bab ii landasan teori - Perpustakaan Universitas Mercu Buana

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia (SDM) merupakan unsur yang penting dalam
suatu organisasi, sehingga harus dikelola dengan baik agar tujuan organisasi
tersebut tercapai. Pengelolaan SDM ini tidaklah mudah, sehingga diperlukan
ilmu untuk mempelajari cara-cara pengelolaan SDM yang disebut
Manajemem Sumber Daya Manusia (MSDM).
Definisi MSDM menurut beberapa ahli :
Menurut Hasibuan (2005 : 9) MSDM adalah ilmu seni mengatur hubungan
dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Menurut Gary Dessler (2006 : 5) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya
Manusia” mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
proses memperoleh, melatih, dan menilai serta memberikan kompensasi pada
karyawan, memperhatikan hubungan kerja, kesehatan, keamanan, dan
masalah keadilan.
Menurut Mangkunegara (2007 : 2) MSDM merupakan suatu perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap
pengadaan,
pengembangan,
pemberian
10
balas
jasa,
pengintegrasian,
11
pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi.
Menurut T. Hani Handoko (2008 : 4) MSDM adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, memelihara, penggunaan SDM untuk mencapai baik tujuan
individu maupun organisasi.
Menurut Anwar Prabu (2009) MSDM dapat didefinisikan sebagai suatu
pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu.
Setelah memperhatikan definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu perencanaan,
pengorganisasian, pengembangan atau pemeliharaan dan penggunaan sumber
daya manusia dan menitikberatkan perhatiannya pada masalah personalia
ataupun sumber daya manusia berupa penarikan, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pemerhatian agar tercapai tujuan
perusahaan, individu, juga masyarakat.
2.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sutrisno (2009) dalam bukunya menyatakan fungsi
manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan, pemberhentian.
12
Sebagai ilmu terapan dalam ilmu manajemen, maka Manajemen
Sumber Daya Manusia memiliki fungsi-fungsi manajerial dengan penerapan
dibidang Sumber Daya Manusia sebagai berikut :
2.2.1 Fungsi Manajerial
a. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang keadaan
tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara
efektif dan efisien, dalam membantu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengatur karyawan
dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi dan koordinasi, dalam bentuk bagan
organisasi.
c. Pengarahan (Directing)
Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk kepada karyawan
agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam
membantu tercapainnya tujuan perusahaan.
d. Pengendalian (Controlling)
Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan
agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai
dengan rencana.
13
2.2.2
Fungsi Operasional
a. Pengadaan tenaga kerja (Procurement)
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, dan
orientasi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
b. Pengembangan (Development)
Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis,
teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan
pelatihan.
c. Kompensasi (Compensation)
Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan
tidak langsung (indirect), berupa uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa dan diberikan kepada perusahaan.
d. Pengintegrasian (Integration)
Pengintegrasian
adalah
kegiatan
untuk
mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan agar tercipta
kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Pemeliharaan
adalah
kegiatan
untuk
memelihara
atau
meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar
mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
14
f. Kedisiplinan (Discipline)
Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia
yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan. Kedisiplinan adalah
keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan
perusahaan dengan norma-norma sosial.
g. Pemberhentian (Separation)
Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari
suatu perusahaan, pemberhentian ini disebakan oleh keinginan
karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun,
dan sebab-sebab lainnya.
2.3
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Cushway (Irianto, 2001) tujuan Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah :
1. Memberi pertimbangan manajemen dalam memuat kebijakan SDM untuk
memastikan bahwa organisasi memiliki pekerjaan yang termotivasi dan
berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi
perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM
yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi
khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
15
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini
mencapai tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja
untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam
mencapai tujuan.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen
organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam
manajemen SDM.
2.4
Sistem Human Resource Management (HRM)
Sistem adalah unit organisasi yang disusun oleh dua atau lebih bagianbagian yang saling tergantung dalam sistem lingkungan yang besar atau
suprasistem (Smither dkk, 1996). Dalam konteks teori sistem, organisasi adalah
satu elemen dari sejumlah elemen yang berinteraksi secara interdependensi.
Aliran masukan dan keluaran adalah dasar dari titik awal dalam menjelaskan
organisasi, yang artinya organisasi (sebagai masukan) mengambil sumber daya
dari sistem yang lebih besar (lingkungan), kemudian memproses dari sumber
daya ini dan mengubah mereka dalam bentuk lain atau keluaran. (Gibson, dkk,
1996)
16
Senada dengan hal diatas, Smither, dkk (1996) berpendapat bahwa sistem
secara umum dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu sistem terbuka dan sistem
tertutup.
Sistem tertutup adalah sebuah tipe sistem yang subsistemnya dilengkapi
sendiri dan kelengkapannya itu diasingkan dari lingkungannya. Sejak sistem
tertutup tidak berhubungan dengan lingkungannya, sistem ini tidak menerima
input atau menghasilkan output. Sistem tertutup merupakan karakteristik oleh
sebuah gerakan terhadap Entropy (sebuah proses penurunan derajat, kekacauan,
dan peristiwa sistem yang mati).
Sistem terbuka dapat diartikan sebagai satu set elemen yang saling
berhubungan dan saling menyambung yang diperoleh input dari lingkungan,
mengubah bentuk mereka dan melepaskan output pada lingkungan luar.
Hubungan dengan lingkungan dalam bentuk input dan output memunculkan
sebuah kritikan yang merencanakan sistem terbuka.
Pengertian manajemen itu sendiri, menurut Manulang (1981), Manajemen
didefinisikan sebagai segenap perbuatan menggerakkan sekelompok orang untuk
mencapai tujuan tertentu. Selain itu masih dalam Manulang, manajemen adalah
seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan
pengawasan daripada sumber daya, terutama sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu.
17
Sependapat dengan Manulang, manajemen menurut Gibson, dkk (1996)
adalah suatu proses, yaitu suatu rangkaian tindakan, kegiatan atau operasi yang
mengarah pada beberapa sasaran tertentu.
Senada dengan hal tersebut, Jiwanto (1985) mengartikan manajemen
sebagai suatu kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan yang dilakukan oleh setiap organisasi guna mengkoordinasikan
berbagai sumber daya manusia yang dimiliki untuk tujuan yang telah ditetapkan
secara efektif dan efisien.
Dari pengertian diatas, maka dapat diartikan sistem manajemen adalah
suatu unit organisasi yang saling berinteraksi dalam suatu lingkungan organisasi
yang memiliki suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan
sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dicapai dan dilaksanakan secara
efektif dan efisien melalui kerjasama atau bantuan tenaga orang-orang dan
sumber-sumber daya lainnya yang tersedia.
Berdasarkan teori subsistem Glasl dan Lievegoed (1997), sistem
organisasi adalah sebuah sistem yang terdiri dari tiga subsistem, yaitu
subsistem budaya (Cultural subsystem), subsistem sosial (Social subsystem),
dan subsistem teknis (Technical subsystem).
2.4.1
Subsistem Budaya (Cultural Subsystem)
Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta yaitu
buddhayah diartikan sebagai hal-hal yang berkaitan dengan budi dan
akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture, yang
18
berasal dari kata Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Kata
culture juga kadang diterjemahkan sebagai "kultur" dalam bahasa
Indonesia.
Subistem budaya (cultural subsystem) dalam perspektif
sosiologi merupakan salah satu bagian dari struktur tindakan sosial
manusia. Subsistem budaya secara interdependensi bekerjasama
dengan subsistem sosial (social subsystem), menjadi pewarna proses
internalisasi nilai-nilai melalui sosialisasi. Dilihat dari hierarki
sibernetiknya, Subsistem budaya berfungsi sebagai regulator atau
pengarah bagi subsistem sosial. Pada subsistem budaya, terdapat
sejumlah subsistem nilai, subsistem norma, subsistem ideologi
ataupun subsistem pengetahuan, yang mempengaruhi, mengatur dan
mengarahkan tindakan sosial para individu anggota suatu masyarakat.
2.4.2
Subsistem Sosial (Social Subsystem)
Secara sosiologis, pengertian sistem sosial mengacu pada
pemahaman yang menyatukan antara subsistem sosial dengan
subsistem budaya. Diasumsikan bahwa realitas kemasyarakatan
otomatis menyatu dengan realitas budaya. Bahwa budaya disatu sisi,
dan masyarakat pada sisi lainnya, tidak akan bisa dipahami dan
dianalisis tanpa mengaitkannya satu sama lain (Sallatang, 1999). Sub
sistem sosial menunjuk pada aspek non formal. Sistem sosial terjadi
19
karena terjadinya saling berinteraksi para karyawan, baik sejajar atau
lintas hierarki, membentuk kelompok sosial yang sifatnya spontan.
Kelompok sosial ini memiliki tujuan, peran, struktur maupun
normanya sendiri. Sosial berarti segala sesuatu yang beralihan dengan
sistem hidup bersama atau hidup bermasyarakat dari orang atau
sekelompok orang yang didalamnya sudah tercakup struktur,
organisasi, nila-nilai sosial, dan aspirasi hidup serta cara mencapainya.
Subsistem sosial adalah bagian-bagian yang saling berhubungan antar
elemen-elemen sosial sehingga dapat berfungsi melakukan suatu
pekerjaan untuk tujuan tertentu.
2.4.3
Subsistem Teknis (Technical Subsystem)
Subsistem teknis yang menunjuk pada aspek formal. Sistem
teknis terdiri dari aturan diberlakukan, distribusi wewenang dan
tanggung jawab dilakukan, jenjang hierarki atas tugas-tugas disusun.
Subsistem ini terdiri dari tugas-tugas yang dikehendaki untuk
memproduksikan produk atau output organisasi atau perusahaan, dan alatalat seperti mesin atau komputer yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
tugas. Informasi ini sendiri menjadi sebuah alat yang digunakan oleh
karyawan untuk menyelesaikan tugas yang harus segera diselesaikan.
Informasi
dapat
menjadi
sebuah
produksi.
Organisasi
dapat
diklasifikasikan berdasarkan subsistem teknis (technical subsystem)
20
menurut Perrow (dalam Smither, 1996). Pelayanan organisasi seperti
rumah sakit, dengan kata lain, memiliki tipe sarana atau prasarana dan
prosedur-prosedur yang berbeda. Universitas misalnya, merupakan tipe
lain dari pelayanan organisasi, memiliki subsistem teknis yang termasuk
alat-alat audiovisual, handbook, silabus dan lain-lain.
2.5
Kepuasan Kerja Karyawan
2.5.1
Pengertian Kepuasan Kerja karyawan
Salah satu sasaran penting dalam rangka manajemen sumber
daya manusia dalam suatu perusahaan adalah terciptanya kepuasan
kerja karyawan. Dengan kepuasan kerja tersebut diharapkan
pencapaian tujuan perusahaan akan lebih baik dan akurat.
Dibawah ini beberapa pengertian kepuasan kerja menurut
pakar-pakar :
a. Menurut Stephen Robins (2003 : 78)
Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan
individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan
dan ketidaksukaan dikaitkan dengan karyawan, merupakan
sikap umum yang dimiliki oleh karyawan yang erat kaitannya
dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka
terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat
dari pendapat Robins tersebut terkandung dua dimensi,
21
pertama kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya
individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan
yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan.
b. Menurut Greenberg and Baron (2003 : 148)
Mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif
atau negatif yang dilakukan individu terhadap pekerjaan
mereka.
c. Menurut Gibson (2000 : 106)
Menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki
para pekerja tentang pekerjaan mereka. Hal itu merupakan
hasil dari persepsi mereka tentang pekerjaan.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
kepuasan
kerja
adalah
perasaan
karyawan
terhadap
pekerjaannya, yang sering diwujudkan dalam sikap positif
karyawan terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang
dihadapi ataupun ditugaskan kepadanya dilingkungan kerjanya.
2.5.2
Teori Kepuasan Kerja
Menurut Veitzhal Rivai (2009 : 856-858), teori tentang
kepuasan kerja adalah :
22
a. Teori Ketidaksesuaian (discrepancy theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan
menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan
kenyatan yang dirasakan, maka orang akan menjadi lebih puas
lagi, sehingga terdapat discrepancy yang positif. Kepuasan kerja
seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap
akan didapatkan dengan apa yang ingin dicapai.
b. Teori keadilan (equity theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau
tidak puas tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu
situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini, komponen
utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan
ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang
dianggap
mendukung
pekerjaannya,
seperti
:
pendidikan,
pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaannya.
Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang
karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti : upah/gaji,
keuntungan
sampingan,
simbol,
status,
penghargaan
dan
kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri.
Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio
input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila
23
perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa
menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak.
Pada dasarnya ada tiga tingkatan karyawan yaitu :
1) Memenuhi kebutuhan dasar karyawan;
2) Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga
mungkin tidak mau pindah kerja ke tempat lain;
3) Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih
dari apa yang diharapkan.
c. Teori Dua Faktor (two factor theory)
Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi dua
kelompok, yaitu : satisfies atau motivator dan dissastifies. Satisfies
ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber
kepuasan kerja yang terdiri dari : pekerjaan yang menarik, penuh
tantangan,
ada
kesempatan
untuk
berprestasi,
kesempatan
memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor
tersebut akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak terpenuhinya
faktor ini, tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissastifies
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang
terdiri dari : gaji/upah, pengawasan, hubungan antarpribadi,
kondisi kerja dan status. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan
tidak akan puas. Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk
24
memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa,
meskipun belum terpuaskan.
2.5.3
Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Karyawan
Banyak faktor yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan
kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan.
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (dalam
As’ad, 2001) adalah :
1. Faktor individual meliputi umur, kesehatan, watak, dan
harapan.
2. Faktor sosial meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan
pekerjaan,
kebebasan
berpolitik,
dan
hubungan
kemasyarakatan.
3. Faktor utama dalam pekerjaan meliputi upah, pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk
maju.
Menurut Gilmer (1996), faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja adalah :
1. Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini ada tidaknya
kesempatan
untuk
memperoleh
peningkatan kemampuan selama kerja.
pengalaman
dan
25
2. Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang
kepuasan kerja, baik bagi karyawan. Keadaan yang aman
sangat memengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
3. Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan
jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan
sejumlah uang yang diperolehnya.
4. Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen
yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan
kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan
kepuasan kerja karyawan.
5. Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk
dapat berakibat absensi dan turn over;
6. Faktor instrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam
pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan
mudahnya
serta
kebanggaan
akan
tugas
dapat
meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
7. Kondisi kerja. Termasuk disini kondisi tempat, ventilasi,
penyiaran, kantin, dan tempat parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap
yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor
yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.
26
9. Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan
dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk
menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan
pihak atasan untuk mau mendengar, memahami, dan
mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat
berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau
perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila
dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
Pendapat lain dikemukakan oleh Brown & Ghiselli (1950),
bahwa adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja yaitu :
1. Kedudukan
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang
bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih
puas daripada mereka yang bekerja pada pekerjaan yang
lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan
bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru
perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang memengaruhi
kepuasan kerja.
2. Pangkat
Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat atau
golongan,
sehingga
pekerjaan
tersebut
memberikan
27
kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya.
Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan
dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan
terhadap kedudukan yang baru itu akan mengubah perilaku
dan perasaannya.
3. Jaminan finansial dan sosial
Finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh
terhadap kepuasan kerja.
4. Mutu pengawasan
Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat
penting artinya dalam menaikkan produktivitas kerja.
Kepuasan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan
hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan
bagian yang penting dari organisasi kerja.
2.6
Loyalitas Karyawan
2.6.1
Pengertian Loyalitas Karyawan
Loyalitas karyawan menjadi unsur penting bagi kesuksesan
dan kelangsungan hidup perusahaan. Karena loyalitas karyawan
merupakan sikap kepedulian karyawan terhadap segala kondisi yang
terjadi diperusahaan. Sikap kepedulian karyawan ini akan berpengaruh
28
positif terhadap jalannya usaha perusahaan. Loyalitas karyawan adalah
sikap positif karyawan terhadap kondisi yang terjadi dalam perusahaan
baik yang mengarah pada kemajuan perusahaan maupun yang
mengarah pada kecenderungan yang merugikan. (Gouzali Saydam,
2005 : 417)
Menurut Hasibuan (2004) mendeskripsikan loyalitas sebagai
kesetiaan (loyalitas) dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga
dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan.
Sedangkan pendapat lain mengatakan pengertian loyalitas
karyawan adalah setia pada sesuatu dengan rasa cinta, sehingga
dengan rasa loyalitas yang tinggi seseorang merasa tidak perlu untuk
mendapatkan imbalan dalam melakukan sesuatu untuk orang lain atau
perusahaan tempat dia meletakkan loyalitasnya. (Sumber : Komunitas
dan Perpustakaan Nasional Online Indonesia)
Karyawan yang loyal terhadap perusahaan tidak rela jika
perusahaannya mengalami kerugian, karena kerugian perusahaan
dirasakan sebagai kerugiannya sendiri begitupun sebaliknya. Loyalitas
timbul dari dalam sendiri, berasal dari kesadaran yang tinggi bahwa
antara karyawan dengan perusahaan tempat mencari sumber
penghasilan dan pemenuhan kebutuhan sosial lainnya. Disisi lain
perusahaan juga dianggap mempunyai kepentingan pada karyawan,
karena dengan karyawan itulah perusahaan akan dapat melakukan
29
kegiatan produksi dalam rangka pencapaian tujuannya. Para karyawan
akan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia kepada
mereka. (Gary Dessler, 2003 : 9)
Jika para karyawan sudah merasa menyatu dengan perusahaan,
maka loyalitas akan dengan sendirinya timbul pada diri setiap
karyawan. Karyawan yang loyal harus dimulai dari karyawan yang
puas, karena kepuasan ini letaknya didalam hati, maka loyalitas tidak
bias disuruh atau diminta. Loyalitas harus diciptakan. Berikan mereka
value yang pas. Membangun loyalitas karyawan juga harus diikuti
dengan membangun kompetensi karyawan. Kalau karywan loyal tetapi
tidak tahu dan terampil bagaimana caranya melayani dan memuaskan
konsumen, perusahaan juga rugi. Kalau karyawan loyal tapi
perusahaan tidak bisa menyesuaikan diri dengan perubahan dan
tuntutan lingkungan apalagi kalau bisa mendikte lingkungannya, maka
lama kelamaan perusahaan akan tersingkir dari area bisnis. (Prasetya :
2007)
Adapun ciri-ciri karyawan yang mempunyai tingkat loyalitas
yang tinggi menurut Gary Desller (2006) adalah sebagai berikut :
a. Tidak senang melihat perbuatan yang merugikan perusahaan.
b. Bersedia turun tangan untuk mencegah hal-hal yang merugikan
perusahaan.
30
c. Bersedia mengorbankan kepentingan pribadinya, waktunya,
tenaganya untuk kemajuan perusahaan.
d. Tidak mau berbuat hal-hal yang mengarah pada hal-hal yang
merusak perusahaan.
e. Suka bekerja keras, kreatif dan selalu ingin berbuat yang terbaik
bagi perusahaannya.
f. Merasa bangga atas prestasi yang dicapai perusahaan.
2.6.2
Manfaat Loyalitas Karyawan
Bagi sumber daya manusia yang bekerja pada perusahaan baik
pemerintah ataupun non pemerintah perlu ditambah lagi dengan
pembinaan loyalitas pada perusahaan tempat ia bekerja. Menurut
Gouzali Saydam (2005 : 416) pembinaan loyalitas perlu dilakukan
agar sumber daya manusia tersebut :
a. Mempunyai kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan.
b. Merasa memiliki terhadap perusahaan.
c. Dapat mencegah terjadinya turn over (berbondong-bondong
karyawan keluar dari perusahaan).
d. Menjamin kesinambungan kinerja perusahaan.
e. Menjamin tetap terpeliharanya motivasi kerja.
f. Dapat meningkatkan profesionalisme dan produktivitas kerja.
31
Sumber daya manusia yang mempunyai loyalitas tinggi akan
mempunyai kepedulian tinggi pula. Kepedulian disini kita maksudkan
bahwa sumber daya manusia tersebut selalu bersikap positif terhadap
kondisi yang terjadi dalam perusahaan, baik kondisi yang mengarah
pada kecenderungan merugikan.
2.6.3 Langkah-langkah Peningkatan Loyalitas
Berbagai cara dilakukan orang untuk meningkatkan kepedulian
para sumber daya manusia, antara lain :
a. Memberikan informasi yang lengkap tentang perkembangan
perusahaan.
b. Melibatkan para karyawan dalam setiap pemecahan masalah yang
bersumber dari karyawan sendiri.
c. Mengingatkan bahwa naik turunnya kinerja perusahaan akan turut
meningkatkan atau menurunkan penghasilan karyawan.
d. Selalu memperbaiki tingkat kompensasi yang diberikan kepada
karyawan.
e. Memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan
yang mengembangkan wawasan.
f. Menegakkan disiplin karyawan dan pengawasan yang bersifat
mendidik.
32
2.6.4
Cara Meningkatkan Loyalitas
Menurut Mariko (2001 : 78) ada 4 (empat) cara meningkatkan
loyalitas :
a. Perhatiaan khusus kepada karyawan khusus. Ini bisa
diimplementasikan dengan cara menaikkan jabatan dan
meningkatkan
gaji.
Untuk
mengetahui
perkembangan
karyawan, perusahaan harus memantau kerja karyawan.
Karyawan berkualitas harus diberikan kompensasi positif,
salah satunya bonus. Cara ini akan mengikat karyawan untuk
enggan pindah kerja karena semua kebutuhan sudah terpenuhi
diperusahaan ini.
b. Membangun nilai kekeluargaan. Nilai ini bisa dibangun dengan
cara makan siang bersama bisa dilakukan dalam satu bulan
atau seminggu sekali. Dari sini akan terbangun keakraban
antara karyawan dengan pimpinan perusahaan. Dalam kondisi
ini akan terlontar pembicaraan-pembicaraan non formal yang
membuat suasana menjadi santai dan akrab. “Cara seperti ini
banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar, para CEO
meluangkan waktu untuk makan siang bersama karyawan
terpilih”.
c. Meningkatkan karier. Menaikkan jabatan karyawan berprestasi
sangat perlu dilakukan, karena itu merupakan satu kebanggaan.
33
Karyawan paling senang bila mereka menduduki jabatan yang
lebih tinggi. Ini merupakan satu prestasi kerja, dengan imbalan
ini mereka akan meningkatkan semangat kerja. Jangan biarkan
karyawan berprestasi pindah kerja, karena mereka adalah aset
perusahaan yang nilainya tidak kalah dengan keuntungan.
d. Dengan menganalisa keadaan karyawan pemimpin akan tahu
kondisi dan tingkat kebutuhan karyawan. Setiap karyawan
mempunyai tingkat kebutuhan berbeda-beda. Dalam memenuhi
kebutuhan karyawan tidak bisa disamaratakan. Tingkat
kebutuhan karyawan berusia 22-25 tahun, dimana mereka baru
lulus kuliah dan belum menikah berbeda dengan karyawan
berusia 30-35 tahun.
2.6.5
Faktor Yang Menyebabkan Karyawan Tidak Loyal
Banyak hal yang menyebabkan seorang karyawan tidak loyal
pada perusahaan, diantaranya ketidaksanggupan perusahaan menjaga
kenyamanan kerja dan tidak aadanya transparansi. Hal-hal ini seperti
kurang diperhatikan perusahaan karena dianggap tidak penting. Perlu
disadari bahwa loyalitas mempunyai peranan penting dalam kemajuan
perusahaan. Menurut Mariko (2001 : 120) ada beberapa hal yang
menyebabkan karyawan tidak loyal pada perusahaan yaitu :
34
a. Ketidaksanggupan perusahaan menjaga kenyamanan bekerja bisa
berdampak buruk terhadap kinerja karyawan dan pada tahap lebih
fatal karyawan akan pindah kerja ke perusahaan lain. Hal ini bisa
terjadi bila perusahaan tidak mempunyai prospek yang bagus
terhadap kelangsungan hidup karyawan, dimana karyawan jarang
atau tidak mengalami peningkatan gaji, bonus, dan tunjangan.
Pada
perusahaan
permasalahan
ini
tertentu,
karena
sangat
sulit
berhubungan
memperhatikan
dengan
keuangan
perusahaan, apalagi era krisis sekarang banyak sekali perusahaan
yang mengabaikan kesejahteraan karyawannya.
b. Kesuksesan seorang senior dalam meniti karir dan membangun
perekonomian akan mempengaruhi semangat junior untuk tetap
setia pada perusahaan. Secara umum setiap karyawan baru
mempunyai harapan masa depan terhadap perusahaan. Bila
harapan itu tidak terpenuhi maka mereka akan mereview harapan
tersebut, termasuk kelangsungan bekerja. Tidak sedikit karyawan
yang
kecewa
karena
perusahaan
kurang
memperhatikan
kesejahteraan karyawan.
c. Ketidakstabilan ekonomi dan politik suatu negara membuat
karyawan ingin pindah kerja ke negara lain. Selain kestabilan
ekonomi dan politik, kebijakan yang tidak berpihak pada karyawan
juga bisa mempengaruhi loyalitas karyawan.
35
d. Perusahaan yang tidak pernah mensosialisasikan profit pada
karyawan, nantinya akan menimbulkan rasa cemas karyawan.
Karyawan akan bertanya-tanya apakah perusahaan ini masih stabil
atau sedang dalam keadaan rapuh. Bila karyawan tahu bahwa
ekonomi perusahaan dalam keadaan kuat, maka karyawan akan
bertahan menjaga pola kerja dan enggan pindah kerja. Selain itu,
tidak
ada
salahnya
memberikan
bonus
bila
perusahaan
memperoleh untung besar.
2.7
Penelitian Terdahulu
Jacob K. Eskildsen & Mikkel L. Nussler (2000), melakukan penelitian
tentang “The Managerial Driver Of Employee Satisfaction and Loyalty”
melalui survey kuesioner yang dilakukan di antara 670 manajer SDM dari
Denmark, dimana 215 manajer menanggapinya.
Tujuan dari penelitian ini adalah pertama untuk membangun sebuah
model struktural yang menjelaskan hubungan kausal antara subsistem HRM,
kepuasan karyawan dan loyalitas serta kinerja perusahaan berdasarkan
pertimbangan teoritis. Kedua untuk menguji model struktural secara empiris
melalui survey yang dilakukan di antara 670 manajer SDM dari Denmark,
dimana 215 manajer menanggapinya. Para manajer ini meliputi perusahaan
swasta dan publik serta semua sektor terkait.
36
Teknik statistik yang digunakan dikenal sebagai parsial kuadrat
terkecil (PLS), yang merupakan teknik yang cocok untuk pemodelan
persamaan struktural ketika fokusnya adalah pada prediksi (Joreskog & Wold,
1992). Analisis ini akan menunjukkan sejauh mana model teoritis sesuai
dengan model para manajer dan daerah juga mengungkapkan di mana
perusahaan Denmark perlu meningkatkan kinerja mereka mengenai HRM.
Untuk menguji model teoritis tersebut, kuesioner telah di kembangkan
berdasarkan studi literature (Hellriegel dkk, 1998, 1999; McCarthy, 1997;
Moorhead & Griffin, 1998) serta wawancara dengan manajer SDM dari
perusahaan Denmark.
Kuesioner terdiri dari 76 pertanyaan, yang mencakup semua enam area
dari model kausal teoritis, tiga pertanyaan yang meliputi bidang demografi
dan dua pertanyaan yang mencakup penggunaan survey kepuasan karyawan.
Dalam analisis, 24 dari 76 pertanyaan yang telah digunakan untuk
memperkirakan struktur kausal dari model kausal teoritis, dengan
menggunakan PLS teknik statistik. Ini juga disebut tingkat generik.
Kuesioner dikirimkan kepada 670 manajer SDM dari perusahaan
Denmark. Dari 670 manajer, 215 menanggapinya dengan tingkat tanggapan
32%. Hal ini cukup rendah dibandingkan dengan 250 responden yang
direkomendasikan
dalam
Indeks
Kepuasan
Pelanggan
menggunakan teknik yang sama (ECSI Panitia Teknis, 1998).
Eropa
yang
37
Dalam model kausal empiris 53% dari kepuasan karyawan dan 37%
dari loyalitas karyawan. Koefisien determinasi ini mungkin akan lebih tinggi
jika survey dilakukan antara karyawan bukan manajer, koefisien determinasi
bahkan lebih rendah untuk kinerja perusahaan, disini hanya 15% dari variasi
yang dijelaskan.
Dari model kausal empiris terbukti bahwa subsistem sosial memiliki
dampak terbesar pada kepuasan karyawan. Hal ini tidak mengherankan,
karena subsistem ini berada dalam kontak karyawan setiap hari. Subsistem
budaya tidak memiliki pengaruh langsung pada loyalitas karyawan.
Alasannya manajer SDM merasakan dampak dari nilai-nilai loyalitas sebagai
pengaruh tidak langsung melalui kepuasan. Sedangkan subsistem teknis
memiliki dampak terbesar terhadap loyalitas karyawan. Ini berarti bahwa
manajer SDM Denmark merasakan masalah kontrak antara atasan dan
karyawannya sebagai faktor yang paling penting bagi perusahaan jika mereka
ingin menciptakan karyawan yang loyal.
38
2.8
Model Penelitian dan Hipotesis
2.8.1
Model Penelitian
Gambar 2.1 Model Penelitian
2.8.2
Hipotesis
Dalam penelitian yang akan dilakukan, maka
dikemukakan hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut :
dapat
H1 = Cultural Subsystem berpengaruh positif terhadap kepuasan
karyawan.
H2 = Social Subsystem berpengaruh positif terhadap kepuasan
karyawan.
39
H3 = Technical Subsystem berpengaruh positif terhadap kepuasan
karyawan.
H4 = Kepuasan berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan.