prasetiyatno
et al,
(2011)
Untuk mengukur
kinerja di
perusahaan
dengan metode
BSC
Keuangan,
pelanggan,
proses bisnis
internal,
pembelajaran
dan
pertumbuhan
BSC, AHP
14
Budiarti
(2010)
Untuk mengukur
kinerja dan alat
pengendali
sistem
manajemen
strategis
Keuangan,
pelanggan,
proses bisnis
internal,
pembelajaran
dan
pertumbuhan
BSC
29
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Balance
Scorecard di
dalam
penggunaan dan
kualitas layanan
web
Penerapan
manajemen
Balance
Scorecard dapat
membantu
sistem
manajemn
peningkatan
mutu
Penerapan
manajemen
Balance
Scorecards
dapat
membantu para
manager dalam
menerjemahkan
mewujudkan
konsep.
Kinerja
perusahaan
secara
keseluruhan
dengan
menggunakan
metode
Balanced
Scorecard
selalu tetap
konsisten dan
stabil yang
berarti kriteria
kinerja
perusahaan
adalah baik
Balanced
scorecard
merupakan
suatu sistem
manajemen
yang
menjabarkan
visi dan
No
15
Tabel 2.3. Jurnal Internasional Kajian Penelitian Terdahulu (lanjutan)
Penulis
Tujuan
Variabel
Metode
Hasil
(Tahun)
Penelitian
Herlina,
et al,
(2014)
Untuk
mendukung
tercapainya
international
recognition bagi
ITS Surabaya
Keuangan,
pelanggan,
proses bisnis
internal,
pembelajaran
dan
pertumbuhan
BSC, KPI
strategi suatu
perusahaan ke
dalam tujuan
operasional dan
tolok ukur.
Dapat dilakukan
perubahan visi
dan misi
eksisting, UPT
Perpustakaan
ITS juga
merumuskan
strategi yang
dilanjutkan
dengan
penetapan
obyektif.
2.3 Kerangka Pemikiran
Fenomena yang terjadi di BBLKI Serang saat ini adalah pengukuran atau
penilaian kinerja yang diukur dari sisi finansial. Metode Balance Scorecard
digunakan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan
efektivitas perusahaan melalui empat perspektif yang menjadi komponen utama,
dan selanjutnya akan dilakukan pengukuran terhadap masing-masing perspektif
tersebut dengan beberapa alat ukur yang digunakan untuk menilai kinerja
perusahaan secara keseluruhan baik untuk kategori keuangan maupun non
keuangan.
Empat perspektif dalam Balance Scorecard yang digunakan sebagai alat ukur
terhadap kinerja organisasi adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan, merumuskan tujuan finansial yang ingin dicapai
organisasi di masa datang dan dijadikan dasar bagi ketiga perspektif lain
dalam menentukan tujuan dan ukurannya. Untuk mengetahui kinerja
BBLKI Serang berdasarkan aspek keuangan ini akan digunakan model
pengukuran terhadap kinerja keuangan yang didasarkan pada realisasi
30
http://digilib.mercubuana.ac.id/
penyerapan anggaran tahun 2014. Dimana kinerja keuangan diukur dengan
melakukan analisa menggunakan data sekunder, yaitu bersumber dari hasil
laporan pencapaian keuangan pada laporan tahunan dan didukung dengan
data laporan akuntabilitas keuangan instansi pemerintah (LAKIP) sesuai
dengan instruksi dari Lembaga Administrasi Negara dan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan, Pengukuran,
(2000) serta
penetapan kinerja yang ada di BBLKI Serang sesuai dengan Peraturan
Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan
tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja yaitu :
a. Pelatihan berbasis kompetensi.
b. Pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja.
c. Tenaga pelatihan yang kompeten.
2. Perspektif Pelanggan, mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar
dimana perusahaan akan bersaing, yang bertujuan untuk pemuasan
kebutuhan pelanggan. Pada prinsipnya pelanggan merupakan komponen
yang akan menentukan tujuan dari pada institusi. Kinerja pelanggan ini
merupakan indikator pembuka, jadi jika peserta pelatihan tidak puas
mereka akan memberi tahukan rasa tidak puas tersebut kepada calon
peserta pelatihan. Tentunya kinerja yang buruk pada kinerja pelanggan ini
akan menurunkan jumlah peserta pelatihan dimasa depan meskipun pada
saat ini kondisi keuangan terlihat baik. Sebaliknya kinerja pelanggan yang
baik akan meningkatkan jumlah peserta pelatihan dimasa depan. Data
yang digunakan adalah :
a. Meningkatnya pangsa pasar
b. Data persentase peserta pelatihan yang keluar
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, mengidentifikasikan proses-proses yang
penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan (perspektif pelanggan)
dan pemilik organisasi (perspektif keuangan). Untuk menilai kinerja bisnis
internal ini digunakan sejumlah data yang menggambarkan makna dari
perspektif bisnis internal. Data yang digunakan adalah :
a. Jumlah peserta pelatihan yang bersertifikat kompeten
b. Jumlah peserta pelatihan yang lulus
31
http://digilib.mercubuana.ac.id/
c. Rasio instruktur dan peserta pelatihan
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, menggambarkan kemampuan
organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dengan
menyiapkan infrastruktur bagi ketiga perspektif lainnya agar tujuan dari
perspektif-perspektif
pertumbuhan
dan
tersebut
tercapai.
pembelajaran
ini
Untuk
digunakan
menilai
Kinerja
indikator
tingkat
kemampuan pegawai (instruktur dan staf). Data yang digunakan adalah :
a. Jumlah instruktur dan staf yang melanjutkan studi
b. Jumlah kursus dan pelatihan yang diikuti karyawan
c. Jumlah seminar dan workshop yang diikuti instruktur
Dalam Balance Scorecard, keempat perspektif tersebut menjadi salah satu
kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran
kinerja yang saling melengkapi.
Penelitian berlanjut dengan mencari item-item penilaian kinerja apa saja yang
dapat dijadikan sebagai KPI dalam pengukuran kinerja dengan menggunakan
konsep Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta
perspektif proses bisnis internal. Dalam Proses ini ditunjang oleh penelitianpenelitian terdahulu dan juga oleh teori-teori yang mendukung KPI kinerja.
Dalam Mengidentifikasi item-item penilaian kinerja, metode yang dipakai adalah
metode
Balanced
Scorecard.
Balanced
Scorecard
membantu
proses
pengidentifikasian kriteria dan sub kriteria penilaian yang bisa dijadikan KPI
kinerja BBLKI.
Setelah semua item-item penilaian ada, maka proses pengukuran dan pembobotan
mulai dihitung. Setiap perspektif yang ada semua diukur kinerjanya. Dalam
pengukuran dan pembobotan ini, perhitungannya memakai metode Analytical
Hierarchy Process (AHP). Sampai akhirnya perancangan pengukuran kinerja
BBLKI diketahui.
Alur kerangka pemikirannya, dapat dilihat dalam Gambar 2.6
32
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Alur Kerangka Pemikiran
Kinerja BBLKI Serang
(hanya berfokus pada
sisi finansial saja )
Visi dan Misi
BBLKI Serang
Teori dasar yang
mendukung KPI
Kinerja
menggunakan
BSC
Perspektif
Keuangan
Sasaran Strategis
(Strategi Map)
Penelitian
terdahulu
Perspektif
Pelanggan
Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Key Performance
Indicator (KPI)
AHP
Pembobotan
Perancangan pengukuran
kinerja
Gambar 2.6 Alur Kerangka Pemikiran
Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)
33
http://digilib.mercubuana.ac.id/