BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN Kajian

BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Kajian Pustaka
Kajian pustaka adalah proses umum yang dilakukan peneliti dalam upaya
menemukan teori. Dalam rangka memperoleh suatu pedoman guna lebih
memperdalam masalah, maka perlu dikemukakan suatu landasan teori yang bersifat
ilmiah. Dalam kajian pustaka ini dikemukakan teori yang ada hubungannya dengan
materi yang digunakan dalam pemecahan masalah yaitu teori – teori tentang
manajemen proyek.
2.1 Manajemen
Manajemen (Stephen P Robbins, 2007) adalah proses pengoordinasian
kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien
dan efektif dan melalui orang lain. Manajemen melibatkan efisiensi dan efektivitas
penyelesaian aktivitas – aktivitas kerja organisasi. Efisiensi mengacu pada
memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil, karena adanya sumber daya
yang langka seperti orang, uang dan peralatan. Efisiensi juga digambarkan sebagai
“melakukan segala sesuatu secara benar” artinya tidak memboroskan sumber daya.
Namun, tidak cukup hanya sekedar efisien manajemen juga memfokuskan pada
efektifitas. Efektifitas sendiri biasanya diartikan sebagai menyelesaikan kegiatan –
kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Efektivitas sering digambarkan
sebagai melakukan segala sesuatu yang benar mulai dari cara dan sumber dayanya.
11
2.1.1 Fungsi Manajemen
Menurut pendekatan fungsi manajemen menunjukkan aktivitas atau kewajiban
yang jelas ketika mengkoordinasikan pekerjaan orang lain secara efisien dan efektif.
Empat fungsi dasar manajemen (Stephen P Robbins, 2007) :
a. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran,
menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana
untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiata.
b. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang
harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara
mengelompokkan tugas – tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan
dimana keputusan harus dibuat.
c. Memimpin
Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi
individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi
yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah
perilaku karyawan.
d. Mengendalikan
Fungsi
manajemen
yang
mencakup
memantau
kinerja
aktual,
membandingkan aktual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika
perlu.
12
2.1.2 Peran Manajemen
Peran manajemen (Stephen P Robbins,2007) mengacu pada kategori –
kategori tertentu perilaku manajerial. Sepuluh peran manajerial dikelompokkan
menjadi 3, yaitu :
a. Peran antarpribadi dimana peran manajerial ini melibatkan orang
(bawahan dan orang di luar organisasi) dan kewajiban lain yang bersifal
seremonial dan simbolis. Tiga peran antarpribadi itu meliputi menjadi
seorang tokoh pemimpin simbolis, pemimpin dan penghubung. Pemimpin
simbolis diperlukan untuk menjalankan sejumlah kewajiban rutin yang
bersifat legal dan sosial. Pemimpin bertanggung jawab untuk motivasi
bawahan, bertanggung jawab untuk mengisi staff, melatih, dan tugas –
tugas yang terkait. Penghubung menyelenggarakan jaringan kontak dan
pemberi informasi luar yang berkembang sendiri yang memberikan
dukungan dan informasi.
b. Peran
informasional
meliputi
menerima,
mengumpulkan
dan
menyebarkan informasi. Tiga peran informasional meliputi pemantau,
penyebar dan juru bicara. Pemantau mencari dan menerima beraneka
ragam
informasi
internal
dan
eksternal
untuk
mengembangkan
pemahaman yang menyeluruh tehadap organisasi dan lingkungannya.
Penyebar meneruskan informasi yang diterima dari orang luar atau dari
bawahan kepada para anggota organisasi. Juru bicara meneruskan
13
informasi kepada orang luar mengenai rencana, kebijakan, tindakan, dan
hasil organisasi dan lain – lain.
c. Peran pengambilan keputusan yaitu peran manajerial yang berkisar
seputar membuat pilihan. Keempat peranan pengambilan keputusan itu
meliputi kewirausahaan, penyelesaian gangguan, pembagi sumber daya
dan perunding. Wirausahawan mencari di dalam organisasi dan
lingkungannya peluang dan inisiatif proyek – proyek perbaikan untuk
melakukan perubahan. Penyelesai gangguan bertanggung jawab atas
tindakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan
penting. Pengalokasi sumber bertanggung jawab terhadap alokasi segala
sumberdaya organisasi membuat atau menyetujui semua keputusan
organisasi yang berarti. Perunding bertanggung jawab mewakili organisasi
pada perundingan – perundingan besar.
Dalam proses manajemen diperlukan tiga keahlian atau kompetensi yang
hakiki. Keahlian teknis mencakup pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus
tertentu, misalnya perekayasaan, komputer, akuntansi, atau pabrikasi. Keahlian ini
lebih penting pada tingkat manajemen yang lebih rendah karena para manajer itu
berhadapan langsung dengan karyawanyang melakukan pekerjaan organisasi.
Keahlian tentang orang meliputi kemampuan untuk bekerja sama dengan baik dengan
orang lain secara perorangan atau dalam kelompok. Keahlian konseptual adalah
keahlian yang harus dimiliki oleh manajer untuk berpikir dan berkonsep tentang
situasi yang abstrak dan rumit.
14
Sedangkan keahlian lainnya adalah keahlian konseptual, keahlian komunikasi,
keahlian interpersonal dan keahlian keefektifan. Keahlian konseptual yang terdiri dari
kemampuan untuk menggunakan informasi untuk memecahkan masalah bisnis,
identifikasi peluang untuk inovasi, mengenali masalah dan menerapkan solusi,
memilih informasi yang penting dari data yang acak, memahami model bisnis
organisasi dan memahami bisnis yang menggunakan teknologi. Keahlian komunikasi
yang terdiri dari kemampuan untuk mengubah ide menjadi kata dan tindakan,
kredibilitas di antara rekan, sahabat dan bawahan, keahlian presentasi baik dari segi
percakapan maupun tertulis serta mendengarkan dan mengajukan pertanyaan.
Keahlian interpersonal terdiri dari keahlian memimpin dan membimbing, keahlian
yang beragam ; bekerja dengan orang lain dan budaya yang berbeda, jaringan di
dalam dan di luar organisasi dan bekerja dalam tim. Keahlian keefektifan terdiri dari
fokus pada konsumen, manajemen proyek, keahlian bernegoisasi, manajemen waktu,
turut menunjang misi perusahaan / tujuan departemental, berbgai tugas, mengulas
operasi dan menerapkan perbaikan, menetapkan dan memelihara standar kinerja
secara internal dan eksternal serta menetapkan prioritas untuk hal yang penting.
2.2 Manajemen Proyek
Manajemen proyek (Heizer dan Render, 2006) adalah cara mengaplikasikan
ilmu pengetahuan, keahlian, tools, dan teknik ke dalam aktifitas suatu proyek untuk
memenuhi bahkan melebihi apa yang menjadi kebutuhan dan harapan dari
stakeholder suatu proyek. Yang termasuk dalam kelompok stakeholder suatu proyek
adalah semua orang yang terlibat atau dipengaruhi oleh aktifitas-aktifitas suatu
15
proyek, termasuk para sponsor, tim, staf pendukung, pelanggan, pemasok, bahkan
orang-orang yang menjadi pesaing. Sedangkan menurut Budi Sentosa, manajemen
proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan
mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam
waktu tertentu, dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek dapat diartikan juga
sebagai (Budi Santosa, 2003) suatu proses kegiatan untuk melakukan perencanaan,
pengorganiasian, pengarahan dan pengendalian atas sumber daya organisasi yang
dimiliki perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan sumber daya
tertentu pula. Manajemen proyek memiliki beberapa keuntungan (Heizer dan Render,
2006) sebagai berikut :
1) Meningkatnya relasi dengan customer
2) Kontrol yang lebih baik di bidang SDM, keuangan dan fisik
3) Waktu pembangunan yang lebih singkat
4) Kualitas lebih tinggi dan meningkatnya realibilitas
5) Biaya yang lebih rendah dan keuntungan yang lebih besar
6) Koordinasi yang lebih baik dan meningkatnya produktivitas
7) Moral pekerja lebih baik
2.2.1 Fase Manajemen Proyek
Manajemen proyek (Heizer dan Render , 2006) meliputi 3 fase :
1) Perencanaan
Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan
sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Ini berarti
16
memilih dan menentukan langkah – langkah kegiatan di masa datang yang diperlukan
untuk mencapai tujuan. Salah satu lingkup perencanaan adalah pengambilan
keputusan, karena hal tersebut diperlukan dalam proses memilih dan menentukan
langkah yang akan datang. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis,
dan memperhatikan faktor obyektif akan dapat berfungsi sebagai sarana komunikasi
bagi semua pihak penyelanggara proyek, dasar pengaturan alokasi sumber daya,
pegangan dan tolok ukur fungsi pengendalian serta sebagai pendorong para perencana
dan pelaksana melihat ke depan dan menyadari pentingnya unsur waktu.
Metode untuk perencanaan yaitu dengan memulai proses WBS (Work
Breakdown Structure). WBS adalah bagan perincian pekerjaan yang meliputi
perlengkapan, tugas - tugas dan data yang dihasilkan dari usaha - usaha teknik proyek
selama pengembangan dan pelaksanaan, dan mendefinisikan program secara
menyeluruh. Struktur WBS menyerupai gambar piramida, dan posisi puncak
mendefiniskan keseluruhan aktifitas pekerjaan. Posisi puncak ini adalah target atau
sasaran yang harus dicapai dan disebut level 0. Level dibawahnya disebut level 1,
yaitu deskripsi pekerjaan menjadi beberapa bagian jenis pekerjaan yang spesifik.
demikian level - level dibawanya disebut level 2, 3 dan seterusnya yang
menggambarkan perincian level diatasnya.
2) Penjadwalan
Penjadwalan proyek menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus
diselesaikan dan juga pengurutan serta pembagian waktu untuk seluruh kegiatan
proyek. Bahan baku dan tenaga kerja yang diperlukan dalam setiap tahapan produksi
17
dihitung dalam fase ini, juga ditentukan waktu yang diperlukan oleh setiap aktivitas.
Penjadwalan yang terpisah
untuk kebutuhan personalia, berdasarkan jenis
kemampuan (manajemen, teknik atau pengaliran yang tepat misalnya) dibuat dalam
diagram. Diagram juga dapat dikembangkan untuk menjadwalkan bahan baku. Satu
pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt
menyediakan suatu format standar untuk menggambarkan informasi mengenai jadwal
proyek, dengan menampilkan kegiatan proyek, jadwal mulai, dan jadwal selesai
dalam format kalender. Yang diperlihatkan dalam Diagram Gantt adalah hubungan
antara aktivitas dan waktu pekerjaannya. Teknik baru yang dikembangkan untuk
mengatasi kekurangan Diagram Gantt yaitu jaringan kerja (Network).Metode Jalur
Kritis (Critical Path Method – CPM) dan Teknik Evaluasi dan Review Proyek
(Project Evaluation and Review Technique – PERT) adalah dua versi dari berbagai
versi analisis jaringan kerja yang ada.
3) Pengendalian
Pengendalian diperlukan untuk menjaga kesesuaian antara perencanaan dan
pelaksanaan. Tiap pekerjaan yang dilaksanakan harus benar – benar diinspeksi dan
dicek oleh pengawas lapangan, apakah sudah sesuai dengan spesifikasi atau belum.
Disini perusahaan mengawasi sumber dayanya, biayanya, kualitas dan anggaran. Ini
juga merevisi atau mengubah rencana dan mengganti sumber daya untuk menepati
waktu dan permintaan biaya. Pengendalian mempengaruhi hasil akhir suatu proyek.
Tujuan utama yaitu meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama
berlangsungnya proyek. Tujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja
18
biaya, waktu , mutu dan keselamatan kerja harus memiliki kriteria sebagai tolak ukur.
Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa pengawasan,
pemeriksaan, koreksi yang dilakukan selama proses implementasi. Fungsi
pengendalian proyek ada dua yaitu :
1) Fungsi pemantauan
Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan
memaksa unsur – unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur.
Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk mencapai
performa yang tinggi, misalnya dengan member penjelasan kepada pekerja
mengenai apa saja yang harus mereka lakukan untuk mencapai performa yang
tinggi kemudian memberikan umpan balik terhadap performa yang telah
dicapainya. Sehingga, masing – masing mengetahui sejauh apa prestasi yang
telah dicapai.
2) Fungsi manajerial
Pada proyek – proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan (dinamis)
pemakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan
manajer untuk segera mengetahui bagian – bagian pekerjaan yang mengalami
kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian
dapat segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan
kejanggalan tersebut.
2.2.2 Fungsi Manajemen Proyek
Fungsi dasar manajemen proyek menurut Iman Soeharto (2002) adalah :
19
1) Pengelolaan Lingkup Proyek
Lingkup proyek adalah total jumlah kegiatan atau pekerjaan yang harus
dilakukan untuk menghasilkan produk yang diinginkan oleh proyek tersebut
2) Pengelolaan Waktu / Jadwal
Waktu atau jadwal
merupakan
salah satu sasaran utama proyek.
Keterlambatan akan mengkibatkan berbagai bentuk kerugian, misalnya
penambahan biaya dan kehilangan kesempatan produk memasuki pasaran.
Pengelolaan waktu meliputi perencanaan, penyusunan dan pengendalian
jadwal.
3) Pengelolaan Biaya
Pengelolaan biaya meliputi segala aspek yang berkaitan dengan hubungan
antara rencana dan kegiatan proyek. Mulai dari proses memperkirakan jumlah
keperluan dana, mencari dan memilih sumber serta macam pembiayaan,
perencanaan, serta pengendalian alokasi pemakaian biaya sampai kepada
akuntansi dan administrasi pinjaman dan keuangan. Agar pengelolaan efektif,
terutama dalam aspek perencanaan dan pengendalian biaya proyek, maka
disusun bermacam – macam teknik dan metode. Misalnya teknik menyusun
anggaran biaya proyek.
4) Mengelola Kualitas atau Mutu
Mutu, dalam kaitannya dengan proyek, diartikan sebagai memenuhi syarat
untuk penggunaaan yang telah ditentukan atau fit for intended use. Agar suatu
produk atau jasa hasil proyek memenuhi syarat penggunaan, diperlukan suatu
20
proses yang panjang dan kompleks, mulai dari mengkaji apa saja, syarat –
syarat penggunaan yang dikehendaki oleh pemilik proyek atau pemesan
produk, menjabarkan persyaratan tersebut menjadi criteria dan spesifikasi,
serta menuangkannya menjadi gambar – gambar instalasi atau produksi. Juga
termasuk
menganalisis
sumber
daya
serta
jadwal,
sampai
kepada
merencanakan dan mengendalikan aspek mutu pada tahap implementasi atau
produk
2.3 Jaringan Kerja
2.3.1 Sejarah Perkembangan
Metode jaringan kerja diperkenalkan menjelang akhir dekade 1950-an oleh
suatu tim engineer dan ahli matematika dari perusahaan Du-Pont bekerja sama
dengan Rand Corporation, dalam usaha mengembangkan suatu sistem kontrol
manajemen. Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan
sejumlah besar kegiatan yang memiliki hubungan ketergantungan yang kompleks
dalam masalah desain – engineering, konstruksi dan pemeliharaan. Usaha – usaha
ditekankan untuk mencari metode yang dapat meminimalkan biaya, dalam
hubungannya dengan kurun waktu penyelesaian suatu kegiatan. Sistem tersebut
kemudian dikenal sebagai metode jalur kritis (Critical Path Method - CPM). Pada
waktu yang hampir bersamaan, secara terpisah dinas angkatan laut Amerika Serikat
mengembangkan pula sistem kontrol manajemen dalam rangka mengelola proyek
pembuatan peluru kendali Polaris. Proyek ini melibatkan ribuan konsultan desain –
engineering, subkontraktor, supplier dan berbagai jawatan pemerintah dan sosial.
21
Sistem kontrol tersebut dinamakan teknik evaluasi dan review proyek (Project
Evaluation and Review Technique – PERT)
2.3.2 Simbol – Simbol Jaringan Kerja
Simbol-simbol yang digunakan dalam menggambarkan suatu jaringan adalah
sebagai berikut (Hayun, 2005) :
a.
(anak panah/busur), mewakili sebuah kegiatan atau aktivitas
yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di sini didefinisikan sebagai hal
yang memerlukan
duration (jangka waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah
resources (sumber tenaga, peralatan, material, biaya). Kepala anak panah
menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu kegiatan dimulai
pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir dengan arah dari kiri ke kanan. Baik
panjang maupun kemiringan anak panah ini amabsekali tidak mempunyai arti. Jadi,
tak perlu menggunakan skala.
b.
(lingkaran kecil/simpul/node), mewakili sebuah kejadian atau
peristiwa atau event. Kejadian (event) didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan
dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah kejadian mewakili satu titik dalam waktu
yang menyatakan penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru.
Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan dengan dua kejadian
yang biasanya dikenal sebagai kejadian kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang
berawal dari saat kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan yang
berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu kejadian harus mendahulukan
kegiatan yang keluar dari simpul/node tersebut.
22
c.
(anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau
dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda dalam mewakili kegiatan
dan membantu untuk menunjukkan hubungan utama antara berbagai kegiatan.
Dummy di sini berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya kegiatan
biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak berarti apa-apa sehingga tidak
perlu berskala. Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak
memakan waktu dan sumbar daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama dengan nol.
d.
(anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis.
Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti
aturan-aturan sebagai berikut (Hayun, 2005) :
a) Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu
anak panah.
b)
Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor
kejadian.
c)
Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian
bernomor tinggi.
d) Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian
(initial event) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (terminal
event).
2.3.3 Konsep Dalam Analisis Jaringan Kerja
Menurut Roger (2002), di dalam analisis jaringan kerja kita mengenal dua
konsep yaitu events dan activity.
23
•
Events
: Events atau kejadian adalah permulaan atau akhir dari suatu
kegiatan. Biasanya diberi simbol lingkaran.
•
Activity
: Activity atau kegiatan adalah suatu pekerjaan atau tugas,
dimana penyelesaiannya memerlukan periode waktu, biaya, serta fasilitas
tertentu. Biasanya diberi simbol anak panah.
2.3.4 Sistematika Lengkap Proses Menyusun Jaringan Kerja
Identifikasi lingkup proyek, dan menguraikannya
menjadi komponen – komponen kegiatan
Menyusun komponen – komponen kegiatan sesuai
urutan logika ketergantungan menjadi jaringan kerja
Memberikan perkiraan kurun waktu masing – masing
kegiatan
Identifikasi jalur kritis, float dan kurun waktu
penyelesaian proyek
Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian
sumber daya
Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, 2002.
Gambar 2.1 Proses Menyusun Jaringan Kerja
24
2.3.5 Perbedaan Jaringan Kerja
Berikut ini adalah tabel yang menjelaskan perbedaan jaringan kerja antara
PERT dan CPM (Heizer dan Render, 2006).
Tabel 2.1
Perbedaan PERT dan CPM
PERT
CPM
1. Digunakan pada perencanaan dan 1. Digunakan untuk menjadwalkan dan
pengendalian proyek yang belum pernah mengendalikan aktivitas yang sudah
dikerjakan
pernah dikerjakan sehingga data, waktu,
biaya dan setiap 25term kegiatan telah
diketahui evaluator
2. Digunakan tiga jenis waktu pengerjaan 2. Hanya memiliki satu jenis infromasi
yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling
tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu
proyek
3. Yang ditekankan tepat waktu, sebab 3. Menekankan pada biaya
dengan penyingkatan waktu maka biaya
proyek turut mengecil
4. Anak panah menunjukkan tata urutan
4. Tanda panah adalah kegiatan
5. Direkayasa untuk menghadapi situasi
dengan
kadar
ketidak
pastian
(uncertainty) yang tinggi pada aspek
kurun waktu kegiatan
5. Memperkirakan waktu komponen
kegiatan proyek dengan pendekatan
deterministik
satu
angka
yang
mencerminkan adanya kepastian
Sumber : Manajemen Operasi, 2006.
2.3.6 Kegunaan dan Fungsi Jaringan Kerja
Menurut Iman Soeharto (2002), kegunaan jaringan kerja adalah untuk
menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan
hubungan ketergantungan yang kompleks, membuat perkiraan jadwal proyek yang
25
paling ekonomis dan mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya.
Sedangkan fungsi jaringan kerja masih menurut Soeharto (2002), adalah mengetahui
berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek, mengetahui kegiatan –
kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek
dan mengetahui apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu
bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara
menyeluruh.
2.4 Metode PERT
2.4.1 Definisi PERT
PERT merupakan singkatan dari Program Evaluation and Review Technique
atau Teknik Menilai dan meninjau kembali program. Teknik PERT adalah suatu
metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan,
maupun gangguan dan konflik produksi; mengkoordinasikan dan mensinkronisasikan
berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan; dan mempercepat selesainya
proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan
teratur. PERT merupakan metode untuk menentukan jadwal dan anggaran – anggaran
dari sumber – sumber, sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan lebih dahulu
dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Tujuan dari PERT adalah pencapaian suatu
taraf tertentu dimana waktu merupakan dasar penting dari PERT dalam penyelesaian
kegiatan-kegiatan bagi suatu proyek.
26
Dalam PERT waktu menjadi dasar ukuran: mengenai waktu yang diperlukan
oleh sesuatu proyek, untuk menentukan berapa lama kita terlambat atau lebih cepat
dari rencana semula pada titik tertentu, serta untuk mengetahui pekerjaan apa yang
terdapat dalam suatu tingkat atau aktivitas proyek. Metode PERT termasuk dalam
klasifikasi AOA (Activity On Arrow) yaitu kegiatan pada anak panah. Disini kegiatan
digambarkan seagai anak panah yang menghubungkan dua lingkaran yang mewakili
dua peristiwa. Ekor anak panah merupakan awal dan ujungnya sebagai akhir
kegiatan.
2.4.2 Langkah – Langkah PERT
Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah
menurut Heizer dan Render (2006), yaitu:
1) Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone).
Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal
dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik
tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami
dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi.
2) Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah
direncanakan.
Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam
27
menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk
setiap pekerjaan.
3)
Membuat
suatu
diagram
jaringan
(networkdiagram).
Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram
dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan berurutan (serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram
PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan
titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah.
4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas.
Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai
misal hari, minggu, bulan, dan tahun.
5. Menetapkan suatu jalur kritis (criticalpath).
Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas
pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek.
Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa
ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu
penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu :
•
ES – Early Start
Waktu tercepat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan waktu
normal, tanpa mengganggu kegiatan yang lain
•
EF – Early Finish
28
Waktu paling cepat untuk dapat menyelesaikan suatu kegiatan dengan
menggunakan waktu yang normal, tanpa mengganggu kelancaran
pekerjaan – pekerjaan yang lain
•
LS – Latest Start
Waktu yang paling lambat untuk bisa memulai suatu kegiatan dengan
waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan yang
lain
•
LF – Latest Finish
Waktu yang paling lambat untuk menyelesaikan suatu kegiatan dengan
waktu normal, tanpa mengganggu kelancaran kegiatan – kegiatan yang
lain.
•
S – Slack
Waktu mundur aktivitas atau sama dengan (LS-ES) atau (LF-EF)
Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa
didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram.
6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek.
Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan
sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata.
Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi
baru yang belum pernah diketahui sebelumnya.
2.4.3 Manfaat PERT
29
Diagram PERT sangat bermanfaat bagi pengelolaan sebuah proyek karena
menyediakan informasi berikut:
•
Jangka waktu penyelesaian proyek,
•
Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang ditentukan,
•
Tahapan kegiatan yang kritis, yang dapat berdampak langsung terhadap waktu
penyelesaian proyek,
•
Kegiatan yang memiliki tenggat waktu relatif longgar yang seharusnya dapat
dikelola sebagai tambahan waktu bagi tahapan kegiatan kritis,
•
Tanggal kegiatan dimulai dan tanggal kegiatan berakhir (periode program).
Sedangkan manfaat PERT secara umum adalah :
1) Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu
proyek.
2) Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu
pekerjaan.
3) Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang
lebih baik untuk kelancaran proyek.
4) Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa
jalur kegiatan.
5) Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.
2.4.4 Estimasi Durasi Kegiatan
Dalam visualisasi penyajiannya, PERT sama halnya dengan CPM, yaitu
menggunakan diagram anak panah (activity on arrow) untuk menggambarkan
30
kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan mengenai kegiatan
kritis, jalur kritis dan float yang terdapat pada PERT disebut SLACK. Salah satu
perbedaan yang substansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana
PERT menggunakan tiga angka estimasi, yaitu a, b dan m yang mempunyai arti
sebagai berikut :
•
a = kurun waktu optimistik (t0)
waktu tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatunya
berjalan mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali
bila kegiatan tersebut dilakukan berulang – ulang dengankondisi yang
hampir sama.
•
m = kurun waktu paling mungkin (tm)
Kurun waktu yang paling sering terjadi dibanding dengan yang lain bila
kegiatan dilakukan berulang – ulang dengan kondisi yang hampir sama.
•
b = kurun waktu pesimistik (tp)
Waktu yang paling lama untuk menyelesaikan kegiatan, yaitu bila segala
sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Waktu demikian dilampaui hanya
sekali dalam seratus kali, bila kegiatan tersebut dilakukan berulang-ulang.
2.4.5 Crashing Proyek
Menurut Heizer dan Render (2006), ketika mengelola suatu proyek, lazim
bagi seseorang manajer proyek menghadapi situasi seperti proyek tertinggal jadwal
dan waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan. Dalam situasi
31
manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat untuk
menyelesaikan proyek pada batas waktu yang diiginkan. Proses dimana kita
memperpendek jangka waktu proyek dengan waktu terendah yang disebut crashing
proyek. Seberapa banyak sebuah kegiatan bisa diperpendek
(perbedaan waktu
normal dan waktu crash) bergantung pada kegiatan dalam pertanyaan. Kita mungkin
tidak bisa memendekkan beberapa kegiatan sama sekali.
2.5 Proyek
Berdasarkan hakikatnya, proyek dapat didefinisikan sebagai “Rangkaian
usaha dalam jangka waktu tertentu yang bertujuan untuk menghasilkan sebuah
produk atau jasa / pelayanan unik tertentu, dilaksanakan oleh manusia dengan
memanfaatkan berbagai sumber daya, melalui rangkaian proses perencanaan,
eksekusi, dan kontrol” (K.C. Chan, 2004). Beberapa pengertian proyek menurut para
ahli :
- Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya
terjadi sekali, dimana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh
kurun waktu tertentu (Tampubolon, 2004).
- Heizer dan Render (2006) menjelaskan bahwa proyek dapat didefinisikan
sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama.
- Robert K (2007) Proyek adalah suatu rangkaian kegiatan unik, kompleks dan
terhubunng yang memiliki satu tujuan dan harus diselesaikan oleh waktu
tertentu, dalam anggaran dan berdasarkan spesifikasi.
Hal yang patut dicatat sehubungan dengan definisi proyek tersebut adalah, bahwa :
32
1) Proyek memiliki jangka waktu tertentu, yang berarti bahwa rangkaian
aktivitas tersebut memiliki titik mulai dan titik selesai yang pasti (ditargetkan)
2) Bersifat unik, yang berarti bahwa tidak ada proyek yang menghasilkan
produk atau jasa/pelayanan yang identik. Dan pengertian umum proyek adalah
segala sesuatu yang dikerjakan untuk pertama kalinya. Bisa berupa konstruksi
bangunan, bisa juga berupa pekerjaan mengorganisir sesuatu.
2.5.1 Karakteristik dan Ciri Proyek
Berikut ini adalah beberapa karakteristik suatu proyek:
1) Mempunyai tujuan yang unik
2) Bersifat sementara
3) Membutuhkan sumber daya, dan biasanya berasal dari area yang berbeda –
beda
4) Harus mempunyai sponsor atau pelanggan utama
5) Melibatkan sesuatu yang tidak tentu. Karena proyek selalu bersifat baru
(tidak berulang)
Ciri – ciri pokok proyek (Iman Soeharto, 2002) adalah :
1) Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir
2) Jumlah biaya, sasaran jadwal serta criteria mutu dalam proses mencapai
tujuan telah ditentukan
3) Bersifat sementara, dalam arti umumnya dibatasi oleh selesainya tugas.
Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas
33
4) Nonrutin ; tidak berulang – ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah
sepanjang proyek berlangsung
Beberapa dimensi yang menentukan kompleksitas suatu proyek adalah
sebagai berikut. Pertama adalah skala proyek. Skala proyek ini bukan hanya sekedar
besar atau kecil, tapi area yang terlibat dalam suatu proyek. Semakin banyak area
kerja yang terlibat maka tingkat kompleksitas akan semakin tinggi. Proyek akan
semakin kompleks
jika melibatkan lintas organisasi. Kedua adalah jumlah dari
kelompok atau organisasi yang harus dikoordinasikan. Tingkat kompleksitas proyek
juga bergantung dari jumlah kelompok atau organisasi yang perlu dikoordinasikan
dalam sauatu proyek. Semakin banyak yang perlu dikoordinasikan maka semakin
tinggi tingkat kompleksitas proyek tersebut. Dimensi ketiga yaitu keragaman ilmu
dan keahlian yang dibutuhkan. Biasanya semakin kompleks suatu proyek, semakin
banyak sumber daya yang dibutuhkan.
2.5.2 Jenis Proyek
Hal-hal yang biasanya terjadi dalam suatu proyek adalah resiko dan
perubahan dengan level yang tinggi, kesulitan memperkirakan sumber daya yang
diperlukan
dan
kesulitan
memperkirakan
waktu
yang
dibutuhkan
untuk
menyelesaikan suatu proyek. Jenis proyek dikelompokkan berdasarkan komponen
kegiatan utama dan hasil akhirnya, yaitu :
1) Proyek konstruksi. Hasilnya berupa pembangunan jembatan, gedung, jalan
raya, dsb.
34
2) Proyek Industri Manufaktur. Kegiatannya mulai dari merancang hingga
terciptanya suatu produk baru.
3) Proyek Penelitian dan Pengembangan. Melakukan penelitian dan
pengembangan hingga tercuptanya sebuah
produk tertentu dengan tujuan
untuk memperbaiki atau meningkatkan suatu produk, pelayanan atau suatu
metode tertentu.
4) Proyek Padat modal. Suatu proyek yang memerlukan modal yang besar.
Misalnya pembebasan tanah, pembelian dan pengadaan suatu barang,
pembangunan suatu fasilitas produksi dsb.
5) Proyek Pengembangan Produk Baru. Merupakan gabungan dari proyek
penelitian dan pengembangan dengan proyek padat modal.
6) Proyek Pelayanan Manajemen. Berhubungan dengan fasilitas nonfisik atau
jasa dari perusahaan. Misalnya pengembangan sistem informasi perusahaan,
Peningkatan produktivitas dari karyawan, dsb.
7) Proyek Infrastruktur. Penyediaan kebutuhan masyarakat luas dalam hal
prasarana transportasi, Waduk, pembangkit listrik, instalasi telekomunikasi
dan penyediaan sumber air minum.
2.5.3 Batasan Proyek
Beberapa batasan proyek atau disebut juga kendala (Iman Soeharto) adalah sebagai
berikut :
35
1) Ruang lingkup, yaitu apa yang ingin dicapai dari pelaksanaan proyek ini,
produk atau layanan apa yang sifatnya unik yang diinginkan pelanggan atau
para sponsor
2) Waktu, yaitu berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek. Hal ini juga berhubungan dengan penjadwalan proyek tersebut
3) Biaya, yaitu berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
Sedangkan menurut Robert K. ada 5 hambatan atau kendala di dalam setiap
proyek, yaitu ruang lingkup, kualitas, biaya, waktu dan sumber daya. Ruang lingkup
adalah pernyataan yang menjelaskan batasan – batasan proyek. Di dalam ilmu teknik,
ruang lingkup proyek biasa disebut dengan pernyataan pekerjaan. Kualitas, ada dua
kualitas yang menjadi bagian dalam setiap proyek yaitu kualitas produk dan kualitas
proses. Kualitas produk mengacu kepada kualitas penyampaian proyek tersebut.
Kualitas proses adalah kualitas manajemen proyek itu sendiri. Biaya adalah sejumlah
dana yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu proyek, biaya ditetapkan sebelum
proyek mulai dikerjakan. Waktu merupakan sumber daya yang menarik, karena tidak
dapat diinventarisasi, waktu dikonsumsi entah digunakan atau tidak. Konsumen
menentukan waktu atau tenggat waktu dalam proyek yang harus diselesaikan. Sumber
daya adalah aset, seperti manusia, perlengkapan, fasilitas atau inventaris.
36
Ketersediaan
sumber daya
Kualitas danRuang
Lingkup
Waktu
Biaya
Sumber : Effective Project Management, 2007.
Gambar 2.2. Segitiga kendala proyek.
2.5.3 Tahap Siklus Proyek
Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan (Gray & Larson,
2000) :
1) Tahap Pendefinisian Proyek
Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan,
membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana
kerja tim per divisi dibuat.
2) Tahap Merencanakan
Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah
dirumuskan pada tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan
rencana untuk menentukan proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan,
37
keuntungan apa yang akan timbul jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja
seperti apa yang harus diterapkan dalam proyek tersebut, dan bagaimana
menentukan anggaran yang optimal.
3) Tahap mengeksekusi (implementasi)
Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara nyata
dan memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja.
4) Tahap menyampaikan
Tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi dua aktivitas : menyampaikan
produk atau jasa sehingga sampai ke konsumen, dan mengadakan
pendistribusian ulang terhdapa sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek
tersebut. Tahap ini dapat mencakup pelatihan pelanggan dan transfer
dokumen. Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan
sumber daya yang ada ke poyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya.
Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga
dapat digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan (Iman
Soeharto, 2002) :
•
Tahap konseptual
Mengkaji persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan
untuk menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak
efisien tersebut. Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab
38
persoalan, maka ditelusuri lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruh
nya terhadap sistem keseluruhan.
•
Tahap definisi
Di tahap studi ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian
sepenuhnya untuk dikaji secara mendalam. Tahap ini ditutup dengan
membuat laporan sementara.
•
Tahap implementasi
Pada tahap ini, segala rencana dan usulan tahap terdahulu setelah
ditemukan alternatif yang dianggap terbaik lalu dirinici, dijabarkan,
dihitung dan disusun menjadi suatu sistem yang bila direalisasikan
diperkirakan dapat memecahkan persoalan yang dihadapi oleh perusahaan.
•
Tahap operasi atau utilisasi
Perusahaan yang member tugas menerima laporan akhir kemudian
membahasnya untuk menentukan direalisasi atau tidaknya usulan yang
dimuat dalam laporan tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat
digunakan sebagai pedoman untuk pelaksanaan.
2.5.3 Perbandingan Kegiatan Proyek vs Operasional
Kegiatan proyek dan kegiatan operasional jauh berbeda, karena proyek bersifat unik.
Berikut ini adalah tabel perbandingan kegiatan proyek versus operasional.
Tabel 2.3
Kegiatan Proyek
a. bercorak dinamis, non - rutin
Kegiatan Operasional
a. berulang – ulang, rutin
39
b. siklus proyek relatif pendek
c. intensitas kegiatan di dalam periode
siklus proyek berubah - ubah
d.
kegiatan
harus
diselesaikan
berdasarkan anggaran dan jadwal yang
telah ditentukan
e. terdiri dari bermacam – macam
kegiatan yang memerlukan berbagai
disiplin ilmu
f. keperluan sumber daya berubah, baik
macam maupun volumenya
b. berlangsung dalam jangka panjang
c. intensitas kegiatan relatif sama
d. batasan anggaran dan jadwal tidak
setajam dalam proyek
e. macam kegiatan tidak terlalu banyak
f. macam dan volume keperluan sumber
daya relatif konstan
Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, 2002.
2.6 Gondola
Definisi gondola secara umum adalah alat penunjang atau pembantu bagi
pekerja dan operator untuk membersihkan gedung – gedung tinggi, perbaikan
gedung, pemasangan jendela, pengecatan dan pekerjaan lainnya yang berhubungan
dengan pekerjaan di ketinggian. Biasanya digerakkan dengan bantuan motor listrik
atau manual dan bergerak secara vertical maupun horizontal dapat dilakukan secara
manual maupun dengan bantuan motor listrik. Secara umum gondola mempunyai
bagian – bagian penting yang terdiri dari :
a. platform (bucket) adalah kereta sebagai tempat bagi pekerja untuk melakukan
pekerjaan.
b. konstruksi penggantung yang mempunyai model sesua dengan bentuk gedung,
kegunaan dan keinginan konsumen.
c. wire rope (sling) atau kabel baja sebagai pengganti platform dengan roof car.
d. mesin penggerak atau hoist.
40
e. aksesoris lain seperti safety device, panel kontrol, wire clip, shackle dan thimble.
2.6.1 Tipe Gondola
Pada umumnya gondola dibagi dalam 2 kategori besar, yaitu permanent
gondola dan temporary gondola. Perbedaannya terletak pada sistem penggerak naik
turunnya wire rope. Pada permanent gondola, wire rope ditarik dan digulung oleh
motor penggerak ke dalam drum penggulum didalam roof car, sedangkan pada
temporary gondola wire rope dipanjat oleh suatu mesin yang disebut hoist yang
berada di dalam platform atau dengan kata lain hoist memanjat wire rope.
2.6.2 Jenis Gondola
a. Permanent Gondola
Permanent gondola disebut juga sebagai maintenance gondola. Beberapa model dan
tipe permanent gondola :
1) Sliding
Sliding merupakan sistem yang penggerakan tangan atau boom maju mundur
atau lebih populer dengan istilah telescopic. Tipe sliding ini ada 2 macam, yaitu
single arm dan double arm. Single arm adalah tangan yang tergantung atau menjulur
hanya satu dan biasanya dilengkapi swivel system (sistem yang dapat memutar
platform) pada ujung tangannya. Double arm adalah kedua tangannya tergantung atau
menjulur yang dapat dilengkapi dengan swivel system ataupun tidak.
2) Lufting
Tipe lufting adalah lengan atau boom yang bergerak naik turun dengan ujung
lengan yang tertumpu pada badan atau badan roof car. Lengan boom tersebut
41
mempunyai variasi panjang dan sudut lufting yang tergantung pada kondisi gedung
tersebut tapi tipe ini terbatas pada gedung – gedung yang mempunyai gaya arsitektur
sederhana dan tidak memerlukan lengan yang panjang untuk menjangkaunya seperti
gedung – gedung yang mempunya gaya arsitektur candi agak sulit untuk dijangkau
jika memakai gondola tipe ini
b. Temporary Gondola
Temporary gondola disebut juga dengan project gondola karena biasa
digunakan pada saat proyek berlangsung. Gondola tipe ini biasanya digunakan
sebagai alat bantu untuk melakukan pengecatan gedung, pembersihan dan
pemasangan kaca, memasang logo bangunan dan pekerjaan dibagian luar gedung
bertingkat. Beberapa tipe temporary gondola antara lain :
1) Davit Socket
Tipe ini biasanya diperuntukkan untuk gedung – gedung yang mempunyai
ruang dilantai atas yang sempit untuk memasang gondola. Sistem ini terdiri dari
rangkaian terpisah : david arm, david socket dan sitting. Sitting diletakkan diatas
pondasi beton yang disediakan pada tempat – tempat yang akan dilakukan pekerjaan
dengan menggunakan gondola. David arm dan david socket dapat dipindah – pindah
sesuai dengan letak sittingnya (sistem buka pasang)
2) Parapet Bracket
Tipe ini juga diperuntukkan bagi gedung yang mempunyai ruang sempit,
hanya saja lantai roof tidak dapat dipakai untuk tumpuan konstruksi tiang
penggantung gondola. Sistem ini dapat dipakai dengan syarat parapet terbuat dari
42
beton agar kuat menahan beban yang ditimbulkan akibat berat gondola dan
pemakainya.
3) Mobile Roof Beam
Tipe ini diperuntukkan untuk gedung – gedung yang mempunyai ruang yang
cukup dan tidak ditemukan halangan – halangan yang menghambat jalannya
konstruksi system penggantung platform. Konstruksi ini tidak dapat dibongkar
pasang seperti halnya gondola sistem T – jack.
4) T-jack Mobile
T-jack disediakan bagi gedung yang mempunyai ruang yang cukup untuk
pengoperasian gondola tetapi banyak ditemukan halangan – halangan yang
menghambat seperti pipa sehingga dibutuhkan konstruksi yang dapat dibongkar
pasang dan dapat diletakkan sesuai dengan kondisi lapangan. Sistem ini dilengkapi
roda untuk mempermudah mobilisasi horizontal.
5) Monorail
Pada tipe ini platform diletakkan pada posisi tergantung pada rel yang diikat
dibalok – balok struktur. Tipe ini memang khusus diperuntukkan bagi gedung –
gedung yang tidak mempunyao lahan di atapnya atau atapnya berupa genteng dan
hanya mempunyai balok – balok kantilever yang dapat dibebani
6) Braket Hole In
7) Adjustable Beam
c. Special Design
43
Tipe ini dibuat untuk gedung – gedung yang mempunyai bentuk khusus yang
tidak bisa dijangkau oleh tipe – tipe gondola diatas. Seperti lattice boom (lengan
kerangka), system dome (sistem kubah), ladder system (sistem tangga panjat) dan
track chain (rantai track).
2.7 Optimalisasi
Dalam pelaksanaan pembangunan proyek kontruksi sering mengalami
keterlambatan akibat berbagai hal yang menyebabkan terjadinya kerugian materi dan
waktu. Oleh karena itu dilaksanakan optimalisasi sumber daya yang ada khususnya
sumber daya biaya dan waktu. Adapun tujuan mengoptimalkan suatu proyek
adalahagar dapat memperoleh keuntungan yang lebih baik tanpa mengurangi kualitas
(mutu) suatu kontruksi. Optimalisasi berasal dari kata dasar optimal yang berarti yang
terbaik. Jadi optimalisasi adalah proses pencapaian suatu pekerjaan dengan hasil dan
keuntungan yang besar tanpa harus mengurangi mutu dan kualitas dari suatu
pekerjaan.
Waktu dalam hal ini adalah lamanya suatu rangkaian ketika proses
berlangsung, yang merupakan penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan
langkah-langkah kegiatan untuk mencapai sasaran. Sedangkan pengertian biaya
adalah anggaran yang dikeluarkan untuk pelaksanaan proyek, dalam hal ini
merupakan penggunaan dana untuk melaksanakan pekerjaan dalam kurun waktu
tertentu
44
2.6 Kerangka Pemikiran
PT Fukuda Triguna
Optimalisasi
waktu kerja
Analisis Jaringan
Kerja
Analisis PERT
Hasil Analisis
Simpulan
Sumber : diolah penulis (2012)
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
45