bab iii landasan teori - Perpustakaan Universitas Mercu Buana

advertisement
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1
DEFINISI DAN SEJARAH KUALITAS
Tujuan instruksional umum (TIU) dalam bab ini adalah agar dapat memahami
dan menjelaskan tentang hal-hal berikut.
1. Definisi kualitas
2. Pentingnya kualitas
3. Dimensi kualitas
4. Perspektif kualitas
5. Sistem kualitas modern
6. Sejarah kualitas dan TQM
Dalam bab ini akan dikemukakan definisi kualitas dari para pakar total quality
management, perbedaan dan persamaan defmisi kualitas, pentingnya kualitas bagi
perusahaan, bagaimana perspektif pendekatan kualitas, dimensi kualitas, sistem kualitas
modern, sejarah dari perkembangan kualitas, dan sejarah total quality management.
3.1.1 Definisi Kualitas
Dalam mendefenisikan kualitas produk ada lima pakar utama dalam Manajemen
Mutu Terpadu (Total Quality Management) yang saling berbeda pendapat tetapi
maksudnya sama. Di bawah ini dikemukakan pengertian kualitas.
15
Menurut Juran (Hunt, 1993: 32), kualitas produk adalah kecocokan penggunaan
produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
Kecocokan penggunaan itu didasarkan atas lima ciri utama berikut.
a. Psikologis, yaitu citra rasa atau status
b. Waktu, yaitu kehandalan
c. Kontraktual, yaitu adanya jaminan
d. Etika, yaitu sopan santun, ramah atau jujur.
Kecocokan penggunaan suatu produk adalah apabila produk mempunyai daya
tahan penggunaannya lama, produk yang digunakan akan meningkatkan citra atau status
konsumen yang memakainya, produknya tidak mudah rusak, adanya jaminan kualitas
(quality assurance) dan sesuai etika bila digunakan. Khusus untuk jasa diperlukan
pelayanan kepada pelanggan yang ramah tamah, sopan santun serta jujur, yang dapat
menyenangkan atau memuaskan pelanggan.
Kecocokan penggunaan produk seperti dikemukakan di atas memiliki dua aspek utama,
yaitu ciri-ciri produknya memenuhi tuntutan pelanggan dan tidak memiliki kelemahan:
1. Ciri-ciri produk yang memenuhi permintaan pelanggan
Ciri-ciri produk berkualitas tinggi apabila memiliki ciri-ciri produk yang khusus atau
istimewa, berbeda dari produk pesaing dan dapat memenuhi harapan atau tuntutan
sehingga dapat memuaskan pelanggan.
Kualitas yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan meningkatkan kepuasan
pelanggan, membuat produk laku terjual, dapat bersaing dengan pesaing, meningkatkan
pangsa pasar dan volume penjualan, serta dapat dijual dengan harga yang lebih tinggi.
2. Bebas dari kelemahan
Suatu produk berkualitas tinggi apabila di dalam produk tidak terdapat kelemahan, tidak
ada yang cacat sedikit pun. Kualitas yang tinggi menyebabkan perusahaan dapat
mengurangi tingkat kesalahan, mengurangi pengerjaan kembali dan pemborosan,
mengurangi pembayaran biaya garansi, mengurangi ketidakpuasan pelanggan,
mengurangi inspeksi dan pengujian, mengurangi waktu pengiriman produk ke pasar,
meningkatkan hasil (yield) dan meningkatkan utilisasi kapasitas produksi serta
memperbaiki kinerja penyampaian produk atau jasa.
Crosby (1979: 58) menyatakan, bahwa kualitas adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yang disyaratkan atau distandarkan. Suatu produk memiliki
16
kualitas apabila sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Standar kualitas
meliputi bahan baku, proses produksi dan produk jadi.
Deming (1982: 176) menyatakan, bahwa kualitas adalah kesesuaian dengai:
kebutuhan pasar. Apabila Juran mendefinisikan kualitas sebagai fitness for use dan
Crosby sebagai conformance to requirement, maka Deming mendefinisikan kualitas
sebagai kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen. Perusahaan harus benarbenar dapat memahami apa yang dibutuhkan konsumen atas suatu produk yang akan
dihasilkan.
Feigenbaum (1986: 7) menyatakan, bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan
sepenuhnya (full customer satisfaction).Suatu produk berkualitas apabila dapat memberi
kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai apa yang diharapkan konsumen
atas suatu produk.
Garvin dan Davis (1994) menyatakan, bahwa kualitas adalah suatu kondisi
dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia/tenaga kerja, proses dan tugas,
serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan atau konsumen.
Selera atau harapan konsumen pada suatu produk selalu berubah, sehingga kualitas
produk juga harus berubah atau disesuaikan. Dengan perubahan kualitas produk
tersebut, diperlukan perubahan atau peningkatan keterampilan tenaga kerja, perubahan
proses produksi dan tugas, serta perubahan lingkungan perusahaan agar produk dapat
memenuhi atau melebihi harapan konsumen.
Meskipun tidak ada definisi mengenai kualitas yang diterima secara universal,
namun dari kelima defmisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemenelemen sebagai berikut:
a. Kualitas mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
b. Kualitas mencakup produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungan.
c. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang dianggap
merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada masa
mendatang).
3.1.2 Pentingnya Kualitas
Setelah memahami arti kualitas, berikutnya dijelaskan mengapa kualitas produk
merupakan fokus utama saat ini dalam suatu perusahaan.Pentingnya kualitas dapat
17
dijelaskan dari dua sudut, yaitu dari sudut manajamen operasional dan manajamen
pemasaran. Dilihat dari sudut manajemen operasional, kualitas produk merupakan salah
satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi
kepuasan kepada konsumen melebihi atau paling tidak sama dengan kaulitas produk
dari pesaing. Dilihat dari sudut manajemen pemasaran, kualitas produk merupakan salah
satu unsur utama dalam bauran pemasaran (marketing-mix), yaitu produk, harga,
promosi, dan saluran distribusi yang dapat meningkatkan volume penjualan dan
memperluas pangsa pasar perusahaan.
3.1.3 Dimensi Kualitas
Setelah dipahami defmisi kualitas, maka harus diketahui apa saja yang termasuk
dalam dimensi kualitas. Dimensi kualitas menurut Garvin (dalam Gasperz, 1997: 3),
mengidentifikasi delapan dimensi kualitas yang dapat digunakan untuk menganalisis
karakteristik kualitas barang, yaitu sebagai berikut:
1. Performa (performance) berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan
merupakan karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan ketika ingin
membeli suatu produk. Sebagai misal; performansi dari produk TV berwarna adalah
memiliki gambar yang jelas; performansi dari produk mobil adalah akselerasi,
kecepatan, kenyamanan, dan pemeliharaan; performansi dari produk jasa
penerbangan adalah ketepatan waktu, kenyamanan, ramah tamah, dan laih-lain.
2.
Keistimewaan (features), merupakan aspek kedua dari performansi yang menambah
fungsi dasar, berkaitan dengan pilihan-pilihan dan pengembangannya. Sebagai misal
,features untuk produk penerbangan adalah memberikan minuman atau makanan
gratis dalam pesawat, pembelian tiket melalui telepon dan penyerahan tiket di
rumah, pelaporan keberangkatan di kota dan diantar ke lapangan terbang (city check
in). Feature dari produk mobil, seperti atap yang dapat dibuka, dan lain-lain. Sering
kali terdapat kesulitan untuk memisahkan karakteristik performansi dan features.
Biasanya pelanggan mendefmisikan nilai dalam bentuk fleksibilitas dan kemampuan
mereka untuk memilihfeatures yang ada, juga kualitas dari features itu sendiri. Ini
berarti features adalah ciri-ciri atau keistimewaan tambahan atau pelengkap.
3. Keandalan (reliability), berkaitan dengan kemungkinan suatu produk berfungsi
secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu. Dengan
18
demikian, keandalan merupakan karakteristik yang merefleksikan kemungkinan
tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu produk, misalnya keandalan mobil
adalah kecepatan.
4. Konformansi (conformance), berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap
spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan.
Konformansi merefleksikan derajat di mana karakteristik desain produk dan
karakteristik operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering
didefinisikan
sebagai
konformansi
terhadap
kebutuhan
(conformance
to
requirements). Karakteristik ini mengukur banyaknya atau persentase produk yang
gagal memenuhi sekumpulan standar yang telah ditetapkan dan karena itu perlu
dikerjakan ulang atau diperbaiki. Sebagai misal, apakah semua pintu mobil untuk
model tertentu yang diproduksi berada dalam rentang dan toleransi yang dapat
diterima: 30 + 0,01 inci.
5. Daya tahan (durability), merupakan ukuran masa pakai suatu produk. Karakteristik
ini berkaitan dengan daya tahan dari produk itu. Sebagai misal, Pelanggan akan
membeli ban mobil berdasarkan daya tahan ban itu dalam penggunaan, sehingga
ban-ban mobil yang memiliki masa pakai yang lebih panjang tentu akan merupakan
salah satu karakteristik kualitas produk yang dipertimbangkan oleh pelanggan ketika
akan membeli ban.
6. Kemampuan pelayanan (service ability), merupakan karakteristik yang berkaitan
dengan kecepatan/kesopanan, kompetensi, kemudahan, serta akurasi dalam
perbaikan. Sebagai misal, saat ini banyak perusahaan otomotif yang mem-berikan
pelayanan perawatan atau perbaikan mobil sepanjang hari (24 jam) atau permintaan
pelayanan melalui telepon dan perbaikan mobil dilakukan di rumah.
7. Estetika (aesthetics), merupakan karakteristik mengenai keindahan yang bersifat
subjektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari
preferensi atau pilihan individual. Dengan demikian, estetika dari suatu produk lebih
banyak berkaitan dengan perasaan pribadi dan mencakup karakteristik tertentu,
seperti keelokan, kemulusan, suara yang merdu, selera, dan lain-lain.
8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), bersifat subjektif, berkaitan dengan
perasaan pelanggan dalam mengkonsumsi produk, seperti meningkatkan harga diri.
Hal ini dapat juga berupa karakteristik yang berkaitan dengan reputasi (brand name-
19
image). Sebagai misal, seseorang akan membeli produk elektronik merek Sony
karena memiliki persepsi bahwa produk-produk bermerek Sony adalah produk yang
berkualitas, meskipun orang itu belum pernah menggunakan produk-produk
bermerek Sony.
Bila dimensi-dimensi di atas lebih banyak diterapkan pada perusahaan
manufaktur, maka berdasarkan berbagai penelitian terhadap beberapa jenis jasa, Berry
dan Parasuraman (dalam Fitzsimmons, 1994) berhasil mengidentiflkasi lima kelompok
karakteristik yang digunakan oleh para pelanggan dalam mengevaluasi kualitas jasa,
yaitu seperti berikut:
1. Bukti langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan
sarana komunikasi.
2. Keandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan
dengan segera dan memuaskan.
3. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf untuk membantu para
pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
4. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya
yang dimiliki para staf; bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan.
5. Empati, meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik,
dan memahami kebutuhan para pelanggan.
3.1.4 Perspektif Kualitas
Setelah diketahui dimensi kualitas, harus diketahui bagaimana perspektif
kualitas, yaitu pendekatan yang digunakan untuk mewujudkan kualitas suatu produk.
Garvin (dalam Lovelock, 1994: 98-99; Ross, 1993: 97-98) mengidentifikasi adanya
lima alternatif perspektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu: transcendental
approach, product-based approach, user-based approach, manufacturing-based
approach, dan value-based approach.
1.
Transcendental Approach
Menurut pendekatan ini kualitas dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit
dioperasionalkan.Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni musik, drama, seni
tari, dan seni rupa.Selain itu, perusahaan dapat mempromosikan produknya dengan
pernyataan-pernyataan seperti tempat berbelanja yang menyenangkan (supermarket),
20
elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan kehalusan kulit (sabun
mandi), dan lain-lain.Dengan demikian, fungsi perencanaan, produksi, dan pelayanan
suatu perusahaan sulit sekali menggunakan defmisi seperti ini sebagai dasar manajemen
kualitas karena sulitnya mendisain produk secara tepat yang mengakibatkan
implementasinya sulit.
2.
Product-based Approach
Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang
dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas mencerminkan
perbedaan dalam jumlah unsur atau atribut yang dimiliki produk.Karena pandangan ini
sangat objektif, maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan
preferensi individual.
3.
User-based Approach
Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang
yang menggunakannya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang
(misalnya perceived quality) merupakan produk yang berkualitas paling tinggi.
Perspektif yang subjektif dan demand-oriented ini juga menyatakan bahwa pelanggan
yang berbeda memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula.sehingga kualitas
bagi seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya.
4.
Manufacturing-based Approach
Perspektif ini bersifat dan terutama memperhatikan praktik-praktik perekayasaan
dan pemanufakturan serta mendefinisikan kualitas sebagai sama dengan persyaratannya
(conformance to requirements). Dalam sektor jasa, dapat dikatakan bahwa kualitasnya
bersifat operations-driven.Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang
dikembangkan secara internal, yang seringkali didorong oleh tujuan peningkatan
produktivitas dan penekanan biaya.Jadi, yang menentukan kualitas adalah standarstandar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang menggunakannya.
5.
Value-based Approach
Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga.Dengan memper-
timbangkan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas didefmisikan sebagai
"affordable excellence".Kualitas dalam perspektif ini bersifat relatif, sehingga produk
21
yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk yang paling bernilai.Akan
tetapi, yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy).
Perbedaan pandangan terhadap kualitas sebagaimana diuraikan di atas dapat bermanfaat
dalam mengatasi konflik-konflik yang kadang kala timbul di antara para manajer dalam
departemen fungsional yang berbeda.Beberapa contoh konflik yang terjadi dapat dilihat
pada tabel 3.1.Untuk mengetahui kondisi yang demikian, sebaliknya perusahaan
menggunakan perpaduan antara beberapa perspektif kualitas dan secara aktif
menyesuaikannya setiap saat dengan kondisi yang berubah.
Tabel 3.1 Contoh Konflik Antardepartemen Fungsional
Fungsi
Pemasaran
Rekayasa
Manufaktur
Aspek Kualitas Yang mendapat Perhatian Utama

Kinerja, keistimewaan, pelayanan, fokus pada perhatian pelanggan

Menekankan pendekatan user-based yang dapat menaikkan biaya

Spesifikasi

Menekankan pada pendekatan product-based

Sama dengan spesifikasi Pengurangan biaya
3.1.5 Sistem Kualitas Modern
Secara tradisional, para produsen melakukan inspeksi selesai produksi dengan
cara menyortir produk yang jelek. Kemudian melakukan pengerjaan ulang bagianbagian produk yanag cacat.Dengan demikian, pengertian tradisional mengenai jaminan
kualitas hanya berfokus kepada kegiatan inspeksi untuk mencegah lolosnya produk
yang cacat ke tangan konsumen.Pada masa sekarang, pengertian jaminan kualitas lebih
luas daripada sekedar kegiatan inspeksi.Pengertian modern jaminan kualitas adalah
membangun sistem kulaitas modern.
Pada dasarnya, sistem kualitas modern dapat dicirikan oleh lima karakteristik. yaitu
sebagai berikut:
1. Sistem kulaitas modern berorientasi kepada konsumen. Produk didesain sesuai
dengan keinginan konsumen melalui riset pasar, kemudian diproduksi dengan caracara yang baik dan benar sehingga produk memenuhi spesifikasi desain, serta pada
akhirnya memberikan pelayanan purnajual kepada pelanggan. Pengertian pelangan
22
dalam sistem kualitas modern mencakup pelanggan-pelanggan internal, pelanggan
antara, dan pelanggan eksternal (konsumen). Setiap orang di dalam perusahaan akan
mengidentifikasi siapa yang menjadi pemasok internal dan pelanggan internal
mereka serta apa yang dibutuhkannya. Dalam sistem kualitas modern menganut
prinsip hubungan pemasok-pelanggan. Sebagai contoh, para manajer merupakan
pelanggan dari sekretaris mereka, tetapi pada saat yang sama para manajer juga
merupakan pemasok bagi sekretaris mereka. Jika laporan produk akan dibuat dan
perlu dipersiapkan, maka merupakan tanggung jawab para manajer (pemasok) untuk
memberikan bahan baku berkualitas pada sekretarisnya (pelanggan) agar laporan
dipersiapkan dengan baik dan benar, untuk selanjutnya dikirim kepada orang lain
(pelanggan) yang membutuhkan laporan tersebut. Praktik dari setiap departemen
dalam mengoptimalkan kegiatan operasionalnya tanpa memperdulikan kebutuhan
dari departemen lain dalam perusahaan, dalam sistem kalitas modern hal tersebut
tidak dapat dibenarkan. Dalam sistem kualitas modern, setiap orang harus
menggunakan konsep berpikir sistem yang memperhatikan secara serius akan
berlakunya prinsip hubungan pemasok-pelanggan.
2. Sistem kualitas modern dicirikan dengan adanya partisipasi aktif dalam proses
peningkatan kualitas secara kontinu. Jika tanggung jawab kualitas didelegasikan
kepada departemen pengendalian kualitas saja, maka setiap orang akan memiliki
persepsi bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Hal ini berdampak
negatif secara psikologis di mana keterlibatan secara total aktif karyawan akan
menjadi kurang atau lemah. Dengan demikian, dalam sistem kualitas modern, setiap
orang menjadi aktif di mana keterlibatan melalui usaha atau dukungan dari
manajemen puncak terhadap kualitas. Banyak karyawan ingin melakukan pekerjaan
dengan baik, ingin menghasilkan produk yang berkualitas, ingin memberikan
pelayanan yang berkualitas, dan ingin menjadi bangga terhadap apa yang meraka
kerjakan, tetapi irama harus ditentukan oleh manajemen puncak. Jika kualitas tidak
termasuk dalam agenda manajemen, maka tidak akan memberikan motivasi kepada
karyawan untuk memberikan usaha dan perhatian kepada kualitas.
3. Sistem kualitas modern dicirikan dengan adanya pemahaman dari setiap orang
terhadap tangung jawab yang spesifik untuk kualitas. Meskipun benar pernyataan
bahwa kualitas seharusnya merupakan tanggung jawab setiap orang, namun patut
23
diketahui bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab spesifik pada kualitas dalam
posisi kerjanya. Sebagai misal, orang yang bekerja dalam pengembangan produk,
bertangung jawab mendesain produk baru yang memenuhi keinginan pelanggan dan
secara konsisten memperhatikan aspek ekonomis agar dapat diproduksi bagian
manufacturing.
3.1.6 Sejarah Kualitas dan Sejarah TQM
Sejarah Kualitas
Penelitian kualitas dimulai dari ditemukannya statistical quality control dengan
diagram kontrol oleh Shewhart pada tahun 1930. Sampai dengan saat ini, perkembangan kualitas secara evolusi, baik di Amerika Serikat maupun di Jepang, seperti pada
gambar 1.3.
Menurut Garvin (dalam Bounds, et.al, 1994: 46-84; Lovelock, 1944: 10-107),
kualitas sebagai suatu konsep sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya sebagai fungsi
manajemen baru terjadi akhir-akhir ini.la membagi pendekatan modern terhadap
kualitas ke dalam empat era kualitas, yaitu inspeksi, pengendalian kualitas secara
statistik, jaminan kualitas, dan manajemen kualitas strategik. Keempat era kualitas
tersebut secara ringkas tersaji dalam:
24
Gambar 3.1 Evolusi Kualitas
Tabel 3.2 Empat Era Kualitas Menurut Garvin
Tahap Gerakan Kualitas
Karakteristik Inspeksi (1800-an)
Pengendalian
Kualitas
Jaminan Kualitas Manajemen Kualitas
(1950-an)
Strategik (1980-an)
Koordinasi
Pengaruh strategik
Statistik (1930an)
Perhatian
Deteksi
Pengendalian
utama
Pandangan
Suatu
masalah Suatumasalah
Terhadap
untuk dipecahkan
untuk dipecahkan untuk dipecahkan,
kualitas
Penekanan
masalah Peluang kompetitif
Suatu
tetapi
diatasi
Keseragaman
secara proaktif
Keseragaman
produk dengan
Jaringan produksi Kebutuhan pasar
produk
pengurangan
keseluruhan,
inspeksi
desain
dari dan konsumen
sampai
pasar,dan
kontribusi
semua
dari
kelompok
Penaksiran dan
fungsional untuk
pengukuran
mencegah
gagalan
kekualitas
Program
Metode
Inspeksi,
Alat dan teknik
penyortiran,
statistik
sistem
Perencanaan strategik,
penentuan tujuan, dan
perhitungan, dan
pengerahan rganisasi.
penggolongan
Penetapan tujuan,
Peranan
Departemen
Mencari dan me- Pengukuran
profesional
inspeksi
mecahkan ma-
kualitas
dan
salah,
pendidikan dan
kualitas,perencana pelatihan, kerjadan ankualitas, dan
sama antardepar-
25
penerapan
perancangan
temen, dan peran-
metode statistik
program.
cangan program
Departemen peYang
Kualitas
manufakturan
bertanggung
'inspects in'
dan perekaya-
organisasi, dengan
saan
kepemimpinan
jawab atas
Semua departemen Setiaporangdalam
kualitas
yang kuat dari manajemen puncak
Kualitas
Kualitas yang
Orientasi dan
'controls in’
Pendekatan
'manages in'
Kualitas
'builds in
Sumber : Garvin dalam Bounds, G., et al. (1994), Beyond Total Quality Management:
Toward the Emerging Paradigm. New York: McGraw-Hill, Inc.,p. 47.

Pengendalian Kualitas Secara Statistik
Gerakan kualitas yang menggunakan pendekatan ilmiah untuk pertama kalinya
pada taliun 1931 dengan dipublikasikannya hasil karya W.A. Shewhart, seorang peneliti
kualitas dari Bell Telephone Laboratories. la menyatakan bahwa variabilitas merupakan
suatu kenyataan dalam industri dan hal ini dapat dipahami dengan menggunakan prinsip
probabilitas dan statistik. Kontribusi utamanya adalah bagan pengendalian proses untuk
merencanakan nilai produksi guna menentukan apakah nilai tersebut masuk dalam
rentang yang dikehendaki.
Dua rekan Shewhart mengembangkan teknik ststistik untuk melakukan sampling
sejumlah item yang terbatas di setiap kelompok produksi. Sasarannya adalah untuk
melakukan trade-off antara biaya tinggi akibat inspeksi 100% dengan risiko dari salah
satu keadaan; (1) menerima suatu kelompok produksi yang sesungguhnya terdiri dari
item-item yang rusak dalam persentase tinggi; atau (2) menolak suatu kelompok produk
yang sesungguhnya memenuhi standar kualitas. Perbaikan dalam skala besar terhadap
teknik statistik dilakukan semasa Perang Dunia II untuk mempercepat produksi dan
penyerahan perbekalan militer untuk menghindari inspeksi yang membuang waktu,
tenaga, dan biaya.
26

Jaminan Kualitas
Dalam era ini terdapat pengembangan empat konsep baru yang penting
mengenai jaminan kualitas, yaitu biaya kualitas, pengendalian kualitas terpadu (total
quality control=rTQC), realibility engineering, dan zero defects. Biaya kualitas
merupakan istilah yang diciptakan oleh Joseph M. Juran untuk menjawab pertanyaan
"seberapa besar kualitas dirasa cukup". Menurut Juran, biaya untuk mencapai tingkat
kualitas tertentu dapat dibagi menjadi biaya yang dapat dihindari dan biaya yang tidak
dapat dihindari. Biaya yang tidak dapat dihindari dikaitkan dengan inspeksi dan pengendalian kualitas yang dirancang untuk mencegah terjadinya kerusakan. Biaya yang dapat
dihindari adalah biaya kegagalan produk yang meliputi bahan baku yang rusak, jam
kerja yang dipergunakan untuk pengerjaan ulang dan perbaikan, pemrosesan keluhan,
dan kerugian finacial akibat pelanggan yang kecewa. Implikasi manajemen dari
pandangan Juran ini adalah bahwa pengeluaran tambahan untuk perbaikan kualitas
dapat dibenarkan selama biaya kegagalan masih tinggi.
TQC merupakan pemikiran Armand Feigenbaum yang dikemukakan pada tahun
1956.Pendapatnya adalah bahwa pengendalian harus dimulai dari perancangan produk
dan berakhir hanya jika produk telah sampai ke tangan pelanggan yang puas.Prinsip
utamanya adalah mutu merupakan pekerjaan setiap orang.la menyatakan bahwa
kegiatan kualitas dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori, yaitu pengendalian
rancangan baru, pengendalian bahan baku yang baru datang, dan pengendalian
product/shop floor. Sistem kualitas saat ini juga memasukkan pengembangan produk
baru, seleksi pemasok, dan pelayanan pelanggan.
Reliability engieering (rekayasa keandalan) muncul pada tahun 1950-an, yang
didorong oleh kebutuhan angkatan bersenjata Amerika untuk memiliki peralatan
elektronik dan senjata udara yang dapat diandalkan, bekerja dengan baik, serta
menghindari kebutuhan untuk penggantian suku cadang yang mahal.
Zero defects (tidak boleh ada yang salah) pertama kali dimunculkan oleh Martin
Company pada tahun 1961-1962. Konsep ini timbul karena kebutuhan pelanggan militer
akan produk yang tidak hanya berkerja baik saat pertama kali, tetapi juga diserahkan
tepat waktu. Konsep zero defects lebih dipusatkan pada harapan manajemen dan
hubungan antarpribadi daripada keterampilan rekayasa. Tujuan utamanya adalah
mengharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan fokusnya pada identifikasi masalah
27
pada sumbernya dengan perhatian khusus untuk mengoreksi penyebab umum kesalahan
karyawan, seperti kurangnya pengetahuan, kurangnya fasilitas yang tepat, kurangnya
perhatian, kesadaran, serta motivasi karyawan.
Menurut konsep zero defect, kesalahan yang disebabkan oleh kurangnya
pengetahuan dapat diatasi dengan menggunakan teknik-teknik pelatihan modern.
Kesalahan karena kurangnya fasilitas yang memadai dapat diatasi dengan survei pabrik
dan peralatan secara periodik.Sedangkan kesalahan yang disebabkan kurangnya
perhatian merupakan kesalahan yang paling sulit dideteksi. Oleh karena itu, perlu
diatasi dengan program zero defect.
Era ketiga manajemen kualitas ini menandai titik balik yang menentukan.
Konsep ini menaruh perhatian utama pada pelanggan dan inisiatif karyawan sebagai
masukan penting bagi program peningkatan kualitas. Gerakan manajemen kualitas
dengan penekanan pada karyawan muncul bersamaan dengan pemikiran baru
manajemen sumber daya manusia. Konsep seperti teori Y dan scanlonplan, mendorong
manajer untuk menawarkan wewenang yang lebih besar kepada karyawan, seperti
halnya strategi zero defect yang berfokus pada motivasi dan inisiatif karyawan.
Sejarah Singkat Perkembangan TQM
Evolusi gerakan total quality dimulai dari masa studi waktu dan gerak oleh
Bapak Manajemen Ilmiah, Frederick Winston Taylor, pada tahun 1920-an. Tabel 3.3.
menunjukkan beberapa peristiwa dalam evolusi gerakan total quality di Amerika
Serikat yang telah dirangkum.
Aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah adalah adanya
pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan.Meskipun pembagian tugas telah
menimbulkan peningkatan besar dalam hal produktivitas, sebenarnya konsep pembagian
tugas tersebut telah menyisihkan konsep lama mengenai keahlian/keterampilan, di mana
individu yang sangat terampil melakukan semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk yang berkualitas.Manajemen ilmiah Taylor mengatasi hal ini
dengan membuat perencanaan tugas manajemen dan tugas tenaga kerja.Untuk
mempertahankan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan, maka dibentuklah
departemen kualitas yang terpisah.
28
Tabel3.3 Beberapa Kejadian Penting dalam Gerakan Kualitas di USA
Tahun
Kejadian Bersejarah
1911
Frederick W. Taylor mempublikasikan bukunya The Principles of
Scientific Management, yang melahirkan berbagai teknik, seperti studi
waktu dan gerak
1931
Walter A. Shewhart dari Bell Laboratories memperkenalkan Statistical
Quality Control dalam bukunya Economic Control of Quality of
Manufactured Products.
1940
W. Edwards Deming membantu U.S. Bureau of Census dalam
menerapkan teknik-teknik sampling statistik.
1941
W. Edwards Deming mengajarkan teknik-teknik pengendalian kualitas
di U.S. War Department
1950
W. Edwards Deming mengajarkan mata kuliah mengenai kualitas
kepada para ilmuwan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang
1951
Joseph M. Juran mempublikasikan buku berjudul Quality Control
Handbook
1961
Martin Company (kemudian bernama Martin-Marietta) membangun
rudal Pershing yang memiliki tingkat kerusakan nol.
1970
Philip Crosby memperkenalkan konsep zero defects.
1979
Philip Crosby mempublikasikan bukunya yang berjudul Quality is
Free.
1980
Siaran dokumentasi TV If Japan Can .... Why Can't We? Memberi
pengakuan kepada W. Edwards Deming di USA.
1981
Ford Motor Company mengundang W. Edwards Deming untuk
berbicara di hadapan eksekutif puncaknya, yang mempelopori
hubungan produktif antara produsen mobil dan pakar kualitas.
1982
W. Edwards Deming menerbitkan buku berjudul Quality, Productivity,
and Competitive Position.
1984
Philip Bing Crosby menerbitkan buku berjudul Quality Without Tears:
The Art of Hassle-Free Management.
1987
Kongres Amerika Serikat menetapkan Malcolm Baldrige National
29
Quality Award.
1988
Secretary of Defense Frank Carlucci memerintahkan U.S. Department
of Defense untuk mengadopsi total quality
1989
Florida Power and Light berhasil menjadi perusahaan non-Jepang
pertama yang berhasil memenangkan Deming Prize
1993
Total quality approach diajarkan di universitas-universitas di Amerika
Serikat.
Seiring dengan meningkatnya volume dan kompleksitas pemanufakturan,
kualitas juga menjadi hal yang semakin sulit. Volume dan kompleksitas mendorong
timbulnya quality engineering pada tahun 1920-an dan reliability engineering pada
tahun 1950-an. Quality engineering sendiri mendorong timbulnya penggunaan metodemetode statistik dalam pengendalian kualitas, yang akhirnya mengarah pada konsep
control charts dan statistical process control. Kedua konsep terakhir ini merupakan
aspek fundamental dari total quality management.
Sekalipun konsep TQM banyak yang dipengaruhi oleh perkembanganperkembangan di Jepang, tetapi tidak dapat dinyatakan bahwa TQM 'made in
Japan'.Hal ini dikarenakan banyak aspek TQM yang bersumber dari Amerika Serikat
(Schmidt! dan Finnigan, 1992 dalam Bounds, (et.al), 1994: 61), di antaranya sebagai
berikut:
1. Manajemen ilmiah, yaitu berupaya menemukan satu cara terbaik dalam
melakukan suatu pekerjaan.
2. Dinamika kelompok, yaitu mengupayakan dan mengorganisasikan kekuatan
pengalaman kelompok.
3. Pelatihan dan pengembangan, yang merupakan investasi dalam sumber daya
manusia.
4. Motivasi berprestasi.
5. Keterlibatan karyawan.
6. Sistem sosioteknikal, di mana organisasi beroperasi sebagai sistem yang terbuka.
7. Pengembangan organisasi.
8. Budaya organisasi, yakni menyangkut keyakinan, mitos, dan nilai-nilai yang
mengarahkan perilaku setiap orang dalam organisasi.
30
9. Teori kepemimpinan baru, yakni menginspirasikan dan memberdayakan orang
lain untuk bertindak.
10. Konsep lingking-pin dalam organisasi, yaitu membentuk tim fungsional silang.
11. Perencanaan strategik.
.
3.2 PENGERTIAN, FALSAFAH, DAN METODE TQM
Tujuan instruksional umum (TIU)
1. Definisi dan unsur TQM
2. Konsep TQM
3. Prinsip TQM
4. Metode TQM dari para pakar
3.2.1 Definisi dan Unsur Total Quality Management (TQM)
Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam.Perusahaan pada masa lalu
hanya bersaing pada tingkat regional dan nasional, pada masa sekarang harus
menghadapi persaingan global. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas
barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan dapat memenangkan
persaingan.
Seperti halnya dengan kualitas, definisi TQM juga ada bermacam-macam.TQM
diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu
perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan
konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam
Pawitra, 1993: 135).Definisi lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan sistem
manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada
kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.TQM merupakan
sistem manajemen yang berfokus pada orang/karyawan dan bertujuan untuk terusmenerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan
nilaiyang lebih rendah tersebut.
Berdasarkan defmisi TQM, maka dapat disimpulkan definisi TQM adalah
seperti berikut.Total \Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi
melalui perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan
31
lingkungannya. Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan
dalam dua aspek (Fandi, 1995: 4). Aspek pertama menguraikan apa TQM itu dan aspek
kedua membahas bagaimana mencapainya.
Perbedaan TQM dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan usaha
adalah komponen bagaimana.Komponen mi memiliki sepuluh unsur utama TQM
(Goetsch dan Davis, 1994: 14-18), yang masing-masing akan dijelaskan sebagai berikut.
3.1 Fokus pada Pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupn pelanggan eksternal merupakan driver.
Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada
mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas
tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.
3.3 Obsesi terhadap Kualitas
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan eksternal menentukan
kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk
memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan mereka. Hal ini berarti bahwa semua
karyawan pada setiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya
berdasarkan perspektif. Bagaimana kita dapat melakukannya dengan lebih baik? Bila
suatu organisasi terobsesi dengan kualitas, maka berlaku prinsip 'good enough is never
good enough'.
3.4 Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain
pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang
berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengandemikian, data diperlukan
dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (bench -mark), memantau prestasi, dan
melaksanakan perbaikan.
3.5 Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis.Untuk itu,
dibutuhkan budaya perusahaan y ang baru pula.Oleh karena itu, komitmen jangka
panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM
dapat berjalan dengan sukses.
32
3.6 Kerja Sama Tim (Teamwork)
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional sering kali diciptakan per-saingan
antardepartemen
yang
ada
dalam
organisasi
tersebut
agar
daya
saingnya
terdongkrak.Akan tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan
dan menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan kualitas,
yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing perusahaan pada lingkungan
eksternal.
Sementara itu, dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerja sama tim, kemitraan dan
hubungan dijalin dan dibina, baik antarkaryawan perusahaan maupun dengan pemasok,
lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
3.7 Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Setiap produk dan atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di
dalam suatu sistem/lingkungan.Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara
terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat makin meningkat.
3.8 Pendidihan dan Pelatihan
Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap pentingnya
pendidikan dan pelatihan karyawan.Mereka beranggapan bahwa perusahaan bukanlah
sekolah, yang diperlukan adalah tenaga terampil siap pakai. Jadi, perusahaanperusahaan seperti itu hanya akan memberikan pelatihan sekedarnya kepada para
karyawannya. Kondisi seperti itu menyebabkan perusahaan yang bersangkutan tidak
berkembang dan sulit bersaing dengan perusahaan lainnya, apalagi dalam era
persaingan global.
Sedangkan dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan
merupakan faktor yang fundamental.Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus
belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan proses yang tidak ada
akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan
dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.
3.9 Kebebasan yang Terkendali
Dalam TQM, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan
dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan
unsur tersebut dapat meningkatkan 'rasa memiliki' dan tanggung jawab karyawan
33
terhadap keputusan yang telah dibuat.Selain itu, unsur ini juga dapat memperkaya
wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang
terlibat lebih banyak.
Meskipun demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan dan pember-dayaan
tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana dengan baik.
Pengendalian itu sendiri dilakukan terhadap metode-metode pelaksanaan setiap proses
tertentu. Dalam hal ini karyawan yang melakukan standardisasi proses dan mereka pula
yang berusaha mencari cara untuk meyakinkan setiap orang agar bersedia mengikuti
prosedur standar tersebut.
3.10 Kesatuan Tujuan
Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan
tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan
tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan/kesepakatan
antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya mengenai upah dan kondisi kerja.
3.11 Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam
penerapan TQM.Usaha untuk melibatkan karyawan membawa 2 manfaat utama.
Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik,
rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih efektif, karena juga mencakup pandangan
dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja.
Kedua, keterlibatan karyawan juga meningkatkan 'rasa memiliki' dan tanggung jawab
atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.
Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan, tetapi juga melibatkan mereka
dengan memberikan pengaruh yang sungguh-sungguh berarti. Salah satu cara yang
dapat dilakukan adalah dengan menyusun pekerjaan yang memungkinkan para
karyawan untuk mengambil keputusan mengenai perbaikan proses pekerjaannya dalam
paramater yang ditetapkan dengan jelas.
TQM merupakan suatu falsafah manajemen komprehensif dan sekaligus alat
(tool kit) untuk implementasinya.TQM merupakan suatu sistem manajemen strategik,
terintegrasikan untuk mendapatkan kepuasan konsumen. TQM mencakup semua
manajer dan karyawan serta menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki
berbagai proses organisasi secara berkesinambungan. TQM merupakan integrasi dari
34
semua fungsi dan proses dalam organisasi untuk mendapatkan perbaikan kualitas
produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement).
TQM bukan QC atau pengetahuan tentang cara-cara pengendalian, seperti statistical process control dan lain-lain. Dalam TQM, ada dua aspek lain yang harus
diperhitungkan, yaitu konsumen dan budaya/falsafah manajemen (Deming's 14 points).
Esensi TQM adalah melibatkan dan memberdayakan selurah karyawan dalam
mengadakan perbaikan kualitas barang dan jasa secara berkelanjutan, yang dapat
memberi kepuasan kepada konsumen.Dalam melaksanakan TQM, peran dan dukungan
manajemen puncak adalah penting.Kontribusi teori dan praktik manajemen pada TQM
dapat digambarkan seperti berikut (Scmid & Finnigan, 1992: 14).
35
Gambar 3.2
Management Theories and Practices Contributing to TQM
Pelaksanaan TQM didasarkan kontribusi dari manajemen ilmiah, dinamika
kelompok, pelatihan dan pengembangan karyawan, teori motivasi, keterlibatan
karyawan, mata rantai hubungan organisasi, sistem sociotechnical, pengembangan
organisasi, budaya perusahaan, serta teori kepemimpinan baru yang digunakan dalam
menyusun perencanaan strategi perusahaan.
Dari gambar tersebut terlihat bahwa ada sebelas aspek (teori dan praktik) yang
memberikan kontribusi pada TQM, yang menunjukkan bahwa TQM merupakan konsep
yang terintegrasi, holistik, dan dapat diimplementasikan
36
3.2.2 Konsep TQM
TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada semua orang/tenaga
kerja, bertujuan untuk terus-menerus meningkatkan nilai yang diberikan bagi pelanggan
dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu produk.Konsep
TQM ini memerlukan komitmen semua anggota organisasi terhadap perbaikan seluruh
aspek manajemen organisasi. Pada dasarnya, konsep TQM mengandung tiga unsur
(Bounds et al., dalam Hessel, 2003: 77), yaitu berikut ini:
1. Strategi nilai pelanggan
Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas penggunaan
barang/jasa
yang
dihasilkan
perusahaan
dan
pengorbanan
pelanggan
untuk
memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai
bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian, pelayanan, dan
sebagainya.
2. Sistem organizational
Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistem ini
mencakup tenaga kerja, material, mesin/teknologi proses, metode operasi dan
pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi, dan pembuatan keputusan.
3. Perbaikan kualitas berkelanjutan
Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang selalu
berubah, terutama perubahan selera pelanggan.Konsep ini menuntut adanya komitmen
untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan perbaikan kualitas
produk kontinu, akan dapat memuaskan pelanggan.
Penerapan TQM pada proses produksi dilakukan pada setiap tahap dalam proses
produksi. Proses produksi terdiri dari tiga tahap, yaitu preproduction, production,
danpostproduction. Preproduction adalah tahap sebelum produksi yaitu penentuan
sistem kualitas desain dan sertifikasi produk. Kualitas desain menentukan spesifikasi
produk yang jelas melalui keterlibatan semua departemen dengan pembentukan tim
yang anggotanya lintas fungsional dan beragai disiplin yang dapat meningkatkan
kualitas produk (productfeatures) dan serviceability. Tahap production (input, proses,
dan output) diperlukan jaminan kualitas produk dengan menggunakan pengawasan
statistik.
37
Dalam proses produksi, penerapan TQM melalui tiga cara, yaitu; pertama,
meniadakan atau mengurangi penyimpangan proses produksi agar persentase kerusakan
tidak ada atau kecil dan kualitas produk makin baik dengan menggunakan metode
statistical quality control, kedua, menekankan pada preventive maintenance untuk
mencegah kerusakan mesin dan mencegah kesalahan dalam proses produksi; ketiga,
melalui employee self inspection sebagai salah satu unsur dalam "manajemen proses"
yang akan meningkatkan kesadaran karyawan untuk selalu menjaga kualitas produk.
Post production diperlukan jaminan kualitas mengenai ketepatan distribusi produk
kepada pelanggan.
Keunggulan kompetatif organisasi adalah cara organisasi dalam menciptakan
nilai bagi pelanggan biaya produksi. Dua keunggulan kompetatif yaitu low cost dan
differentiation product. Low cost dicapai, yaitu dengan meningkatkan efisiensi semua
kegiatan dengan biaya yang serendah mungkin. Differentiation product adalah kualitas
barang/jasa yang berbeda dan lebih baik dari pesaing, delivery yang tepat waktu,
pelayanan, kemudahan penggunaan, dan faktor-faktor lain yang merupakan pembeda
dengan pesaing.
Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi produk mengusahakan keunggulan
bersaing dalam jajaran luas segmen industri, sedangkan strategi fokus ditujukan pada
keunggulan biaya dan diferensiasi produk dalam segmen yang sempit. Ide mendasar
konsep strategi generik ini adalah keunggulan bersaing merupakan inti dari setiap
strategi dan pencapaian keunggulan bersaing yang membuat pilihan keunggulan
bersaing apa yang ingin dicapai dan dalam cakupan aktivitas mana akan mencapainya.
Pendapat ini sama dengan pendapat Porter (1985), yang mendeskripsikan lima
keunggulan kompetitif, yaitu low cost, high quality, dependability, flexibity, dan
innovations.
3.2.3 Prinsip TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen
kualitas kelas dunia.Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem
nilai suatu organisasi.Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Christopher,
1993:165-166), ada empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah
sebagai berikut:
38
1. Kepuasan Pelanggan
Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya
bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut
ditentukan oleh pelanggan.Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan
pelanggan eksternal.Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala
aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu.Oleh karena itu,
segala aktivitas perusahaan harus dikoor-dinasikan untuk memuaskan para pelanggan.
Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai yang diberikan dalam
rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang
diberikan, maka semakin besar pula kepuasan pelanggan.
2. Respek terhadap Setiap Orang
Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap karyawan dipandang
sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas.Dengan demikian,
karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu,
setiap orang dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk
terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3. Manajemen Berdasarkan Fakta
Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta.Maksudnya, bahwa setiap keputusan
selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).Ada dua konsep
pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama, prioritas (prioritization), yakni suatu
konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang
bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan
menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan
usahanya pada situasi tertentu yang vital.
Konsep kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia.Data statistik dapat memberikan
gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem
organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat mem-prediksikan hasil dari setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan.
4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses sistematis dalam
melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan. Konsep yang berlaku disini adalah
39
siklus
PDCA
(plan-do-check-act-analyze),
yang
terdiri
dari
langkah-langkah
perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
3.2.4 Metode TQM
Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang
merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming,
Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada berapa pakar lainnya,
seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengn konsep TQC atau Total Quality
Control dan sejumlah pakar-pakar Jepang, di antaranya Shigeo Shingo, Taiichi Ohno
(pelopor Just-In-Time/JIT) dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle
(QCCJ), Company Wide Quality Control (CWOC), serta Ishikawa Cause Effect
Diagram).
1. MetodeW. Edwards Deming
Banyak yang menganggap bahwa Deming adalah bapak dari gerakan Total
Quality Management. Deming mencatat kesuksesan dalam memimpin revolusi kualitas
di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan
pengendalian proses statistik (Statistical Process Control = SPC). Atas jasanya yang
besar bagi industri Jepang, maka setiap tahun diberikan penghargaan bernama Deming
Prize kepada setiap perusahaan yang berprestasi dalam hal kualitas. Deming Prize
sendiri terbagi dalam dua kategori, yaitu "Hadiah Deming" bagi individu yang berjasa
dalam pengendalian kualitas dan metode statistika Jepang serta Deming Application
Prize yang diberikan kepada perusahaan yang melaksanakan dengan baik pengendalian
kualitas perusahaannya dan pengendalian mutu statistiknya.
Deming menganjurkan penggunaan SPC (yang dikembangkan pertama kali oleh
Shewhart) agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan penyebab
khusus dalam menangani kualitas.la berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi
merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri.Kontribusi
utama yang membuatnya terkenal adalah Deming Cycle, Deming Fourteen Points, dan
Seven Deadly Diseases.

Siklus Deming (Deming Cycle)
Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan
kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan
40
(riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan (Ross, 1994: 237).Siklus Deming adalah model perbaikan
berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas
empat komponen utama secara berurutan, seperti pada gambar II.4 berikut ini.
Gambar 3.3
Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Penjelasan dari setiap siklus PDCA tersebut adalah berbagai berikut.
1. Mengembangkan rencana perbaikan (Plan).
Ini merupakan langkah setelah dilakukan pengujian ide perbaikan masalah. Rencana
perbaikan disusun berdasarkan prinsip 5-W (what, why, who, when, dan where) dan 1 H
(how), yang dibuat secara jelas dan terinci serta menetapkan sasaran dan target yang
harus dicapai. Dalam menetapkan sasaran dan target harus dengan memerhatikan
prinsip SMART (specific, measurable, attainable, reasonable, dan time)
2. Melaksanakan rencana (Do).
Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai dari skala kecil
dan pembagian tugas secara merata sesuai dengan kapasitas dan kemam-puan dari
setiap personil.Selama dalam melaksanakan rencana harus dilakukan pengendalian,
yaitu mengupayakan agar seluruh rencana dilaksanakan dengan sebaik mungkin agar
sasaran dapat dicapai.
41
3. Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (Check atau Study)
Memeriksa atau meneliti merujuk pada penetapan apakah pelaksanaannya berada dalam
jalur, sesuai dengan rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan.
Alat atau piranti yang dapat digunakan dalam memeriksa adalah pareto diagram,
histogram, dan diagram kontrol.
4. Melakukan tindakan penyesesuaian bila diperlukan (Action)
Penyesuaian dilakukan bila dianggap perlu, yang didasarkan hasil analisis di atas.
Penyesuaian berkaitan dengan standardisasi prosedur baru guna meng-hindari
timbulnya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan
berikutnya.
Siklus PDCA tersebut berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu
perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk
perbaikan selanjutnya.Oleh karenanya, manajemen harus secara terus-menerus
merumuskan sasaran dan target-target perbaikan baru.

Empat Belas Poin Deming (Deming's Fourteen Points)
Empat belas poin Deming (Bounds, 1994: 74) ini merupakan ringkasan dari
keseluruhan pandangan W. Edwards Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh
suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari bisnis sebagaimana biasanya
sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. Berikut ini adalah ringkasan dari
keempat belas Poin Deming:
1. Ciptakan keajekan tujuan dalam menuju perbaikan kualitas barang dan jasa, dengan
maksud untuk menjadi lebih dapat bersaing, tetap bertahan dalam bisnis, dan untuk
menciptakan lapangan kerja.
2. Adopsilah falsafah baru. Manaj emen harus memahami adanya era ekonomi baru
dan siap menghadapi tantangan, belajar bertanggung jawab, dan mengambil alih
kepemimpinan.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk. Bentuklah
mutu sejak dari awal.
4. Hentikan praktik menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah.
5. Perbaiki secara konstan dan terus-menerus sistem produksi dan jasa, untuk
meningkatkan kualitas dan produktivitas, yang pada gilirannya secara konstan
menurunkan biaya.
42
6. Lembagakan on the job training.
7. Lembagakan kepemimpinan. Tujuan dari kepemimpinan haruslah untuk membantu
orang dan teknologi dapat bekerja dengan lebih baik.
8. Hapuskan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif.
9. Hilangkan dinding pemisah (barrier) antardepartemen sehingga orang dapat bekerja
sebagai suatu tim.
10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Karena hal-hal tersebut
dapat menciptakan permusuhan.
11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran. Gantikan dengan
kepemimpinan.
12. Hilangkan penghalang yang dapat merampok kebebasan karyawan atas keahliannya.
13. Giatkan program pendidikan dan self-improvement.
14. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk
mengerjakannya.

Deming's Seven Deadly Diseases
Deming s seven deadly diseases ini merupakan ringkasan dari pandangan
Deming terhadap faktor-faktor yang dapat merintangi transformasi menuju bisnis
berkualitas tingkat dunia. Ketujuh faktor tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kurangnya keajekan tujuan untuk merencanakan barang dan jasa yang memiliki
pasar yang cukup untuk dapat mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan
menyediakan lapangan kerja.
2. Penekanan pada laba jangka pendek; pemikiran jangka pendek yang didorong oleh
kekuatan akan usaha-usaha pengambilalihan dan tekanan dari bankir dan pemilik
saham untuk menghasilkan dividen.
3. Sistem pemeriksaan personal bagi para manajer dan manajemen berdasarkan sasaran
tanpa menyediakan metode-metode atau sumber daya untuk mencapai sasaran
tersebut. Evaluasi prestasi, merit ratings, dan penilaian tahunan meru-pakan bagian
dari penyakit ini.
4. Job hopping oleh para manajer.
5. Hanya menggunakan data dan informasi yang tampak dalam pengambilan
keputusan, hanya memberikan sedikit pertimbangan atau bahkan tidak sama sekali
terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui.
43
6. Biaya medis yang terlalu berlebihan.
7. Biaya utang yang berlebihan, yang dikarenakan para pengacara yang bekerja
berdasarkan tarif kontingensi.
2. Metode Joseph M. Juran
Juran yang memiliki 2 gelar kesarjanaan (teknik dan hukum) merupakan pendiri
dari Juran Institute Inc. di Wilton, Connecticut.Institut ini bergerak dalam bidang
pelatihan, penelitian, dan konsultasi manajemen kualitas.
Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok/sesuai untuk digunakan (fitness for use),
yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa
yang diharapkan oleh para pemakainya. Pengertian cocok untuk digunakan ini
mengandung 5 dimensi utama, yaitu kualitas desain, kualitas kesesuaian, ketersediaan,
keamanan, dan field use.
Juran pernah mendapat penghargaan dari kaisar Jepang berupa medali Order of the
Sacred Treasure atas usahanya dalam mengembangkan kualitas di Jepang dan membina
persahabatan antara Jepang dan Amerika Serikat. Kontribusi Juran yang paling terkenal
antara lain; Juran s Three Basic Steps to Progress, Juran s Ten Steps to Quality
Improvement, The Pareto Principle, dan The Juran Trilogy. Selain itu Juran juga
mengembangkan konsep Managing Business Process Quality, yang merupakan suatu
teknik untuk melaksanakan penyempurnaan kualitas secara fungsional silang (crossfunctional}.

Juran's Three Basic Steps to Progress
Menurut Juran, tiga langkah dasar ini merupakan langkah yang harus dilakukan
perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia. Juran juga yakin bahwa
ada titik Diminishing Return dalam hubungan antara kualitas dan daya saing. Ketiga
langkah tersebut terdiri dari seperti berikut ini:
1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan
dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak.
2. Mengadakan program pelatihan secara luas.
3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manaj emen yang lebih
tinggi.

Juran's Ten Steps to Quality Improvement
44
Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran (Ross, 1994: 8) meliputi
sebagai berikut:
1. Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk
melakukan perbaikan.
2. Menetapkan tujuan perbaikan.
3. Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4. Menyediakan pelatihan.
5. Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah.
6. Melaporkan perkembangan.
7. Memberikan penghargaan.
8. Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai.
9. Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.
10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler
perusahaan.

The Pareto Principle
Juran menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam
manajamen. Prinsip ini kadang kala disebut pula kaidah 80/20, yang bunyinya "80% of
the trouble comes from 20% of the problems". Menurut prinsip ini, organisasi harus
memusatkan energinya pada penyisihan sumber masalah yang sedikit tetapi vital (vital
few sources}, yang menyebabkan sebagian besar masalah.Baik Juran maupun Deming
yakin bahwa sistem merupakan di mana sebagian besar masalah terjadi.

The Juran Trilogy
The Juran Trilogy merupakan ringkasan dari tiga fungsi manaj erial yang utama
(Bounds, 1994: 76). Pandangan Juran terhadap fungsi-fungsi ini dijelaskan sebagai
berikut:
1. Perencanaan kualitas
Perencanaan
kualitas
meliputi
pengembangan
produk,
sistem,
dan
proses
yangdibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Langkah-langkah
yang dibutuhkan untuk itu adalah sebagai berikut:
a. Menentukan siapa yang menjadi pelanggan.
b. Mengidentifikasi kebutuhan para pelanggan.
45
c. Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhikebutuhan
pelanggan.
d. Mengembangkan
sistem
dan
proses
yang
memungkinkan
organisasi
untukmenghasilkan keistimewaan tersebut.
e. Menyebarkan rencana kepada level operasional.
2. Pengendalian kualitas
Pengendalian kualitas meliputi langkah-langkah berikut.
a. Menilai kinerja kualitas aktual.
b. Membandingkan kinerja dengan tujuan.
c. Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan.
3. Perbaikan kualitas
Perbaikan kualitas harus dilakukan secara on-going dan terus-menerus.Langkah-langkah
yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
a. Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perbaikan
kualitas setiap tahun.
b. Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan
proyek perbaikan.
c. Membentuk suatu tim proyek yang bertanggung jawab dalam menye-lesaikan
setiap proyek.
d. Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat
mendiagnosis masalah guna menentukan sumber penyebab utama, membe-rikan
solusi, dan melakukan pengendalian yang akan mempertahankan keuntungan
yang diperoleh.
3.
Metode Philip B. Crosby
Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan, yang
menentang tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik (acceptable quality
level). la juga dikenal dengan quality vaccine dan Crosby s Fourteen Steps to Quality
Improvement.
Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang ia sebut
sebagai dalil-dalil manajemen kualitas. Dalil-dalil ini dikemukakan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan pokok berikut (Bounds, 1994: 59).
1. Apa yang dimaksud dengan kualitas?
46
2. Sistem seperti apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kualitas?
3. Standar kinerja bagaimana yang hams digunakan?
4. Sistem pengukuran seperti apa yang dibutuhkan?

Dalil Manajemen Kualitas Crosby
Dalil Pertama: Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan
Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan
(goodness).Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesiflk
baik/bagus itu bagaimana. Misalnya, Shandy menginginkan sepeda motor yang bagus.
Ini sangatlah subjektif. Bagus itu seperti apa, apakah kriterianya, bagaimana
kecepatannya, modelnya yang sportif, hemat BBM, suku cadang yang mudah didapat,
dan yang tidak cepat rusak? Semuanya ini tidak jelas.
Definisi kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan
(Conformance To Requirements}. Kurang sedikit saja dari persyaratannya maka suatu
barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas.Persyaratan itu sendiri dapat berubah sesuai
dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah,
teknologi, serta pasar atau persaingan.
Dalil Kedua: Sistem kualitas adalah pencegahan
Pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (Appraisal).Misalnya, di pabrik TV
pada akhir proses dinyatakan apakah TV yang dihasilkan tergolong buruk atau bagus.
Penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik, maka akan diserahkan
kepada distributor, sedangkan bila buruk akan dising-kirkan. Penilaian seperti ini tidak
menyelesaikan masalah, karena yang buruk akan selalu ada. Mengapa tidak dilakukan
pencegahan sejak awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan
waktu.Dalam hal ini dikenal the law of tens.Maksudnya, bila kita menemukan suatu
kesalahan di awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Akan tetapi, bila ditemukan di
proses kedua, maka biayanya menjadi 10 rupiah. Bila ditemukan di proses berikutnya
lagi, biayanya menjadi 100 rupiah. Atas dasar itulah sistem kualitas menurut Crosby
merupakan pencegahan.
Dalam suatu proses pasti ada Input dan Output. Di dalam proses kerja internal sendiri
ada empat kendali input, di mana proses pencegahan dapat dilakukan, yaitu pada:
1. fasilitas dan perlengkapan,
2. pelatihan dan pengetahuan,
47
3. prosedur, pedoman/manual operasi standar, dan pedoman standar kualitas,
4. standar kinerja/prestasi.
Dalil Ketiga: Kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus
digunakan
Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (Close Enough Concept),
misalnya efisiensi mesin mendekati 95 persen. Namun, coba dihitung berapa besarnya
inefisiensi 5 persen bila dikalikan dengan penjualan.Bila diukur dalam rupiah, maka
baru disadari besar sekali nilaianya.Orang sering terjebak dengan nilai persentase,
sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai
bila perusahaan melakukan sesuatu secara benar semenjak pertama kali dan setiap kali.
Dalil Keempat: Ukuran kualitas adalah price of nonconformance
Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur.Biaya untuk menghasilkan kualitas
juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan penjumlahan antara price
of nonconformance dan price ofconformance.
Price of nonconformance (PONC) adalah biaya yang harus dikeluarkan karena
melakukan kesalahan.Contohnya, ketika terjadi salah kirim kertas dari Jakarta ke
Yogyakarta.Pelanggan minta kertas CD, tetapi yang dikirim kertas HVS.Seandainya
tidak ada yang mau menerima kertas HVS, maka biaya angkut Jakarta-Yogyakarta,
sewa gudang, biaya administrasi, biaya lain, serta kemungkinan kerugian penjualan
ditanggung oleh produsen. Dengan konsep zero defect, diharapkan PONC ini tidak ada
sehingga dapat menurunkan biaya kualitas.
Price of conformance (POC) adalah biaya yang dikeluarkan bila tugas dilakukan secara
benar semenjak pertama kalinya.Untuk keperluan ini dibutuhkan konfirmasi persyaratan
dari para pelanggan.Sebelum pengiriman, DO-nya diperiksa apakah benar yang dikirim
kertas CD? Truknya juga diperiksa, apa betul yang dimuat adalah kertas CD? Ekspedisi
dicek, apa betul truk menuju ke Yogyakarta? Dari semua langkah itu, dihitung berapa
biayanya.Kesemuanya merupakan POC.Dalam praktik sehari-hari, POC mencakup
biaya pelatihan dan pendidikan kualitas, inspeksi, dan kalibrasi.

Crosby's Quality Vaccine
Crosby s quality vaccine terdiri atas tiga unsur, yaitu determinasi (determination),
pendidikan (education), danpelaksanaan (implementation).Determinasi adalah suatu
sikap dari manajemen untuk tidak menerima proses, produk atau jasa yang tidak
48
memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, lead delivery, wrong shipment, dan lainlain.
Menurut Crosby, setiap perusahaan harus divaksinasi agar memiliki antibodi untuk
melawan ketidaksesuaian terhadap persyaratan (nonconformances). Ketidaksesuaian ini
merupakan sebab, sehingga harus dicegah dan dihilangkan. Dalam menyiapkan
vaksinasi, suatu perusahaan perlu membuat lima unsur, yaitu sebagai berikut.
A. Integritas
CEO (chief executive officer) harus dapat menjamin bahwa pelanggan menerima apa
yang telah dijanjikan, seperti kualitas barang atau jasa, kualitas penyampaian.
keamanan, dan lain-lain. COO (chief operating officer) harus memiliki pemikiran
bahwa kualitas di atas segala-galanya.
B. Sistem
Sistem adalah serangkaian prosedur dan kegiatan individu di dalam tim untuk menjamin
kualitas. Untuk itu, diperlukan pendidikan kualitas yang merupakan proses untuk
membantu karyawan agar memiliki bahasa yang sama dalam kualitas dan mengerti
peran mereka dalam upaya peningkatan kualitas.
C. Komunikasi
Setelah memiliki bahasa yang sama, maka komunikasi akan lebih mudah terjalin.
Komunikasi di sini adalah proses mengirim dan menerima informasi mengenai kualitas
dan mendukung peningkatan kualitas. Semua informasi mengenai usaha peningkatan
kualitas disampaikan kepada seluruh karyawan.
D. Operasi
Operasi adalah kegiatan sehari-hari yang dilakukan organisasi untuk menjaga agar tetap
berfungsi.Hal ini dilaksanakan dengan mendidik pemasok agar mengirim produk dan
jasa sesuai dengan persyaratan.Selain itu, prosedur, produk, dan sistem dikualiflkasikan
dan dibuktikan sebelum pelaksanaan dan diuji secara terus-menerus.
E. Kebijaksanaan
Dibutuhkan pula adanya pernyataan dan pengarahan dari manajemen yang memperjelas
di mana mereka berdiri dan menentukan sikap tentang kualitas.Kebijakan harus jelas
dan tidak ragu-ragu.

Crosby's Fourteen Steps to Quality Improvement
49
Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby (Hunt, 1993: 64) adalah
sebagai berikut:
1. Komitmen
manajemen,
yaitu
menjelaskan
bahwa
manajemen
bertekad
meningkatkan kualitas untuk jangka panjang.
2. Membentuk tim kualitas antardepartemen.
3. Mengidentifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial.
4. Menilai biaya kualitas dan menj elaskan bagaimana biaya itu digunakan sebagai alat
manajemen.
5. Meningkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pada semua karyawan.
6. Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah
diidentifikasi.
7. Mengadakan program zero defects.
8. Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalam program kualitas tersebut.
9. Mengadakan zero defects day untuk meyakinkan seluruh karyawan agar sadar akan
adanya arah baru.
10. Mendorong individu dan tim untuk membentuk tujuan perbaikan pribadi dan tim.
11. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen apa
hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapai tujuan kualitas.
12. Mengakui/menerima para karyawan yang berpartisipasi.
13. Membentuk dewan kualitas untuk mengembangkan komunikasi secara terusmenerus.
14. Mengulangi setiap tahap tersebut untuk menjelaskan bahwa perbaikan kualitas
adalah proses yang tidak pernah berakhir.
Pada bagian di atas telah diuraikan beberapa pemikiran dari tiga pakar kualitas. Ada
sejumlah kesamaan yang dikemukakan oleh ketiga pakar tersebut, yaitu sebagai berikut:
1. Inspeksi bukanlah jawaban atau kunci untuk melaksanakan perbaikan kualitas.
2. Keterlibatan dan kepemimpinan manajemen puncak sangat penting dan esensial
dalam menciptakan komitmen dan budaya kualitas.
3. Program kualitas membutuhkan usaha dari seluruh bagian/pihak dalam organisasi
dan merupakan komitmen jangka panjang. Untuk itu, dibutuhkan pula pendidikan
dan pelatihan.
50
4. Kualitas merupakan faktor primer, sementara scheduling merupakan faktor
sekunder.
Tabel 3.4 Perbandingan Pandangan Kualitas
1
Definisi
Kualitas
Tingkat
Suatu tingkat yang Kemampuan
untuk Sesuai
dapat diprediksi dan digunakan (fitness for persyaratan
keseragaman
dan use)
ketergantungan pada
biaya yang rendah dan
sesuai dengan pasar.
2
Tanggung
Bertanggung jawab Kurang dari 20% Bertanggung jawab
Jawab Mana- 94% atas masalah masalah
kualitas untuk kualitas
jemen Senior kualitas.
karena pekerja
3.
Standar
Prestasi/
Motivasi
Kualitas memiliki
banyak
‘skala’
sehingga
perlu
digunakan
ystemic
untuk mengukur prestasi pada semua
bidang; kerusakan nol
sangat penting.
Menghindari kampanye untuk melakukan pekerjaan
yang sempurna.
Kerusakan nol (zero
defects).
4.
Pendekatan
Umum
Mengurangi keanekaragaman dengan perbaikan berkesinamystem dan menghentikan inspeksi
massal.
Pendekatan manajemen umum
terhadap kualitas,
khususnya unsur
manusia.
Pencegahan, bukanlah inspeksi.
5.
Struktur
14
butir
manajemen.
untuk 10 butir perbaikan
kualitas.
14 langkah perbaikan
kualitas.
6.
Pengendalian
Proses
Statistik
(Statistical
Process
Control)
Metode ystemic untuk Merekomendasi
pengendalian kualitas SPC, tetapi mengharus digunakan.
ingatkan bahwa
SPC dapat mengakibatkan total
driven approach.
Menolak tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistik.
7.
Basis
Perbaikan
Secara terus-menerus
mengurangi penyimpangan;
Suatu proses, bukanlah suatu program,
tujuan perbaikan.
Pendekatan
kelompok proyekproyek; menetap-
dengan
51
menghilangkan
tujuan tanpa metode.
8.
Kerja
Tim
9.
Biaya
Kualitas
Sama Partisipasi karyawan
dalam pengambilan
keputusan dan
memecahkan kendala
antardepartemen.
kan tujuan.
Pendekatan tim
dan gugus kendali
mutu.
Kelompok perbaikan
kualitas dan dewan
kualitas.
Tidak ada optimum Quality is not free,
perterdapat suatu
baikan terus-menerus. optimum.
Cost of nonconformance; quality is
free.
10. Pembelian
dan
Barang yang
Diterima
Inspeksi terlalu terlambat; menggunakan
tingkat kualitas yang
dapat diterima.
Nyatakan persyaratan; pemasok adalah
perluasan.
11. Penilaian
Pemasok
Tidak, kritikal dari Ya, tetapi memkebanyakan ystem.
bantu pemasok
memperbaiki.
12. Hanya Satu
Sourcing of
Supply
Ya.
Masalah pembelian merupakan
hal yang rumit
sehingga diperlukan survai formal.
Tidak, dapat
diabaikan untuk
meningkatkan
daya saing.
Sumber: Oakland, J.S. (1989), Total Quality Management. London: Heinemann
Professional Publishing Ltd, pp. 291-292.
3.3
DATA DAN VARIABILITAS
Tujuan pembahasan dalam bab ini adalah agar dapat memahami dan
menjelaskan tentang konsep data dan variabilitas.
1. Arti dan kegunaan data.
2. Pembagian data.
3. Pengertian dan manfaat analisis variansi.
3.3.1 Arti dan Kegunaan Data
Riset atau penelitian pada dasarnya merupakan suatu kegiatan untuk
memperoleh data/informasi yang sangat berguna untuk mengetahui sesuatu, untuk
memecahkan persoalan serta untuk mengembangkan kualitas produk. Maka dari itu,
sebelum membahas tentang arti riset, terlebih dahulu akan dibahas arti dan kegunaan
52
data/ informasi sebagai hasil riset. Sehingga secara sepintas lalu kita bisa mengetahui
manfaat riset yang di dalam praktiknya memerlukan biaya dan waktu yang tidak sedikit.
Menurut Webster s New World Dictionary, data adalah things known or
assumed, yang berarti bahwa data itu sesuatu yang diketahui atau dianggap diketahui,
artinya sesuatu yang sudah terjadi merupakan fakta (bukti). Dengan demikian, data
dianggap mempunyai dua arti, yaitu sebagai berikut.
Pertama :sesuatu pernyataan (statement) tentang sesuatu yang sudah terjadi, tetapi
belum diketahui (belum dilaporkan) sering disebut hipotesis.
Kedua
: suatu pernyataan tentang sesuatu yang belum terjadi, bisa terjadi bisa juga
tidak, disebut ramalan.
Kegunaan data ialah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui atau memperoleh gambaran tentang sesuatu keadaan atau
persoalan.
2. Untuk membuat keputusan atau memecahkan persoalan. Oleh karena persoalan yang
timbul itu ada penyebabnya, maka memecahkan persoalan maksudnya adalah
menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya persoalan tersebut.
Memecahkan persoalan memerlukan waktu, misalnya hasil penjualan merosot
karena kekurangan investasi atau direncanakan untuk menambah investasi.Produk padi
merosot karena kekurangan pupuk, direncanakan untuk menambah jumlah pupuk, dan
lain sebagainya.
Pada umumnya data digunakan sebagai berikut:
1. Dasar penyusunan perencanaan dalam rangka memecahkan masalah. Misalnya
perencanaan
produksi,
perencanaan
tenaga
kerja,
perencanaan
keuangan,
perencanaan nasional, serta perencanaan regional dan sektoral.
2. Alat kontrol dalam pelaksanaan suatu perencanaan. Perencanaan memerlukan data
masa lampau, sekarang dan yang akan datang berupa ramalan. Karena ramalan itu
mengandung unsur ketidakpastian, maka ada kemungkinan pelaksanaan suatu
perencanaan tidak sesuai dengan kenyataan. Kontrol bertujuan untuk mengetahui
apakah ada kesalahan dalam pelaksanaan suatu perencanaan untuk segera diatasi
(dikoreksi).
53
3. Dasar evaluasi. Misalnya, kalau waktu sudah habis ingin diketahui berapa
persentase target tercapai atau kemajuan-kemajuan yang dicapai dibandingkan
dengan sebelumnya.
Sekarang, apa hubungan antara data dan riset? Riset pada dasarnya ialah usaha mencari
data yang akan dipergunakan untuk mengetahui sesuatu atau untuk menguji suatu
hipotesis serta untuk memecahkan suatu permasalahan tertentu.
Data yang dikumpulkan melalui riset mungkin tidak langsung dipergunakan sebagai
dasar untuk membuat keputusan oleh orang yang melakukan riset itu sendiri, tetapi
mungkin oleh pihak lain, misalnya oleh sponsor.
3.3.2 Pengelompokan Data
Data yang terkumpul dari hasil riset dapat dikelompokkan atas berbagai cara,
yaitu berdasarkan atas cara mencatat, sifat data, sumber data, cara memperoleh data, dan
pengumpulan data, yang akan diuraikan berikut ini:
1. Menurut cara mencatat atau mengumpulkannya, data dibedakan atas data atribut dan
data variabel.
a. Data atribut adalah data yang diperoleh dengan cara dihitung atau diskrit,
sehingga selalu dalam bilangan bulat, kecuali perhitun&. jang, dan biasanya
diikuti dengan kesimpulan layak atau tidak, seperti contoh berikut.
Tabel 3.5 Data Atribut Pengelompokan data
Atribut
Keterangan
Jumlah pembayaran yang terlambat
Pembayaran terlambat atau tidak
Jumlah mesin yang rusak
Mesin rusak atau tidak
Jumlah kesalahan medikasi (penyem- Obat yang diberikan salah atau tidak
buhan)
b. Data variabel adalah data yang diperoleh dengan menggunakan alat ukur, seperti
jumlah volume, berat, jarak atau panjang. Data ini muncul dalam bentuk skala
yang dapat dibagi dengan jumlah tertentu dan merupakan data kontinius
sehingga memungkinkan ada bilangan pecahan. Contohnya adalah mencatat:

waktu yang dibutuhkan dalam merakit sebuah kursi,

suhu rata-rata makanan,
54

waktu tunggu pelanggan.
2. Menurut sifatnya, data dibedakan pula atas dua bentuk.
a. Data kualitatif, yaitu data yang tidak berbentuk angka, misalnya Jakarta Fair
sepi, keamanan mantap, harga stabil, karyawan bersemangat, penjualan
menurun, utang perusahaan meningkat, dan lain sebagainya.
b. Data kuantitatif, yaitu data yang berbentuk angka, misalnya harga beras Rp
3.000/Kg, karyawan yang tidak bersemangat hanya 10%, rata-rata gaji/ upah
karyawan Rp 150.000 per bulan, produksi padi mencapai 20 juta ton, dan lain
sebagainya.
3. Menurut sumber data, yang selanjutnya dibagi dua. Untuk membicarakan
sumberdata kita harus berpijak kepada suatu organisasi tertentu (perusahaan
tertentu,departemen tertentu atau negara tertentu). Berdasarkan sumbernya,
datadibedakan menjadi data internal dan data eksternal.
a. Data internal, yaitu data dari dalam suatu organisasi yang menggambarkan
keadaan organisasi tersebut. Misalnya, suatu perusahaan; jumlah kar-yawannya,
jumlah modalnya, jumlah produksinya, kebutuhan bahan mentahnya, dan
sebagainya. Misalnya, suatu negara; pendapatan per kapitanya, pendapatan dan
penerimaan negara, dan lain sebagainya. Suatu penelitian yang dilakukan
terhadap suatu organisasi pada dasarnya ingin memperoleh/mengetahui data
internal tersebut mungkin sudah tersedia dalam laporan tahunannya.
b. Data eksternal, yaitu data dari luar suatu organisasi yang dapat menggam-barkan
faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi hasil kerja suatu organisasi.
Misalnya, daya beli masyarakat mempengaruhi hasil penjualan suatu
perusahaan, bantuan luar negeri akan mempengaruhi hasil pem-bangunan suatu
negara, dan lain sebagainya.
4. Menurut cara memperolehnya, data dibedakan menjadi data primer dan
datasekunder.
a. Data primer, yaitu data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan atau suatu
organisasi langsung melalui objeknya. Misalnya; Unilever ingin mengetahui
konsumsi margarin Blue Band dengan langsung menghubungi rumah tangga,
55
Badan Pusat Stastistik untuk memperoleh data harga dengan langsung
menghubungi pasar; Bank Rakyat Indonesia untuk mengetahui kebutuhan kredit
Bimas dengan langsung menghubungi petani, Depar-temen P&K untuk
mendapatkan data pendidikan langsung menghubungi sekolah, Departemen
Agama untuk mendapatkan data nikah, talak, dan rujuk langsung menghubungi
KUA (Kantor Urusan Agama), dan lain sebagainya.
b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi, berupa
publikasi. Data yang sudah dikumpulkan oleh pihak/instansi lain. Misalnya,
suatu perusahaan (departemen) ingin mengetahui data penduduk, pendapatan
nasional, indeks harga konsumen, ekspor & impor serta data statistik lainnya
dari BPS dan data perbankan dari BI, serta data keuangan dari Departemen
Keuangan.
5. Menurut waktu pengumpulannya, data dapat dibagi menjadi data cross sectiondan
data berkala/runtun waktu.
a. Data cross section ialah data yang dikumpulkan pada suatu waktu tertentu untuk
menggambarkan keadaan & kegiatan pada waktu tersebut. Analisis yang
didasarkan atas data cross section disebut analisis cross sectional yang sifatnya
statis, oleh karena tidak memperhitungkan perubahan-perubahan yang terjadi,
yang disebabkan karena adanya perubahan waktu. Misalnya, membuat analisis
struktur ekonomi suatu negara pada tahun tertentu. Dalam hal ini, kita hanya
bisa membandingkan besarnya peranan masing-masing sektor terhadap GDP,
baik secara mutlak maupun persentase.
b. Data berkala (time series data), ialah data yang dikumpulkan dari waktu ke
waktu untuk melihat perkembangan suatu kejadian/kegiatan selamaperiode
tersebut. Misalnya, perkembangan uang beredar, harga 9 macam bahan pokok,
jumlah penduduk, indeks harga konsumen, penerimaan dan pengeluaran negara,
hasil penjualan suatu perusahaan, ekspor dan impor Indonesia. Waktu bisa
minggu, bulan, atau tahun. Data berkala jika digambarkan atau dibuat grafiknya
akan menunjukkan suatu fluktuasi, yaitu gerakan naik turun. Berdasarkan data
berkala ini dapat ditarik suatu garis tren, yaitu suatu garis yang menunjukkan
arah perkembangan secara umum. Garis tren dapat dipergunakan untuk dasar
pembuatan ramalan yang sangat berguna untuk dasar perencanaan. Misalnya,
56
ramalan produksi padi di tahun yang akan datang, ramalan jumlah permintaan
mengenai suatu jenis barang tertentu tahun depan, ramalan penduduk, ramalan
penjualan, ramalan ekspor, ramalan GDP, ramalan harga, ramalan jumlah
penganggur, dan lain sebagainya. Ramalan penjualan, selain berguna untuk
perencanaan produksi juga sangat berguna untuk perencanaan kebutuhan bahan
mentah dan perencanaan keuangan dan perencanaan pada setiap bagian dalam
perusahaan.
3.3.3 Pengertian dan Manfaat Anaiisis Variansi
Analisis variansi (analysis of variance) merupakan sebuah teknik inferensial
yang digunakan untuk menguji perbedaan rerata nilai.Analisis variansi atau yang sering
kali disingkat dengan anova mempunyai banyak kegunaan.Pertama, anova dapat
digunakan untuk menentukan apakah rerata nilai dari dua atau lebih sampel berbeda
secara signifikan ataukah tidak. Kedua, perhitungan anova menghasilkan harga F yang
secara signifikan menunjukkan kepada peneliti bahwa sampel yang diteliti berasal dari
populasi yang berbeda, walaupun anova tidak dapat menunjukkan secara rinci yang
manakah di antara rerata nilai dari sampel-sampel tersebut yang berbeda secara
signifikan satu sama lain. Uji T-lah yang dapat menyempurnakan tugas ini.Keuntungan
anova yang ketiga adalah bahwa anova dapat digunakan untuk menganalisi data yang
dihasilkan dengan desain faktorial jamak (complex factorial designs).Dalam desain
faktorial yang menghasilkan harga F ganda, anova dapat menyelesaikan tugas sekaligus.
Dengan anova inilah peneliti dapat mengetahui antarvariabel manakah yang memang
mempunyai perbedaan secara signifikan, dan variabel-variabel manakah yang
berinteraksi satu sama lain.
Keuntungan lain dari anova adalah kemampuannya untuk mengetes signifikansi
dari kecendrungan yang dihipotesiskan. Hasilnya disebut dengan analisis kecenderungan.Sebagai contoh, peneliti mengelompokkan siswa ke dalam empat kelompok
berdasarkan tingkat kedisiplinannya. Dalam pada itu, peneliti merumuskan hipotesis
bahwa semakin tinggi kedisiplinan seseorang akan semakin tinggi prestasi belajarnya.
Untuk menguji hipotesis seperti ini, peneliti dapat menggunakan anova.Manfaat terakhir
dari anova adalah bahwa teknik ini dapat digunakan untuk menguji signifikansi
perbedaan varians dua sampel atau lebih.
57
Di dalam situasi tertentu, anova masih terbatas kemampuannya, jika peneliti
meragukan apakah variabel-variabel lain yang mungkin berpengaruh terhadap hasil
perbandingan rerata yang diolah.Sebagai contoh, peneliti ingin menguji perbedaan
rerata nilai prestasi belajar dua kelompok siswa dengan tingkat kedisiplinan yang
berbeda.Peneliti masih diganggu pikirannya, jangan-jangan perbedaan prestasi tersebut
dipengaruhi oleh latar belakang keluarga dan jenis kelamin siswa.Dalam keadaan
seperti ini analisisnya dapat disempurnakan dengan analisis kovarians.Dengan modal
anova dan regresi, kita dapat menggunakan teknik gabungannya yang dikenal dengan
analisi regresi, seperti yang telah disinggung dalam pembicaraan kita tentang regresi.
Satu hal yang perlu dicatat adalah pengetesan signifikansi yang berbeda caranya dengan
pengetesan signifikansi harga T. Jika dalam konsultasi harga T empirik dalam melihat
tabel hanya memperhatikan kolom saja, maka untuk mengkonsultasi harga F kita
memperhatikan
kolom
saja,
maka
untuk
mengkonsultasikan
harga
F
kita
memperhatikan kolom dan baris. Mengenai hal ini akan diulangi lagi penjelasannya
sekaligus mempraktikkan cara mengkonsultasikan harga F setelah pembicaraan anova
ini sampai pada hasil harga F dimaksud.
Variansi bisa terjadi disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut:
1. Gangguan pada keseimbangan arus material.
2. Perubahan keseimbangan energi.
3. Ketidakstabilan proses.
4. Kesalahan dalam mengoperasikan mesin dan kerusakan mesin.
5. Rendahnya kontrol performansi.
3.4 ALAT DAN TEKNIK PENGUKURAN PERFORMANSI KUALITAS
3.4.1 Persyaratan Kondisionai Pengukuran Kualitas
Karena hasil dari pengukuran kualitas akan menjadi landasan dalam membuat
kebijakan perbaikan kualitas secara keseluruhan dalam proses bisnis, maka kondisikondisi berikut sangat diperlukan untuk mendukung pengukuran kualitas yang sahih
(valid).
Beberapa kondisi tersebut (Gasperz, 1997: 125) adalah sebagai berikut.
58
1.
Pengukuran harus dimulai pada permulaan program. Berbagai masalah yang
berkaitan dengan kualitas serta peluang untuk memperbaikinya harus dirumuskan
secara jelas.
2.
Pengukuran kualitas dilakukan pada sistem. Fokus dari pengukuran kualitas terletak
pada sistem secara keseluruhan. Pengukuran tidak hanya diletakkan pada proses
akhir saja yang biasanya telah menghasilkan produk, tetapi harus dimulai dari
perencanaan awal pembuatan produk, selama proses akhir yang menghasilkan
output, bahkan sampai pada penggunaan produk oleh pelanggan. Dengan demikian,
pengukuran kualitas seyogyanya dimulai sejak adanya gagasan untuk membuat
produk sampai masa penggunaan produk berakhir.
3.
Pengukuran kualitas seharusnya melibatkan semua individu yang terlibat dalam
proses yang bersifat partisipatif. Orang-orang yang bekerja dalam proses harus
memahami secara baik nilai pengukuran kualitas dan bagaimana memperoleh suatu
nilai tertentu. Setiap orang harus dilibatkan sehingga memberikan hasil yang
terbaik. Dengan demikian, tanggung jawab pengukuran kualitas berada pada semua
orang yang terlibat dalam proses tersebut. Pelaksanan pengukuran kualitas boleh
saja dilakukan oleh bagian kualitas atau suatu tim yang dibentuk untuk maksud itu,
tetapi pada dasarnya mereka hanya merupakan koordinator saja. Karena
pengukuran kualitas berorientasi pada proses kerja, seyogianya tanggung jawab
pengukuran kualitas berada pada setiap individu yang terlibat dalam proses kerja
pada sistem tersebut.
4.
Pengukuran seharusnya dapat memunculkan data, di mana nantinya data
dapatditunjukkan atau ditampilkan dalam bentukpeta, diagram, tabel, hasil
perhitunganstatistik dan lain-lain. Data seharusnya dipresentasikan dengan cara
yang termudah.
5.
Pengukuran kualitas yang menghasilkan informasi-informasi utama seharusnya
dicatat tanpa distorsi, yang berarti harus akurat.
6.
Perlu adanya komitmen menyeluruh untuk pengukuran performansi kualitas dan
perbaikannya. Kondisi ini sangat penting sebelum aktivitas pengukuran kualitas
mulai dilaksanakan.
59
7.
Program-program pengukuran dan perbaikan kualitas harus dapat dipecah-pecah
atau diuraikan dalam batas-batas yang jelas sehingga tidak tumpang tindih dengan
program yang lain.
3.4.2 Pengukuran Performansi Kualitas
Pengukuran performansi kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat (Gasperz,
1997: 126).yaitu pada tingkat proses, tingkat output, dan tingkat hasil (outcome).
1. Pengukuran pada tingkat proses, mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam
proses dan karakteristik input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan
karakteristik output yang diinginkan. Tujuan pengukuran pada tingkat ini adalah
mengidentifikasi perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses dan
menggunakan ukuran-ukuran untuk mengendalikan operasi serta memperkirakan
output yang akan dihasilkan sebelum output diproduksi atau diserahkan
kepadapelanggan. Beberapa contoh ukuran tingkat proses yang menggambarkan
perfomiansi kualitas adalah lama waktu menjawab panggilan telepon, banyaknya
panggilai: telepon yang tidak dikembalikan ke pelanggan, konfirmasi terhadap
waktu penyerahan yang dijanjikan, persentase material cacat yang diterima dari
pemasok. siklus waktu produk, banyaknya persediaan barang setengah jadi, dan
lain-lain.
2. Pengukuran pada tingkat output, mengukur karakteristik output yang dihasilkan
dibandingkan dengan spesifikasi karakteristik yang diinginkan pelanggan. Beberapa
contoh ukuran pada tingkat output adalah banyaknya unit produksi yang tidak
memenuhi spesifikasi tertentu yang diterapkan, yaitu banyaknya produk cacat,
tingkat efektivitas dan efisiensi produksi, kualitas dari produk yang dihasilkan, dan
lain-lain.
3. Pengukuran pada tingkat outcome, yaitu mengukur bagaimana baiknya suatu produk
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, jadi mengukur tingkat kepuasan
pelanggan dalam mengkonsumsi produk yang diserahkan. Pelanggan pada tingkat
outcome merupakan tingkat tertinggi dalam pengukuran performansi kualitas.
Beberapa contoh ukuran pada tingkat outcome adalah banyaknya keluhan pelanggan
60
yang diterima, banyaknya produk yang dikembalikan oleh pelanggan, tingkat
ketepatan waktu penyerahan sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dan lain-lain.
Tabel 3.6
Ukuran Sasaran Prestasi Strategi Produksi Just in Time
Sasaran Just in Time
Arus perputaran inventori
Ukuran
Prestasi
Rendah
<10x
Ukuran
Prestasi
Sedang
10-25x
Ukuran
Prestasi
Tinggi
>25x
Work in process
2 minggu
1 minggu
1 hari
Reduksi siklus waktu
25%
25-75%
>75%
Reduksi scrap & rework
30%
30-80%
>80%
Reduksi basis pemasok
25%
25-50%
>50%
Banyaknya pemasok mengikuti strategi just in time
25%
25-75%
>75%
Perbaikan kualitas
50%
75%
100%
Banyaknya bagian yang diterima tanpa inspeksi
25%
25-75%
>75%
Reduksi ruang pabrik
25%
25-50%
>50%
Linearitas output pabrik
85%
85-97%
>97%
Peningkatan produktivitas
25%
25-50%
>50%
Reduksi overhead
20%
20-50%
>50%
Sumber : Hermandez (1995), Just in time manufacturing
Catalan :
-
Perbaikan mutu diukur melalui persentase reduksi banyaknya produk cacat.
-
Peningkatan produktivitas diukur melalui berbagai cara, seperti jumlah
produksi per jam kerja, hasil penjualan per tenaga kerja, hasil penjualan per
total biaya, dan lain-lain.
Sebagai misal, apabila suatu sistem industri tertentu sedang mempertimbangkan
untuk menerapkan strategi produksi tepat waktu (just-in-timeproduction)-yaitu suatu
konsep dasar produksi dengan cara memproduksi produk yang diperlukan, pada waktu
61
dibutuhkan oleh konsumen, dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan konsumen,
pada setiap tahap proses dalam sistem produksi, dengan cara yang paling ekonomis atau
paling eflsien-maka beberapa ukuran yang relevan untuk dipertimbangkan harus
dikaitkan dengan sasaran prestasi dari strategi produksi tepat waktu, seperti ditunjukkan
dalam tabel 3.6. di atas.
Dalam sistem kualitas modern, kelompok yang harus dipuaskan adalah pelanggan,
pemegang saham, pekerja, dan masyarakat. Dengan demikian, pengukuran performansi
kualitas dapat dilakukan dalam empat dimensi, seperti ditunjukkan dalam tabel 3.7
Tabel 3.7 Pengukuran Performansi Kualitas dalam Empat Dimensi
Kelompok
Pelanggan
Siapa Yang Dihubungi
Pelanggan
Kepuasan

Kepuasan pelanggan

Karakteristik
output
yang diinginkan oleh
pelanggan
Pemegang saham

Pemilik perusahaan

Pimpinan perusahaan

Indikator
keuangan:
biaya, penjualan, laba,
dan lain-lain

Sasaran
dan
tujuan
yang didefinisikan oleh
manajemen
Karyawan/pekerja
Karyawan/pekerja

Kepuasan karyawan

Faktor-faktor
yang
berkontribusi
pada
kepuasan kerja
Masyarakat

Pemerintah

Lembaga

pelayanan
sosial
3.5

Kelompok profesional

Kelompok media massa

Kelompok akademik
Quality Control Circle ( QCC )
62
3.5.1 Konsep QCC
Pada dasarnya Quality Control Circle (QCC) merupakan suatu pendekatan
pengendalian mutu melalui penumbuhan partisipasi karyawan. QCC merupakan
mekanisme formal dan dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan
persoalan dengan memberikan tekanan pada partisipasi dan kreatifitas di antara
karyawan. Setiap gugus juga bertindak sebagai mekanisme pemantau yang membantu
organisasi dalam menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan dalam memantau
kesempatan. Bersifat proaktif, tidak menunggu bergerak kalau persoalan timbul dan
tidak menghentikan kegiatannya kalau suatu persoalan telah ditemukan dan dipecahkan.
Artinya QCC harus bekerja terus menerus dan tidaktergantung pada proses produksi.
Jumlah
anggota
QCC
bervariasi,
tergantung
pada
besar
kecilnya
organisasi/perusahaan dan kebijakan organisasi. Variasi jumlah anggota QCC bisa
mulai 3 orang hingga 20 orang dengan rata-rata berada dalam kisaran 8 – 10 orang.
Berdasarkan pengertian tersebut, secara definitif QCC diartikan sebagai tim
pemecah persoalan atau kelompok pekerja dari unit kerja yang sama secara sukarela,
beranggotakan 3 – 20 orang yang melakukan pertemuan secara berkala dan
berkesinambungan untuk melakukan alat kendali mutu dan proses pemecahan masalah
melalui kegiatan identifikasi, memilih dan menganalisis berbagai persoalan.
Kelompok ini kemudian menyampaikan alternatif solusi kepada pimpinan
(pihak manajemen) sebagai bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan yang akan
diterapkan oleh manajemen.Dalam kerangka ini pengendalian mutu dialihkan dari
sekelompok kecil teknisi dengan pengalaman kerja terbatas menjadi tanggungjawab
setiap karyawan. QCC merupakan pendekatan yang membina manusia dan bukannya
pendekatan penggunaan manusia. QCC bertujuan untuk membuat setiap pekerja
menjadi pengambil keputusan sepanjang menyangkut pekerjaannya.
QCC ini merupakan salah satu pendekatan yang ditempuh dalam rangka
menumbuhkan pengendalian kualitas terpadu atau total quality management (TQM).
Total Quality Management (TQM) adalah satu himpunan prinsip-prinsip, alat-alat, dan
prosedur-prosedur yang memberikan tuntunan dalam praktek penyelenggaraan
63
organisasi. TQM melibatkan seluruh anggota organisasi dalam mengendalikan dan
secara kontinu meningkatkan bagaimana kerja harus dilakukan dalam upaya mencapai
harapan pengguna atau pelanggan (customer) mengenai mutu atau kualitas produk atau
jasa yang dihasilkan organisasi.
3.5.2 Delapan langkah QCC
Dalam pelaksanaan kegiatan pengendalian mutu, QCC memutar roda Deming
(PDCA) dan melakukan 8 langkah dan 7 alat secara berkesinambungan.Delapan
Langkah yang digunakan meliputi :
P berarti “Planning” (perencanaan) meliputi 4 langkah yaitu :

Langkah 1 : Menentukan pokok masalah/persoalan atau tema

Langkah 2 : Menentukan target yang akan dicapai

Langkah 3 : Membahas kondisi yang terjadi

Langkah 4 : Menganalisa penyebab terjadinya masalah

Langkah 5 : Menyusun rencana penanggulangan
D berarti “Do” (pelaksanaan) meliputi 1 langkah yaitu :

Langkah 6 : Pelaksanaan rencana penanggulangan
C berarti “Check” (meneliti hasil) meliputi 1 langkah yaitu :

Langkah 7 : Meneliti/Mengevaluasi hasil
A berarti “Action” (tindakan) meliputi 2 langkah yaitu :

3.6
L8 : Standarisasi dan tindak lanjut
TOOLS DALAM QCC
3.6.1 Kertas Periksa(Check Sheet)
Kertas periksa adalah suatu piranti yang paling mudah untuk menghitung
seberapa sering sesuatu terjadi.Dengan demikian, kertas periksa adalah piranti yang
sederhana, tetapi teratur untuk pengumpulan dan pencatatan data untuk mengetahui
masalah utama (Hunt, 1993: 132).
Bagi mereka yang menyusun check sheet perlu diperhatikan bahwa masing-masing
mengetahui dan menyetujui apa yang akan dihitung, bagaimana menghi-tungnya, dan
64
kapan harus dihitungnya, seperti pada tabel VII.7 yang menunjukkan check sheet untuk
mencatat gangguan pada suatu kendaraan tua.
Dalam menyusun kertas periksa harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut.
-
Bentuk lajur-lajur untuk mencatat data dan harus jelas.
-
Data yang hendak dikumpulkan dan dicatat harus jelas tujuannya.
-
Kapan data dikumpulkan harus dicantumkan.
-
Data dikumpulkan secara jujur.
Tabel 3.8 Kertas Periksa: Catatan Gangguan Kendaraan Tua
Enam Bulan Ke
Bagian
Bulan 1
Bulan 2
Bulan 3
Total
Pembakaran
2
1
1
4
Aliran Listrik
1
1
1
3
Mekanik
2
1
2
5
Kelengkapan convenience (AC, Sound
4
2
2
8
9
5
6
20
system, penerangan)
Total
Data yang telah dikumpulkan dan dicatat dalam kertas periksa dapat dianalisis
dengan memasukkan data tersebut ke dalam grafik, seperti pareto chart. Selanjutnya,
karena check sheet juga mencantumkan faktor waktu, maka data yang dicatat, apabila
dilakukan secara rutin dapat merupakan data historis dari suatu kejadian. Kertas periksa
paling sering digunakan dalam tahap plan, do, dan check pada PDCA cycle, walaupun
dapat pula digunakan pada tahap-tahap yang lain.
3.6.2 Pareto Chart
Pareto chart adalah diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli ekonomi
Italia yang bernama Vilfredo Pareto pada abad ke 19 (Dale, 1993: 132).Pareto chart
digunakan untuk memperbandingkan berbagai kategori kejadian yang disusun menurut
ukurannya, dari yang paling besar di sebelah kiri ke yang paling kecil di sebelah kanan.
Susunan tersebut akan membantu kita untuk menentukan pentingnya atau prioritas
kategori kejadian-kejadian atau sebab-sebab kejadian yang dikaji atau untuk mengetahui
65
masalah utama proses. Dengan bantuan pareto chart tersebut, kegiatan akan lebih
efektif dengan memusatkan perhatian pada sebab-sebab yang mempunyai dampak yang
paling besar terhadap kejadian daripada meninjau berbagai sebab pada suatu ketika.
Berbagai pareto chart dapat digambarkan dengan menggunakan data yang
sama, tetapi digambarkan secara berlainan. Dengan cara menunjukkan data menurut
frekuensi terjadinya, menurut biaya, waktu terjadinya, dapat diungkapkan berbagai
prioritas penanganannya bergantung pada kebutuhan spesifik. Dengan demikian, tidak
dapat begitu saja menentukan bar yang terbesar dalam pareto chart sebagai persoalan
yang terbesar. Dalam hal ini harus dikumpulkan informasi secukupnya. Dalam
mengadakan analisis pareto, harus diatasi sebab kejadian, bukan gejalanya.
Contohpareto chart berikut menunjukkan jumlah kecelakaan yang terjadi pada
berbagai instansi dalam suatu organsiasi Dari gambar tampak bahwa bengkel listrik
dalam tiga bulan paling sering mengalami kecelakaan.
Gambar 3.4
Pareto Chart Penyebab Terjadinya Kecelakaan
Kegunaan pareto chart adalah sebagai berikut:

Menunjukkan prioritas sebab-sebab kejadian atau persoalan yang perlu di-tangani.
66

Pareto chart dapat membantu untuk memusatkan perhatian pada persoalan utama
yang harus ditangani dalam upaya perbaikan.

Menunjukkan hasil upaya perbaikan. Setelah dilakukan tindakan korektif
berdasarkan prioritas, kita dapat mengadakan pengukuran ulang dan membuat
pareto chart baru. Apabila terdapat perubahan dalam pareto chart baru, maka
tindakan korektif ada efeknya.
Menyusun data menjadi informasi yang berguna.Denganpareto chart, sejumlah
data yang besar dapat menj adi informasi yang signifikan.
Hasil pareto chart dapat digunakan diagram sebab akibat untuk mengetahui akan
penyebab masalah. Setelah sebab-sebab potensial diketahui dari diagram tersebut,
pareto chart dapat disusun untuk merasionalisasi data yang diperoleh dari diagram
sebab akibat. Selanjutnya, pareto chart dapat digunakan pada semua tahap PDCA cycle.
Cara Menggambar Pareto Chart
Langkah 1:
Tentukan persoalan apa yang hendak diselidiki dan tentukan macam data serta
bagaimana data diolah, seperti berikut.

Macam persoalan, misalnya kerusakan atau kecelakaan.

Macam data yang diperlukan, misalnyajenis kerusakan, tempat, proses.

Hal-hal yang tidak sering terjadi digolongkan ke dalam lain-lain.

Lakukan pengumpulan data.
Langkah 2:
Susun data tally sheet, misalnya kita selidiki kerusakan bagian-bagian suatu pabrik
dalam Stahun.
Tabel 3.9.Kertas Hitung (Tally Sheet)
Kerusakan
Tally
Jumlah
Mesin pokok
IIII IIII
10
Mesin bantu
IIII IIII …. IIII II
42
Bagian mekanik
IIII I
6
Aliran listrik
IIII IIII …. IIII IIII
Generator
IIII
4
Elektronika
IIII IIII IIII IIII
20
104
67
Lain-lain
IIII IIII IIII
14
Jumlah Kerusakan
200
Langkah 3:
Susun data sheet untuk pareto diagram.
Tabel 3.10
Data Sheet untuk Pareto Diagram
Kerusakan
Aliran Listrik
Mesin Bantu
Elektronika
Mesin Pokok
Mekanik
Generator
Lain-lain
Jumlah
Kerusakan
104
42
20
10
6
4
14
Jumlah
Komulatif
Kerusakan
104
146
166
176
182
186
200
Presentase Kerusakan
dari Jumlah
Kerusakan Total
104/200X100% = 52%
42/200X100% = 21%
20/200X100% = 10%
5
3
2
7
Presentase
Kerusakan
Komulatif
52
73
83
88
91
93
100
Langkah 4:
Gambarkan pareto diagram dengan data pada langkah ke 3.
Gambar 3.5 Pareto Chart
Kerusakan bagian-bagian pabrik dalam 3 tahun:
68
A
: Aliran listrik
E
: Mekanik
B
: Mesin bantu
F
: Generator
C
: Elektronika
G
: Lain-lain
D
: Mesin pokok
3.6.3 Histogram
Histogram adalah piranti untuk menunjukkan variasi data pengukuran, seperti
berat badan sekelompok orang, tebal plat besi, dan sebagainya. Seperti halnya dengan
pareto chart, histogram berbentuk bar graph yang menunjukkan distribusi frekuensi.
Tetapi, histogram berbeda dengan pareto chart karena bar graph tidak digambar
menurun dari kiri ke kanan (Bounds, 1993: 395).
Bar graph histogram disusun sepanjang jangkauan data pengukurannya. Selanjutnya,
pareto chart juga hanya menunjukkan karakteristik baring atau jasa, seperti jenis cacat,
kecelakaan, kerusakan, dan sebagainya. Histogram menunjukkan data pengukuran,
seperti berat, temperatur, tinggi, dan sebagainya. Dengan cara demikian, histogram
dapat digunakan untuk menunjukkan variasi setiap proses. Berikut ini adalah contoh
histogram
hasil
pengukuran
tebal
material
dalam
millimiter.
9,9
9,3
10,2
9,4
10,1
9,6
9,9
10,1
9,8
9,8
9,8
10,1
9,9
9,7
9,8
9,9
10,0
9,6
9,7
9,4
9,6
10,0
9,8
9,9
10,0
10,4
10.0
10,2 10,1
9,8
10,1
10,3
10,0
10,2
9,8
10,7
9,9
10,7
9,3
10,3
9,9
9,8
10,3
9,5
9,9
9,3
10,2
9,2
9,9
9,7
9,9
9,8
9,5
9,4
9,0
9,5
9,7
9,7
9,8
9,8
9,3
9,6
9,7
10,0 9,7
9,4
9,8
9,4
9,6
10,0
10,3
9,8
9,5
9,7
10,6
9,5
10,1
10,0
9,8
10,1
9.6
9,6
9,4
10,1
9,5
10,1
10,2
9,8
9,5
9,3
10,3 9,6
9,7
9,7
10,1
9,8
9,7
10,0
10,0
9,5
9,5
9,8
9,9
9,2
10.0
10,0
9,7
9,7
9,9
10,4
9,3
9,6
10,2
9,7
9.7
9,7
10,7
69
9,9
Langkah 1
10,2
9,8
9,3
9,6
9,5
9,6
10,7
: Hitung jumlah data pengukuran
Dalam contoh ini terdapat 125 pengukuran atau data, n -125
Langkah 2
: Tentukan jarak (R), bagi suatu himpunan data.
R = nilai terbesar - nilai terkecil
Dalam contoh, R = 10,7 - 9,0 = 1,7
Langkah 3
: Bagi himpunan data dalam sejumlah kelas, (K).
Petunjuk umum untuk menentukan K adalah sebagai berikut.
Jumlah datadi bawah
Jumlah kelas (K)
50 50-100 100-250
5-7
di atas 250
6-10
7- 12 10 – 20
Dari contoh, kita pilih K = 10.
Langkah 4 :Tentukan lebarnya kelas, (H).
H = R = 1,7 = 0.17 - 0.20
K
10
Langkah 5 :Tentukan batas-batas kelas.
Ambil nilai data terkecil, yaitu 9,00 sebagai batas terbawah kelas.
Batas bawah kelas berikutnya adalah 9,00 + 0,20 = 9,20.
Dengan demikian, batas terbawah ditentukan 9,19.
Selanjutnya, kelas berikutnya adalah 9,20 + 0,19 = 9,39, dan seterusnya.
Langkah 6 :Susun tabel frekuensi.
3.11Tabel frekuensi.
No. kelas
1
2
3
4
5
6
7
Batas Kelas
9.00-9,19
9,20-9,39
9,40-9,59
9,60-9,79
9,80-9,99
10.00-10,19
10,20-10,39
Titik Tengah
9,1
9,3
9,5
9,7
9,9
10,1
10,3
Frekuensi
I
IIII IIII
IIII IIII IIII I
IIII IIII IIII IIII IIII II
IIII IIII IIII IIII IIII
IIII I
IIII IIII IIII IIII II
Total
1
9
16
27
31
22
12
70
8
9
10
10,40-10,59
10.60-10,79
10,80-10,99
10,5
10,7
10,9
IIII IIII IIII IIII II
II
IIII
IIII
2
5
5
Langkah 7 :Gambarkan histogram berdasarkan tabel frekuensi.
Gambar 3.6 Histogram
Dari histogram tersebut tampak bahwa data mempunyai kecenderungan sentral antara
ketebalan 9,8 dan 9,9. Histogram sering digunakan pada PDCA cycle dalam pada tahap
do dan check.
3.6.4 Diagram Pencar (Scatter Diagram)
Scatter diagram ini adalah gambaran yang menunjukkan kemungkinan
hubungan (korelasi) antara pasangan dua macam variabel. Walaupun terdapat
hubungan, namun tidak berarti bahwa satu variabel menyebabkan timbulnya variabel
yang lain. Scatter diagram biasanya menjelaskan adanya hubungan antara dua variabel
dan menunjukkan keeratan hubungan tersebut yang diwujudkan sebagai koefisien
korelasi (Hunt, 1993: 140).
Hubungan antara dua variabel tersebut, misalnya:
-
hubungan antara berat badan dan tinggi badan,
-
hubungan antara jumlah pelatihan pemadam kebakaran dan jumlah kebakaran yang
dapat diatasi dalam waktu singkat,
-
hubungan antara panjang celana panjang dan tinggi badan.
Perlu diingat, bahwa walaupun dua variabel mempunyai hubungan erat, namun
jangan terlalu cepat disimpulkan bahwa variabel yang satu menyebabkan variabel yang
71
lain. Celana yang panjang ukurannya tidak selalu menyebabkan badan tinggi, walaupun
terdapat hubungan yang erat antara dua variabel tersebut.Kemudian, meningkatnya
jumlah kebakaran yang dapat diatasi dalam waktu singkat mungkin disebabkan oleh
faktor lain, dan bukan oleh meningkatnya jumlah pelatihan pemadam kebakaran.
Scatter diagram juga dapat digunakan untuk mencek apakah suatu variabel
dapat digunakan untuk mengganti variabel yang lain. Sebagai contoh, hubungan antara
temperatur dengan volume suatu bahan (misalnya gas) adalah demikian erat sehingga
dengan mengukur temperatur dapat diperkirakan volumenya. Dengan demikian,
daripada mengukur volume secara langsung, akan lebih murah dan lebih aman bila
diukur temperaturnya.
Scatter diagram mempunyai sumbu horizontal X yang menunjukkan ukuran satu
variabel dan sumbu vertikal Y menunjukkan ukuran variabel yang lain.
Berbagai pola dan arti scatter diagram dapat digambarkan sebagai berikut.
1.
Korelasi positif : Kenaikan Y mungkin ter-gantung
pada kenaikan X. Apabila X dikendalikan. mungkin dapat
pula mengen-dalikanY, misal pelatihan dan performansi
2.
Mungkinkorelasi positif :Apabila X meningkat,
mungkin Y juga sedikit meningkat. Namun, Y mungkin
disebabkan oleh faktor selain X.
3.
Tidak ada korelasi :Y mungkin disebabkan oleh
variabel lain.
4.
Mungkin
korelasi
negatif
:Meningkatnya
x
72
mungkin menyebabkan kecende-rungan Y menurun, misalnya kualitas dan
menurunnya keluhan customer.
5.
Korelasi negatif: Meningkatnya X mungkin
menyebabkan menurunnya Y. Oleh karena itu, sebagaimana kasus 1, X dapat dikendalikan guna mencegah
menurunnya Y
Grafik 3.1 scatter
3.6.5 Diagram Perjalanan (Run Chart)
Run chart adalah grafik yang menunjukkan variasi ukuran sepanjang waktu.
Pada suatu run chart, sumbu horizontalnya adalah ukuran waktu. Interval waktu
tersebut dapat berupa tahun, bulan, hari, jam, dan sebagainya. Karena meliputi waktu,
maka piranti ini lebih bersifat dinamik daripada piranti-piranti yang lain. Data yang
dikumpulkan dengan menggunakan check sheet dapat di-plot pada run chart. Run chart
dapat menunjukkan kepada kita, kecenderungan, daur, dan pola-pola lain dalam suatu
proses. Diagram ini digunakan dalam tahap do dalam PDCA Cycle.
Konfigurasi umum run chart yang menggambarkan kesalahan dalam latihan
pada suatu lokakarya dapat ditunjukkan sebagai berikut.
Grafik 3.2 Perjalanan (Run Chart)
73
Sesuai gambar tersebut, kesalahan dalam latihan di-plot sepanjang hari
lokakary£ Sesudah hari ke-3, run chart menunjukkan adanya penurunan kesalahan
dalam latihan:
Akan tetapi, run chart tidak member! keterangan tentang sebab mengapa kesalahan itu
menurun. Sebab, penurunan tersebut mungkin karena beberapa hal, seperti program
pelatihan baru, alat pelatihan baru atau perubahan instruktur.Untuk mengetahui sebab
menurunnya kesalahan tersebut, maka perlu diadakan penelitian lebih lanjut.
Kita juga dapat digunakan run chart untuk memantau suatu proses apakah pada
proses itu terjadi perubahan-perubahan sepanjang waktu. Misalnya, kita dapat
mendesain proses perubahan performa mesin dan produktivitas sepanjang waktu.
Satu hal yang harus diwaspadai dalam menggunakan run chart adalah jangan
menginterpretasikan suatu titik tertentu pada run chart sebagai suatu kejadian penting
yang perlu diperhatikan. Walaupun run chart menunjukkan variasi, tetapi tidak
memberikan keterangan apakah suatu titik tertentu sangat berbeda dengan titik-titik
yang lain sehingga menuntut perubahan proses. Sebagai pedoman umum, kita
memerlukan paling sedikit tujuh titik dalam suatu baris dalam suatu arah untuk
mengambil kesimpulan dari run chart.Jadi, hendaknya dihindari untuk mengambil
keputusan berdasarkan satu atau sekedar beberapa titik data.
3.6.6 Diagram Alur (Flow Chart)
Flow chart adalah gambaran skematik yang menunjukkan seluruh langkah
dalam suatu proses dan menunjukkan bagaimana langkah tersebut saling mengadakan
interaksi satu sama lain. Setiap orang yang bertanggung jawab untuk memperbaiki suatu
proses haruslah mengetahui seluruh langkah dalam proses tersebut. Ada beberapa cara
untuk menggambarkan flow chart dengan berbagai simbol yang digunakan. Berikut ini
pada gambar 3.2 ditunjukkan suatu cara menggambarkan flow chart dalam proses untuk
membersihkan ruangan (Dale, 1994: 381).
Simbol-simbol yang digunakan dalam contoh tersebut mempunyai arti sebagai berikut.
Berarti awal dan akhir proses
Menunjukkan suatu langkah atau kegiatan dalam proses
74
Berarti titik keputusan
Menunjukkan arus proses dari suatu langkah langkah
selanjutnya
Brainstorming
Brainstorming digunakan untuk mengetahui apa akar penyebab terjadinya
masalah. Brainstorming adalah cara untuk memacu pemikiran kreatif guna mengumpulkan ide-ide dari suatu kelompok dalam waktu relatif singkat (Hunt, 1993: 147).
Dalam melaksanakan brainstorming perlu diperhatikan hal-hal berikut.
1) Masing-masing anggota kelompok telah sependapat mengenai isu pokok yang akan
dibahas.
2) Harus diciptakan kondisi di mana masing-masing anggota kelompok merasa bebas
untuk mengemukakan idenya.
3) Hindari saling kritik atau tirani dalam mengemukakan ide oleh para anggota
kelompok.
4) Ungkapan ide yang dikemukakan perlu ditulis sebagaimana aslinya.
5) Pada akhir brainstorming, dibuat rangkuman ide-ide yang dikemukakan.
Ide-ide yang telah terkumpul dari brainstorming sering digunakan pada piranti
lain guna analisis selanjutnya. Piranti-piranti yang sering digunakan hasil brainstorming
adalah diagram sebab akibat, diagram gabungan, dan diagram pohon.
3.6.7Fishbone Diagram
Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram) atau sering disebut juga
sebagai "diagram tulang ikan" (fishbone diagram) atau diagram ishikawa (ishikawa
diagram), sesuai dengan nama Prof. Kaoru Ishikawa dari Jepang yang memperkenalkan
diagram ini.
Diagram sebab-akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yang memungkinkan
dilakukan suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab suatu
masalah, ketidaksesuaian, dan kesenjangan yang terjadi.Diagram ini dapat digunakan
dalam situasi di mana: (1) terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brainstorming untuk mengidentifikasi mengapa suatu masalah terjadi, (2) diperlukan analisis
75
lebih terperinci terhadap suatu masalah, dan (3) terdapat kesulitan untuk memisahkan
penyebab dari akibat.
Penggunaan diagram sebab-akibat mengikuti langkah-langkah (Gasperz, 1997: 112)
berikut:
1) Dapatkan kesepakatan tentang masalah yang terjadi dan ungkapkan masalah itu
sebagai suatu pertanyaan masalah.
2) Temukan sekumpulan penyebab yang mungkin dengan menggunakan teknik
brainstorming atau membentuk anggota tim yang memiliki ide-ide yang berkaitan
dengan masalah yang sedang dihadapi.
3) Gambarkan diagram dengan pertanyaan mengenai masalah untuk ditempatkan pada
sisi kanan (membentuk kepala ikan) dan kategori utama, seperti bahan baku,
metode, manusia, mesin, pengukuran, dan lingkungan ditempatkan pada cabang
utama (membentuk tulang-tulang besar dari ikan). Kategori utama dapat diubah
sesuai kebutuhan.
4) Tetapkan setiap penyebab dalam kategori utama yang sesuai dengan menempatkannya pada cabang yang sesuai.
5) Untuk setiap penyebab yang mungkin, tanyakan "mengapa" untuk menemukan akar
penyebab, kemudian tulislah akar-akar penyebab itu pada cabang-cabang yang
sesuai dengan kategori utama (membentuk tulang-tulang kecil dari ikan). Untuk
menemukan akar penyebab, kita dapat menggunakan teknik bertanya "mengapa"
sampai lima kali.
6) Interpretasi atas diagram sebab-akibat itu adalah dengan melihat penyebabpenyebab yang muncul secara berulang, kemudian dapatkan kesepakatan melalui
konsensus tentang penyebab tersebut. Selanjutnya, fokuskan perhatian pada
penyebab yang dipilih melalui konsensus.
7) Terapkan hasil analisis dengan menggunakan diagram sebab-akibat, dengan cara
mengembangkan dan mengimplementasikan tindakan korektif, serta memonitor
hasil-hasil untuk menjamin bahwa tindakan korektif yang dilakukan efektif karena
telah menghilangkan akar penyebab dari masalah yang dihadapi.
Sebagai
contoh,
akan
digunakan
diagram
sebab-akibat
untuk
menganalisis
permasalahan tentang kecelakaan pesawat terbang. Langkah-langkah penggunaan
diagram sebab-akibat untuk kasus rumah sakit X adalah sebagai berikut.
76
1) Menyepakati masalah dan menyatakan dalam pertanyaan masalah: mengaraterjadi
kecelakaan pesawat?
2) Tim mendiskusikan penggunaan teknik brainstorming untuk mengidentifikasi
penyebab-penyebab yang mungkin dari setiap kategori atau faktor utama. Misalkan
dari diskusi itu diperoleh hasil sebagai berikut.
Man
: Initial training, fatigue, recurrent training.
Material
: Ketersediaan suku cadang, peralatan fasilitas
pemeliharaan.
Method
:Standar prosedur operasi, prosedur operasi pesawat, sistemtraining.
Machine
: Peralatan dan sistem pesawat terbang.
Environment : Keadaan cuaca, area kerja, air traffic control.
Gambar 3.7
The Fishbone Analysis Diagram
77
Diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk hal-hal sebagai berikut.
a. Menyimpulkan sebab-sebab variasi dalam proses,
b. Mengidentifikasi kategori dan subkategori sebab-sebab yang mempengaruhisuatu
karakteristik kualitas tertentu.
c. Memberikan petunjuk mengenai macam-macam data yang dibutuhkan.
Cause and effect diagram terutama berguna dalam tahap plan pada PDCA cycle
karena diagram ini dapat membantu untuk mengidentifikasi sebab-sebab proses yang
mempunyai peranan bagi timbulnya efek yang dikehendaki customer. Dengan diidentifikasikannya sebab-sebab tersebut, maka tindakan korektif dapat dilakukan.
Selanjutnya, fishbone diagram juga dapat membantu untuk mengidentifikasi bermacammacam data yang perlu dikumpulkan dalam tahap do pada PDCA cycle.
a. Diagram Gabungan (Affinity Diagram)
Affinity diagram kadang-kadang disebut secara kurang tepat sebagai metode KJ
karena dikembangkan oleh Jiro Kawakita pada dekade 1950-an. Diagram tersebut
merupakan hasil kerja sekelompok orang yang bekerja sama secara kreatif untuk
menganalisis data, terutama dalam situasi data yang berjumlah besar yang masih
campur aduk dan belum tertata. Situasi itu dapat terjadi apabila sekelompok orang
dengan pengalaman yang sangat beragam membentuk suatu tim atau apabila orangorang tersebut mempunyai pengetahuan yang tidak lengkap mengenai bidang yang akan
dianalisis (Dale, 1994: 399).
Affinity diagram yang sering menggunakan hasil brainstorming itu dipakai
untuk mengorganisasikan informasi sehingga mudah dipahami untuk mengadakan
perbaikan proses. Untuk membuat affinity diagram, lazimnya dilakukan langkahlangkah sebagai berikut:

Tim sependapat akan topik atau tema yang hendak dibahas. Setiap anggota
timmenuliskan fakta-fakta yang diketahuinya mengenai tema tersebut.

Tim kemudian mengelompokkan fakta-fakta tersebut menurut golongan tertentu.

Tim kemudian memberikan nama kepada masing-masing golongan fakta tersebut.

Tim
selanjutnya
menyusun
golongan-golongan
fakta
tersebut
menurut
hirarkhipentingnya golongan-golongan itu.
78

Akhirnya, tim menyimpulkan tentang tindakan-tindakan korektif yang perludiambil
guna mengatasi fakta-fakta yang mengganggu proses.
Tabel 3.12 identifikasi pelanggan pada supermarket
Ekonomi
-
Harga murah
-
Jasa
-
Varietas
Pelayanan di counter -
Menyediakan barang-
Kualitas baik
cepat
barang kelas rendah
Dapat
Waktu buka lebih pagi
dan kelas tinggi
menggunakan -
semua kartu kredit
-
Bahan
makanan
agarsegar
Afinity diagram berikut merupakan contoh sederhana untuk mengidentifikasi
apa yang dikehendaki oleh pelanggan terhadap suatu supermarket.
Karena menggunakan hasil brainstorming, maka affinity diagram sangat bergnna untuk
menyaring data yang berjumlah besar dan berguna untuk menciptakan pola pikir baru.
Selanjutnya, affinity diagram juga dapat dipakai dalam PDCA terutama dalam tahap
plan.Contoh sederhana diagram ini untuk mengidentifikasi apa yang dikehendaki oleh
pelanggan pada suatu supermarket adalah berikut ini:
b. Diagram Pohon Keputusan (Decision Tree Diagram)
Decision tree diagram adalah piranti yang lazim digunakan untuk menghubungkan antara tujuan dengan tugas yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
tersebut.Diagram ini berbentuk seperti bagan organisasi yang digulingkan.Decision tree
diagram merupakan piranti yang berguna bagi manajer puncak dan manajer menengah
untuk membuat rencana perbaikan proses berdasarkan input dari pelanggan (Dale, 1994:
400). Dengan menyatakan tujuan utama yang hendak dicapai, maka dalam membuat
decision tree diagram kita memecah tujuan utama tersebut menjadi sasaran antara dan
tugas yang perlu dilakukan.
79
Berikut ini adalah contoh sederhana decision tree diagram untuk membuat
critical mass TQM yang bermutu.Yang dimaksud critical mass di sini adalah
sekelompok tenaga inti yang memiliki motivasi, bakat, dan pengetahuan tinggi
mengenai TQM yang dapat
menggerakkan dan mengarahkan upaya untuk
mengimplementasikan kualitas dan produktivitas.
Jadi, decision tree diagram sangat berguna apabila kita menghadapi kebutuhan yang
belum jelas rumusannya yang harus diterjemahkan ke dalam karakteristik yang
operasional. Sebagai contoh, kebutuhan akan fasilitas yang terpelihara baik perlu kita
jadikan tujuan utama untuk kemudian diterjemahkan ke dalam tugas-tugas yang perlu
dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut. Decision tree diagram juga berguna
untuk menerjemahkan hasil affinity diagram atau cause and effect diagram ke dalam
tugas-tugas yang spesifik. Jadi, diagram pohon keputusan juga berguna untuk
menterjemahkan hal yang umum ke dalam hal-hal yang khusus, sehingga berguna bagi
PDCA cycle pada tahap plan
80
Download