BAB II LANDASAN TEORI

BAB II
LANDASAN TEORI
A.
Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen
merupakan suatu sistem yang
terdiri atas struktur tata hubungan diantara beberapa komponen dan proses
kegiatan yang dilakukan sistem itu. Struktur ini dapat diuraikan berdasarkan
unit-unit yang ada dalam sifat suatu organisasi dan sifat informasi yang
mengalir diantara unit-unit ini, yang lebih dikenal dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban sedangkan prosesnya dijelaskan dalam bentuk apa
yang dilakukan oleh para manajer atas informasi ini , yang terbagi dalam
beberapa tahap yaitu : pemilihan program, pembuatan anggaran,
pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisis.
1. Pengertian Pengendalian
Tindakan-tindakan
dan
langkah-langkah
dalam
upaya
melakukan pengendalian adalah untuk mencegah dan memperbaiki bila
terjadi penyimpangan dari rencana yang telah disusun sebelumnya.
Manajemen harus menjaga agar organisasi tetap terkendali sehingga
semua hal yang telah direncanakan dapat dilakukan sepenuhnya dengan
baik. Semua ini memberi pengertian akan pentingnya pengendalian
dalam sebuah perusahaan. Pengertian secara umum dapat diartikan
5
6
sebagai suatu kegiatan untuk mengusahakan agar pelaksanaan berjalan
sesuai dengan yang diharapkan.
Berikut ini dikemukakan pendapat para ahli akuntansi dan
manajemen dalam memberikan definisi dari pengendalian yaitu sebagai
berikut :
Menurut Mulyadi (2007 : 770) definisi pengendalian sebagai
berikut:
“Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu
melalui perilaku yang diharapkan”.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 3)
mendefinisikan pengendalian sebagai berikut:
“Suatu perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis
organisasi dapat tercapai”.
Menurut Anthony Dearden Bedford (2002 : 4) mendefinisikan
pengendalian sebagai berikut:
Pengendalian merupakan usaha sistematis dalam suatu
perusahaan untuk mencapai tujuan dengan membandingkan
prestasi kerja dengan rencana kerja dimana kegiatan harus terus
menerus di awasi, jika manajemen ingin tetap berada dalam
batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan lalu dibandingkan
dengan rencana dan apabila terdapat perbedaan besar dapat
diambil tindakan atau langkah perbaikan.
Dari seluruh definisi tersebut diatas disimpulkan bahwa
pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu atau
sekumpulan variabel guna mencapai tujuan tertentu. Semua definisi
7
tersebut diatas kebanyakan didasarkan pada proses dalam prosedur
pengendalian yaitu :
a.
Pengukuran hasil kinerja
b.
Umpan balik
c.
Usaha / tindakan perbaikan
Berdasarkan definisi diatas disimpulkan bahwa pengendalian
merupakan tindakan yang mempunyai peranan yang sangat penting
dalam rangka pencapaian suatu tujuan. Melalui pengendalian,
manajemen dapat menyelaraskan antara tindakan dengan tujuan yang
hendak dicapai karena dengan adanya pengendalian, akan dapat
diketahui adannya penyimpangan- penyimpangan yang mungkin dapat
terjadi sehingga pihak manajemen dapat mengantisipasi dengan
mengadakan tindakan dan langkah perbaikan yang diperlukan,
pengendalian
juga
didasari
oleh
gagasan
untuk
mengarahkan
seperangkat variabel menuju sasaran yang diinginkan.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005 : 3), mendifisinikan
sebagai berikut :
“Bahwa sistem pengendalian sedikitnya memiliki 4 elemen”.
Hal tersebut tertulis sebagai berikut
a. Pelacak (detector) atau sensor adalah suatu perangkat yang
mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
8
b. Penilai (assessor) adalah suatu perangkat yang manentukan
signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya
dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya
terjadi.
c. Effector adalah suatu perangkat (yang sering disebut dengan umpan
balik) yang merubah perilaku jika assessor mengindikasikan
kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
d. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan informasi
antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Komponen-komponen
tersebut
secara
bersama-sama
membentuk sebuah sistem dan suatu hubungan antara komponennya.
Pengendalian dalam suatu organisasi atau perusahaan diibaratkan
sebagai otak manajemen.
Gambar 2.1 Elemen- elemen proses kendali
Sumber: Govindarajan Dan Anthony (2005:3)
9
Didalam organisasi, pelaksanaan aktifitas organisasi diarahkan dan
dikendalikan oleh manajemen, sehingga manajemen adalah pihak yang
melaksanakan pengendalian. Fungsi pengendalian ini sangat tergantung
pada rentang kendali manajemen. Untuk mendapatkan kepastian yang
tetap mengenai pengendalian ini maka pihak manajemen memerlukan
suatu sistem pengendalian manajemen.
2. Pengertian Pengendalian Manajemen
Dua kegiatan penting yang umumnya dilakukan oleh para manajer
adalah perencanaan dan pengendalian. Perencanaan adalah memutuskan
apa
yang
harus
dilakukan
dan
bagaimana
cara
melakukannya,
pengendalian adalah kegiatan yang memberi jaminan bahwa hasil-hasil
yang diinginkan akan dapat dicapai. Kegiatan tersebut lazim berlangsung
diseluruh organisasi dan tugas utama organisasi adalah mencapai sasaran
organisasi.
Menurut Anthony Dearden Bedford (2002 : 2)mengemukakan
definisi pengendalian manajemen sebagai berikut:
Bahwa terdapat tiga proses perencanaan dan pengendalian dalam
sebuah organisasi, yaitu perencanaan strategis (strategic planning),
pengendalian manajemen (management control), dan pengendalian
operasional (operasional control).
Menurut Halim, Achmad T,Jahjono dan Muh. Fakri Husein dalam
bukunya Sistem Pengendalian Manajemen (2000 : 8) mengemukakan
10
definisi pengendalian manajemen adalah ”Proses dimana manajer
mempengaruhi para anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi”.
Pengendalian manajemen merupakan proses yang digunakan oleh
pimpinan atau manajer untuk memastikan diri bahwa aktifitas yang tengah
berlangsung telah sesuai dengan yang telah direncanakan. Pengendalian
mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas tataan
organisasi,
wewenang,
tanggung
jawab,
dan
informasi
yang
memungkinkan pelaksanaan pengendalian untuk memproses sekumpulan
tindakan yang memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai
tujuannya.
Pengendalian
manajemen
merupakan
perluasan
logis
dari
pengendalian intern, pengendalian manajemen tidak hanya ditujukan
untuk mengendalikan harta, tetapi cenderung merupakan seperangkat
kebijakan dan prosedur yang membentuk sistem menyeluruh dengan
tujuan memaksimalisasi laba dengan memanfaatkan seluruh harta,
personil, kapasitas dan peluang-peluang yang ada secara kreatif dan penuh
keahlian mencapai laba yang maksimal.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 8)
mengemukakan definisi pengendalian manajemen yaitu:
”Proses dimana para manajer mempengaruhi anggota lainnya
untuk mengimplementasikan strategi organisasinya”.
Kegiatan pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan
diantaranya:
11
a. Merencanakan apa yang seharusnya di lakukan.
b. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian dari
organisasi.
c. Mengomunikasikan informasi.
d. Mengevaluasi informasi.
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya di ambil jika ada.
f. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
Jadi pengendalian dalam manajemen adalah suatu proses yang
diharapkan dapat memberikan keyakinan kepada para manajer bahwa
organisasi telah dan akan melaksanakan strateginya. Seperti telah
diungkapkan sebelumnya bahwa perencanaan strategi ini menyangkut
hasil perencanaan bersama dan strategi ini menyatakan bagaimana
mengkombinasikan dan memanfaatkan sumber daya secara efektif dan
efisien dalam mencapai tujuannya.
Kesimpulan pengendalian manajemen menurut Anthony, Dearden
dan Bedford (2002 : 11) mengandung unsur-unsur sebagai berikut :
a. Proses
Merupakan suatu sistem yang harus ditata didalamnya terdapat
rancangan organisasi, tanggung jawab, konsepsi informal agar
memudahkan pelaksanaan proses pengendalian dalam rangka
merealisasi sasaran dan tujuan organisasi.
b. Manajer-Manajer
Para manajer merupakan sentral dalam pengendalian manajemen,
pertimbangan-pertimbangan yang diberikan oleh mereka turut
dimasukan ke dalam rencana-rencana yang telah ditetapkan.
c. Sasaran atau Target
Merupakan kumpulan proses perencanaan strategis dan mempunyai
jangka waktu yang tidak terbatas.
12
d. Efektifitas dan Efisiensi
Ukuran seberapa baik unit-unit organisasi melaksanakan tugasnya
untuk menghasilkan apa yang telah ditargetkan.
e. Kepastian para manajer dalam melaksanakan tugasnya di bantu oleh
para bawahannya sehingga dapat mengukir apakah strategi-strategi
perusahaan telah dijalankan secara efektif dan efisien.
3. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut Mulyadi (2007 : 5), sebagai berikut :
Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen atau sistem
pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang digunakan
untuk merencanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh
organisasi, merencanakan kegiatan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan
rencana yang telah ditetapkan.
Dapat di simpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen terdiri
dari struktur dan proses yang terorganisasi yang digunakan oleh
manajemen untuk pengendalian manajemen dan proses dari sistem
pengendalian manajemen banyak berkaitan dengan hubungan yang
sifatnya informal antara manajer dan bawahannya dan interaksi diantara
mereka. Contohnya komunikasi informal melalui bentuk memo-memo,
pertemuan-pertemuan, percakapan bisnis dan lain-lain yang dapat
dilakukan suatu organisasi perusahaan pada umumnya. Dalam hampir
setiap perusahaan terdapat pengendalian yang sifatnya formal, meliputi
tahap-tahap kegiatan atau pekerjaan yang saling berkaitan seperti dalam
pemrograman, penganggaran operasional dan pengukuran serta pelaporan
dan analisa.
Penerapan sistem pengendalian manajemen berbeda antara
perusahaan satu dengan perusahaan lainnya sesuai dengan keadaan dari
13
perusahaan masing-masing, namun setiap pengendalian manajemen
mempunyai beberapa karakteristrik sebagai berikut :
a. Sistem pengendalian manajemen memfokuskan pada program-program
dan pusat-pusat pertanggungjawaban.
b. Informasi yang di proses dalam suatu sistem pengendalian manajemen
terdiri dari dua jenis yaitu :
1) Data terencana, dalam bentuk program, anggaran dan standar.
2) Data aktual, mengenai apa yang telah atau benar-benar sedang
terjadi pada perusahaan.
c. Sistem ini bersifat menyeluruh artinya mencakup semua aspek operasi
perusahaan. Hal ini penting guna keseimbangan dan keselarasan antara
unit-unit dan aktifitas perusahaan secara keseluruhan.
d. Sistem pengendalian manajemen umumnya disusun dalam suatu
struktur keuangan, dimana sumber-sumber perusahaan dan aktifitas
dinyatakan dalam satuan moneter atau uang.
e. Aspek-aspek
perusahaan
dari
sistem
pengendalian
manajemen
cenderung mengikuti pola dan jadwal yang telah di tetapkan.
f. Sistem pengendalian manajemen sistem yang terkoordinasi dan di mana
data yang dikumpulkan untuk berbagai tujuan direkonsiliasi untuk
membandingkan antara prestasi sebenarnya dengan yang telah di
rencanakan.
14
Menurut Mulyadi (2007 : 9) bahwa struktur sistem pengendalian
manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu
dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama digunakan untuk
mewujudkan tujuan sistem. Struktur sistem pengendalian manajemen
terdiri dari tiga komponen yaitu:
a. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah komponen utama dalam struktur sistem
pengendalian manajemen. Struktur organisasi merupakan sarana untuk
mendistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam memanfaatkan
berbagai sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi.
b. Jejaring Informasi
Jejaring informasi dirancang untuk mempersatukan berbagai komponen
yang membentuk organisasi dan berbagai organisasi dalam jejaring
organisasi (organization network) untuk kepentingan penyediaan
layanan bernilai tambah bagi customer.
c. Sistem Penghargaan
Sistem penghargaan adalah suatu sistem yang digunakan untuk
mendistribusikan penghargaan kepada personel organisasi.
Menurut Mulyadi (2007 :10) untuk bisa mewujudkan tujuan sistem
maka ada 6 proses tahap yang harus dilalui yaitu:
a. Sistem Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat menentukan
kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini
dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro,
lingkungan industri dan lingkungan persaingan.
b. Sistem Perencanaan Strategi
Perusahaan harus merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi
melalui misi organisasi, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan strategi
tersebut perlu diimplementasikan. Pengimplementasian misi, visi,
tujuan,, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi yang telah dirumuskan
tersebut dilaksanakan melalui sistem perencanaan strategic (strategic
planning system).
c. Sistem Penyusunan Program
Sistem penyusunan program adalah proses penyusunan rencana laba
jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik pilihan guna
mewujudkan sasaran strategik. Sistem penyusunan program merupakan
15
proses pembangunan hubungan sebab akibat (linkage) antara rencana
operasional dengan rencana keuangan.
d. Sistem Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka
pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang
berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam
melaksanakan sebagian dari program.
e. Sistem Pengimplementasian
Dalam tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan
karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran
kedalam kegiatan nyata.
f. Sistem Pemantauan
Pengimlementasian rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap
langkah yang dilaksanakan perlu diukur untuk memberikan umpan
balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif
strategik. Hasil pengimplementasian rencana juga digunakan untuk
memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang seberapa jauh target
telah berhasil dicapai, sasaran strategi telah berhasil diwujudkan, dan
visi organisasi telah dicapai.
4. Proses- Proses Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen adalah cara bekerjanya tiap pusat
pertanggungjawaban dengan menggunakan informasi yang mengalir
didalamnya. Dalam pelaksanaanya , proses pengendalian manajemen
banyak dilakukan komunikasi informal dengan menggunakan alat memo,
rapat dan diskusi. Tetapi hampir semua perusahaan mempunyai sistem
pengendalian manajemen formal agar setiap perusahaan dapat berfungsi
secara efektif dan efisien.
Menurut Anthony dkk (2002:43) proses pengendalian manajemen
pada pusat laba meliputi :
a. Programing
Proses menentukan program-program yang akan dijalankan perusahaan
untuk mencapai tujuan perusahaan.
16
b. Budgeting
Proses penyusunan anggaran yang merupakan rencana tertulis dimana
dinyatakan dalam angka dan satuan mata uang mengenai kegiatan yang
akan dilakukan perusahaan dan disusun untuk periode tertentu.
c. Operating and Accounting
Selama periode operasi, dilakukan pencatatan-pencatatan atas data yang
terjadi yaitu sumber-sumber daya yang dipakai (biaya) dan pendapatan
yang di peroleh.
Data dikelompokan menurut program dan pusat pertanggungjawaban
dimana penggolongan yang sesuai dengan program dipakai sebagai
dasar pemrograman di masa mendatang, sedangkan penggolongan yang
sesuai dengan pusat pertanggungjawaban digunakan mengukur prestasi.
d. Reporting and Analysis
Tahap ini merupakan tahap yang terpenting karena tahap ini menutup
putaran dari proses pengendalian manajemen, maka data untuk proses
pertanggungjawaban akuntansi tidak dapat dikumpulkan.
Menurut Vijay Govindarajan dan Robert N. Anthony (2005 : 175)
Aspek-aspek pengendalian manajemen pada pusat laba sebagai berikut:
a. Pusat Pendapatan
Dipusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara
moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. Pada
umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan
yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan.
b. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Ada 2 jenis umum pada pusat beban
yaitu:
1) Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
a) Input-inputnya dapat diukur secara moneter
b) Input-inputnya dapat diukur secara fisik
c) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
2) Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan
pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial,
hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan
hampir semua aktifitas pemasaran.
17
c. Pusat Laba (Profit Center)
Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dengan beban), maka
pusat ini disebut sebagai pusat laba atau “profit center”.
d. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah laba yang dibandingkan dengan aktiva yang
dihasilkan untuk menghasilkan laba tersebut.
5. Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia.
Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku
sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakantindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga
akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 109)
tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah:
Memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan (gol
congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan,
manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga
merupakan kepentingan perusahaan.
Untuk mencapai keselarasan tujuan ada 2 hal yang harus
diperhatikan yaitu sistem pengendalian yang bersifat formal dan sistem
pengendalian yang bersifat informal.
a. Sistem Pengendalian yang bersifat Formal
Menurut Anthony dkk (2002 : 64) Faktor-faktor formal memiliki
pengaruh besar pada efektifitas sistem pengendalian manajemen dimana
aturan-aturan tersebut adalah sebagai berikut:
18
1)
Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,
password computer, televise pengaman, dan pengendalian fisik
lainnya yang termasuk kedalam struktur pengendalian.
2) Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana
yang harus dituliskan kedalam panduan, mana yang
diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang
diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
3) Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan dirancang kedalam sistem pemrosesan
informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui
sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah (atau
setidaknya) meminimalkan kecurangan.
4) Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin
bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien.
b. Sistem Pengendalian yang bersifat Informal
Menurut Anthony dkk (2002 : 60) Sistem pengendalian yang bersifat
informal yang tidak kalah pentingnya dengan sistem pengendalian
formal terbagi dalam 2 faktor eksternal dan faktor internal.
1)
2)
Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku
yang diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi
bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif
sering juga disebut sebagai etos kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga
kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.
Faktor Internal
Faktor internal dibagi 2 yaitu budaya dan gaya manajemen.
a) Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya didalam
organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilainilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsiasumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit
dimanifestasikan diseluruh jajaran organisasi.
b) Gaya Manajemen
Faktor internal yang memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya menejemen.
19
B. Pengertian Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Dalam menjalankan aktifitasnya para manajer membutuhkan batasanbatasan
yang
mengangkat
pertanggungjawaban
yaitu
pemisahan
dengan
data
dan
menurut
“mengidentifikasikan
pusat
unsur-unsur
penghasilan atau biaya yang dapat di kendalikan (controllable) oleh pusat
pertanggungjawaban tersebut.” (Agus Maulana2002 : 46)
Pusat-pusat pertanggungjawaban di klasifikasikan melalui tingkatan di
mana input dan output di nilai dengan satuan uang dan dimana seorang
manajer bertanggung jawab.
Menurut
Hansen,
Mowen
(2005
:
116)
mengartikan
pusat
pertanggungjawaban sebagai berikut:
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang
manajernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan
tertentu”.
Menurut Agus Maulana (2002 : 50) secara umum terrdapat empat jenis
pusat pertanggungjawaban yaitu:
a. Pusat Biaya (Cost Center)
Fungsi manajer dalam pusat ini terutama bertanggung jawab terhadap
pengendalian biaya. Pengukuran pusat prestasi biaya ini dilakukan
dengan cara menilai efisiensi biaya-biaya yang dikendalikan terhadap
standar atau biaya yang dianggarkan untuk suatu periode. Dari sudut
biaya yang terjadi, maka pusat biaya dikendalikan menjadi 2 golongan
yaitu:
1) Pusat Biaya yang Terkendali (Enginered Expense Center)
Biaya yang terjadi adalah unsur-unsur biaya yang hampir dapat
ditentukan dengan tepat dan biasanya diperlukan sebagai biaya
standar. Prestasi kerja manajer pada pusat ini dapat dilihat dengan
membandingkan antara biaya aktual dengan biaya standar tersebut
dan bila terjadi penyimpangan maka dilakukan analisis serta diambil
tindakan perbaikan untuk mencapai efisiensi biaya.
20
2) Pusat Biaya tak Terkendali (Discretionary Expense Center)
Jumlah biaya yang terjadi dalam pusat biaya ini tidak dapat
diperhitungkan dengan tepat namun dapat diperkirakan sesuai
dengan kondisi yang ada. Upaya untuk pengendalian dalam unit ini
dilakukan dengan menetapkan suatu anggaran yang dibuat atas dasar
kebijaksanaan manajemen. Sistem ini hanya memotivasi agar tingkat
biaya yang digunakan tidak jauh menyimpang dari anggaran tanpa
mengabaikan mutu jasa yang baik.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Dalam pusat pendapatan, keluaran diukur dalam nilai uang namun tidak
ada sarana untuk menghubungkan antara keluaran dengan pemasukan
yaitu biaya, sebab pusat biaya di hubungkan dengan pendapatan, unit
tersebut akan menjadi pusat laba. Pusat pendapatan umumnya
ditemukan pada bagian pemasaran dan setiap pusat pendapatan
adalah pusat biaya, namun pengukuran terutama dititik beratkan pada
pendapatan.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Adalah pertanggungjawaban di mana prestasi keuangan diukur dengan
keuntungan yaitu perbedaan antara pendapatan dengan biaya. Agar
tercipta penilaian yang wajar terhadap kinerja manajer pusat laba maka
manajer tersebut harus mempunyai wewenang dan tanggung jawab
untuk mengambil keputusan penting.
Terdapat dua jenis pusat laba yaitu:
1) Pusat Laba Mandiri (Independent Profit Center)
Di sini pusat laba beroperasi secara independen terlepas dari kegiatan
pusat pertanggungjawaban lain.
2) Pusat Laba Terkait (Interpendent Profit Center)
Pusat laba tidak dapat sepenuhnya menentukan dan mengendalikan
pendapatan dan biayanya.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Jika pada pusat laba penekanannya pada besarnya laba yang di peroleh
maka pada pusat investasi laba ini kemudian dibandingkan dengan nilai
investasi yang di tanamkan untuk mendapat laba tersebut. Ada 2 cara
dalam mengukur prestasi pusat investasi yaitu return on investment
(ROI) dan residual income (RI).
21
C. Pengertian Pusat Laba (Profit Center)
1. Definisi Pusat Laba
Sistem akuntansi merupakan suatu sistem informasi yang bersifat
kuantitatif pada perusahaan, informasi akuntansi sangat dibutuhkan
sebagai salah satu dasar pertimbangan dalam setiap proses pengambilan
keputusan dalam manajemen. Laba merupakan indikator ukuran kinrja
yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator lainnya.
“Pusat laba adalah suatu unit perusahaan dimana seorang
manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang diukur
berdasarkan satuan moneter”. (Athony dan Govindarajan 2002 : 181)
“Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang dilihat dari
penerimaan merupakan ukuran prestasi dari seorang manajer”. (Sukarno
dan Edy 2000 : 51)
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 : 237)
Pusat Laba (profit center) yaitu “Selisih antara pendapatan dan beban”.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajer senior untuk dapat menggunakan satu indikator
yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa
indikator yang tidak komprehensif. Banyaknya keputusan manajemen
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal
itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
22
penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya
atau pendapatan (expense atau revenue trade off).
Ada 2 kondisi yang harus dipenuhi untuk dapat di terapkannya
pusat laba yaitu:
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang di butuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
b. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade off
biaya atau pendapatan yang di buat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba (profit center) adalah
menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas
terpenuhi.
2. Manfaat dan Kesulitan dalam Pusat Laba
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2005 :240)
terdapat manfaat dan kesulitan dalam pusat laba yaitu :
a. Manfaat dalam Pusat Laba (Profit Center)
1) Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut
dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2) Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrtasi pada hal-hal yang lebih luas.
4) Manajer karena tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat,
lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5) Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka
pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam
mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi.
23
6) Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para
manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara
untuk meningkatkan labanya.
7) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponenkomponen individual perusahaan.
8) Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka
pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan
kinerja kompetitifnya.
b. Kesulitan dengan Pusat Laba (Profit Center)
1) Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa
manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi,
sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2) Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi
yang lebih baik dari manajer pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3) Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen
mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
(commont cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.
4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit
fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba
untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer
yang lain.
5) Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan,
dan mungkin dapat mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat
laba.
6) Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup
bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka
pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8) Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
24
3. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba (Profit Center)
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karna
manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas
pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran.
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba,
manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Maskipun dalam prakteknya sehari-hari, otonomi
semacam ini tidak pernah ada. Ada 2 batasan atas wewenang unit bisnis
yaitu :
a. Batasan dari Unit Bisnis
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan dengan unit bisnis lain. Akan sangat berguna jika
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian
diantaranya :
1) Keputusan Produk
Barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual.
2) Keputusan Pemasaran
Bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan
dijual.
3) Keputusan Perolehan (Procurement)
Bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau jasa.
25
b. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan–batasan yang dikenakan oleh manajer korporat dikelompokan
menjadi 3 yaitu :
1)
Batasan yang timbul dari pertimbangan–pertimbangan strategi.
2)
Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
3)
Batasan yang timbul dari nilai-nilai ekonomis sentralisasi.
4. Jenis - Jenis Ukuran Kinerja pada Pusat Laba (Profit center)
Menurut Mulyadi (2007 : 390) mendefinisikan ukuran kinerja
yaitu:
“Memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran
yang mampu memuaskan kebutuhan pelanggan”
Sedangkan menurut Agus Maulana mendefinisikan ukuran kinerja
adalah:
“Seberapa
baik
para
manajer
dapat
memenuhi
pertanggungjawaban kerjanya yang diukur dengan prestasi keuangan
yang baik dan juga non keuangan yang baik pula”.
Sedangkan menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan
(2005 : 249) kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba
bersih yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi
yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba.
Ada 5 ukuran kinerja profitabilitas pada pusat laba (profit center)
yaitu sebagai berikut:
26
a. Margin Kontribusi (Contribution Margin)
Margin kontribusi (contribution margin) menunjukan rentang (spread)
antara pendapatan dengan beban variabel.
b. Laba Langsung (Direct Profit)
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
c. Laba yang dapat Dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan yaitu pengendalian –pengendalian yang
dapat dikendalikan oleh perusahaan.
d. Laba Sebelum Pajak
Laba sebelum pajak yaitu pendapatan yang belum dikurangi pajak.
e. Laba Bersih (Net Income)
Laba nersih (net income) yaitu jumlah pendapatan setelah dikurangi
pajak.
5. Penilaian Kinerja pada Pusat Laba
Penilaian kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk mengukur
aktifitas-aktifitas operasional suatu unit perusahaan selama periode waktu
tertentu.
Menurut Rudianto (2006 : 311) mendefinisikan penilaian kinerja
yaitu:
27
“Penentuan secara periodik efektifitas secara operasional suatu
organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran,
standard an kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”.
Menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1999 : 130)
mendefinisikan penilaian kinerja adalah
“Suatu usaha untuk mengetahui tingkat efisiensi dan efektifitas
pelaksanaan dan kegiatan atau operasi yang bertanggungjawab pada
suatu unit atau bagian dalam organisasi”.
Sedangkan menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001 : 353)
definisi penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
Penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran,standar,
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena
organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia,
maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas
perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan
didalam organisasi.
Dari definisi yang telah disebutkan diatas maka penulis
berkesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah proses pengukuran yang
dilakukan atasan terhadap pekerjaan dibawahnya dalam suatu periode
waktu tertentu dengan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah
diterapkan sebelumnya.
Menurut Mulyadi dan Johny Setyawan (2001 : 353) bahwa
penilaian kinerja mempunyai tujuan dan dan manfaat yang akan dijelaskan
sebagai berikut:
28
a. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotifasi personel dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan oleh organisasi.
b. Manfaaat Penilaian Kinerja
1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
2) Membantu
pengambilan
penghargaan
personel
keputusan
seperti:
yang
berkaitan
promosi,
dengan
transfer,
dan
pemberhentian.
3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program
pelatihan personel.
4) Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Alat
ukur
pusat
pertanggungjawaban
dilakukan
melalui
implementasi kinerja melalui penelitian pada pusat pertanggungjawaban
yaitu pengukuran kinerja pada pusat laba.
a. Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas. Pertama, ukuran kinerja
manajemen, dengan fokus pada seberapa baik pekerjaan seorang
29
manajer.
Ukuran
ini
digunakan
untuk
merencanakan,
mengkoordinasikan, dan mengendalikan aktifitas sehari-hari dari pusat
laba dan sebagai alat untuk menyediakan motivasi yang tepat bagi
manajer. Kedua, ukuran ekonomis, dengan fokus pada seberapa baik
hasil kerja pusat laba sebagai entitas ekonomi. Makna kedua ukuran
kinerja tersebut dapat berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan
kinerja manajemen suatu cabang mungkin menunjukan bahwa
manjemen pusat laba tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan
baik. Namun laporan kinerja ekonomi mungkin mengindikasikan
bahwa laporannya tidak baik, oleh karena kondisi persaingan dan
ekonomi dalam wilayah tersebut, sebaiknya cabang tersebut ditutup
saja, karena kalah bersaing dan beroperasi dengan kurang ekonomis.
Dalam mengevaluasi pusat laba, kita harus menggunakan ukuran
laba bersih sebelum mengalokasikan seluruh biaya, termasuk bagian yang
adil dari overhead perusahaan. Terdapat lima ukuran profitabilitas yang
dapat digunakan, seperti yang akan dijelaskan dalam uraian berikut:
a. Margin Kontribusi (Contribution Margin)
Margin kontribusi (contribution margin) menunjukan rentang (spread)
antara pendapatan dengan beban variabel.
b. Laba Langsung (Direct Profit)
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
30
c. Laba yang dapat Dikendalikan
Laba yang dapat dikendalikan yaitu pengendalian –pengendalian yang
dapat dikendalikan oleh perusahaan.
d. Laba Sebelum Pajak
Laba sebelum pajak yaitu pendapatan yang belum dikurangi pajak.
e. Laba Bersih (Net Income)
Laba nersih (net income) yaitu jumlah pendapatan setelah dikurangi
pajak.
Adapun format laporan keuangan pusat laba akan dicontohkan
dalam tabel berikut:
Tabel 1
Laporan Keuangan Pusat Laba
Pendapatan
xxx
Harga Pokok Penjualan
xxx
Biaya Variabel
xxx
Margin Kontribusi
xxx
Biaya Tetap dalam Pusat Laba
xxx
Laba Langsung
xxx
Biaya Overhead Terkendali
Laba Terkendali
Alokasi Biaya Kantor Pusat Lainnya
Laba sebelum Pajak
Pajak Penghasilan
Laba setelah Pajak
Sumber ( Mulyadi 2001)
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx