BAB 1
advertisement
6 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Manajemen SDM 2.1.1 Pengertian Manajemen Sadili Samsudin (2006, p15). Konsep manajemen tidaklah mudah untuk didefinisikan. Sampai sekarang belum ditemukan definisi manajemen yang benar–benar dapat diterima secara universal. Apabila kita membuat suatu pembatasan atau definisi tentang manajemen, dapatlah dikemukakan sebagai berikut, ”Bekerja dengan orang – orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling)“. Manajemen perencanaan organisasi penyusunan pengarahan pengendalian Organisasi Tujuan Organisasi Gambar 2.1 Proses Manajemen Sumber : Manajemen SDM (Sadili Samsudin, 2006, p16) Apakah efisiensi dan efektivitas itu ? Efisien adalah suatu keadaaan ketika penyelesaian suatu pekerjaan dilaksanakan secara tepat dan akurat tanpa membuang waktu, tenaga, dan biaya. Seorang manajer yang efisien adalah manajer yang dapat mencapai hasil kerja yang maksimal dengan menggunakan sumber daya terbatas menurut cara – cara yang benar. Efektif adalah suatu keadaan dalam memilih cara 7 peralatan yang digunakan dengan tepat sehingga tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan hasil yang memuaskan. Jelaslah bahwa manajemen adalah suatu kerja sama dari orang – orang atau kelompok orang untuk mencapai tujuan yang telah disepakati bersama dengan cara – cara yang sistematis, efisien, dan efektif. Alasan diperlukan manajemen adalah sebagai berikut. 1) Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan pribadi, kelompok, organisasi, atau perusahaan 2) Manajemen dibutuhkan untuk menciptakan keseimbangan di antara tujuan–tujuan, sasaran–sasaran, dan kegiatan–kegiatan dari pihak–pihak yang berkepentingan dalam organisasi atau perusahaan, seperti pengusaha dan karyawan, kreditur dan nasabah, atau masyarakat dan pemerintah. 3) Manajemen dibutuhkan untuk mencapai efisiensi dan produktivitas kerja organisasi atau perusahaan. 2.1.2 Pengertian Manajemen SDM Malayu S.P. Hasibuan (revisi 2007, p10). Manajemen SDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Menurut Willy Susilo (2003, p4-5) manajemen sumber daya manusia adalah proses sistematis untuk mencapai tujuan – tujuan pengelolaan sumber daya manusia dalam rangka mendukung pencapaian tujuan organisasi R Wayne Mondy & Robert M Noe dalam bukunya personnel, The Management of Human Resorce mendefinisikan manajemen SDM adalah Human Resource Management is the utilization of the firm’s human assets to achieve organizational objectives. (Manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan/pemanfaatan aset manusia untuk mencapai tujuan–tujuan organisasi). 8 Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright dalam bukunya Human Resource Management – Gaining a Competitive Advantage merumuskan manajemen sumber daya manusia adalah : HRM refers to the policies and system that influence employes’ behavior, attitudes, and performance. (manajemen sumber daya manusia mengaju kebijakan, pelaksanaan dan sistem yang memengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan). Fungsi – fungsi manajemen SDM terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian. Tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari persentase tingkat bunga bank. Karyawan bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya. Masyarakat bertujuan memperoleh barang atau jasa yang baik dengan harga yang wajar dan selalu tersedia di pasar, sedang pemerintah selalu berharap mendapatkan pajak. 2.1.3 Komponen Manajemen SDM H. Malayu Hasibuan (2007, p12-13). Tenaga kerja manusia pada dasarnya di bedakan atas pengusaha, karyawan, dan pemimpin. 1. Pengusaha Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. 2. Karyawan Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena tanpa keikutsertaan, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Karyawan berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai. Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapatkan kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan 9 terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atau karyawan operasional dan karyawan manejerial (pimpinan). 3. Pemimpin atau Manajer Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin memengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya. Asas – asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur 2.1.4 Fungsi Manajemen SDM Hasibuan (2007, pp21-22). Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengembangan, kompensasi, pengarahan, pengintegrasian, pengendalian, pemeliharaan, pengadaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 1) Perencanaan Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. 10 2) Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang integrasi, dan koordinasi dalam organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif. 3) Pengarahan Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. 4) Pengendalian Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar menaati peraturan – peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 5) Pengadaan Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan 6) Pengembangan Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan 11 pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan 7) Kompensasi Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. 8) Pengintegrasian Pengintegarasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang. 9) Pemeliharaan Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. 10) Kedisplinan Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan 12 yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan – peraturan perusahaan dan norma – norma sosial. 11) Pemberhentian Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaaan. Pemberhentian ini disebabkan keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab – sebab lainnya. 2.1.5 Tujuan Manajemen Sumber daya Manusia Willy Susilo (2003, p5-6). Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan hanyalah merupakan infrastruktur, bukan tujuan. Tujuan utama manajemen SDM adalah mendukung pencapaian tujuan organisasi. Secara spesifikasi tujuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah mengelola dan/atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resource Management, artinya aktivitas manajemen SDM berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan. Misalnya proses penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, pelatihan berorientasi pada kompetensi, rekrutmen berdasarkan kompetensi sistem remunerasi berbasis kompetensi tersebut. Pengertian kompetensi dapat dibedakan menjadi 3 macam: kompetensi individu, kompetensi kelompok dan kompetensi inti , yang masing – masing dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut : Kompetensi individu adalah kombinasi pengetahuan, kemampuan/keterampilan dan sikap yang dimiliki seorang karyawan sehingga ia mampu melaksanakan pekerjaan yang telah dirancang bagi dirinya baik untuk soal ini maupun dimasa akan datang. Mengembangkan kompetensi berarti merubah pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan sikap karyawan agar semakin senantiasa sejalan dengan rancangan 13 atau tuntutan kebutuhan pekerjaan. Seorang karyawan dikatakan kompeten, artinya karyawan yang bersangkutan mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan segala tantangan dan permasalahan yang dihadapi. Secara sinergis kompetensi individu membentuk kompetensi kelompok. Kompetensi kelompok adalah perpaduan kompetensi – kompetensi dalam suatu kelompok atau unit kerja yang secara keseluruhan membentuk kekuatan sinergistik yang dapat didayagunakan untuk menjawab tuntutan dan tantangan pekerjaan yang dibebankan kepada kelompok. Kelompok dikatakan kompeten bila mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai seperti apa yang diharapkan. Kompetensi kelompok pada akhirnya mendukung pembentukan kompetensi inti organisasi. Kompetensi inti organisasi (company core competence) adalah keunggulan – keunggulan sinergis yang dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan sehingga mampu mencapai tujuannya dan menjawab permasalahan tantangan bisnis yang dihadapi. Jadi tujuan manajemen sumber daya manusia pada akhirnya adalah mengelola dan/atau mengembangkan kompetensi individu menjadi kompetensi inti organisasi agar organisasi mampu menjalankan misi mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan – tujuan organisasi yang direncanakan. Dampak manajemen sumber daya manusia adalah akibat yang secara langsung atau tidak langsung ditimbulkan dari aktivitas manajemen sumberdaya manusia. Willy Susilo (2003, pp7-8). 2.1.6 Model Manajemen SDM Ada banyak model manajemen sumber daya manusia yang secara teori bisa dibandingkan dalam berbagai literatur yang jumlahnya banyak sekali. Meskipun setiap model berbeda dalam hal – hal tertentu, namun pada umumnya semua berangkat dari 14 pemikiran yang sama yaitu pemikiran tentang pengelolaan dan pengembangan kompetensi. Pada kenyataannya tidak ada dua organisasi yang menggunakan model manajemen sumberdaya manusia yang identik. Setiap organisasi mempunyai budaya dan perilaku kerja yang berbeda. Seperti kata pepatah “lain padang lain belalang, lain lubuk lain ikan.” Karena itu dalam kenyataannya tidak ada dua organisasi yang menerapkan model manajemen sumberdaya manusia yang sama dan sebangun. Willy Susilo (2003,p8-9). Tasks Responsibilitis Duties Human Resorce Planning Recruitment Job Description Job Analysis Selection Training & develpment Job Specification Performance Appraisal Compensation Knowledge Skills Abilities Safety and Helty Employee and Labor Human Resource Research Gambar 2.2 Model Manajemen SDM Sumber : Willy Susilo 2003, p9 Equal Employment 15 2.1.7 Istilah – istilah Manajemen SDM Sadili Samsudin (2006, pp24-24). Istilah manajemen sumber daya manusia banyak disamakan dengan istilah personnel administration, personnel management, manajemen personalia, dan sebagainya. Dalam praktiknya, istilah–istilah tersebut diidentikan, walaupun seharusnya tidak demikian. Management personalia adalah sama. Istilah menpower management secara umum mulai digunakan sejak akhir Perang Dunia II mengingat semakin banyak perhatian yang diarahakan pada manpower atau sumber daya manusia, baik untuk kebutuhan perang maupun industri. Istilah labour relation dan labour relation management tidaklah sama dengan ketiga istilah tersebut di atas. Labour relation menitikberatkan pada hubungan–hubungan antara manajemen dengan serikat pekerja. 2.1.8 Sejarah Manajemen SDM Manajemen ilmiah (scientific management) lahir sebelum manajemen sumber daya manusia (manajemen personalia). Sadili Samsudin (2006, p25-26), Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada umumnya, yang tumbuh dan berkembang sejak adanya hubungan antara atasan dengan bawahan. Sejak permulaan abad dua puluhan, perhatian terhadap faktor produksi tenaga kerja sebagai sumber daya manusia menjadi jauh lebih baik dari sebelumnya. Pada mulanya, manusia di pandang sebagai barang dagangan atau faktor produksi maka memasuki awal abad dua puluhan, manusia dianggap sebagai manusia yang mempunyai perasaan, pikiran, dan kebutuhan psikologis. Manusia tidak lagi dianggap sebagai suatu benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak hati oleh majikan, melainkan benar – benar sebagai sumber daya yang memiliki kebutuhan untuk mendapatkan perhatian dari pihak majikan agar prestasi mereka dapat dilipatgandakan. 16 2.1.9 Aktivitas Manajemen SDM Sadili Samsudin (2006, p33-34). Untuk mencapai tujuannya, departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam merekrut, melatih, mengembangkan, mengevaluasi, memelihara, dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas. Aktivitas manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas bagi organisasi atau perusahaan. 1) Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia harus berfokus pada cara organisasi atau perusahaan bergerak dan kondisi sumber daya manusia yang ada pada saat ini menuju kondisi sumber daya manusia yang dikehendaki. Perencanaan sumber daya manusia harus mampu menciptakan hubungan antara seluruh strategi organisasi atau perusahaan dengan kebijakan sumber daya manusianya. Perencanaan sumber daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategi dan tujuan organisasi atau perusahaan 2) Rekrutmen Perusahaan akan mencari tenaga baru apabila terjadi kekurangan karyawan atau tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan. Efektivitas sebuah perusahaan bergantung pada efektivitas dan produktivitas para karyawannya. Tanpa didukung oleh tenaga kerja yang berkualitas maka prestasi organisasi atau perusahaan tidak akan menonjol. Oleh karena itu, rekrutmen sumber daya manusia menjadi aktivitas departemen sumber daya manusia yang penting. Rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk memperoleh pelamar kerja yang memenuhi persyaratan yang ditetapkan perusahaan. Meskipun aktivitas rekrutmen biasanya diselanggarakan oleh 17 departemen sumber daya manusia, departemen lainnya dapat pula dilibatkan dalam hal penyediaan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan guna membantu kelancaraan upaya rekrutmen. 3) Seleksi Dalam menyeleksi karyawan baru, departemen sumber daya manusia biasanya menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. Selanjutnya, merekomendasikan pelamar yang memenuhi persyaratan pada manajer untuk diambil keputusan pengangkatan terakhir. 4) Pelatihan dan pengembangan Perkembangan organisasi atau perusahaan terkait erat dengan kualitas sumber daya manusianya. Apabila sumber daya manusia kualitasnya rendah, stagnasi organisasi atau perusahaan kemungkinan besar akan terjadi. Program pelatihan dan pengembangan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, sikap dan kinerja sumber daya manusia. Aktivitas ini mengajarkan keahlian baru, memperbaiki keahlian yang ada, dan memengaruhi sikap dan tanggung jawab para karyawan. 5) Penilaian prestasi kerja Penilaian prestasi kerja (performance apprasial), merupakan salah satu faktor kunci dalam mengembangkan suatu organisasi atau perusahaan secara efektif dan efisien. Dengan dilakukannya penilaian prestasi kerja berarti suatu organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Informasi yang relevan dan reliable tentang prestasi kerja sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja para karyawan karena akan mempermudah 18 perumusan akan memungkinkan dilaksanakan perencanaan karier bagi mereka. Penilaian prestasi kerja secara individual akan sangat bermanfaat bagi kemajuan organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Suatu permasalahan yang perlu dikemukakan di sini adalah bagaimana suatu obyektivitas penilaian dapat dicapai dengan baik. Perlu dihindari adanya like dan dislike dari tim penilai prestasi kerja. 6) Kompensasi Dalam suatu organisasi atau perusahaan, terutama perusahaan yang profit-making, maka pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk dapat memelihara dan mempertahankan prestasi kerja para karyawan. Suatu kompensasi dapat berupa finansial ataupun non finansial. Pada umumnya, istilah kompensasi dipakai dalam pengertian proses pengadminstrasian gaji dan upah. Suatu kompensasi akan dapat meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja atau memotivasi karyawan. Oleh karena itu, penting sekali perhatian organisasi atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil. Suatu kompensasi harus memiliki dasar yang logic dan rational. Dalam hal ini, masih saja mengandung banyak faktor emosional dipandang dari segi karyawan. Sebab, jika para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi maupun kepuasan kerja dapat menurun drastis. Program–program kompensasi sangatlah penting untuk mendapatkan perhatian yang sungguh–sungguh karena mencerminkan adanya usaha organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja sumber daya manusia. 19 7) Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja Setiap organisasi atau perusahaan bisnis diharapkan memiliki program keselamatan kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang tidak sehat. Setiap karyawan perlu secara terus – menerus diingatkan dan dijamin tentang pentingnya keselamatan kerja dan diinstruksikan agar menghindari kecelakaan kerja. Program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja. Hampir sebagian besar departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab atas penyediaan pelatihan keselamatan kerja, penentuan dan perbaikan kondisi kerja yang tidak sehat, serta pelaporan kecelakaan kerja 8) Hubungan Karyawan Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata – mata ingin memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan sebab manusia sebenarnya merupakan penentu akhir dari keberhasilan suatu organisasi. Untuk menghindarkan kemungkinan perlakuan yang tidak manusiawi dari pihak pimpinan (manajemen) maka biasanya para karyawan membentuk semacam perserikatan atau serikat pekerja. Dengan pembentukan serikat pekerja berarti adanya kegiatan kolektif yang terkoordinir dari pihak pimpinan (manajemen) apabila memang diperlukan. Kegiatan kolektif semacam itu dapat mencipatakan konflik dan berbagai kendala bagi pihak manajemen terutama manajemen personalia, yang kadang – kadang sukar diterima oleh pihak manajemen. Untuk itu, peranan pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi menjadi sangat penting sebagai penengah. 20 2.1.10 Ruang Lingkup Proses Manajemen SDM Sadili Samsudin (2006, p49-50). Proses dalam ruang lingkup manajemen sumber daya manusia adalah proses yang dinamis mengikuti perubahan yang terjadi dalam suatu pemerintahan. Keadaan yang dinamis tersebut akan banyak berpengaruh pada teknologi sistem informasi yang akan digunakan. Oelh sebab itu, proses yang dapat dilakukan oleh sebuah sistem sumber daya manusia akan sangat banyak bergantung pada model data yang dibentuk untuk kebutuhan tersebut. Berdasarkan hal tersebut, umumnya pada sebuah sistem kepegawaian terdapat suatu bentuk model data, yang pada dasarnya mencakup proses – proses yang berhubungan dengan istilah sebagai berikut : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. Administrasi Personalia 3. Kompensasi dan Benefit 4. Kinerja Personel 5. Pendidikan dan Pelatihan 6. Pemutusan Hubungan Kerja atau Pensiun Keenam proses tersebut adalah proses – proses yang berhubungan dengan kegiatan manajemen kepegawaian disuatu pemerintahan. Dimulai sejak menentukan kebutuhan tenaga kerja, pemenuhan kebutuhan tersebut (recruitment), sampai dengan berakhirnya masa kerja seorang pegawai. Untuk lebih jelasnya lagi, keenam proses tersebut akan dibahas di bawah ini : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Masalah yang dihadapi manajemen sumber daya manusia saat ini adalah cepatnya perubahan yang terjadi pada bidang pemerintahan yang berdampak pula pada perencanaan tenaga manusia yang dimiliki. Adapun yang dimaksud dengan proses perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses analisis dan simulasi 21 kebutuhan SDM sesuai dengan data rekapitulasi kekuatan SDM yang dimiliki organisasi, dikaitkan dengan rencana pengembangan aktivitas departemen masa mendatang. Pada dasarnya proses perencanaan tenaga manusia terdiri dari 3 subproses, yaitu : 1. Proses pembentukan data rekapitulasi untuk analisis dan simulasi; pada prinsipnya akan diolah dari data administrasi yang dimiliki untuk mendapatkan gambaran kekuatan SDM saat ini, dan juga dari segi availabilitas SDM tersebut. 2. Proses pengadaan sumber daya manusia (recruitment); pada prinsipnya hampir sama seperti pada pengumpulan biodata, tetapi dalam ruang lingkup informasi yang lebih kecil dan diikuti cara penilaian/kriteria penerimaan 3. Proses alokasi/ realokasi sumber daya manusia atau redeployment, yang mana dengan menggunakan data administrasi yang ada, dapat dianalisis informasi kebutuhan penempatan atau realokasi seorang personel ke tempat yang lebih tepat. 2. Administrasi Personalia Pada dasarnya proses ini adalah proses yang paling dasar dalam pengumpulan informasi yang berhubungan dengan sistem kepegawaian. Dalam proses ini dilakukan pengumpulan informasi yang berhubungan dengan kelengkapan atau pelengkap dari proses administrasi umum yang berhubungan dengan seorang personel. 3. Kompensasi dan Benefit Salah satu masalah yang dihadapi dalam manajemen sumber daya manusia adalah antara menentukan kriteria jenis pekerjaan dan pembayaran yang diterima personel dan fasilitas lain non operasional seperti medikal dan pensiun. Pada umumnya hal tersebut sangat variatif bergantung dari banyak hal, seperti besarnya organisasi, 22 pendidikan, pengalaman, tanggung jawab, lokasi geografis penempatan, masa kerja dan tanggungan keluarga. Ruang lingkup proses yang termasuk dalam kompensasi dan benefit adalah sebagai berikut: 1. Proses penentuan gaji dan transaksinya, yang termasuk dalam hal ini adalah proses penggunaan ‘merit payment‘ dalam hal penentuan gaji dan juga pendapatan gaji dan juga pendapatan lain yang berhubungan dengan penghasilan tambahan seperti lembur, uang perumahan, insentif daerah terpencil, uang makan, supervisor dan sejenisnya. 2. Proses pemberian fasilitas yang berhubungan dengan kebutuhan di luar ruang lingkup kerja dan bertujuan untuk memberikan jaminan rasa aman selama bekerja di perusahaan, seperti fasilitas medikal dan tabungan pensiun. 4. Evaluasi Kinerja Personel Sistem penilaian yang baik dalam menilai kinerja personel adalah pengkajian dan umpan balik. Dalam melakukan pengkajian, digunakan kriteria–kriteria dasar yang telah ditentukan sebelumnya oleh manajemen dan juga berdasarkan hasil kajian yang umumnya dilakukan oleh suatu tim. Hal ini dapat di informasikan dan didiskusikan bersama dengan personel tersebut untuk mengetahui apresiasi lebih lanjut mengenai cara pengkajian dan harapannya dalam melaksanakan pekerjaan. 5. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan adalah salah satu rangka keberhasilan personel dalam menunjang strategi departemen di unit organisasinya. Adapun yang termasuk dalam sistem kepegawaian ini adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan jadwal pendidikan, yang berhubungan pendidikan yang akan diselenggarakan oleh organisasi. dengan jadwal 23 2. Perencanaan kebutuhan pendidikan, yang berhubungan dengan rencana pendidikan yang akan diikuti oleh personel yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya. 3. Realisasi pendidikan, yang bertujuan mencatat informasi yang berhubungan dengan kesetaraan personel pada pendidikan yang diikutinya. 6. Pemutusan Hubungan Kerja/Pensiun Diperlukan pula sebuah proses yang bertujuan untuk menangani hal – hal yang berhubungan dengan selesainya masa kerja personel, baik secara normal, ataupun karena hal lainnya. Sistem menangani penyimpanan informasi dari seluruh personel yang pernah bekerja pada perusahaan, sehubungan dengan kewajiban dan juga hak – hak yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, seperti uang pensiun, pesangon, dan sebagainya. 2.2 Penilaian Performance atau Kinerja Tan dan Torrington seperti yang dikutip oleh Ruky (http://www.manbisnis2.tripod.com/2_2_1.pdf) melaporkan bahwa berdasarkan hasil penelitian mereka terhadap 25 perusahaan Inggris dan 26 perusahaan Amerika yang beroperasi di Malaysia, alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem penilaian prestasi kerja karyawan adalah dasar bagi : • Kenaikan gaji (81%) • Keputusan promosi (77%) • Pelatihan dan Pengembangan (68%) • Pembinaan (60%) Berdasarkan hal tersebut di atas, menjadi pertanyaan bagi sejumlah pimpinan perusahaan yang ada di Indonesia dan tentunya bagi kita semua, apakah kondisi itu juga terdapat di Indonesia, khususnya di lingkungan perusahaan kita? 24 2.2.1 Pengertian Performance Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan kemampuan pribadi, dan meningkatkan kemampuan di masa mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja atau performance masa lalu dan pengembangan. Pada organisasi yang modern penilaian memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar performance dan untuk memotivasi performance individu di waktu berikutnya. Istilah kinerja atau prestasi kerja sebenarnya pengalihbahasaan dari kata inggris “performance”. Kamus The New Webster Dictionary (2008) memberikan tiga arti bagi kata performance yang akan disebutkan dibawah ini : 1. Adalah prestasi yang digunakan dalam konteks atau kalimat misalnya tentang mobil yang sangat cepat. 2. Adalah Pertunjukan yang biasanya digunakan dalam kalimat “Folk Dance Performance” atau “Pertunjukan Tari-tarian Rakyat”. 3. Adalah “Pelaksanaan Tugas” misalnya dalam kalimat “In performing his/her duties”. Sedangkan Benardin dan Russel yang dikutip oleh Artur W. Sherman dan George W. Bohlander (2007, p79) memberikan defenisi tentang performance sebagai berikut: ”Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”. (Prestasi adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu). Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa performance atau prestasi adalah hasil atau apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi. 25 2.2.2 Mengukur Performance Departemen sumber daya manusia menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian performance untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, serta kegiatan lainnya. Meskipun penilaian informal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah penting bagi kegiatan yang cepat. Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. (2007) menyatakan bahwa : “Pendekatan penilaian performance hendaknya mengidentifikasi standar performance yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan Departemen Sumber Daya Manusia”. Untuk lebih jelasnya berikut illustrasi gambar elemen-elemen kunci sistem penilaian performance: Gambar 2.3 Elemen-elemen kunci sistem penilaian performance Sumber : Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. (2007, p123) Jika standar performance atau perhitungan tidak ada kaitannya dengan pekerjaan, evaluasi dapat mengarah pada ketidakakuratan atau hasil yang bias, merenggangkan hubungan manajer dengan karyawan, dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku sumber daya manusia tidaklah mungkin terjadi dan departemen tidak akan memiliki catatan akurat dalam sistem 26 informasi sumber daya manusianya. Dengan demikian, keputusan-keputusan dasar dalam membuat rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Departemen sumber daya manusia biasanya merancang dan mengelola sistem penilaian performance perusahaan. Sentralisasi menjamin terjadinya keseragaman. Meskipun departemen sumber daya manusia dapat mengembangkan pendekatan yang berbeda untuk para manajer, profesional, pekerja, dan kelompok lain. Namun keseragaman dalam tiap kelompok dibutuhkan untuk menjamin hasil yang dapat dibandingkan. Departemen itu sendiri bisa jadi jarang menilai performance secara aktual. Sejumlah penyebab umum yang sering menimbulkan kegagalan dan harus dihindarkan di sebutkan oleh Dessler (2003) sebagai berikut: 1. Tidak adanya standar Tanpa adanya standar berarti tidak terjadi penilaian prestasi yang obyekif. Yang ada hanyalah penilaian subyektif yang mengandalkan perkiraan dan perasaan. 2. Standar yang tidak relevan dan bersifat subyektif Standar seharusnya ditetapkan melalui proses analisa pekerjaan/jabatan untuk menentukan hasil atau output yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. 3. Standar yang tidak realistis Standar adalah sasaran-sasaran yang berpotensi merangsang motivasi. Standar yang masuk akal dan menantang akan lebih berpotensi untuk merangsang motivasi. 4. Ukuran prestasi yang tidak tepat Obyektivitas dan perbandingan memerlukan bahwa kemajuan terhadap standar dan pencapaian standar dapat diukur dengan mudah dan transparan. Contoh: ukuran yang bersifat kuantitatif adalah misalnya: 1% tingkat kegagalan produksi karena kualitas, 10 order penjualan dari setiap 100 kunjungan. Sedangkan yang bersifat kualitatif misalnya; “penyelesaian proyek pada tanggal yang ditetapkan”. 27 5. Kesalahan penilai Termasuk dalam kesalahan penilai adalah “keberpihakan” (bias), perasaaan salah sangka, “Halo effect” (terpengaruh oleh yang dinilai), kecenderungan untuk “pelit” atau sebaliknya, kecenderungan untuk memilih nilai tengah dan takut untuk menghadapi bawahan. 6. Pemberian umpan balik secara buruk Pada awal proses manajemen performance, standar harus dikomunikasikan kepada karyawan yang dinilai untuk diketahui dan disepakati. Demikian pula seluruh proses penilaian dan hasil penilaian harus dikomunikasikan pula kepada mereka sesuai dengan prinsip dan tujuan program, khusunya program manajemen performance. 7. Komunikasi yang negatif. Proses evaluasi ternyata terganggu oleh komunikasi yang didasari dengan sikap negatif seperti arogansi dan keakuan pada pihak penilai dan sikap membela diri dan ketertutupan pada pihak yang dinilai. Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari performance perorangan. Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui performance buruk. Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Pekerjaan terkait berarti bahwa sistem mengevaluasi perilaku-perilaku kritis yang mengandung keberhasilan pekerjaan. Jika evaluasi tidak terkait dengan pekerjaan, hal ini tidaklah absah. Tanpa keabsahan dan derajat kepercayaan, sistem bisa jadi mendiskriminasi kesempatan penerapan hukum yang ada secara adil. 28 Seperti yang dikutip oleh Robert L. Mathis. (2006, p23), Calcio menyarankan agar sebuah program manajemen performance efektif hendaknya memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : 1. Relevance Hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu outputnya, prosesnya atau inputnya. 2. Sensitivity Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi. 3. Reliability Sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten dan stabil. 4. Acceptability Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya. 5. Practicality Semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan, harus mudah digunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, mengerikan dan berbelit-belit. 2.2.3 Indikator Penilaian Performance 1. Proses Bisnis Definisi: Mengerti mengenai nilai dari proses kreatif bisnis. Dapat membuat dan melihat kesempatan dari pengembangan bisnis berjalan produk/jasa dan secara efektif. Tetap berfokus pada perubahan keadaan pasar dan pesaing. 29 Membangun dan mengatur jaringan dengan group-group diluar organisasi, dan mampu menjadi nilai penting untuk yang lainnya. Penting karena: "Proses Bisnis" penting karena kemampuan ini akan menjadi persiapan informasi tentang isu-isu terkini dan tantangan masa depan khususnya dalam bidang usaha pelayanan jasa perparkiran. 2. Based on Customer (Customer Oriented) Definisi: Mengenali tipe customer, kebutuhan customer sebagai kebutuhan dan fokus utama untuk bertindak. Berpikir dan bertindak dengan keinginan pikiran customer. Membuat dan mengelola hubungan saling menguntungkan dengan customer. Penting karena: Sebagai perusahaan perparkiran yang bergerak dalam bidang jasa, pelayanan terhadap customer tentunya menjadi penting karena jika customer puas, maka customer tersebut akan kembali dan terus menggunakan jasa perusahaan. 3. Adaptasi Definisi: Menjaga agar tetap stabil ketika mengalami perubahan dalam tugas kerja (termasuk tekanan dateline ataupun pekerjaan yg ambigu) termasuk perubahan lingkungan kerja. Beradaptasi secara cepat dan efektif dalam bekerja di struktur baru, proses, kebutuhan atau budaya. Penting karena: Sikap ini penting untuk merespon perbedaan dan perubahan permintaan. Untuk mampu bekerja dimana saja dan dengan siapa saja. 4. Perencanaan Definisi: Membuat perencanaan untuk diri sendiri dan lainnya untuk memastikan bahwa pekerjaan selesai efektif dan efisien. Menyelesaikan dan mengawasi pekerjaan, berdasarkan level jabatan. Penting karena: Kompetensi ini penting untuk membantu pekerja menyusun tujuan kerja mereka. Dengan persiapan perencanaan dan pengaturan, pekerja dapat 30 mengatur dan menjalankan pekerjaan sampai selesai. Karyawan juga dapat membuat rencana cadangan untuk mengantisipasi dalam menyelesaikan suatu tugas. Selain itu pekerjaan dapat selesai dengan waktu yang efektif. 5. Penyelesaian Masalah dan Pengambilan Keputusan Definisi: Identifikasi dan mengerti isu, dan peluang. Berpikir kritis. Membandingkan data dari sumber yang berbeda untuk dapat menarik kesimpulan. Menggunakan pendekatan yang efektif untuk memilih tindakan atau solusi pengembangan yang akan dilakukan. Penting karena: Kemampuan untuk menyelesaikan masalah dalam dunia kerja sangat penting karena ini akan mendukung seseorang untuk dapat menghadapi masalah dan menemukan solusinya. Ini juga akan membantu orang tidak mudah menyerah ketika menghadapi berbagai macam persoalan didalam dunia kerja. Dan juga mereka dapat lebih produktif dan bekerja secara efektif di perusahaan. 6. Inovasi dan Pengembangan Diri Definisi: Pengembangan secara inovatif/solusi kreatif dalam setiap situasi kerja. Melihat setiap aktivitas sebagai bagian dari proses yang dapat dibuktikan. Mengidentifikasi peluang, mencoba secara berbeda dan arah baru untuk pelaksanaan penyelesaian masalah kerja, solusi implementasi, dan mengukur seberapa besar akibatnya. Menjabarkan kemampuan untuk memperhitungkan resiko yang harus diambil. Penting karena: Kemampuan ini penting untuk mengembangkan budaya inovasi yang dapat menopang pertumbuhan perusahaan. Meskipun demikian inovasi harus disertai dengan kesadaran untuk selalu mengembangkan diri dalam mempersiapkan peningkatan nilai perusahaan. Tidak hanya membuat 31 sesuatu yang baru, tetapi juga membuat sesuatu yang baru yang mampu membuat nilai yang lebih lagi. 7. Team Work Definisi: Bekerja sama dengan yang lain secara efektif. Menghargai setiap nilai kontribusi dari setiap orang dalam team. Membuat dan menjaga hubungan baik dengan kelompok lain dalam perusahaan dan bersikap sebagai salah satu sumber daya yang berharga untuk lainnya. Penting karena: Kerja team penting karena ini akan menumbuhkan kerjasama saling membutuhkan antara departemen kerja yang saling berhubungan. Dengan team kerja yang tepat, rantai tugas yang harus selesai dapat selesai secara efektif sesuai rangka waktu dan berdasarkan tujuan. 8. Komunikasi Definisi: Komunikasi penting antara satu dengan yang lain. Berbeda orang beda gaya komunikasi tetapi komunikasi yang baik selalu tahu waktu dan tempat yang tepat. Penting karena: Komunikasi sebagai sarana berhubungan. 2.2.4 Meningkatkan Performance Karyawan Jurnal Proquest menyatakan 7 (tujuh) cara meningkatkan kinerja karyawan menurut Howard Hyden, yaitu : 1. Mengubah perilaku manajemen. Jika manajemen tidak mau mengubah perilakunya mengapa kamu mengharapkan hasil yang berbeda dari karyawanmu. Komunikasi adalah strategi yang penting untuk meminimalkan resiko kehilangan konsumen. Dengan kata lain, jika konsumenmu puas maka mereka akan memberikan promosi gratis mengenai produk kamu dengan PWOM (Positive Word of Mouth) jadi kamu mampu menarik konsumen baru. 32 2. Mempekerjakan yang terbaik. Jika kamu ingin memperoleh kinerja yang terbaik rekrutlah karyawan yang terbaik, jangan sampai kesalahan perekrutan satu karyawan mempengaruhi kinerja karyawan lainnya. Jadi rekrutlah karyawan dengan sifat dan pandangan positif baik sikap maupun pandangan hidup mereka. 3. Semaikan benih di kebunmu. Strategi disini adalah menggaji yang terbaik dan melepaskan lainnya. 4. Menyediakan lingkungan yang tepat termasuk dalam hal peralatan maupun perlengkapan. 5. Menggunakan WIIFM (what’s in it for me) sebagai strategi kunci untuk meningkatkan semangat karyawanmu. Menghargai karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan anda. 6. Pelatihan. Dalam periode yang sulit, pelatihan terkadang dianggap sebagai biaya dalam pemasaran yang harus dikurangi terlebih dahulu, mungkin dengan anggapan yang berlawanan merupakan pendekatan yang terbaik. Karyawan seharusnya dilihat sebagai aset yang dihargai, ini berarti seharusnya kemampuan mereka ditingkatkan sebagai salah satu unsur investasi. Pelatihan juga dapat menarik talenta-talenta terbaik dipasar tenaga kerja. Karyawan terbaik ingin bekerja untuk organisasi yang membantu mereka untuk bertumbuh. 7. Merayakan atau memberikan penghargaan. Jangan menunggu sampai akhir bulan atau tahun untuk merayakan kesuksesan. Buat pertemuan kecil untuk merayakan suatu keberhasilan kecil, ini tidak hanya memberikan penghargaan kepada karyawan tetapi juga menyemangati karyawan lainnya untuk sukses. 33 2.3 Motivasi Karyawan Motivasi adalah usaha yang dilakukan untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi para karyawan, serta menemukan cara untuk mempengaruhi para karyawan agar melakukan tugasnya secara ikhlas dan bekerja lebih giat untuk mencapai hasil optimal dikenal dengan motivasi. Sebelum dibahas lebih lanjut, maka terlebih dahulu dibahas pengertian dari para ahli tentang motivasi. Menurut Winardi (1980; p18), Motivasi adalah perilaku yang dilaksanakan guna memenuhi kebutuhan tertentu yang dirasakan. Sedangkan menurut Sarwoto (1985; p136), motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) bekerja pada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisiensi. Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan motivasi sangat penting bagi suatu perusahaan, karena merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong karyawan untuk bertindak secara ikhlas sesuai perusahaan agar tujuannya dapat tercapai secara efisien. Pada dasarnya, salah satu pelaksanaan motivasi dapat dilakukan dengan cara pemberian kompensasi. Adapun faktor-faktor yang dapat dijadikan sebagai suatu pendekatan pedoman untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan menurut Alex. S. Nitisemito (1984; p170) adalah: a. Gaji yang cukup, maksudnya jumlah yang mampu dibayarkan tanpa menimbulkan kerugian bagi perusahaan. b. Memperhatikan kebutuhan rohani yaitu, menyediakan tempat untuk menjalankan ibadah, rekreasi, partisipasi dan sebagainya. c. Sekali-kali perlu menciptakan suasana santai, maksudnya perusahaan perlu sekali kadang-kadang (waktu tertentu ) menciptakan suasana santai. 34 d. Perasaan aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan, maksudnya mereka mempunyai perasaan aman terhadap masa depan profesi mereka. Bila terikat pada asuransi yang menjamin masa depan mereka. e. Usahakan karyawan mempunyai loyalitas, maksudnya kesetiaan/loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan dapat menimbulkan rasa tanggung jawab. f. Sekali-kali karyawan perlu diajak berunding, maksudnya karyawan yang mempunyai sangkut paut dengan masalah pekerjaan yang akan dilaksanakannya. g. Pemberian insentif yang terarah, maksudnya perusahaan akan memberikan insentif kepada karyawan yang mempunyai prestasi yang baik terhadap hasil pekerjaan mereka, yang tidak terlalu banyak membuat kerusakan pada produk. h. Dari faktor-faktor di atas dapat dijadikan sebagai suatu pedoman untuk mengetahui permasalahan yang sedang dihadapi para karyawan. Serta dapat digunakan untuk memotivasi semangat dan kegairahan kerja para karyawan. Jurnal proquest memberikan 20 cara efektif untuk memotivasi karyawan, yaitu : 1. Beri karyawan informasi yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. 2. Memberikan tanggapan / feedback secara rutin. 3. Menanyakan kepada karyawan untuk masukan mereka dan menyertakan mereka dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi kerja mereka. 4. Membangun hubungan komunikasi yang berguna dan mudah. 5. Menemukan langsung dari pernyataan karyawan apa yang dapat memotivasi mereka. 35 6. Pelajari aktivitas kerja karyawan yang dipilih ketika mereka memiliki waktu senggang dan ciptakan kesempatan untuk mereka lakukan aktivitas yang bermanfaat. 7. Berikan ucapan selamat secara langsung atas kinerja yang baik. 8. Kenali kelebihan dari karyawan tersebut. 9. Tulis pesan personal mengenai kinerja mereka. 10. Publikasikan kinerja terbaik dari karyawan. 11. Termasuk pengakuan sebagai bagian dari perayaan kesuksesan. 12. Berikan mereka pekerjaan yang baik untuk dilakukan. 13. Berikan peralatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. 14. Berikan perhatian terhadap kebutuhan karyawan. 15. Gunakan kinerja sebagai dasar promosi kenaikan jabatan. 16. Buat kebijakan dalam hal promosi. 17. Demostrasikan komitmen jangka panjang perusahaan kepada karyawannya. 18. Berikan perhatian terhadap komunitas. 19. Bayar mereka sesuai pekerjaan mereka dengan kata lain hargai karyawan dengan sesuai. 20. Tawarkan karyawan dalam hal pembagian keuntungan. 2.4 Jasa dan Kepuasan Konsumen Berdasarkan Jurnal Online Proquest (http://proquest.umi.com/) pengertian customer satisfaction adalah : “accepted as a critical component in marketing thought and consumer research, even though some researchers regard this notion as confounding and prefer a concept similar to the concept of perceived service quality. Service quality literature indicated that perceptions of high service quality and high service satisfaction resulted in a very high level of purchase intentions (Taylor, 1997; Taylor & Baker, 1994; 36 Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1996)”. Penerimaan komponen kritis dalam pengertian pemasaran dan riset konsumen, meskipun melalui beberapa hasil penelitian yang ditemukan, dibandingkan dan dipilih konsep yang sama dengan penerimaan konsep kualitas jasa. Literatur kualitas jasa mengidikasikan bahwa persepsi dari kualitas yang tinggi dan kepuasan terhadap jasa yang tinggi pula sebagai hasil dari pengaruh level keputusan pembelian menurut Taylor, 1997; Taylor & Baker, 1994; Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1996. “Customer satisfaction has been a critical research area for more than forty years. The first research of customer satisfaction was in the mid-1960s by Cardozo (1965), indicating that customer satisfaction was influenced by both perceived product or service quality and the shopping experience. Customer satisfaction has traditionally been regarded as a fundamental determinant of a long-term consumer behavior (Oliver, 1980). While satisfaction has been summarized in the traditional business literature (Zeithaml et al., 1996), customer satisfaction with Internet business has become an attraction in the marketing literature (Szymanski & Hise, 2000). Customer satisfaction refers as the consumer's response to the evaluation of the perceived discrepancy between expectations and perceived performance of the product or service in terms of antecedents and as the generator of repeated purchase (Dubrovski, 2001) in terms of consequence. Westbrook (1987) observes that satisfaction "usually is regarded as the central mediator of post-purchase behavior, linking pre-choice product beliefs to postchoice cognitive structure, consumer communications, and repurchase behavior." On the other hand, Kondo (2001) suggested that customer satisfaction is to reduce customer complaints associated with dissatisfaction whereas Oliver (1997) described satisfaction as the consumer's fulfillment response. It is a judgment that a product or service provides a pleasurable level of consumption-related fulfillment. Yet, Oliver's definition used in his 1997 study seems to hold more consistency with the theoretical and empirical evidence. 37 Zeithaml and Bitner (2000) indicated that satisfaction is the customers' evaluation of a product or service in terms of whether product or service has met their expectations. Also, McKinney et al. (2002) defines overall satisfaction as an affective state, representing an emotional reaction to the entire Web site search and experience, which focuses on the evaluation of the process associated with the purchase behavior as opposed to the outcome-oriented approach, emphasizing the buyer's cognitive state resulting from the consumption experience. Although satisfying customers may not be the ultimate goal for businesses, customer satisfaction is essentially associated with the financial performance. These outcomes generally fall into two main categories: complaints and loyalty”. => Kepuasan konsumen area penelitian kritis selama lebih dari empat puluh tahun. Penelitian kepuasan konsumen pertama kali dilakukan oleh Cardozo pada pertengahan tahun 1960, mengidikasikan bahwa kepuasan konsumen meningkat karena penerimaan produk, kualitas jasa dan pengalaman pembelian. Kepuasan konsumen secara tradisional telah dikenal sebagai determinan fundalmental jangka panjang perilaku konsumen (Oliver, 1980). Ketika kepuasan telah dijabarkan dalam literatur bisnis tradisional (Zeithaml et al., 1996), kepuasan konsumen secara internet telah daya tarik dalam literatur pemasaran (Szymanski & Hise, 2000). Kepuasan konsumen diartikan sebagai respon konsumen dalam mengevaluasi pandangan antara harapan dan kinerja aktual atau penerimaan dalam produk atau jasa sebagai pengulangan pembelian (Dubrovski, 2001) sebagai hasil konsenkuensi hal tersebut. Westbrook (1987) mengamati bahwa kepuasan biasanya diartikan sebagai perilaku utama perantaraan tindakan selanjutnya setelah pembelian, berakibat terhadap kepercayaan akan produk untuk struktur keputusan pembelian, komunikasi konsumen, dan pembelian ulang. Dengan kata lain, Kondo (2001) menyarankan kepuasan konsumen dengan mengurangi keluhan konsumen berhubungan dengan ketidakpuasan dimana Oliver (1997) mendeskripsikan kepuasan 38 sebagai respon penuh konsumen. Ini sebagai pembelaan bahwa produk atau penyediaan pelayanan adalah level kesenangan dalam tindakan konsumsi. Dan lagi definisi oleh Oliver lebih digunakan dalam pembelajaran tahun 1997 terlihat lebih memiliki konsenkuensi antara teori dan bukti nyata praktek lapangan. Zeithaml dan Bitner (2000) mengidikasikan bahwa kepuasan adalah evaluasi konsumen terhadap produk dan jasa meskipun telah sesuai dengan harapan mereka. Juga McKinney dkk. (2002) mendefinisikan keseluruhan kepuasan sebagai pernyataan afektif, memperlihatkan reaksi emosional terhadap pencarian informasi website dan pengalaman, yang berfokus pada evaluasi proses hubungan dengan perilaku pembelian sebagai lawan dari pendekatan orientasi penerimaan, hasil pernyataan penolakan sebagai pengalaman penggunaan. Meskipun kepuasan konsumen bukanlah tujuan utama bisnis, kepuasan konsumen secara esensial berhubungan dengan kinerja keuangan perusahaan. Penerimaan ini umumnya dikenal dengan 2 kategori : keluhan dan loyalitas. Menurut Irawan (2007, p3), kepuasan konsumen didefinisikan sebagai persepsi terhadap produk atau jasa yang telah memenuhi harapan konsumen. Karena itu konsumen tidak akan puas, apabila konsumen mempunyai persepsi bahwa harapannya belum terpenuhi. Konsumen akan merasa puas jika persepsinya sama atau lebih dari yang diharapkan. Definisi kepuasan menurut Alma (2002, p231) yang mengutip dari Zeithmal, et, al adalah respons konsumen yang sudah terpenuhi keinginannya. Ada perkiraan terhadap features barang dan jasa, yang telah memberikan tingkat kesenangan tertentu dan konsumen betul-betul puas. Tjiptono (2002, p24) yang mengutip pendapat dari Wilkie mendefinisikan kepuasan sebagai suatu tanggapan emosional pada terhadap pengalaman konsumsi suatu produk atau jasa. Sedangkan menurut Kotler (2002, p42), kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi/ kesannya terhadap kinerja (atau 39 hasil) suatu produk dan harapan- harapannya. Menurut Kotler (2002, p45) alat-alat untuk melacak dan mengukur kepuasan konsumen yaitu: 1) Sistem keluhan dan saran. Sebuah perusahaan yang berfokus pada pelanggan mempermudah pelanggannya untuk memberikan saran dan keluhan. 2) Survei kepuasan pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang responsif memperoleh ukuran kepuasan konsumen secara langsung dengan melakukan survei berkala. Mereka mengirimkan daftar pertanyaan atau menelepon pelanggan-pelanggan terakhir mereka sebagai sampel acak dan menanyakan apakah mereka amat puas, puas, biasa saja, kurang puas, atau amat tidak puas terhadap aspek kinerja perusahaan. Mereka juga meminta pendapat pembeli tentang kinerja para pesaing mereka. 3) Belanja siluman Perusahaan dapat membayar orang-orang untuk bertindak sebagai pembeli potensial guna melaporkan hasil temuan mereka tentang kekuatan dan kelemahan yang mereka alami ketika membeli produk perusahaan dan produk pesaing. 4) Analisis pelanggan yang hilang Perusahaan-perusahaan harus menghubungi para pelanggan yang berhenti membeli atau berganti pemasok untuk mempelajari sebabnya. 40 2.4.1 Strategi Kepuasan Konsumen Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut pelanggan suatu perusahaan. Ada beberapa strategi yang dapat dipadukan untuk meraih dan meningkatkan kepuasan konsumen yang dikemukakan oleh Tjiptono (2002, p40) yaitu: 1) Strategi dimana transaksi pertukaran antara pembeli dan strategi pemasaran berupa Relationship Marketing yang dikemukakan oleh penjual berkelanjutan, tidak berakhir setelah penjualan selesai. 2) Strategi Superior Customer Service, yaitu menawarkan pelayanan yang lebih baik dari pada pesaing. 3) Strategi Unconditional Guarantees atau Extraordinary Guarantees, yang intinya menyatakan konsumen yang komitmen pada untuk gilirannya memberikan akan menjadi kepuasan sumber kepada dinamisme penyempurnaan mutu produk atau jasa dan kinerja perusahaan. 4) Strategi penanganan keluhan yang efisien, teori ini menyatakan bahwa penanganan keluhan memberikan peluang untuk mengubah seorang pelanggan yang tidak puas menjadi pelanggan produk perusahaan yang puas (atau bahkan menjadi ‘ pelanggan abadi’). 5) Strategi peningkatan kerja perusahaan, meliputi berbagai upaya seperti melakukan pemantauan dan pengukuran kepuasan pelanggan secara berkesinambungan, memberikan pendidikan dan pelatihan menyangkut komunikasi, salesmanship, dan public relations kepada pihak manajemen dan karyawan, memasukkan unsur kemampuan untuk memuaskan pelanggan (yang penilaiannya bisa didasarkan pada survei pelanggan) ke dalam sistem penilaian prestasi karyawan, dan memberikan empowerment yang lebih besar kepada karyawan dalam melaksanakan tugasnya. 41 6) Menerapkan Quality Function Deployment (QFD), yaitu praktik untuk merancang suatu proses sebagai tanggapan terhadap kebutuhan konsumen. 2.4.2 Definisi dan Karakteristik Jasa Menurut Kotler (2007, pp446-449) Jasa (service) adalah setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apa pun. Oleh sebab itu, karakteristik jasa terdiri dari: a. Tidak berwujud (Intangibility) Jasa bersifat tidak berwujud, maksudnya jasa tidak berbentuk sehingga tidak dapat dilihat, dirasakan, diraba, didengar atau dicium sebelum jasa itu dibeli. Maka tidak ada kepastian atas mutu dari jasa tersebut. Untuk mengurangi ketidakpastian, konsumen akan berusaha mencari tanda atau bukti dari mutu jasa lewat tempat, orang, peralatan, alat komunikasi, simbol dan harga yang mereka lihat. b. Tidak terpisahkan (Inseparability) Pada umumnya jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan. Tidak seperti barang fisik yang diproduksi, disimpan dalam persediaan, didistribusikan melewati berbagai penjual, kemudian baru dikonsumsi. c. Bervariasi (Variability) Karena tergantung pada siapa yang menyediakan serta kapan dan di mana jasa itu dilakukan, maka jasa sangat bervariasi. d. Mudah lenyap (Perishability) Jasa tidak bisa disimpan dan mudah lenyap. Tetapi hal itu tidak akan menjadi masalah bila permintaan tetap karena mudah untuk lebih dahulu mengatur staf untuk melakukan jasa itu. 42 2.4.3 Unsur - Unsur Menentukan Kualitas Jasa Berdasarkan pendapat Zeithaml, et al. (Umar, 2005, pp38-40) ada lima dimensi dalam menentukan kualitas jasa, yaitu : a. Reliability, yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan janji yang ditawarkan. b. Responsiveness, yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam membantu konsumen dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap, yang meliputi kesigapan karyawan dalam menangani konsumen, kecepatan karyawan dalam menangani transaksi, dan penanganan keluhan konsumen. c. Assurance, meliputi kemampuan karyawan atas pengetahuan terhadap produk secara tepat, kualitas keramah-tamahan, perhatian dan kesopanan dalam memberi pelayanan, keterampilan dalam memberikan informasi, kemampuan dalam memberikan keamanan di dalam memanfaatkan jasa yang ditawarkan, dan kemampuan dalam menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan. Dimensi kepastian atau jaminan ini merupakan gabungan dari dimensi : y Kompetensi (Competence), artinya keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan pelayanan. y Kesopanan (Courtesy), yang meliputi keramahan, perhatian dan sikap para karyawan. y Kredibilitas (Credibility), meliputi hal-hal yang berhubungan dengan kepercayaan kepada perusahaan, seperti reputasi, prestasi, dan sebagainya. d. Emphaty, yaitu perhatian secara individual yang diberikan perusahaan kepada pelanggan seperti kemudahan untuk menghubungi perusahaan, kemampuan 43 karyawan untuk berkomunikasi dengan konsumen, dan usaha perusahaan untuk memahami keinginan dan kebutuhan konsumennya. Dimensi Emphaty ini merupakan penggabungan dari dimensi : y Akses (Access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa yang ditawarkan perusahaan. y Komunikasi (Communication), merupakan kemampuan melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan. y Pemahaman pada pelanggan (Understanding the customer), meliputi usaha perusahaan untuk mengetahui dan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan. e. Tangibles, meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan ruangan front office, tersedianya tempat parkir, kebersihan, kerapihan dan kenyamanan ruangan, kelengkapan peralatan komunikasi dan penampilan karyawan. 2.4.4 Dimensi Kualitas Jasa Menurut Fandy Tjiptono (2004: p69), Ada sepuluh kriteria umum atau standar yang menentukan kualitas suatu jasa yaitu: • Realibility (keandalan), mencakup dua hal pokok, yaitu konsitesi kerja (Performance) dan kemampuan untuk dipercaya (dependability). • Responsiveness (ketanggapan), yaitu kemauan atau kesiapan para karyawan untuk memberikan jasa yang dibutuhkan konsumen • Competence (kemampuan), artiya setiap orang dalam suatu perusahaan memiliki ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar dapat memberikan jasa tertentu. • Access (mudah diperoleh), meliputi kemudahan untuk dihubungi dan ditemui. 44 • Courtesy (keramahan), meliputi sikap sopan santun, respek, perhatian, dan keramahan yang dimiliki para contact personnel (seperti resepsionis operator telepon, dan lain-lain) • Commnication (komunikasi), artinya memberikan informasi kepada konsumen dalam bahasa yang dapat mereka pahami, serta selalu mendengarkan saran da keluhan konsumen. • Credibility (dapat dipercaya), yaitu sifat jujur dan dapat dipercaya. • Security (keamanan), yaitu aman dari bahaya, resiko, atau keragu-raguan. • Understanding (memahami), yaitu usaha untuk memahami kebutuhan konsumen. • Tangibles (bukti nyata), yaitu bukti fisik dari jasa, bisa berupa fasilitas fisik peralatan yang dipergunakan, representasi fisik dari jasa. 45 2.5 Kerangka Pemikiran SDM SUNPARKING Penilaian Performance • • • • • • • • Motivasi Karyawan Proses bisnis Customer oriented Adaptasi Perencanaan Penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan inovasi dan pengembangan diri team work dan komunikasi Analisis Pengaruh dan Hubungan [Regresi Korelasi] Terhadap Kepuasan Konsumen SUNPARKING Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber : Konsep Rencana Arah Analisa Skripsi