1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Organisasi yang

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Organisasi yang dinamis akan selalu meningkatkan produktivitasnya
serta mempertahankan hal yang menjadi keunggulan kompetitif mereka. Ada
beberapa faktor penting yang harus diperhatikan sebagai syarat bagi organisasi
untuk tetap kompetitif. Faktor yang dianggap paling potensial dalam
penyediaan keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah sumber daya
manusia (SDM), serta terkait dengan bagaimana perusahaan tersebut
mengelola sumber daya manusianya. Hal tersebut membuat sikap kerja
karyawan menjadi hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi. Salah
satu sikap kerja yang memberikan kontribusi terbaik sebagai prediktor
performansi organisasi ialah engagement (Dalal, Brummel, Baysinger, &
LeBreton, dalam Sungkit, 2015).
Engagement menjadi menarik untuk perusahaan dan karyawan karena
ada keuntungan bagi kedua belah pihak. Karyawan yang engaged akan
menghasilkan pekerjaan yang lebih produktif, dan memiliki kecenderungan
turnover yang rendah. Sebaliknya, perusahaan yang memberikan karyawan
kesempatan untuk mengembangkan diri dan pemberian reward sesuai
kontribusi kerjanya akan berdampak positif pada peningkatan harga diri dan
well-being karyawan (Kumar, Arasu dan Nagarajan, 2013).
Survei yang dilakukan oleh organisasi Gallup pada tahun 2013
(Gallup, 2015) mengatakan bahwa perusahaan yang memiliki karyawan yang
1
Universitas Sumatera Utara
engaged akan mengalami sedikit kasus turnover, absensi, kecelakaan kerja,
dan kualitas kerja yang rendah dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
memiliki karyawan yang engaged. Sehingga employee engagement menjadi
topik penting untuk dibicarakan dalam beberapa tahun terakhir di antara
perusahaan konsultan, akademisi dan media bisnis terkenal lainnya (Saks,
2006).
Employee engagement sendiri diartikan sebagai perhatian dan
keterlibatan karyawan dengan mengekspresikan dirinya secara fisik,
emosional dan kognitif selama melakukan peran kerja mereka (Kahn, 1990).
Lalu Schaufeli, Salanova, & Bakker (2001) mengukur engagement dengan
konstruk yang berbeda dari Kahn (1990) sehingga menurutnya engagement
adalah keadaan pikiran yang positif, terpuaskan, berhubungan dengan
pekerjaan yang dikarateristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption.
Tidak hanya bersifat sementara tetapi engagement lebih bertahan lama.
Karakteristik karyawan yang merasa engaged dengan perusahaannya
dapat dilihat dari dimensi yang dikarakteristikan dengan; vigor sebagai level
energi dan ketahanan mental yang tinggi ketika bekerja, kemauan untuk
memberi usaha pada pekerjaan ,dan selalu berusaha walaupun menghadapi
kesulitan. Dedication sebagai keterlibatan seseorang dalam suatu pekerjaan
dan memiliki antusias, inspirasi, dan kebanggan dalam pekerjaan. Absorption,
sebagai perilaku yang mampu berkonsentrasi dan senang terlibat dengan
pekerjaan tersebut (Schaufeli, 2001).
2
Universitas Sumatera Utara
Karakteristik lainnya yang dikemukakan oleh Bowles & Cooper
(2009) seperti; merekomendasikan barang dan jasa yang dihasilkan, tidak
langsung pulang ketika jam kerja berakhir, tetap mengusahakan agar
kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi, menjadi relawan dalam menyelesaikan
tugas, menunjukkan rendahnya penentangan dan sebagainya. Ini serupa
dengan Robinson (2004) yang mengatakan bahwa karyawan yang engaged
sadar akan bisnis dan bekerja sama dengan rekannya untuk meningkatkan
performa dalam pekerjaan dan untuk keuntungan organisasinya.
Dari hasil survei mengenai engagement yang dilakukan oleh Kenexa
Institute pada tahun 2012 menunjukkan bahwa Indonesia memiliki skor
sebesar 49% dari dua puluh delapan negara. Skor engagement tertinggi berasal
dari negara India sebanyak 77%, data tersebut menunjukkan Indonesia masih
termasuk dalam kategori yang rendah. Hal serupa juga didapatkan melalui
survei Global Workforce Study 2012 yang mengikutkan 29 negara termasuk
Indonesia dengan total responden 32.000 karyawan. Dua pertiga karyawan di
Indonesia tidak memiliki engagement yang tinggi terhadap organisasinya.
Survei tersebut mengatakan bahwa sekitar 27% dari karyawan saat ini telah
merencanakan untuk pindah dalam dua tahun kedepan. Kahn (1990)
mengatakan bahwa skor yang rendah pada pengukuran engagement dapat
dikategorikan sebagai disengagement. Hasil dari kedua survei diatas
menunjukkan bahwa karyawan di Indonesia saat ini tergolong karyawan yang
disengaged terhadap perusahaan.
Disengagement adalah karyawan yang merasa dirinya tidak terikat
baik secara fisik, emosional dan kognitif selama melakukan peran kerjanya
3
Universitas Sumatera Utara
(Kahn, 1990). Karyawan yang disengaged memiliki beberapa karakteristik
seperti; pertama, karyawan yang tidak antusias terhadap pekerjaan dan
lingkungan kerjanya. Kedua, karyawan tidak mau melakukan usaha lebih
untuk mendukung kerja mereka, juga memiliki sikap “lihat dan menunggu”.
Ketiga, karyawan harus didorong terlebih dahulu untuk ikut serta dalam suatu
kegiatan. Keempat, karyawan sering merasa tidak senang dalam pekerjaannya
dan secara aktif mengekspresikan perasaan tidak senang tersebut (Hiekkeri,
2010). Terakhir, karyawan yang disengaged jarang terhubung dengan
pekerjaan mereka, cenderung tidak efektif dan tidak loyal pada organisasi
mereka, lebih tidak puas dengan kehidupan personal mereka, lebih mudah
mengalami kegelisahaan dan stres dengan pekerjaan mereka dibandingkan
dengan karyawan yang engaged (Gallup, 2001).
Menurut Branham (2005), kerugian dari karyawan yang disengaged
dapat mempengaruhi pendapatan organisasi dan menunjukkan moral negatif
seperti; karyawan sering membuat masalah, komplain dan mengalami
kesalahan-kesalahan yang fatal didalam perusahaannya. Begitu juga dengan
Vajda (2008) yang mengatakan pekerja yang disengaged bisa merusak
organisasi dengan sikap mereka ketika berbicara dengan pelanggan yang
berpengaruh pada kepuasan pelanggan dan bisa kehilangan pelanggan. Hal ini
sejalan dengan artikel organisasi Gallup pada tahun 2015 yang mengatakan
bahwa karyawan yang secara aktif disengaged akan tidak bahagia dengan
pekerjaannya. Selain itu mereka juga dapat menganggu performa kerja
karyawan lain yang engaged dan pada akhirnya membuat perusahaan
mengalami kerugian secara finansial karena perusahaan harus mengeluarkan
4
Universitas Sumatera Utara
biaya lebih untuk pelatihan karyawan dan konseling untuk menyelesaikan
masalah yang terjadi pada karyawan (Gallup, 2015).
Kerugian dari karyawan yang disengaged dapat diatasi dengan
menaikkan tingkat engagement karyawan (Kahn, 1990). Kahn (1990)
mengatakan bahwa tingkat engagement yang tinggi akan memberikan hasil
yang positif pada individu dan organisasi baik dari kualitas dalam
pekerjaannya dan pengalaman yang didapatkan dalam melakukan pekerjaan
serta meningkatnya pertumbuhan dan produktivitas organisasi. Hal ini sejalan
dengan yang dikemukakan oleh Markos dan Sridevi (2010) bahwa employee
engagement dapat menjadi kunci untuk meningkatkan performansi organisasi.
Saks (2006) mengemukakan bahwa employee engagement memiliki
beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya engagement pada
karyawan diantaranya adalah keadilan distributif dan keadilan prosedural.
Keadilan distributif dan keadilan prosedural termasuk dalam dimensi dari
keadilan organisasi. Maka dari itu, keadilan organisasi terbukti berhubungan
positif dengan employee engagement karena keadilan distributif dan keadilan
prosedural menjadi prediktor terbentuknya employee engagement dalam
organisasi (Saks, 2006).
Keadilan organisasi dipandang sebagai persepsi individu dan persepsi
organisasi terhadap keadilan dari penerimaan perlakuan sebuah organisasi dan
reaksi
perilaku
individu
sebagai
bentuk
sebuah
persepsi.
Individu
menginginkan adanya keadilan yang diberikan dari organisasi kepada mereka.
Individu juga membandingkan apa yang sudah ia berikan kepada organisasi
5
Universitas Sumatera Utara
dengan apa yang sudah ia terima. Kondisi yang seimbang antara apa yang
telah diberikan dengan apa yang telah diperoleh akan menimbulkan persepsi
yang sama mengenai keadilan dalam organisasi dari sisi karyawan dan
organisasi (Aryee, Pawan & Chen, 2002).
Menurut Greenberg & Baron (2003) keadilan organisasi sebagai
persepsi individu terhadap keadilan dalam proses pembuatan keputusan dan
distribusi hasil yang telah diterima oleh individu. Keadilan organisasi
memiliki empat dimensi utama yaitu keadilan distributif (perbandingan antara
hasil yang diperoleh seseorang dengan hasil yang diperoleh karyawan lain),
keadilan prosedural (keadilan dari proses bagaimana keputusan organisasi
ditentukan), keadilan interpersonal (keadilan yang didapatkan melalui
interaksi interpesonal saat menegakkan prosedur), dan keadilan informasional
(melalui memberikan informasi tentang proses dan prosedur dalam
mengambil keputusan) (Colquitt, 2001).
Dari penjelasan mengenai employee engagement dan keadilan
organisasi diatas, kenyataannya ketika karyawan merasa bahwa dirinya tidak
diperlakukan secara adil oleh perusahaan maupun organisasinya, maka dapat
menimbulkan beberapa masalah. Masalah tersebut dapat mempengaruhi
kesehatan psikologis karyawan seperti; meningkatnya
rasa cemas, dan
menimbulkan stres yang negatif. Masalah kinerja karyawan seperti;
menurunnya motivasi, serta akan menimbulkan perilaku karyawan yang tidak
bekerja sesuai dengan standar operasional perusahaan (SOP). Masalah
kepercayaan karyawan terhadap perusahaan seperti; karyawan akan bekerja
6
Universitas Sumatera Utara
semaunya sendiri, dan karyawan dengan mudah akan meninggalkan
perusahaan (Colquitt, 2001).
Berkurangnya
keadilan
yang
dianggap
oleh
karyawan
dapat
memperburuk burnout (kelelahan) dan sementara persepsi keadilan organisasi
yang dinilai positif oleh karyawan dapat meningkatkan komitmen, kepuasan,
produktivitas, dan meminimalisir tingkat absensi pekerja serta dapat
memperbaki penurunan tingkat employee engagement (Maslach et al., 2001).
Penelitian ini dilakukan di Bank BTN Kantor Cabang Utama Medan,
Bank BTN merupakan Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang berbentuk
perseroan terbatas dan bergerak di bidang jasa keuangan perbankan. Bank
BTN memiliki pertumbuhan yang sangat bergantung pada pelayanan para
karyawan kepada nasabah. Oleh karena itu, perusahaan harus terus-menerus
meningkatkan pelayanan kepada nasabah dan mampu mempertahankan serta
meningkatkan kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil wawancara, di satu sisi karyawan merasa
mendapatkan semangat kerja dari lingkungan kerja yang menyenangkan,
komunikasi yang terjalin baik antar karyawan maupun atasan. Karyawan juga
merasa gaji yang mereka dapatkan sesuai dengan pekerjaan mereka. Hal ini
diakui oleh karyawan sebagai dorongan mereka untuk meningkatkan kinerja
kerjanya agar dapat memberikan pelayanan yang baik dan mengusahakan
kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi. Hal ini sesuai dengan misi dari bank
BTN yaitu untuk memberikan pelayanan yang unggul, meningkatkan
keunggulan kompetitif melalui inovasi pengembangan produk dan jasa,
7
Universitas Sumatera Utara
menyiapkan dan mengembangkan Human Capital yang berkualitas,
profesional
dan
integritas
tinggi,
serta
memperdulikan
kepentingan
masyarakat dan lingkungannya.
Di sisi lainnya, ada beberapa karyawan yang menunjukkan perilaku
disengaged seperti saat waktu kerja telah selesai karyawan langsung pulang
dan
karyawan
menujukkan perilaku yang pasif terhadap pekerjaan dan
lingkungan kerjanya. Dari hasil wawancara personal, karyawan yang
menunjukkan perilaku disengaged tersebut adalah karyawan yang masa
kerjanya dibawah 1 tahun. Menurut Mcelroy, Morrow & Rude (2010) hal ini
dapat terjadi dikarenakan karyawan dengan masa kerja dibawah 2 tahun
berada pada tahap
establishment. Karyawan baru memasuki tahap
membangun kemampuan dan belum memahami seluruh keadaan, visi, dan
misi organisasinya.
Berdasarkan uraian mengenai keadilan organisasi dan employee
engagement, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai pengaruh
keadilan organisasi dengan employee engagement.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka
rumusan masalah untuk penelitian ini adalah apakah terdapat pengaruh positif
keadilan organisasi terhadap employee engagement?
8
Universitas Sumatera Utara
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh positif
keadilan organisasi terhadap employee engagement.
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoritis
Hasil daripada penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan
referensi, khususnya di bidang psikologi industri dan organisasi serta
dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi peneliti-peneliti
selanjutnya yang ingin menguji teori mengenai keadilan organisasi dan
employee engagement.
2. Manfaat Praktis
a. Pada Pihak Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan
bukti empiris pada perusahaan mengenai pengaruh keadilan
organisasi terhadap employee engagement. Selain itu, hasil
penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai
keadilan organisasi dan employee engagement sehingga perusahaan
mengetahui bagaimana menyikapi keadaan yang ada di dalam
organisasinya.
b. Pada Peneliti selanjutnya
Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat menambah pengetahuan
dan juga dapat digunakan sebagai masukan yang bermanfaat pada
peneliti selanjutnya dengan jenis penelitian yang sama ataupun
sebagai acuan dalam penelitian lainnya.
9
Universitas Sumatera Utara
E. Sistematika Penelitian
Adapun sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I : Pendahuluan
Bab ini membahas tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan
penelitian, manfaat penelitian dan sitematika penelitian.
BAB II : Landasan Teori
Bab ini membahas mengenai teori yang mendasari masalah penelitian.
Landasan teori mencakup teori mengenai employee engagement, seperti
definisi, dimensi, dan faktor yang mempengaruhi employee engagement,
dan teori mengenai keadilan organisasi yang mencakup definisi, dan
dimensi. Serta terdapat dinamika antara kedua variabel penelitian, yaitu
employee engagement dengan keadilan organisasi dan hipotesis penelitian.
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini menjelaskan tentang jenis penelitian kuantitatif yang digunakan
dalam penelitian, meliputi identifikasi variabel penelitian, definisi
operasional, metode pengambilan data, alat ukur yang digunakan, prosedur
penelitian dan metode analisis data.
BAB IV : ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
Bab ini diuraikan mengenai gambaran subjek, hasil uji asumsi, hasil
penelitian, hasil analisa tambahan, dan pembahasan hasil penelitian.
10
Universitas Sumatera Utara
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam bab ini diuraikan mengenai kesimpulan dan saran yang telah
dilakukan pada penelitian ini.
11
Universitas Sumatera Utara