BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Konsep dan Teori
2.1.1
Tingkat Pelayanan (Service Level)
Service level merupakan istilah yang banyak digunakan dalam manajemen
persediaan yang merupakan besar presentase dari permintaan pelanggan yang
dapat terpenuhi dari persediaan. Maka 100% service level berarti semua
permintaan pelanggan dapat dipenuhi dari persediaan, sehingga dengan demikian:
Stock out = 100 – service level
Ada beberapa cara untuk menjelaskan arti service level yaitu:
1. Service level adalah sebuah kemungkinan dimana suatu permintaan pelanggan
dapat dipenuhi dari persediaan selama tenggang waktu pemesanan atau lead
time dalam satu siklus pemesanan.
2. Service level adalah besar presentase permintaan yang dapat dipenuhi dari
persediaan dalam periode waktu tertentu.
3. Service level adalah besar presentase dari waktu berapa lma inventory
mempunyai persediaan.
Pada setiap pembahasan akan selalu digunakan definisi pertama. Re-order
point ditentukan berdasarkan kemungkinan laju perubahan permintaan pada saat
pemesanan sedang berjalan.
17
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Re-order point adalah posisi persediaan yang ditentukan sebagai batas
untuk melakukan pemesanan ulang. Re-order point ditetapkan pada tingkat
persediaan yang cukup tinggi untuk mengurangi resiko kemungkinan persediaan
habis. (Saragih, 2013)
2.1.2
Ketersediaan Barang (On Shelf Availability In Retailing)
On shelf Availability (OSA) merupakan ketersediaan barang pada rak di
toko. OSA merupakan kkriteria bisnis yang penting pada pasar Fast Moving
Customer Goods (FMCG) dan sector ritel. OSA juga merupakan hasil dari
pelayanan pelanggan dari sebuah system rantai pasok yang baik dimana dengan
kata lain jika sebuah produk tidak tersedia di rak maka barang tersebut tidak dapat
dijual (Trautrims, 2009).
Sebuah proses distribusi mempengaruhi kecukupan jumla barang yang
tersedia di dalam sebuah toko, waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan barang
dan menentukan kelengkapan ragam sebuah produk (Shipley dan Colin, 1992:44).
Pelanggan akan memilih satu dari lima tindakan ketika menemukan keadaan stok
habis / out of stock (OOS). Tindakan yang akan dilakukan adalah :
a. Mencari pengganti dengan ukuran yang berbeda dalam merek yang sama.
b. Mencari merek lain.
c. Membeli di toko yang lain dengan merek yang sama.
d. Menunda pembelian.
e. Tidak membeli sama sekali
18
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Setiap pemilihan tindakan tersebut akan memberikan dampak langsung
terhadap penjualan dan keuntungan perusahaan, dengan demikian On-Shelf
Availability menjadi hal yang sangat penting dengan memastikan bahwa sebuah
produk mudah dicari dan mudah dipilih pada aktivitas pembelian oleh pelanggan.
Konsumen dengan kategori tertentu akan beralih membeli sebuah produk dengan
merek yang berbeda yaitu apabila barang tersebut tidak berasosiasi secara personl.
Namun apabila ada asosiasi personal maka konsumen tetap tidak akan membeli
merek lain. Konsumen dapat beralih membeli merek lain untuk sebuah buku tulis
/ kertas namun tidak demikian dengan produk obat (Daniel dan Gruen, 2003).
Loyalitas terhadap sebuah toko menjadi sangat penting dan untuk
meningkatkan efisiensi proses logistik banyak perusahaan yang mempersingkat
rantai pasok dari distribusi terpusat menjadi distribusi primer dan sekunder yang
terintegrasi sehingga dapat menurunkan waktu tunggu pengiriman barang.
Ketersediaan barang merupakan nilai pelayanan pelanggan yang mempunyai “
nilai tukar” terhadap biaya yang timbul untuk mengirimkan sebuah barang dan
biaya yang berhubungan dengan logistic (Trautrims, 2009).
Ada tiga hal yang mempengaruhi konsumen dalam mengambil keputusan pada
saat tidak menemukan sebuah produk di rak toko (Daniel dan Gruen, 2003) :

Biaya yang ditimbulkan apabila tidak segera membeli barang tersebut.

Biaya pengganti dengan menggunakan produk yang bukan pilihan utama.

Biaya transaksional yang ditimbulkan atas waktu yang dibutuhkan untuk
mencari barang dengan nominal yang tidak terlalu mahal.
19
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Ketidak-tersediaan barang pada sebuah toko akan menimbulkan kepuasan
konsumen yang rendah dan menambah kecenderungan konsumen untuk pindah
ke toko lain. Pada toko-toko tertentu konsisten ketersediaan barang pada rak juga
dapat diartikan sebagai factor penentu sebuah kualitas produk karena dengan
tingkat OOS yang tinggi maka konsumen akan mempertimbangkan produk
tersebut kurang menarik (Daniel dan Gruen, 2003). Dampak OSA yang konsisten
mempunyai implikasi terhadap manajerial. Tidak konsisten dalam OSA akan
memberikan kesan negative terhadap konsumen. Hal tersebut juga akan
mempengaruhi pilihan pembelian konsumen terhadap produk tertentu.
2.1.3 Kepuasan Pelanggan
Dari keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh sebuah perusahaan pada
akhirnya akan bermuara pada nilai yang akan diberikan oleh konsumen mengenai
kepuasan yang dirasakan. Kepuasan merupakan tingkat perasaan dimana
seseorang menyatakan hasil perbandingan atas kinerja produk (jasa) yang diterima
dan yang diharapkan. (Saragih, 2013)
Jadi dengan kata lain konsumen adalah seseorang yang secara
berkelanjutan dan berulang kali datang ke suatu tempat yang sama untuk
memuaskan keinginannya dengan memiliki suatu produk atau mendapatkan jasa
dan membayar produk atau jasa tersebut. (Saragih, 2013)
2.1.4
CPFR
Collaborative
Planning,
Forecasting
and
Replenishment
(CPFR)
merupakan suatu business practice yang mengkombinasikan intelijensi beberapa
mitra dagang dalam perencanaan dan pemenuhan permintaan pelanggan. CPFR
20
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
menghubungkan best practices penjualan dan pemasaran, seperti kategori
manajemen ke perencanaan dan eksekusi supply chain untuk meningkatkan
ketersediaan sembari mengurangi biaya inventory, transportasi, dan logistic.
Sejak Asosiasi VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards)
mempublikasikan pedoman untuk CPFR pada tahun 1998, lebih dari 300
perusahaan telah mengimplementasikan proses ini. Sejumlah studi kasus proyek
CPFR mendokumentasikan persentase peningkatan barang dari 2-8% untuk
produk di toko, disertai pengurangan persediaan 10-40% di seluruh rantai pasok.
Pengalaman yang diperoleh dari penerapan pilot dan produksi CPFR
selama enam tahun terakhir telah menghasilkan banyak wawasan. Sebuah komite
gabungan dari VICS dan the Efficient Consumer Response (ECR) organisasi
merevisi sedikit panduan pada tahun 2001 untuk memasukkan persyaratan global,
yang disetujui oleh Global Commerce Initiative (GCI). Pada tahun 2004, komite
VICS CPFR mengembangkan revisi utama model CPFR untuk mengintegrasikan
inovasi dan pengatasi.
a) Model CPFR
Model referensi CPFR menyediakan kerangka kerja umum untuk aspek
kolaboratif dalam perencanaan, peramalan dan proses pengisian ulang. Gambar
2.1 menggambarkan kerangka kerja ini, yang dapat diterapkan pada banyak
industri. Pembeli dan penjual, sebagai Peserta Kolaborasi, bekerja sama untuk
memenuhi permintaan pelanggan akhir, yang berada di pusat model.
Di industri ritel, ritel biasanya mengisi peran pembeli, produsen mengisi
peran penjual, dan konsumen adalah konsumen akhir. Di segmen industri lainnya,
21
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
seperti teknologi tinggi, Peserta Kolaborasi mungkin berbeda. Sisa dokumen ini
menyajikan CPFR dalam konteks industri ritel.
b) Tugas - Tugas Dalam CPFR
Gambar 2.1 Tugas Manufactur dan Ritel
Dalam Strategi & Perencanaan, Collaboration Arrangement adalah
proses penetapan tujuan bisnis untuk hubungan, menentukan lingkup kolaborasi
dan menetapkan peran, tanggung jawab, pos pemeriksaan dan prosedur eskalasi.
Joint Business Plan kemudian mengidentifikasi kejadian signifikan yang
mempengaruhi penawaran dan permintaan pada periode perencanaan, seperti
promosi, perubahan kebijakan inventori, pembukaan toko / penutupan, dan
perkenalan produk.
22
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Permintaan & Manajemen Pasokan dipecah menjadi Peramalan
Penjualan, yang memproyeksikan permintaan konsumen pada titik penjualan, dan
Perencanaan / Peramalan Order, yang menentukan persyaratan pemesanan dan
pengiriman produk masa depan berdasarkan perkiraan penjualan, posisi
persediaan, waktu pengiriman transit, dan faktor lainnya.
Eksekusi terdiri dari Order Generation, yang memproyeksikan perkiraan
permintaan perusahaan, dan Order Pemenuhan, proses memproduksi, pengiriman,
pengiriman, dan stok untuk pembelian konsumen.
Tugas Analisis meliputi Exception Management, pemantauan aktif
perencanaan dan operasi untuk kondisi di luar batas, dan Penilaian Kinerja,
perhitungan metrik utama untuk mengevaluasi pencapaian sasaran bisnis,
mengungkap tren atau mengembangkan strategi alternatif.
Untuk setiap Tugas Kolaborasi dalam model, ada Tugas Enterprise yang
sesuai yang dilakukan oleh personel di Ritel dan Manufaktur. Tugas Enterprise
ini, seperti tercantum dalam Tabel 1, menghubungkan Tugas Kolaborasi bisnis-tobisnis ke keseluruhan operasi perusahaan.
Table 2.1 Tugas Enterprise Ritel dan Manufactur yang Mendukung Kolaborasi
23
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Misalnya, tim penjualan manufaktur melakukan perencanaan akun strategis secara
periodik. Ritel melakukan tinjauan manajemen vendor. Bila hubungan
perdagangan melibatkan CPFR, tim yang bertanggung jawab atas proses
perusahaan ini berkumpul untuk menghasilkan Collaboration Arrangement.
c) Implikasi Organisasi
CPFR menetapkan pedoman bagi perusahaan untuk mengintegrasikan
proses perencanaan mereka melintasi batas perusahaan. Namun, program
business-to-business harus didasarkan pada proses kolaborasi yang lebih
mendasar dalam setiap perusahaan. Bagi beberapa perusahaan, mencapai
kolaborasi internal dapat menimbulkan tantangan yang lebih besar daripada
bekerja dengan pelanggan atau pemasok.
24
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Gambar 2.2 mengilustrasikan peran organisasi yang mengelola aktivitas
CPFR di setiap sisi hubungan perdagangan. Sumber daya yang bertanggung jawab
untuk perencanaan barang dagangan mengembangkan rencana kategori, yang oleh
produsen perencanaan permintaan produsen sesuai dengan perkiraan mereka.
Perwakilan penjualan dan pembeli menegosiasikan kesepakatan dan acara
promosi lainnya. Pengisian personil menentukan jumlah pesanan toko dan / atau
DC, dan petugas layanan pelanggan manufaktur dan logistik memobilisasi sumber
daya untuk memenuhinya. Dalam banyak kasus, diskusi dan transaksi bisnis ini
dilakukan secara independen, tanpa koordinasi antar organisasi perusahaan.
Gambar 2.2 Conventional Organizational Roles
Kolaborasi business-to- business yang efektif menuntut reorientasi sumber
daya - dari silo fungsional hingga fokus interdisipliner. Untuk akun utama, banyak
produsen membentuk tim lintas-fungsional. Logistik, perencanaan, dan sumber
keuangan saling terkait dengan tenaga penjualan untuk memberikan satu wajah
kepada pelanggan. Untuk akun yang lebih kecil, tim lintas fungsi ditugaskan ke
25
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
geografi atau saluran. Gambar 2. menggambarkan struktur organisasi kolaboratif
yang diinginkan.
Gambar 2.3 Struktur Organisasi Kolaborasi
Ritel menghadapi tantangan organisasi yang lebih besar lagi. Biasanya
tidak praktis untuk merencanakan, membeli dan melengkapi personil untuk
mengatur kembali pemasok, namun kadang-kadang dapat menciptakan tim
kategori lintas fungsi. Perubahan terbesar mungkin terjadi dalam organisasi
pengisian ulang itu sendiri: fungsi pengisian toko dan DC harus mengatur
distribusi dengan hati-hati untuk mengurangi saldo persediaan di luar saham dan
rantai persediaan, sehingga beberapa peritel menggabungkan toko mereka dan tim
pengisian ulang DC untuk mengurangi terputusnya hubungan.
26
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
2.2
Penelitian Terdahulu
Tabel 2.2 Daftar Penelitian Terdahulu
27
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
2.3
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Diagram Alir Konsep Penelitian
28
http://digilib.mercubuana.ac.id/z
Kerangka pemikiran dari penelitian ini berawal dari kondisi awal dimana
nilai OSA di ritel dan Service Level dari Supplier ke ritel masih di bawah target.
Kemudian tindakan yang dilakukan oleh Supplier dan Ritel sebagai usaha untuk
memperbaikinya adalah dengan melakukan kolaborasi yang dimulai dengan pilot
project. Lalu penulis melakukan analisa terhadap perilaku kolaborasi dan hasil
kerjanya untuk mendapatkan
penemuan yang dapat meningkatkan kinerja
kolaborasi tersebut. Setelah melakukan analisa, penulis memberikan rekomendasi
untuk pengembangan kolaborasi sehingga dapat diperoleh nilai OSA dan Service
Level yang stabil sesuai dengan nilai yang ditargetkan.
29
http://digilib.mercubuana.ac.id/z