BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

BAB 2
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1
Penelitian Terdahulu
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan pelatihan,
motivasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan studi Marwat
Zubair Aslam, Arif Muhammad dan Jan Khadim (2009) dalam jurnal penelitian
bisnisnya yang berjudul “ Dampak seleksi, pelatihan, penilaian kinerja dan
kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi pakistan”
Beliau menganalisis efek dari satu set empat praktik HR yaitu Seleksi, Pelatihan,
penilaian kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Hasil yang didapat
dari penelitian jurnalnya adalah :
1.
Semua variabel yang diuji berkorelasi positif,dalam hal ini korelasi antara
kompensasi (0,67) dan pelatihan (0,66) yg memiliki hubungan tertinggi.
2.
Ada korelasi positif yang kuat antara kompensasi dan pelatihan (0,78)
dengan rata-rata (3,58) menunjukkan bahwa, sebagian besar orang
menganggap kompensasi sebagai faktor penting yang berhubungan
langsung dengan kinerja karyawan. Semua variabel yang memiliki korelasi
positif dengan kinerja karyawan. . Hubungan kompensasi dengan variable
6
terikat adalah (0,67), Pelatihan adalah (0,66), Seleksi adalah (0,62) dan
Kinerja penilaian adalah (0,47).
Adapun penelitian lain berkaitan dengan jurnal aplikasi manajemen yang
dibuat oleh Eko Agus Alfianto, Bambang Swasto dan Achmad Sudiro (2004)
yang berjudul “Pengaruh kompensasi dana pelatihan terhadap motivasi,
kemampuan dan
kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin
perjalanan kereta api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”.
Menunjukan hasil penelitian sebagai berikut:
1.
Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi karyawan terhadap
motivasi karyawan (β=0,320 dengan
p<0,008), dengan kata lain
kompensasi karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
motivasi karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin memadai kompensasi
karyawan yang diterima, maka motivasi kerja karyawan akan semakin
meningkat.
2.
Sedangkan pengaruh tidak langsung antara kompensasi karyawan dan
motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan (β=0,320 dengan p<0,008)
dan (β = 0,480 dangan p=0,000) nilai pengaruh tidak langsungnya sebesar
0,154. Hal ini membuktikan kompensasi karyawan dan motivasi karyawan
mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.Hal ini berarti
bahwa kompensasi karyawan akan meningkatkan motivasi kerja karyawan,
sedangkan
kompensasi
karyawan
meningkatkan kinerja karyawan.
7
dan
motivasi
karyawan
akan
Penelitian diatas mendukung penulis untuk mengidentifikasi variabel apa
yang mempunyai pengaruh terbesar terhadap tingkat kinerja karyawan sehingga
PT. ISTECH RESOURCES ASIA dapat mengambil keputusan dan tindakan
dalam menangani permasalahan sumber daya manusia untuk meningkatkan
performa perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Penulis ingin membuat framework penelitian ini dengan mengidentifikasi
satu persatu variabel independent terhadap variabel dependen secara parsial dan
meneliti keseluruhan variabel independent terhadap variabel dependen secara
simultan.
Penulis mengidentifikasi variabel pelatihan yang dikaitkan kepada variabel
kinerja secara parsial, didasari oleh dimensi pelatihan menurut Byars and Rue
(2008) , yaitu; analisa jabatan, analisa kebutuhan pelatihan, tujuan pelatihan,
program pelatihan, dan evaluasi hasil pelatihan.
Identifikasi variabel motivasi ini dilandasi dari teori hirarki Abraham
Maslow yang membagi dimensi motivasi menjadi; kebutuhan fisiologis,
kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan
aktualisasi
diri.
Sedangkan,
variabel
kompensasi
dalam
penelitian
ini
menggunakan dimensi kompensasi dari Gary Dessler (2003) yaitu; kompensasi
langsung, kompensasi tidak langsung dan ganjaran non-finansial.
Untuk Identifikasi variabel kinerja, penulis menggunakan landasan dari
Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006) yang membagi dimensi kinerja
8
menjadi usaha yang dicurahkan, kemampuan individual dan dukungan
organisasional.
2.1.2
Kerangka pemikiran
Didukung oleh penelitian terdahulu, penulis juga mengidentifikasi variabel
independen yang mempengaruhi variabel dependen ditunjukkan oleh dimensi
yang didefinisikan oleh parah ahli, sehingga dapat dibuat kerangka pemikiran
seperti gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Pelatihan (X1)
Kinerja Karyawan
(Y)
Motivasi (X2)
Kompensasi (X3)
Sumber : Penulis.
9
2.1.3
Landasan Teori
2.1.3.1 Pengertian Manajemen
Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai
“proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari
berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan
efisien”.
Sedangkan menurut Manullang (2005, p3) Istilah manajemen, memiliki 3
pengertian, yaitu pertama, manajemen sebagai sesuatu proses, yang kedua,
manajemen sebagai kolektivitas orang- orang yang melakukan aktivitas
manajemen, dan yang ketiga, manajemen sebagai suatu seni (art) dan sebagai
suatu ilmu.
Pengertian lain menurut Robbins dan Coulter (2007, p8) manajemen
adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan
tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil;
digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu secara benar”. Sedangkan
efektivitas mengacu pada menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran
organisasi dapat tercapai; digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang
benar”.
Penulis dapat menyimpulkan dari berbagai definisi diatas bahwa
manajemen
adalah sebuah ilmu yang mengatur berbagai proses kegiatan
10
pekerjaan maupun sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efisien.
2.1.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.3.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia ialah proses mendayagunakan manusia
sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang
dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (Hadari
Nawawi, 2005, p42).
Pengertian menurut Gary Dessler (2011, p5) sumber daya manusia adalah
proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada
karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan
masalah keadilan.
Adapun pengertian lain yang menyatakan bahwa sumber daya manusia
adalah serangkaian kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang
memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk
mencapai tujuan organisasi (Yuniarsih dan Suwanto, 2008, p3)
Dari berbagai sumber definisi yang ada, penulis menyimpulkan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan
sumber daya manusia dengan cara melatih, menilai dan memberikan konpensasi
serta menimbang secara psikologis dalam memusatkan potensi sumber daya
manusia tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
11
Pengertian tentang teori sumber daya manusia dapat menunjukkan
keadaan manajemen sumberdaya manusia pada PT. Istech Resources Asia yang
menjadi target penelitian di skripsi ini dimana karyawan dapat dikelola dengan
menerapkan apa yang menjadi fungsi dan tujuan manajemen sumber daya
manusia.
2.1.3.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara umum, menurut Pangabean (2002, p16) fungsi-fungsi operasional
manajemen sumber daya dikelompokkan sebagai berikut :
1. Pengadaan Tenaga Kerja
Fungsi pengadaan tenaga kerja yang dikenal juga sebagai fungsi pendahuluan
terdiri dari :
a.
Analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penyelidikan yang sistematis
untuk memahami tugas-tugas, keterampilan, dan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dalam sebuah organisasi.
b. Perencanaan tenaga kerja
Perencanaan tenaga kerja adalah suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam
kuantitas dan kualitas yang diperlukan oleh sebuah organisasi pada waktu
yang tepat agar tujuannya dapat dicapai.
12
c.
Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja merupakan sebuah proses yang bertujuan untuk
memperoleh
sejumlah
calon
pegawai
yang
memenuhi
persyaratan
(berkualitas). Proses ini diawali dengan pemahaman akan adanya lowongan,
tugas-tugas yang dikerjakan, kualifikasi dan sistem kopensasi, seperti
evaluasi pekerjaan dan survey upah dan gaji.
d.
Seleksi
Proses penarikan dan seleksi penerimaan pegawai bertujuan untuk
mendapatkan pegawai yang dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan
atau usaha untuk memperoleh jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi.
Sasaran dari pengadaan adalah untuk memperoleh sumber daya manusia
dalam jumlah dan kualifikasi sumber daya manusia yang tepat bagi organisasi.
2. Pengembangan pegawai
Pengembangan pegawai dapat dilakukan melalui proses orientasi, pelatihan,
dan pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk menyesuaikan
persyaratan
atau
kualifikasi
yang
dibutuhkan
untuk
melaksanakan
pekerjaannya dengan kualifikasi yang dimiliki pegawai sekarang.
13
3. Perencanaan dan pengembangan karir
Hal ini terdiri dari atas pengertian karir, perencanaan karir, dan
pengembangan karir. Karir bukan hanya dapat didefinisikan sebagai suatu
rangkaian aktivitas kerja yang terpisah, tetapi juga berhubungan dan
memberikankan kesinambungan, keteraturan, dan arti kehidupan bagi
seseorang. Perencanaan karir adalah suatu proses yang memungkinkan
seseorang memilih tujuan karir dan mengenali cara atau jalur untuk mencapai
tujuan tersebut. Pengembangan karir adalah suatu pendekatan formal yang
diambil dan digunakan organisasi untuk menjamin agar orang-orang dengan
kecakapan dan pengalaman yang layak tersedia ketika dibutuhkan.
4. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh
informasi tentang kinerja pegawai. Informasi ini dapat digunakan sebagai
input dalam melaksanakan hampir semua aktivitas manajemen sumber daya
manusia lainnya, yaitu promosi, kenaikan gaji, pengembangan, dan
pemutusan kerja.
5. Kompensasi
Merupakan segala bentuk penghargaan (outcomes) yang diberikan oleh
organisasi kepada pegawai atas kontribusi (inputs) yang diberikan kepada
organisasi. Kompensasi terdiri atas gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan
pegawai.
14
6. Keselamatan dan kesehatan kerja
Keselamatan kerja meliputi perlindungan pegawai dari kecelakaan di tempat
kerja, sedangkan kesehatan merujuk kepada kebebasan pegawai dari penyakit
secara fisik dan mental.
7. Pemutusan hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja didefinisikan sebagai pengakhiran hubungan
antara pekerja dan pengusaha sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di
antara mereka. Hal ini dapat disebabkan oleh berbagai alasan.
2.1.3.5 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Berdasarkan pendapat Cushway (2002, p 4-7), “Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM) merupakan bagian dari proses dalam mencapai tujuan”. Setelah
arah dan strategi umum ditentukan, maka langkah berikutnya merumuskan tujuan
yang lebih tegas dan mengembangkan dalam bentuk rencana kerja. Tujuan tidak
akan tercapai tanpa adanya sumber daya yang diperlukan, termasuk sumber daya
manusia. MSDM merupakan bagian dari proses yang menentukan apa yang
diperlukan oleh manusia, bagaimana menggunakan manusia, bagaimana
memperolehnya dan bagaimana mengatur mereka. MSDM harus diintegrasikan
secara penuh dengan proses-proses manajemen yang lainnya.
15
Tujuan dari MSDM bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi
lain, tergantung pada tingkat perkembangan organisasi yang mencakup hal
berikut:
1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan SDM guna
memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang termotivasi dan
berkinerja tinggi, serta dilengkapkan dengan sarana menghadapi
perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjaannya.
2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang
diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.
3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan,
terutama dengan memperhatikan segi-segi SDM.
4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer
lini dalam mencapai tujuan mereka.
5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pegawai untuk
memastikan tidak adanya gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.
6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen
organisasi.
7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam
pengelolaan SDM.
16
2.1.4 Training
2.1.4.1 Definisi Training (pelatihan)
Menurut Dessler (2004, p216), mengemukakan bahwa pelatihan
merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk
melakukan pekerjaannya.
Menurut Vietzal Rivai (2009, p222), berpendapat bahwa pelatihan sebagai
bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan diluar sistem penddikan yang berlaku dalam waktu
yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik
daripada teori.
Sedangkan menurut Byars And Rue (2008,p161), pelatihan adalah
learning process that involves the acquisition of skills,concepts,rules,or attitude to
enhance employee performance.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
dan pengembangan adalah suatu proses belajar dan usaha yang dilakukan
perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Pengembangan
lebih ditujukan untuk meningkatkan kemampuan manajerial, sedangkan pelatihan
lebih ditujukan untuk meningkatkan keterampilan teknis.
Pengertian tentang pelatihan membuat penulis ingin membuktikan adakah
hubungan
antara
pelatihan
yang
diberikan
kepada
karyawan
untuk
mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kerja yang dikaitkan dengan
17
kinerja karyawan. Proses belajar dan usaha yang dilakukan oleh karyawan pada
nantinya akan membuktikan apakah hal tersebut mempengaruhi tingkat kinerjanya
dalam mencapai tujuan PT. Istech Resources Asia yang nantinya akan digunakan
sebagai indikator dalam penelitian ini.
2.1.4.2 Tujuan Training (pelatihan)
Jika seseorang ingin melakukan pembedaan antara pelatihan (training) dan
pengembangan (development), maka pelatihan diarahkan untuk membantu
karyawan menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan
pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam
diri karyawan yaitu menyiapkan karyawan agar lebih siap memangku jabatan
tertentu dimasa yang akan datang. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit
dan harus memberikan manfaat bagi organisasi.
Sedangkan pelatihan terkesan hanya untuk meningkatkan ketrampilan
seorang karyawan agar kinerjanya meningkat. Kinerja disini diartikan sebagai
meningkatnya produksi atau prestasi kerja yang lebih efisien dan efektif bagi
dirinya sendiri maupun perusahaan.
Berdasarkan buku Byars and Rue (2008,
bisadikategorikan sebagai berikut :
a. Tujuan intruksional:
18
p161) tujuan pelatihan
1. Apa saja konsep dan prinsip yang harus dipelajari dalam
program pelatihan
2. Kapan pelatihan tersebut harus di adakan
b. Tujuan departemen dan organisasi:
1. Apa dampak program pelatihan itu terhadap kinerja dari
departemen dan organisasi secara keseluruhan
2. Pertumbuhan dan kinerja individual (pengembangan
karier)
Menurut Vietzhal Sagala (2009, p217), tujuan pelatihan pada umumnya
untuk kepentingan karyawan, perusahaan dan konsumen :
Manfaat untuk karyawan :
1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif
2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi
dan dilaksanakan
3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya
diri
4. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik
5. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
ketrampilan komunikasi dan sikap
6. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan
19
7. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi
8. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih
9. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan
10. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan
11. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis
dengan latihan
12. Membantu menghilangkan radsa takut melaksanakan tugas baru
Manfaat bagi perusahaan:
1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih
positif terhadap orientasi profit
2. Mempertbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan
3. Memperbaiki moral SDM
4. Membantu karyawan untuk mengetahui tuhuan perusahaan
5. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik
6. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan
7. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan
8. Membantu pengembangan perusahaan
9. Belajar dari peserta
10. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan
11. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan dimasa depan
20
12. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang
lebih efektif
13. Membantu pengembangan promosi dari dalam
14. Membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi,
kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan oleh pekerja
15. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM
dan administrasi
16. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan
17. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen
18. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal
19. Mendorong mengurangi perilaku merugikan
20. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
21. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi
22. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
23. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tenakan
kerja
Konsumen :
1. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas
dan kuantitas
21
2. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan baik merupakan
daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang
bersangkutan.
2.1.4.3 Metode Training (pelatihan)
Menurut Hasibuan (2003, p77)
metode pelatihan dapat didefinisikan
sebagai suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan
pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia dan jumlah
penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Metode pelatihan dimaksudkan sebagai
suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat
membuat kondisi tertentu dalam menyelenggarakan pelatihan guna mendorong
peserta dapat mengembangkan aspek kognitif dan psikometrik terhadap
penyelesaian tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan padanya.
Metode pelatihan menurut sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2002, p77)
adalah sebagai berikut:
1. On the job
Ada dua cara metode pelatihan ini :
a. Cara informal, yaitu pelatihan dengan memberi pengarahan
kepada peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang
sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan
untuk mempraktekannya.
22
b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan
junior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara
yang dilakukan karyawan senior.
2. Vestibule
Metode
pelatihan
yang
dilakukan
didalam
kelas
untuk
memperkenalkan pekerjaan pada karyawan baru dan melatih mereka
mengerjakan pekerjaan tersebut.
3. Demonstration and example
Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan
bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh- contoh atau
pekerjaan yang di demonstrasikan.
4. Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi merupakan tiruannya
saja.
5. Apperenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian
pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat
memperlajari segala aspek dari pekerjaannya
23
6. Classroom Methods
Pelatihan dilaksanakan diruang kelas khusus tetapi ada kalanya di
daerah pekerjaan sesungguhnya. Classroom methods terdiri dari :
a. Lecture (ceramah atau kuliah)
Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak di
dalam kelas, dimana pelatih mengajarkan teori- teori,
sedangkan peserta pelatihan mencatat dan memperhatikan apa
yang di ajarkan
b. Conference (rapat)
Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta
berpartisipasi dalam emeahkan masalah tersebut.
c. Programmed intruction (intruksi program)
Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaan
sudah diprogram. Program instruksi dibentuk sedemikian rupa
sehingga mudah dipahami dan saling berhubungan.
d. Case Study Method (metode studi kasus)
Pelatih memberikan suatu kasus yang kemudian akan
ditugaskan kepada peserta untuk diindentifikasi masalah,
menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaiannya.
24
e. Role Playing
Peserta diberikan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan,
untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antar sesama
manusia.
f. Discussion Method (metode diskusi)
Salah satu cara melatih peserta untuk berani memberikan
pendapat dan rumusanya serta meyakinkan orang lain terhadap
pendapatnya.
g. Seminar Method (metode seminar)
Peserta dilatih agar dapat membuat persepsi atau menolak
pendapat juga usulan orang lain yang berada dalam forum.
Adapun pengertian menurut Byars and Rue (2008, p161) yang
mengemukakan bahwa :
Agar efektif, perusahaan harus melakukan analisa kebutuhan
pelatihan yang terdiri dari :
a. Analisa individu
Dilakukan untuk menentukan siapa saja karyawan yang harus
menerima pelatihan
b. Analisa tugas
25
Dilakukan untuk menentukan materi apa saja yang harus diberikan
didalam pelatihan guna meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
c. Analisa organisasi
Dilakuan guna program pelatihan karyawan dapat mendukung
pencapaian tujuan perusahaan.
Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan dapat dilakukan
pada saat jam kerja atau diluar jam kerja. Pelatihan tersebut juga dapat dilakukan
diruang kerja maupun didalam kelas. Pada dasarnya metode pelatihan harus
berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan yang bergantung kepada beberapa
faktor, yaitu : waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, dan
latar belakang peserta.
2.1.4.4 Sasaran Training (pelatihan)
Menurut Veithzsal dan Sagala
(2009, p214), pada dasarnya setiap
kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil
yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan
program pelatihan, hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas
agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk
mencapai sasaran yang ditentukan. Oleh karena itu sasaran pelatihan
dikategorikan kedalam beberapa tipe langkah laku yang diinginkan, antara lain
yaitu;
26
1. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot- otot tubuh sehingga
orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah
agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu
2. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan
dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
3. Kategori
kognitif,
meliputi
proses
intelektual
seperti
mengingat,
memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah
untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.
2.1.4.5 Faktor-faktor yang berperan dalam Training (pelatihan)
Dalam pelaksanaan pelatihan, ada beberapa faktor yang berperan yaitu
instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang
menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan,
timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu tidak ada teknik tunggal yang
terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa
faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam
pelatihan dan pengembangan :
1. Cost-efectiveness (efektivitas biaya)
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Prinsip-prinsip pembelajaran
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
27
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan
keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dapat
digambarkan sebagai berikut:
Instruktur
Tujuan
Metode
Peserta
Materi
Gambar 2.2 Faktor yang berperan dalam pelatihan
Sumber: Vaitzel Rifai dan Sagala (2011, p226)
Tingkatan pentingnya faktor-faktor tersebut di atas sangan tergantung dari situasi.
28
2.1.4.6 Evaluasi Training (pelatihan)
Evaluasi mengenai sejauh mana efektivitas suatu program pelatihan
tidaklah mudah, prestasi kerja karyawan yang merupakan peserta program
pelatihan dapat menjadi salah satu indikasi yang menentukan efektif atau tidaknya
program pelatihan yang telah diberikan.
Menurut Byars and Rue ( 2008, p.160 ), Evaluasi pelatihan dapat dibagi
menjadi 4 area :
a. Reaksi : apakah peserta menyukai pelatihannya
Dalam
mengevaluasi
reaksi
peserta,
perusahaan
harus
mempertimbangkan materi pelatihan, kemampuan trainer, gaya trainer,
fasilitas pendukung.
b. Learning : apakah konsep atau prinsip yang telah dipelajari selama
pelatihan
Fokus terhadap seberapa bagus peserta dalam menyerap dan
memahami tentang materi pelatihan yang akan diterapkan :
i. pre-test
:
yaitu
test
yang
diberikan
untuk
mengidentifikasi sejauh mana peserta dapat menyerap
materi pelatihan selama proses pelatihan sedang
berlangsung
ii. post-test : yaitu test yang diberikan untuk mengevaluasi
sejauh mana peserta dapat menyerap materi pelatihan,
biasanya diberikan setelah pelatihan selesai.
29
c. Behavior : apakah ada perubahan perilaku dari peserta setelah
mengikut pelatihan
Melihat perubahan perilaku peserta pelatihan, dan tahap ini
jauh lebih sulit dibandingkan mengidentifikasi reaksi dan learning
dari peserta. Dan perusahaan dapat mengidentifikasi perubahan
perilaku peserta dari laporan kinerja peserta pelatihan.
d. Result : apasaja hasil yang telah dicapai dari hasil pelatihan tersebut
bagi perusahaan
Tujuannya ialah untuk mengukur perubahan yang terjadi
seperti; rejust turn-over rate (pemecatan karyawan dan pemasukan
karyawan baru), penurunan biaya2 yang terjadi, peningkatan
efisiensi, peningkatan kuantitas dan kualitas produksi.
Dari uraian diatas menelaskan bahwa berhasil atau tidaknya
evaluasi
pelatihan dapat dilihat dari efektifitas pelatihan yang berkaitan dengan hal-hal
seperti; reaksi peserta, pengetahuan yan diperoleh, perubahan perilaku dan
perbaikan organisasi.
30
2.1.5 Motivasi
2.1.5.1 Definisi Motivasi
Menurut Hadari Nawawi (2005, p350) dalam bukunya menjelaskan, kata
motivasi (motivation) dasarnya ialah kata motif (motive) yang berarti dorongan,
sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan kata lain motivasi berarti
suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab bagi seseorang untuk
melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar.
Dalam Jurnal Horwitz (1999,p.180), The emergence of strategic training
and development: the current state of play, dijelaskan jika ada motivasi kuat dari
para pemimpin HRD baik dalam penyusunan kebijakan, strategi dan pelatihan,
dimana penelitian akan lebih menfokuskan analisis lebih lanjut pada sisi motivasi
dan sikap terhadap pelatihan dalam membentuk kinerja karyawan yang handal
dan mempunyai integritas yang tinggi terhadap perusahaan.
Sementara menurut Stephen Robbins dalam buku Vietzhal dan Sagala
(2008, p838), motivasi adalah; The willingness to exert high levels of effort
toward organizational goalsm conditioned by the effort’s ability to satisfy some
individual need.
Jadi dapat disimpulkan bahwa pengertian dari motivasi sendiri ialah
kekuatan psikologis yang
terkoordinasi dari dalam diri seseorang yang
mendorong atau mempengaruhi individu tersebut untuk melakukan sebuah
perbuatan atau kegiatan menjadi tujuan individu tersebut.
31
Pengertian diatas yang akan dijadikan sebagai indikator di dalam skripsi
ini dapat mendukung peneliti untuk membuktikan bahwa kekuatan psikologis
yang disebut motivasi mempunyai pengaruh terhadap tingkat kinerja karyawan
tersebut, karena dengan adanya dorongan yang bersifat positif dalam diri
seseorang, dapat membuat individu tersebut melakukan sesuatu yang lebih atau
ekstra dalam mencapai sebuah tingkatan kinerja.
2.1.5.2 Teori Motivation (motivasi)
Dalam membahas manajemen sumberdaya manusia, penulis menggunakan
teori motivasi hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) milik Abraham Maslow.
Menurut penulis teori Abaraham Maslow mencangkup keseluruhan kebutuhan
dasar setiap individu dalam memberikan kekuatan psikologi yang mendorong
setiap individu untuk melakukan sebuah kegiatan secara lebih. Abraham Maslow
menjelaskan bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu;
kebutuhan secara fisiologis rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.
Kelima kebutuhan tersebut dapat digambarkan seperti diagram dibawah :
32
Gambar 2.3 Hirarki Kebutuhan Maslow
Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap manusia
terdapat hirarki dari 5 kebutuhan. Kebutuhan – kebutuhan yang dimaksud ialah :
a. Physiological Needs (kebutuhan fisiologis)
Physiological Needs adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup.
Kebutuhan ini merupaakan tingkat paling dasar yang diperkenalkan oleh
Maslow. Kebutuhan paling dasar ini meliputi kebutuhan akan makan,
minum, perumahan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk
mempertahankan hidupnya.
b. Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan)
Safety and Security Needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman
yakni merasa aman dari semua bentuk ancaman kecelakaan dan
33
keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah
kepada dua bentuk, yaitu :

Kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa ditempat
pekerjaan pada saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam-jam
kerja. Misalnya, para pekerjanya membutuhkan alat pelindung
seperti masker bagi tukang las yang harus dipenuhi oleh manajer.

Kebutuhan akan keamanan harta ditempat pekerjaan pada jam
kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai hilang. Bentuk
lainnya seperti memberikan perlindungan asuransi jiwa kepada
para karyawan.
c. Affiliation or Acceptance Needs (Kebutuhan Sosial)
Affiliation or Acceptance Needs yaitu kebutuhan untuk hidup bersama
orang lain. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup seorang
diri karena setiap manusia butuh akan kasih sayang, dicintai, dihormati
dan diakui keberadaannya. Kebutuhan sosial meliputi :

Kebutuhan untuk disayangi, dicintai dan diterima oleh orang lain di
tempat dia bekerja maupun dilingkungan masyarakat.

Kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa
dirinya penting (sense of importance). Serendah-rendahnya
pendidikan dan kedudukan seseorang, ia tetap merasa dirinya
penting. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan, pimpinan
34
harus dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa
tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan
perusahaan.

Kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of azhievement).
Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak seorang pun yang
menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dibidang karir, harta,
jabatan dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman setiap
orang.

Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap
individu anggota organisasi akan merasa senang jika diikutsertakan
dalam berbagai kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan
untuk memberikan saran-saran atau pendapatnya kepada pimpinan
mereka.
d. Esteem or Status Needs ( kebutuhan akan penghargaan atau prestise )
Esteem or Status Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan
pengakuan
serta
penghargaan
dari
karyawan
dan
masyarakat
lingkungannya. Idealnya prestige timbul karena ada prestasi, tetapi hal
tersebut tidak permanen. Akan tetapi, perlu diperhatikan oleh pimpinan
bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi
seseorang dalam organisasi, semakin tinggi pula prestige nya. Prestige
dan status di manifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai
simbol status.
35
e. Self Actualization (aktualisasi diri)
Self Actualiaztion adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan
menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi secara optimal untuk
mencapai prestasi kerja yang
memuaskan. Kebutuhan ini merupakan
realisasi lengkap dari potensi seseorang secara penuh. Kebutuhan
aktualisasi diri seseorang mempunyai cii-ciri yang berbeda dengan ciri-ciri
kebutuhan yang lainnya, antara lain ialah :

kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar, karena
harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri.

Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan
jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat
kebutuhan seperti ini.
Penjelasan tentang teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow bahwa ada 5
kebutuhan dasar manusia, yaitu : gaji yang cukup untuk memberi makan, tempat
berteduh, kebutuhan bersosialisasi, kebuthuan akan penghargaan dan kebutuhan
aktualisasi diri mempunyai pengaruh terhadap kekuatas psikologi yang dapat
mendorong seseorang untuk melakukan suatu yang lebih untuk mencapai suatu
target atau tujuan. Penulis menggunakan teori Abraham Maslow untuk membantu
mengidentifikasi apakah ada pengaruh teori motivasi yang diberikan kepada
karyawan PT. ISTECH RESOURCES ASIA terhadap kinerja karyawan dalam
mencapai tujuan perusahaan.
36
2.1.5.3 Jenis Motivation (motivasi)
Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala (2009, p850) mengemukakan
bahwa apabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi
positif biasanya akan meminta bukti kongkret dan contohnya. Penggunaan
motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang cukup
tinggi daripada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang
satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap
perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok.
Motivasi terdiri dari :
a. Motivasi bersifat positif, terdiri dari :
1. Penghargaan terhadap pekerjaan
Cara ini sering terabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna.
Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan
yang diselesaikannya dengan baik. Berdiam diri saja tidak cukup,
terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa komentar, sementara
pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja tidak bisa
memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja.
Bagaimanapun penghargaan terhadap pekerjaan yang diselesaikan
dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut.
37
2. Komunikasi dan informasi
Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu
tindakan. Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik
sehari-hari, pada umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang
imbalan atau uang yang pantas diberikan kepada karyawan.
Dikarenakan sifat ini, yaitu sifat rasa ingin tahu atau kebutuhan
pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang
mengapa suatu tindakan yang diberikan bisa menjadi motivasi yang
negatif.
3. Persaingan partisipasi dan kebanggaan
Pada umunya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur.
Sikap dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pemimpin dengan
memberikan stimulus atau motivasi persaingan yang sehat dalam
menjalankan tugasnya, pemberian hadiah untuk yang menang
merupakan bentuk motivasi positif.
b. Motivasi negatif
Menurut Hasibuan (2003, p150) menyatakan bahwa motivasi negatif
maksudnya ialah seorang manajer yang sedang memotivasi bawahannya
dengan cara standar mereka dengan memberikan hukuman/sanksi. Dengan
motivasi negatif, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja
karyawan dalam jangka waktu pendek karena merasa takut dihukum atau
38
dikenakan sanksi, namun hal ini justru dapat menimbulkan efek yang tidak
baik untuk jangka panjangnya.
2.1.5.4 Metode Motivation (motivasi)
Menurut Hasibuan (2007, p149) menyatakan bahwa ada dua jenis metode
motivasi yaitu sebagai berikut :
1. Motivasi langsung (Direct Motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & non-materiil) yang
diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk
memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi motivasi langsung ini
bersifat khusus langsung kepada individu tertentu, contohnya seperti;
pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa.
2. Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation)
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya
merupakan fasilitas- fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah
kerja atau kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan tetap
bersemangat dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk
dan nyaman, mesin-mesin yang mudah digunakan dengan kondisi yang
optimal, ruangan kerja yang terang dan sejuk, suasana pekerjaan yang
serasi dengan penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar
39
pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga
dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan tersebut.
2.1.6 Kompensasi
2.1.6.1 Definisi Kompensasi
Menurut Hadari Nawawi (2005, p315) berpendapat dalam bukunya bahwa
Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para
pekerja yang telah memberkan kontsribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui
kegiatan yang disebut bekerja.
Adapun pengertian menurut Gary Dessler (2003, p349-350) dalam buku
Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti
semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau
timbul dari kepegawaian mereka. Werther, Jr dan Davis (1996, p259) dalam buku
Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengartikan kompensasi adalah apa yang diterima
karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang ia berikan kepada organisasi.
Menurut
Sastrohadiwiryo
(2003,
p181)
mengemukakan
bahwa
kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan
sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan
yang di tetapkan.
40
Pengertian dari beberapa ahli yang akan dijadikan indikator dalam skripsi
ini mengungkapkan maksud penulis untuk menganalisa adakah pengaruh dari
kompensasi terhadap kinerja karyawan, dilihat dari pengertian kompensasi sendiri
yaitu sebagai imbalan atau apresiasi perusahaan terhadap kontribusi karyawan
yang berupa tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan apakah dapat menjadi
motivasi tersendiri bagi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerjanya sampai
tingkat optimal untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.6.2 Tujuan Kompensasi
Pada dasarnya seseorang bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhan
hidupnya, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan psikis. Secara fisik, seseorang
berusaha memenuhi kebutuhan sandang dan pangan dengan menukarkan jasa
tenaga dan pikirannya. Secara psikis, seseorang yang bekerja sudah memeliki rasa
tenang karena sudah terpenuhi kebutuhannya akan mendapatkan pekerjaan, lebih
dalam lagi dapat dimengerti bahwa dengan bekerja seseorang dapat berinteraksi
dengan orang lain yang notabene ialah rekan kerjanya. Dengan memiliki
pekerjaan, seseorang dapat mempunyai rasa percaya diri yang tinggi untuk
mengaktualisasikan kompetensi yang dimilikinya.
Secara lebih luas, Castetter (1996, p459-460) dalam Tjutju Yuniarsih
(2009, p128) menyebutkan bahwa tujuan kompensasi adalah :
1. Menarik dan mempertahankan pegawai tetap yang kompeten
2. Memotivasi personel agar menunjukkan kinerja optimum
41
3. Menciptakan insentif bagi pertumbuhan kompetensi individu
4. Meraih “maximum return” dalam layanan bagi investasi ekonomi yang
dibuat dalam rencana kompensasi
5. Mengembangkan rasa percaya diri personel didalam organisasi
6. Membangun keadilan dan objektivitas kedalam rencana kompensasi
7. Membuat rencana menjadi konsistem secara internal dan kompetitif
secara eksternal
8. Menghubungkan tingkat kompensasi dengan tingkat kepentingan dan
kesulitan posisi
9. Membuat gaji sepadan dengan macam-macam personel
10. Menetapkan sebuah struktur dan kompensasi secara kondusif
11. Memberikan kepuasan ekonomi, sosial dan psikologis kepada
karyawan
12. Meminimalisasi keluhan individu dan serikat pekerja
13. Mengontrol kelebihan gaji, suatu item penganggaran yang secara
umum mencangkup empat sampai lima persen pengeluaran
14. Mengembangkan rencana untuk kelanjutan dana yang dibutuhkan bagi
suatu gaji dan benefit yang efektif
15. Meminimalisi pergantian personel
Banyaknya tujuan dan fungsi kompensasi sebagaimana disebutkan diatas
mengisyaratkan bahwa kompensasi perlu mendapat perhatian serius oleh para
manajer agar dikelola secara tepat dan sebaik-baiknya.
42
2.1.6.3 Bentuk Kompensasi
Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat
dalam beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350) dalam Tjutju
Yuniarsih (2009, p125), membagi kompensasi kedalam tiga komponen, yakni :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam
bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua
dasar penentuan upah pegawai :
a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu
pelaksanaan pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar
biasanya dibayar atas upah (wages) menurut jam atau harian.
Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried) seperti para manajer,
profesional dan administratif.
b. Upah
borongan
(piecework).
Upah
borongan
mengaitkan
kompensasi secara langsung dengan jumlah produksi yang
dihasilkan karyawan. Dalam versi sederhana, upah karyawan
dihitung dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu jam.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini
digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada
seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan.
Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :
43
a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak
bekerja. Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang
liburan dan hari libur.
b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk
kesejahteraan pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya
kedalam bentuk asuransi jiwa dan perumah sakitan secara
berkelompok, asuransi kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.
3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak
mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang
lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih
bergengsi.
2.1.7 Kinerja
2.1.7.1 Definisi Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) berpendapat pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan
adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi. Perbaikan kinerja baik individu maupun kelompok menjadi pusat
perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Kinerja karyawan yang
umun untuk kebanyakan pekerja meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari
hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan
bekerja sama.
44
Pengertian lain dari Robbins dan Coulter (2005, p226) berpendapat kinerja
adalah hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan organisasi sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan.
Kelompok atau organisasi terdiri dari beberapa individu, sehingga kinerja individu
akan mepengaruhi kinerja kelompol atau organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa kinerja ialah hasil kerja individu atau kelompok
dalam mencapai tujuan organisasi sesuai dengan jangka waktu yang sudah
ditetapkan oleh organisasi tersebut, dalam penelitian ini penulis ingin
membuktikan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pelatihan, motivasi dan
kompensasi yang diberikan kepada karyawan tersebut.
2.1.7.2 Komponen kinerja individual
Gambar 2.4 Komponen kinerja individual
Usaha yang dicurahkan:
-
Kemampuan Individual:
-
Bakat
Minat
Faktor
kepribadian
Motivasi
Etika Kerja
Kehadiran
Rancangan Tugas
Dukungan Organisasional:
Kinerja Individual
(termasuk
kualitas dan
kuantitas)
-
Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p114)
45
Pelatihan dan
Pengembangan
Peralatan dan Teknologi
Standar Kinerja
Manajemen dan Rekan
Kerja
2.1.7.3 Tujuan Penilaian Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan
pokok, yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang
SDM dimasa yang akan datang; dan (2) manajer memerlukan alat yang
memungkinkan
untuk
membantu
karyawannya
memperbaiki
kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk
perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang
bersangkutan dengan karyawannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 551)
Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk :
1. mengetahui pegembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan
pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan,
dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk
menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan
karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja
dan (d) mengidentifikasi yang buruk.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b)
menentukan kebutuhan
pelathan, (c) evaluasi
pencapaian tujuan
perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap
sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan
perusahaan.
46
4. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu untuk
memenuhi persyaratan hukum.
2.1.7.4 Metode Penilaian Kinerja
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dibagi menjadi 2 metode,
yaitu: berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Dalam
praktiknya tidak ada satu pun teknik yang sempurna, pasti ada keunggulan dan
kelemahannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 563). Hal yang terpenting adalah
bagaimana meminimalisir masalah yang mungkin dapat terjadi.
1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Metode ini menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampr
semua teknik tersebut meruakan suatu upatya untuk meminimumkan
berbagai masalah tertetu yang dijumpai dalam pendekatan- pendekatan
ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan
dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan
balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan- perbaikan
perstasi. Dari beberapa teknik yang akan dibahas ialah Skala Peringkat
(Rating Scale) karena teknik tersebut digunakan oleh perusahaan yang
kami teliti.
47
a. Skala peringkat (Rating Scale)
Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak
digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai
diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan
dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai
dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Pada
umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan
ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian,
inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada
umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa saja
yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.Pendapat
penilai diberi nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai
rata-rata untuk kemudian dihitung dan dibandingkan.
Gambar 2.5 Metode Skala Pringkat
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
Sumber : Vaithzel dan segala (2011,p564)
2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Datang
Metode ini berorientasi terhadap masa depan dengan menggunakan
asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang
tunduk dan tergantung pada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam
48
proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama
dengan penilai dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan.
Karyawan tidak saja sbertanggung jawab kepada penilaim tetapi juga
bertanggung jawab kepada dirinya sendiri, kesadaran ini adalah
kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.
Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya
dalam memandang karyawan (SDM).
2.1.7.5 Faktor yang Menghambat Penilaian Kinerja
Para penyelia seringkali tidak berhasil untuk meredam emosi dalam
menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini menyebabkan penilaian menjadi bias.
Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat, bias ini mungkin terjadi akibat
ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif (Veitzhal & Sagala (2008,p 556).
Berbagai bias yang umum terjadi adalah :
1. Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja haruslah bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak
legal, apapun format penilai kinerja yang digunakan departemen SDM
harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan
penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan
dan hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya objektif
dan sesuai dengan hukum.
49
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang
terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah :
a. Hallo Effect. Terjadi ketika penilai (penyelia) mempunyai emosi
tertentu yang mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam artian
positif maupun negatif terhadap seseorang karyawan yang
dinilainya.
b. Kesalahan kecendrungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka
menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada karyawan
yang dinilai sangat positif atau sangat negatif, yang berakhir
kepada keputusan penilai yang menilai karyawan secara rata-rata.
c. Biar karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias yang terjadi karena
terlalu lunak menyebabkan penilai cenderung begitu mudah dalam
mengevaluasi karyawan, sehingga penilai melihat semua kinerja
karyawannya bagus dan menilainya dengan baik. Sedangkan bias
yang keras adalah kebalikannya, yang menyebabkan penilai
tersebut seolah ‘hakim’ bagi karyawan yang dinilainya.
d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Terjadi ketika seorang
penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda
kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap
karyawan tersebut.
50
e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seseorang penilai terhadap
sekelompok orang tertentu dapat mengaburka hasil penilaian
seorang karyawan
f. Pengaruh kesan terakhir. Terjadi ketika penilai hanya mengingat
kesan terakhir tentang apa yang dilakukan oleh karyawan yang
dinilainya walaupun tidak ada hubungan dengan kinerjanya.
3. Mengurangi bias penilaian
Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara
jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang
sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut:
a. penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan
b. peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusn terhadap
karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan
objektivitas
c. dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan
teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang
berorientasi pada kerja dimasa lalu maupun yang ditujukan kepada
kepentingan perusahaan dimasa depan. Jika ukuran subjektif
digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari
pelatihan mereka.
51
2.1.7.6 Jenis-jenis Penilaian Kinerja
Menurut Veitzhal & Sagala (2008,p 562), Penilaian terbagi dalam
beberapa jenis, yaitu:
a. Penilaian hanya oleh atasan: biasanya prosesnya cepat dan
langsung dan lebih mengarah ke distorsi karena pertimbangan
pribadi
b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersamasama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
c. Penilaian oleh kelompok staff: atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya; namun keputusan akhir
berada di atasan langsung.
d. Penilaian melalui keputusan komite: sama dengan pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi
mengambil keputusan akhirl hasilnya didasarakan pada pilihan
mayoritas.
e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti kelompok
staff, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau
departemen sdm yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat: terkesan terlalu subjektif,
mungkin lebih digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian
yang lain.
52
2.1.7.7 Kriteria Penyelia (Penilai)
Dalam menilai kinerja karyawan, ada beberapa kriteria yang dapat
dijadikan pegangan, yaitu;
1. Atasan (atasan langsung, atau atasan tidak langsung)
Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya, karena penilaian
oleh rekan dan bawah hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk
keperluan riset.
2. Bawahan langsung (jika karyawan mempunyai bawahan langsung)
karyawan terkadang dapat berada dalam keadaan yang bergantung kepada
atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya,
maka Atasannya dapat berlaku seolah-olah dewa yang menentukan nasib
karyawannya, maka itu ada sebagian karyawan yang dinilai oleh
bawahannya langsung, namun kebanyakan itu sebagai keperluan untuk
riset.
2.1.7.8 Aspek- Aspek yang Dinilai
Dari hasil studi Lazer dan Winkstrom (1977) dalam (Veitzhal & Sagala
(2008,p 563) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di
USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah, pengetahuan
tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,
pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi,
53
intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha,
motivasi, dan organisasi.
Dari aspek-aspek yang dnilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,
metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan
konseptual,
yaitu
kemampuan
untuk
memahami
kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masingmasing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang
pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk
bekerja sama dengan orang lain, memotiasi karyawan, melakukan
negosiasi dan lain-lain.
2.2
Hipotesa
Menurut Sekaran (2006, p135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai
hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang
diungkapkan dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat
diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangka
teoritis yang dirumuskan untuk studi penelitian.
54
Dalam penelitian ini,peneliti menggunakan variabel pelatihan, motivasi
dan kompensasi sebagai variabel independent, kemudian menjadikan kinerja
sebagai variabel dependent.Hal ini berdasarkan pada penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Marwat, Zubair Aslam, Arif, Muhammad dan Jan Khadim dalam
jurnal penelitian bisnisnya yang berjudul “Dampak seleksi, pelatihan, penilaian
kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi
pakistan”, kemudian berdasarkan pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Eko Agus Alfianto, bambang Swasto dan Achmad Sudiro dalam jurnalnya yang
berjudul “ Pengaruh Kompensasi dana Pelatihan Terhadap Motivasi, Kemampuan
dan Kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin perjalanan kereta
api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”.
Dari kerangka berpikir dan tinjauan pustaka diatas, dapat merumuskan
hipotesis atau dugaan sementara terhadap variabel-variabel yang dirancang
sebagai berikut:
Untuk T1 :
Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi
dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dengan kinerja
karyawan
55
Untuk T2 :
Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan
dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dengan
kinerja karyawan
Untuk T3 :
Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi
dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi dengan
kinerja karyawan.
Untuk T4 :
Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi,
pelatihan dan kompensasi dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi, pelatihan dan
kompensasi dengan kinerja karyawan.
56