iii kerangka pemikiran

III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
Kerangka Pemikiran Konseptual
3.1.1
Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional
(David 2009), sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen
strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Berdasarkan pernyataan umum dari definisi manajemen strategi, maka
dapat ditarik kesimpulan khusus, yaitu sebagai suatu suatu bentuk usaha yang
memiliki sumber daya terbatas, Wisata Agro Tambi membutuhkan manajemen
strategi yang baik sebagai pedoman untuk mengalokasikan sumber daya guna
mencapai tujuannya.
3.1.2
Tahapan Manajemen Strategis
Menurut David (2009) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap:
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi
mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman
eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,
penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan
strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Karena tidak ada organisasi yang
memiliki sumber daya yang tidak terbatas, para penyusun strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan
perusahaan. Manajer yang baik memiliki perspektif yang tepat untuk memahami
sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi, mereka mempunyai
otoritas untuk mengarahkan sumber daya yang perlu bagi implementasi atau
penerapannya.
15
Penerapan strategi seringkali disebut “tahap aksi” dari manajemen
strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap
yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi
strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan
strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi
karyawan, yang lebih merupakan seni dibandingkan pengetahuan. Strategi
tersebut dirumuskan, namun apabila tidak diterapkan tidak ada gunanya.
Penilaian strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Manajer
harus tahu kapan strategi tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tiga
aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar adalah (1) peninjauan ulang
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini,
(2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.
Wisata Agro Tambi, sebagai suatu bentuk usaha harus mampu
menganalisis visi, misi dan tujuan kemudian melakukan penilaian lingkungan
internal dan eksternal agrowisata. Hasil analisis ini kemudian digunakan sebagai
dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi pengembangan
usahanya.
3.1.3
Pernyataan Visi dan Misi
Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi
untuk menjawab pertanyaan, “kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan
pernyataan visi seringkali dianggap sebagai langkah pertama dari perencanaan
strategis. Adapun pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas
membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis.
Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi
(David, 2009). Pernyataan misi paling baik apabila mencerminkan satu visi, satu
“impian yang hampir mustahil” yang memberikan satu arah bagi perusahaan
untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga
karakteristik utama yaitu fokus pada sejumlah tujuan terbatas, menekankan
kebijakan dan nilai utama perusahaan, dan mendefinisikan lingkup bersaing utama
yang merupakan lingkup operasi perusahaan (Kotler & Keller 2007).
16
3.1.4
Analisis Lingkungan Perusahaan
Menurut David (2009), lingkungan perusahaan adalah situasi dan
kondisi perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat
mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua
yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah
lingkungan di luar perusahaan yang bukan dalam kendali perusahaan, sedangkan
lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang dapat
dikendalikan oleh perusahaan.
3.1.4.1
Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009), analisis lingkungan eksternal menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren serta kejadian yang berada di luar kendali
perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan
ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah
”terbatas”, analisis lingkungan eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah
daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi
bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang
menawarkan respon berupa tindakan. Analisis Lingkungan eksternal menurut
David (2009) dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis
kebanyakan perusahaan, diantaranya:
a) Tahapan siklus bisnis, perusahaan dapat digolongkan ke dalam depresi,
resesi, kebangkitan dan kemakmuran.
b) Gejala inflasi dalam harga barang dan jasa, jika inflasi sangat tajam,
pengendalian upah dan harga dapat menjadi beban yang berat.
c) Kebijakan moneter, tarif suku bunga dan devaluasi atau revaluasi mata
uang relatif pada mata uang lainnya.
d) Kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan.
e) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan
perdagangan luar negeri.
17
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar
terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Perubahan dalam
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan akan menciptakan tipe
konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang yang berbeda,
jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor
politik,
pemerintahan,
dan
hukum,
karenanya
dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil
maupun besar.
4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis bagi organisasi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk,
jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik
pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi dapat
menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan
produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu
industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman.
5. Kekuatan Persaingan
Menurut
Porter
(1991)
pokok
perumusan
strategi
bersaing
adalah
menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan
yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga
kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri
atau industri-industri dalam mana perusahaan tersebut bersaing. Intensitas
persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk.
Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi
yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada.
Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan
persaingan pokok, yang diperlihatkan dalam Model lima kekuatan Porter
(Gambar 3).
18
Gambar 3.
Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter (1991)
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dan penentu
struktural intensitas persaingan terdiri dari (Porter 1991):
a) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada
Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan
harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau
jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih
pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk
memperbaiki posisi. Persaingan yang tinggi merupakan akibat dari
sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi seperti jumlah
pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban,
biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi
atau biaya peralihan, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing
yang beragam, taruhan strategis yang besar dan hambatan pengunduran
diri yang tinggi.
b) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya
yang besar. Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri
tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari
para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru.
Terdapat tujuh sumber hambatan masuk bagi pendatang baru ke industri,
19
yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih
pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas
dari skala dan kebijakan pemerintah. Jika hambatan masuk besar, maka
ancaman masuknya pendatang baru rendah.
c) Ancaman Produk/Jasa Subtitusi
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri
yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga yang dapat diberikan oleh
perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Mengenali produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang
dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produkproduk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau
prestasi yang lebih baik daripada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh
industri yang berlaba tinggi.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau
menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kelompok pemasok
dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:
i)
Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri di mana mereka menjual.
ii) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri.
iii) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok.
iv) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
v)
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
vi) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan
untuk melakukan integrasi maju.
20
e) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, mutu
yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai
pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan industri.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika terjadi situasi seperti:
i)
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan pihak penjual
ii) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau
pembelian yang cukup besar dari pembeli
iii) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi
iv) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil
v)
Pembeli mendapatkan laba yang kecil
vi) Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik
vii) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli
viii) Pembeli mempunyai informasi lengkap
3.1.4.2
Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009), analisis lingkungan internal dilakukan pada
aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian
dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan, sumber daya manusia,
dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu
perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian,
penempatan
staf,
dan
pengendalian.
2) Pemasaran
Kotler dan Keller (2007) memaparkan bahwa pemasaran berhubungan dengan
mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan masyarakat. Hakikat
dari pemasaran adalah segmentasi, target dan penentuan posisi (Segmentation,
Targeting, Positioning-STP) yaitu melakukan segmentasi pasar, menyeleksi
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penentuan posisi nilai dari
21
tawaran (Kotler & Keller 2007). Selanjutnya, dalam menganalisis pemasaran
diperlukan pula analisis bauran pemasaran jasa. Menurut Kotler dan Amstrong
(1991) terdapat empat komponen bauran pemasaran atau yang biasa disebut
4P yaitu Product, Price, Place, dan Promotion. Pendekatan pemasaran 4P
berhasil dengan baik untuk memasarkan produk, tetapi elemen-elemen
tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa, hal ini dikarenakan perusahaan
jasa perlu mendiferensiasikan dirinya melalui citra dimata pelanggan.
Perusahaan jasa dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian
jasa melalui 3 aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa
(Tjiptono 1995), ketiga aspek tersebut adalah process, people dan physical
evidence.
3) Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang
penting guna memformulasikan strategi secara efektif.
4) Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar
industri dan pasar. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi terdiri atas
lima area keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan
kualitas.
5) Penelitian dan Pengembangan
Tahap terpenting kelima dalam analisis lingkungan internal yang harus
dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan
pengembangan. Manajemen yang efektif dari fungsi litbang membutuhkan
kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis
penting lainnya.
6) Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan
dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber
22
utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi
kekutan dan kelemahan sistem informasi adalah dimensi yang penting dalam
menjalankan analisis internal.
3.1.5
Strategi Pengembangan Ekowisata
Sejak tahun 1987, ekowisata telah menjadi pegangan untuk penerapan
pembangunan yang berkelanjutan bagi destinasi. Ekowisata terdiri atas tiga unsur.
Pertama, alam berada pada daerah yang dilindungi ataupun tidak dilindungi.
Kedua,
pendidikan
yang
memberikan
program
interpretasi.
Ketiga,
mempromosikan keberlanjutan melalui program pelestarian. Strategi ekowisata
mencerminkan unsur-unsur ini. Beberapa negara seperti Kanada mempunyai
strategi ekowisata yang luas (Canadian Tourism Comission 1997 diacu Vellas &
Becherel 2008) , yang meliputi:
1. Pengembangan produk : Strategi ditujukan pada perbaikan mutu produk,
peningkatan jumlah produk baru, perbaikan kesesuaian
pasar,
dan
penganekaragaman produk.
2. Kemasan : Strategi meliputi aliansi strategi pada tingkat lokal dan informasi
yang lebih baik untuk penduduk dan wisatawan.
3. Sumber daya/keberlanjutan : Strategi meliputi koordinasi dari akses ke sumber
daya alam dan program pemantauan lingkungan
4. Pengembangan usaha/pengelolaan : Strategi untuk memperbaiki pelatihan dan
memperkuat keterampilan pengelolaan risiko.
5. Pemasaran/promosi : Strategi untuk meningkatkan bahan promosi dan
pemasaran dalam dan luar negeri
6. Pelatihan/pengembangan
sumber
daya
manusia
:
Strategi
untuk
mengidentifikasi kebutuhan dan prioritas pelatihan, untuk mengembangkan
standar dan sertifikasi serta untuk mengembangkan program pelatihan.
7. Organisasi industri : Strategi untuk mendorong organisasi membentuk aliansi.
3.2
Kerangka Pemikiran Operasional
PT Tambi mengembangkan potensi keindahan dan daya tarik alam
perkebunan sebagai wisata agro dengan nama Wisata Agro Tambi. Agrowisata ini
merupakan suatu bentuk perluasan atau diversifikasi usaha dari PT Tambi yang
23
diharapkan dapat meningkatkan pendapatan masyarakat, memberikan kontribusi
pendapatan bagi perusahaan sekaligus melestarikan sumber daya alam yang ada.
Dalam kenyataannya, saat ini Wisata Agro Tambi belum mampu mencapai target
yang ditetapkan perusahaan terutama dari sisi jumlah kunjungan. Hal yang
menjadi penyebabnya adalah tingkat persaingan terutama dengan wisata agro lain
di Jawa Tengah dan kegiatan pengembangan usaha baik dari segi pengembangan
produk maupun kegiatan promosi yang belum maksimal, padahal Wisata Agro
Tambi sudah berdiri selama 11 tahun sejak tahun 2001. Hal-hal tersebut kemudian
berdampak pada rendahnya jumlah kunjungan ke Wisata Agro Tambi
dibandingkan objek wisata alam lain di Wonosobo. Dilatarbelakangi oleh
permasalahan-permasalahan ini, perusahaan harus mengembangkan strategi
pengembangan usaha yang efektif agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
Arah dan tujuan perusahaan dianalisis melalui identifikasi visi dan misi
perusahaan yang juga dijadikan bahan pertimbangan dalam perumusan alternatif
strategi. Perumusan strategi pengembangan usaha didasarkan pada analisis
menyeluruh terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan Wisata Agro
Tambi baik yang berasal dari eksternal ataupun internal perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan, sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Hasil identifikasi peluang dan ancaman diplotkan dalam matriks EFE
dan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan diplotkan dalam matriks IFE. Hasil
matriks EFE dan IFE kemudian dimasukkan dalam matriks IE sehingga dapat
diketahui posisi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan usahanya. Setelah
penentuan posisi perusahaan, dilakukan tahap formulasi strategi pengembangan
usaha dengan menggunakan matriks SWOT. Perumusan strategi pengembangan
usaha ini menggunakan input dari hasil identifikasi peluang, ancaman, kekuatan
dan kelemahan perusahaan dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan
serta posisi perusahaan. Alternatif strategi pengembangan usaha yang dihasilkan
dari matriks SWOT selanjutnya diurutkan berdasarkan prioritas strategi yang tepat
untuk dilaksanakan perusahaan dengan menggunakan QSPM yang secara objektif
dapat mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
24
Tahap selanjutnya setelah dihasilkan prioritas strategi adalah tahap
pelaksanaan (implementasi) dan evaluasi strategi. Ruang lingkup penelitian ini
hanya
mencapai
tahap
menghasilkan
alternatif
dan
prioritas
strategi
pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan dan sesuai dengan kondisi
internal dan eksternalnya. Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan
wewenang dan tugas bagi pihak manajemen Wisata Agro Tambi sebagai
pelaksana kebijakan perusahaan. Secara ringkas, keseluruhan tahap ini diringkas
dalam kerangka pemikiran operasional yang dapat dilihat pada Gambar 4.
25
Wisata Agro
Tambi
Identifikasi
Permasalahan
1. Persaingan dengan
Wisata Agro lain di
Jawa Tengah
2. Pengembangan
Usaha Kurang
(penambahan produk
dan pemasaran)
3. Target kunjungan
belum tercapai
Identifikasi Visi dan
Misi Perusahaan
Analisis
Lingkungan
Perusahaan
Lingkungan Eksternal
1. Ekonomi
2. Sosial, budaya, demografi,
dan lingkungan
3. Politik, pemerintah, dan
hukum
4. Teknologi
5. Persaingan/Industri
Pesaing dalam industri
Pendatang baru
Produk subtitusi
Pembeli
Pemasok
Lingkungan Internal
1. Manajemen
2. Pemasaran
3. Keuangan/akuntansi
4. Produksi/operasi
5. Litbang
6. Sistem Informasi
Manajemen
Identifikasi
Peluang dan Ancaman
Identifikasi
Kekuatan dan Kelemahan
Matriks EFE
Matriks IFE
Penentuan Posisi Perusahaan
(Matriks IE)
Formulasi Strategi Pengembangan
(Matriks SWOT)
Prioritas Strategi Pengembangan
(QSPM)
Gambar 4.
Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha
Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo
26