BAB II LANDASAN TEORI

5
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Sistem Pengukuran Kinerja
1.
Definisi Pengukuran Kinerja
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005 : 187), pengukuran kinerja
adalah:
Suatu sistem pengukuran kinerja yang menyediakan suatu
mekanisme untuk mengaitkan strategi dengan tindakan. Sistem
tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran
keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi
dan bahwa perlu diberikan perhatian khusus pada pengembangan
ukuran-ukuran non keuangan yang canggih.
Menurut Sony (2004 : 23), mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai:
Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning and controlling activities.
Sony (2004 : 23) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
”the activity of measuring the performance of an activity or the entire value
chain.”
Secara umum pengukuran kinerja disimpulkan sebagai suatu usaha
formal yang dilaksanakan manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil dari
aktivitas-aktivitas yang telah dilaksanakan. Yang menjadi ukuran disini
adalah bagaimana kemampuan suatu organisasi, bagian organisasi, dan
6
karyawan dalam mencapai efektifitas operasional berdasarkan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya.
2.
Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Sony (2004 : 29), manfaat sistem pengukuran kinerja yang
baik adalah sebagai berikut:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan
membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya
memberi kepuasan terhadap pelanggan;
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai
bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal;
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong
upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut
(reduction of waste);
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih samar
menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi;
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan
dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan
tersebut.
B. Pengukuran Kinerja dengan Konsep Tradisional
1.
Konsep Tradisional
Sistem manajemen tradisional mengandalkan pengukuran keuangan
jangka pendek sebagai tolok ukur kinerja perusahaan. Sistem pengendalian
manajemen dan operasional perusahaan dibentuk di sekitar ukuran dan target
keuangan yang berhubungan dengan kemajuan perusahaan dalam mencapai
tujuan strategi jangka panjang. Jadi, penekanan oleh sebagian besar
perusahaan yang memakai ukuran perspektif tradisional masih ditempatkan
7
pada jangka pendek yang akan meninggalkan suatu kesenjangan antara
pengembangan suatu strategi dan implementasinya.
Dalam lingkungan usaha yang masih berskala kecil, dapat dipastikan
bahwa transaksi hanya dilakukan dengan pihak eksternal (tidak ada transaksi
internal). Dalam konteks persaingan “one man show” ini, peran tolok ukur
dari informasi keuangan masih representatif karena hampir seluruh aktivitas
operasional masih controllable. Pengukuran kinerja, secara obyektif dapat
dilakukan dengan membandingkan harga output (exit value) dengan harga
input (entry value).
2.
Analisis Laporan Keuangan
Dalam mengevaluasi kinerja, pengukurannya menggunakan analisis
laporan keuangan. Hasil analisis laporan keuangan digunakan untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan serta memprediksi kemungkinan kondisi
kinerja perusahaan bagi para pengguna laporan keuangan.
Laporan keuangan berisi informasi penting untuk para pengguna
laporan keuangan yang diperlukan secara tetap untuk mengukur kondisi dan
efisiensi operasi perusahaan. Analisa laporan keuangan bersifat relatif karena
didasarkan pengetahuan dan menggunakan rasio atau nilai relatif.
Menurut Dermawan (2007 : 37), analisis rasio adalah “suatu metode
perhitungan dan interpretasi rasio keuangan untuk menilai kinerja dan status
perusahaan.”
8
Ada tiga jenis rasio perbandingan, antara lain:
a. Cross Sectional Analysis (Analisis Perusahaan Sejenis Pada Waktu
Yang Sama), yaitu membandingkan rasio-rasio keuangan beberapa
perusahaan pada suatu saat yang sama termasuk membandingkan rasiorasio dengan perusahaan lain yang sejenis atau dapat pula dibandingkan
dengan rasio rata-rata industri.
b. Time Series Analysis (Analisis Deret Berkala), yaitu membandingkan
kinerja keuangan perusahaan dalam beberapa periode dengan
menggunakan analisis rasio keuangan.
c. Combined Analysis (Analisis Gabungan), yaitu gabungan antara Cross
Sectional Analysis dan Time Series Analysis.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam menganalisis rasio, yaitu:
a. Pos-pos dalam Neraca harus menggunakan pedoman sebagai berikut:
1) Pos-pos sebelah aktiva harus menggunakan pedoman: pos yang lebih
likuid berada di sebelah atas makin ke bawah makin tidak likuid.
Contoh: kas/bank, surat berharga yang bisa diperjualbelikan, piutang,
persediaan, aktiva-aktiva tetap dan aktiva lain-lain.
2) Pos-pos sebelah passiva harus menggunakan pedoman: pos yang
berjangka waktu lebih pendek berada di sebelah atas, makin ke bawah
pos-posnya berjangka waktu lebih lama. Contoh: utang jangka pendek
(utang lancar), utang jangka panjang, ekuitas (modal). Urutan ini
harus dipatuhi karena kalau tidak akan sangat memengaruhi hasil
analisa.
b. Untuk mendapatkan gambaran posisi keuangan, kinerja operasional
perusahaan dan perkembangan usaha maka diperlukan analisa rasio yang
lengkap baik rasio likuiditas, rasio aktivitas, rasio utang (leverage), rasio
kemampuan menghasilkan laba (profitability ratio), dan analisa trend.
9
c. Laporan keuangan yang dibandingkan harus dalam periode yang sama.
Jika tidak maka dampak musiman dapat menghasilkan kesimpulan yang
salah dan karenanya dapat menyebabkan pembuatan keputusan yang salah.
d. Agar gambarannya lebih objektif maka sebaiknya laporan keuangan yang
digunakan adalah laporan keuangan yang sudah diaudit oleh Kantor
Akuntan Publik.
e. Perlu
diyakini
bahwa
data
laporan
keuangan
yang
digunakan
menggunakan asas konsistensi, yaitu disusun dengan metode yang sama,
seperti metode penilaian persediaan dan metode penyusutan aktiva tetap
harus menggunakan metode yang sama Kalau tidak menggunakan metode
yang sama akan timbul distorsi dalam hasil analisa rasio baik untuk waktu
yang sama (cross sectional) maupun pada waktu berurutan (time series).
C. Pengukuran Kinerja dengan Konsep Balanced Scorecard
1.
Definisi Balanced Scorecard
Definisi balanced scorecard menurut Rudianto (2006 : 371) adalah
“alat manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak
kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan”.
Menurut Armila Krisna Warindrani (2006 : 144), balanced scorecard
yaitu “suatu framework untuk mengomunikasikan misi dan strategi kemudian
menginformasikan kepada seluruh anggota organisasi tentang faktor-faktor
yang menjadi penentu sukses organisasi saat ini dan di masa datang”.
10
Hansen dan Mowen (2006 : 509) mendefinisikan balanced scorecard
sebagai berikut:
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam
empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).
Sedangkan menurut Anthony dan Govindarajan (2005 : 173) yaitu:
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja
yang diukur dari empat perspektif berikut ini yaitu keuangan,
pelangga, bisnis internal, serta inovasi dan pembelajaran.
2.
Konsep Balanced Scorecard
Terdapat empat perspektif balanced scorecard yang dikaitkan dengan
strategi perusahaan yaitu (1) perspektif finansial (shareholder – pemegang
saham), (2) perspektif pelanggan (customer), (3) perspektif proses bisnis
internal (internal business process), dan (4) perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth).
Perspektif finansial untuk melihat pandangan pemegang saham
tentang kinerja keuangan perusahaan, perspektif pelanggan untuk melihat
bagaimana pandangan pelanggan tentang pelayanan perusahaan, perspektif
proses bisnis internal mengungkapkan tentang apa yang harus diunggulkan
perusahaan, perpektif pembelajaran dan pertumbuhan mengungkapkan
tentang
kemampuan
perusahaan
dalam
melakukan
menciptakan terobosan–terobosan yang berkesinambungan.
perbaikan
dan
11
Jadi, balanced scorecard memberi manajemen suatu pengetahuan,
keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen
belajar dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang
tepat serta efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu
menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya
akan mengarah pada nilai saham yang terus menerus meningkat (perspektif
finansial).
a. Perspektif Keuangan
Kinerja keuangan adalah prestasi manajemen yang diukur dari
sudut keuangan yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Rumus nilai
perusahaan:
1) Laba operasi bersih dibagi biaya modal
2) Return On Investment (ROI) harus lebih besar dari pada biaya modal.
Untuk mewujudkan kedua rumus tersebut, manajer dan karyawan
harus bekerja secara efektif, efisien, dan produktif. Kinerja keuangan yang
lazim digunakan oleh perusahaan antara lain adalah analisis likuiditas,
solvabilitas, profitabilitas, aktivitas, pertumbuhan, dan analisis penilaian,
kebangkrutan, dan analisis Du-Pont.
Ukuran-ukuran kinerja keuangan itu dewasa ini dianggap telah
usang, karena lingkungan bisnis berubah cepat atau lingkungan bisnis
sangat dinamis perkembangannya. Manajemen harus tahap demi tahap
harus mengurangi ketergantungan analisisnya pada analisis keuangan,
12
kemudian beralih ke analisis yang berkaitan dengan manusia, baik secara
internal (karyawan atau buruh) maupun secara eksternal (pelanggan),
karena yang menghasilkan laba adalah manusia dalam hal ini karyawan
atau buruh.
b. Perspektif Pelanggan
Memaksimumkan nilai pelanggan yaitu meningkatkan kepercayaan
dan kesetiaan pelanggan kepada produk atau jasa perusahaan dengan jalan
perusahaan menyajikan produk berkualitas, harga terjangkau, distribusi
cepat, dan layanan purna jual yang lebih baik dari pada pesaing. Intinya
adalah kepuasan pelanggan. Ukuran kinerja yang digunakan adalah
kenaikan pendapatan pelanggan lama dan bertambahnya pelanggan baru.
Tindakan ini akan menghasilkan ekuitas perusahaan (firm equity).
Ada beberapa hal yang dapat diukur oleh perusahaan di dalam perspektif
pelanggan ini, yaitu:
1) Market Share (Pangsa Pasar), pengukuran ini mencerminkan bagian
yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang
meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit
penjualan.
2) Customer Retention (Retensi Pelanggan), mengukur tingkat di mana
perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
3) Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan), mengukur tingkat
kepuasan pelanggan.
13
4) Customer Acquisition (Akuisisi Pelanggan), mengukur tingkat di
mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
5) Customer Profitability (Profitabilitas Pelanggan), mengukur laba
bersih dari seorang pelanggan segmen setelah dikurangi biaya yang
khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Dalam pengukuran tersebut, diperlukan semacam alat yang dapat
dijadikan alat ukur dalam perspektif pelanggan tersebut, antara lain:
1) Service/Product Atributes (Atribut Produk/Jasa), meliputi fungsi dari
produk atau jasa, harga, kualitas dan waktu. Para pelanggan memiliki
pilihan yang berbeda–beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang
mengutamakan fungsi dari produk, kualitas yang baik, harga yang
murah maupun waktu yang singkat. Untuk itulah perusahaan harus
mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan.
2) Customer Relationship (Hubungan Pelanggan), menggambarkan
faktor–faktor yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan
dengan perusahaan. Kenyamanan sangat mempengaruhi hal ini, jadi
jika pelanggan sudah merasa nyaman diharapkan dapat terjadi
hubungan yang baik antara perusahaan dengan pelanggan.
3) Image and Reputation (Citra dan Reputasi), menyangkut perasaan
pelanggan terhadap citra perusahaan. Membangun citra dan reputasi
14
yang tercipta dari profesionalitas dapat dilakukan guna menciptakan
citra dari perusahaan yang baik.
Khusus mengenai kepuasan pelanggan, suatu perusahaan yang
mampu bertahan hidup lama dan selalu berkembang, salah satu sebab
utamanya adalah pelanggannya loyal dan selalu bertambah. Perusahaan
yang demikian adalah perusahaan yang menghargai:
1) Waktu
Perusahaan harus mengelola waktu dalam tiga dimensi yaitu
perolehan input, proses bisnis internal, dan proses bisnis eksternal.
Cepatnya waktu memperoleh input, proses bisnis internal (proses
produksi), dan proses bisnis eksternal (pemasaran) merupakan
efisiensi biaya. Perusahaan yang memiliki biaya operasi yang efisien
dapat menetapkan harga kompetitif dan akan memperoleh laba
maksimum. Laba tersebut dapat digunakan untuk mengembangkan
perusahaan.
2) Mutu
Perusahaan harus meningkatkan mutu produk/jasa yang dihasilkan
sepanjang zaman. Mutu merupakan salah satu syarat utama kepuasan
pelanggan. Mutu yang tinggi suatu produk/jasa akan selalu dicari oleh
konsumen, dan dengan demikian dapat menambah pelanggan baru.
Salah satu ukuran mutu adalah bahwa produk tahan lama, tidak mudah
rusak dan jika mudah rusak diperbaiki, dan mempunyai kegunaan
ganda.
15
3) Harga
Perusahaan harus berpikir serius tentang penghasilan (income)
pelanggannya, karena penghasilan merupakan kekuatan daya beli.
Perusahaan harus selalu riset tentang penghasilan pelanggannya. Jika
pelanggannya penghasilannya naik, ia harus menyajikan produk yang
makin berkualitas, karena penghasilan naik berarti konsumsi naik;
tetapi jika pelanggannya penghasilannya turun, ia harus menyajikan
produk dengan mempertahankan kualitas (bukan menurunkan
kualitas), agar mereka tetap mampu membelinya.
4) Kecepatan Distribusi
Pelanggan ingin cepat memperoleh produk/jasa yang dibutuhkan.
Sebagai
contoh,
jika
perusahaan
lambat
mendistribusikan
produk/jasanya walaupun dengan harga murah dan kualitas tinggi,
maka perusahaan akan kehilangan pelanggan dan pangsa pasar, dan
pelanggan akan berpindah ke produk/jasa yang tersedia.
5) Layanan Purna Jual
Pelanggan ingin cepat dilayani jika produk/jasa yang digunakan rusak.
Kelambatan melayani pengaduan atau keluhan pelanggan akan
mengakibatkan pelanggan pindah ke produk subtitusi yang memiliki
layanan purna jual yang baik.
Lima unsur tersebut di atas yaitu waktu, mutu, harga, kecepatan
distribusi, dan layanan purna jual merupakan unsur utama kepuasan
pelanggan. Pelanggan yang puas akan menjadi pelanggan setia, dan
16
pelanggan setia berarti “aset perusahaan” yang mampu meningkatkan nilai
perusahaan. Makin tinggi nilai perusahaan, makin dicari investor, dan
perusahaan dapat mempertahankan dan mengembangkan kelangsungan
hidup perusahaan. Kelangsungan hidup perusahaan adalah tujuan utama
setiap perusahaan, dan hal itu hanya bisa direalisasikan jika perusahaan
mempunyai pelanggan yang setia dan karyawan yang setia. Dua unsur
inilah yang merupakan tiang utama kelangsungan hidup perusahaan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal adalah aktivitas mengoptimalkan
penggunaan harta perusahaan dalam mencipta produk atau jasa dan
menemukan metode kerja baru yang efektif dan efisien. Faktor sumber
daya manusia menjadi lokomotif untuk menggerakkan peralatan
perusahaan dengan metode kerja yang efektif dan efisien. Hubungan
kemampuan sumber daya manusia, peralatan, modal kerja, dan metode
kerja merupakan kapital organisasi (organizational capital). Intinya adalah
efektivitas dan efisiensi. Cara untuk mengetahui keberhasilan dan
kegagalan proses bisnis internal adalah melalui riset partisipasi aktif
melihat perilaku pelanggan, wawancara, dan survey dengan menggunakan
kuesioner. Cara riset observasi dan wawancara bertujuan untuk
mendapatkan makna, dan cara survey bertujuan untuk mencari hubungan
sebab dan akibat yang diukur dengan menggunakan statisitk. Proses bisnis
internal dapat diukur dengan efektivitas, efisiensi dan produktivitas , biaya
mutu, dan lain-lain.
17
Keberhasilan proses bisnis internal ditentukan oleh loyalitas
karyawan, karena yang menjalankan semua kegiatan itu adalah karyawan.
Oleh sebab itu dalam melihat perspektif perusahaan, secara internal harus
dilihat dari sudut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan.
Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa setiap bisnis mempunyai
rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari inovasi, operasi, dan
layanan purrna jual.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan laba dan nilai perusahaan dapat dilakukan dengan
memaksimumkan kemampuan, motivasi, produktivitas, dan loyalitas
sumber daya manusia. Potensi sumber daya manusia ini disebut kapital
manusia (human capital).
Ukuran utama yang sering digunakan untuk pekerja (karyawan)
adalah:
1) Kepuasan Pekerja
Unsur-unsur kepuasan kerja meliputi: keterlibatan dalam mengambil
keputusan; penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan
baik; akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan
pekerjaan dengan baik; dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan
menggunakan inisiatif; tingkat dukungan dari fungsi staf, dan;
kepuasan keseluruhan dengan perusahaan. Hakikatnya kepuasan
pekerja adalah imbalan layak dan dihargai sebagai manusia, bukan
diperlakukan sebagai alat produksi.
18
2) Retensi Pekerja
Retensi pekerja adalah mempertahankan selama mungkin pekerja
bekerja dalam suatu perusahaan. Kalau mungkin pekerja bekerja
seumur hidup, artinya mereka tidak pindah kerja, dan itu
menunjukkan
tingkat
loyalitas
pekerja
tinggi
sekali.
Untuk
merealisasikannya, perusahaan harrus mengadakan investasi jangka
panjang untuk pekerja yaitu dengan cara melakukan pendidikan dan
pelatihan (diklat). Dua macam loyalitas pekerja yaitu:
a)
Pekerja tidak mampu mendapatkan pekerjaan dengan imbalan
yang lebih baik. Artinya, pekerja terpaksa loyal karena tidak ada
jalan lain yang lebih baik. Loyalitas yang demikian adalah
loyalitas tidak produktif.
b) Pekerja produktif dengan imbalan dan penghargaan baik.
Loyalitas ini disebut juga loyalitas produktif.
3) Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja adalah suatu ukuran hasil yang dituangkan dalam
perhitungan: efektivitas dibagi efisiensi, atau output dibagi input.
Produktivitas kerja dapat diukur dari dua sisi yaitu: (1) nilai penjualan
dibagi jumlah pekerja, dan (2) laba bersih dibagi jumlah pekerja.
Hakikatnya pendapatan perusahaan (revenue of firm) dan laba bersih
perusahaan (earning after tax of firm) adalah karya pekerja. Tanpa
pekerja, modal dan alat kerja tidak ada artinya apa-apa.
19
3.
Peran Balanced Scorecard
Pada tahapan manajemen strategis, sistem balanced scorecard
memiliki peran yang signifikan pada tahap formulasi strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi. Sistem balanced scorecard juga berperan memperluas
ukuran kinerja personel dalam tahap implementasi dan pemantauan.
a. Peran dalam Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi dilakukan dengan berbagai macam
analisis.
Sistem
balanced
scorecard
hendaknya
berperan
untuk
memperluas perspektif yang dicakup, misalnya pada analisis SWOT, untuk
menentukan grand strategy. Selanjutnya, dalam menentukan sasaransasaran dan tujuan-tujuan strategisnya pun diterjemahkan ke dalam empat
perspektif balanced scorecard. Untuk setiap sasaran strategis hendaknya
ditetapkan inisiatif strategisnya untuk mewujudkan sasaran tersebut.
Sistem balanced scorecard membuat sasaran dan inisiatif strategis yang
nanti akan diterapkan dalam tahap perencanaan strategis menjadi
komprehensif dan koheren.
b. Peran dalam Implementasi Strategi
Dalam tahap penyusunan program, inisiatif strategis yang
komprehensif kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka
panjang, disertai taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan yang
akan diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Dalam tahap
penyusunan program jangka pendek, program-program yang komprehensif
tersebut kemudian dijabarkan menjadi rencana kegiatan jangka pendek,
20
disertai dengan taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan yang akan
diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena penjabaran programprogramnya komprehensif, maka rencana kegiatan yang dihasilkan juga
hendaknya komprehensif.
Penggunaan sistem balanced scorecard yang menjadikan sasaransasaran strategis menjadi komprehensif akan memotovasi personel untuk
mencari berbagai inisiatif dalam mewujudkan sasarannya itu. Dengan
demikian, inisiatif strategis yang dihasilkan juga mencakup empat
perpsektif yang komprehensif.
Pada tahap implementasi, rencana kegiatan yang tercantum dalam
dokumen anggaran dilaksanakan dan digunakan untuk mengukur kinerja
personel pada empat perspektif itu.
Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personel tersebut
dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam anggaran dan target
yang ditetapkan dalam perencanaan strategis. Hasil perbandingan antara
hasil pengukuran kinerja dan target anggaran digunakan
mengevaluasi
kinerja
jangka
pendek
personel,
sedangkan
untuk
hasil
perbandingan antara hasil pengukuran kinerja dan target yang ditetapkan
dalam perencanaan strategis digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka
panjang personel.
21
4.
Keunggulan Balanced Scorecard
Beberapa keunggulan utama sistem balanced scorecard, antara lain:
a. Memotivasi karyawan untuk berpikir dan bertindak strategis
Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan, karyawan perlu menempuh langkah-langkah
strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langkah besar dan
berjangka panjang. Selain itu, sistem ini juga menuntut karyawan untuk
mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran
yang telah ditetapkan.
b. Menghasilkan business plan yang komprehensif
Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui
keempat perspektif. Ketiga perspektif nonkeuangan hendaknya dipicu
karena ketiganya ini merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja
keuangan. Misalnya perspektif pelanggan, sasaran yang perlu diwujudkan
adalah firm equity. Pencapaian sasaran strategisnya diharapkan akan
menghasilkan peningkatan proses produktivitas dalam menghasilkan
produk dan jasa bagi pelanggan secara efektif dan efisien, sehingga
perusahaan akan memperoleh pelipatgandaan kinerja keuangan. Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis yang perlu
diwujudkan adalah human capital. Melalui pencapaian sasaran strategis
human capital ini, pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan diharapkan
akan meningkatkan kualitas proses yang digunakan untuk menghasilkan
value bagi pelanggan.
22
c. Menghasilkan business plan yang koheren
Sistem balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam
koherensi, yaitu:
1) Koherensi antara visi dan misi perusahaan dengan program dan
rencana laba jangka pendek
Tahap perumusan strategi dalam manajemen strategis menghasilkan
dokumen penting, antara lain pernyataan visi, misi, falsafah, dan
tujuan organisasi, serta strategi induk yang dipilihnya. Kemudian,
semua ini diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran dalam keempat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam tahap perencanaan strategis ini
pula dipilih inisiatif-inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran
strategis, kemudian ditaksir biaya dan aktiva yang diperlukan.
Program yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu, dijabarkan ke
dalam langkah-langkah tahunan beserta dengan taksiran sumber daya
yang dibutuhkan. Koherensi berbagai keluaran yang dihasilkan oleh
empat tahap perencanaan mulai dari tahap perumusan strategi,
perencanaan
strategi,
penyusunan
program
sampai
dengan
penyusunan anggaran, hendaknya tercipta.
2) Koherensi antara berbagai sasaran strategis
Di samping memperluas sasaran strategis, balanced scorecard
hendaknya juga memberikan jaringan untuk menghubungkan berbagai
sasaran
strategis.
Pertama,
perusahaan
hendaknya
mampu
23
memberikan kepuasan kepada stakeholder utama, yaitu investor dan
customers. Investor dipuaskan oleh shareholders value, dan customers
dipuaskan oleh firm equity. Shareholder value adalah nilai perusahaan
dipandang dari persepsi investors. Firm equity ditentukan oleh brand
equity (yaitu nilai produk dipandang dari customers) dan firm culture
(kultur perusahaan yang menentukan kualitas hubungan perusahaan
dengan customers). Untuk memuaskan kedua stakeholders tersebut,
perusahaan
memerlukan
modal
berupa
human
capital
dan
organizational capital. Human capital dibangun melalui employee
capability
dan
employee
commitment.
Human
capital
juga
dimanfaatkan untuk membangun organizational capital untuk
mengahsilkan proses secara efektif. Proses yang efektif akan
menurunkan
biaya
produksi
secara
signifikan,
serta
akan
meningkatkan produktivitas, sehingga melipatgandakan pendapatan.
Firm equity akan melipatgandakan pendapatan penjualan, sehingga
jika digabung dengan penurunan biaya dari proses yang efektif
tersebut akan dapat diwujudkan pelipatgandaan shareholders.
d. Keseimbangan
Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis
perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Dua
perspektif, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan perspektif yang berfokus kepada orang.
Perspektif pelanggan diwujudkan untuk menghasilkan value yang terbaik
24
bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan
melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Perspektif keuangan
dan perspektif proses bisnis internal merupakan perspektif yang berfokus
kepada proses-proses untuk menghasilkan produk-produk barang dan jasa
dan proses untuk menghasilkan financial returns bagi investors. Perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
berorientasi ke dalam perusahaan, sedangkan perspektif keuangan dan
perspektif pelanggan berorientasi ke luar perusahaan. Sasaran strategis
harus diarahkan ke empat perspektif secara seimbang melalui:
1) Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
2) Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal
perusahaan.
Keseimbangan perlu dilakukan karena keseimbangan sasaran
strategis yang dirumuskan akan menjanjikan shareholders value yang
berlipat ganda dan berjangka panjang. Jika perusahaan berfokus kepada
fokus internal, maka perusahaan akan ditinggalkan oleh para pelanggan
dan para investor. Jika perusahaan berfokus ke luar perusahaan, maka
perusahaan akan ditinggalkan oleh SDM-nya. Jika sasaran strategis terlalu
condong kepada proses yang people centric, maka proses yang demikian
berdampak berat terhadap perspektif keuangan. Jika sasaran strategis
terlalu condong kepada process centic (dititikberatkan ke perspektif proses
25
dan keuangan), maka perusahaan akan memperoleh komitmen rendah dari
SDM-nya sehingga kondisi berdampak berat pada perspektif keuangan.
e. Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur
Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaransasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan
untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang
telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian
sasaran strategis tersebut.
D. Penelitian Terdahulu
Penelitian tentang penerapan balanced scorecard telah dilakukan oleh
peneliti
sebelumnya
yaitu
Irawati
(2009)
dengan
judul
EVALUASI
PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA PT. BANK NIAGA. Hasil
penelitiannya adalah :
1.
Secara umum dapat terlihat bahwa usaha yang dilakukan PT. Bank Niaga
untuk mencapai visi tersebut belum dapat terlaksana dimana saat ini PT. Bank
Niaga belum mampu menjadi lima bank terbesar di Indonesia. Berdasarkan
misi yang telah dibuat oleh PT. Bank Niaga dinilai telah mampu untuk
menentukan target sebagai bank retail sesuai segmentasi pasar yang telah
ditentukan dan dapat memberikan layanan yang cepat, mudah, dan cepat
menyesuaikan dengan perubahan-perubahan seperti pengembangan e-banking
serta delivery channel-nya.
26
2.
Kinerja keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua
indikator rasio keuangan yaitu: Return On Investment (ROI) dan rasio
efisiensi. Secara umum pada kinerja keuangan menunjukkan hasil yang
kurang maksimal atau kurang memuaskan. Hal ini dapat dilihat dari indikator
ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2007 hanya sebesar 0,16% dan
indikator rasio efisiensi yang juga hanya mengalamai peningkatan sebesar
1,26%.
3.
Kinerja pelanggan atau nasabah diukur dengan menggunakan indikator
peningkatan penjualan bersih, profit serta jumlah pelanggan pada PT. Bank
Niaga. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum perusahaan telah mampu
meningkatkan penjualan, profit serta jumlah pelanggan dimana PT. Bank
Niaga sangat memperhatikan kepuasan pelanggan atau nasabah dan
diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan seiring dengan pesatnya peta
persaingan antar bank yang mengutamakan kepuasan pelanggan.
4.
Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan menggunakan dua
indikator yaitu: produktivitas karyawan dan retensi karyawan secara umum
telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat
produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp 51.246,30
per karyawan. Meskipun jika dilihat dari indikator retensi karyawan
mengalami peningkatan sebesar 1,26% yang berarti bahwa kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan
dapat dikategorikan belum berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen
perusahaan perlu mengadakan evaluasi dan mencari informasi, perihal apa
27
yang menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan.
Sehingga diharapkan di masa yang akan datang tingkat retensi karyawan
dapat menurun, yang berarti bahwa keharmonisan hubungan dengan
karyawan semakin meningkat. Hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas
dan tingkat produktivitas karyawan yang tinggi.
28