pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial

BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN RUMUSAN HIPOTESIS
2.1
Landasan Teori
2.1.1 Pengertian anggaran
Menurut Halim (2000:172), anggaran adalah rencana yang diungkapkan
secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Menurut Hansen
dan Mowen (2001:714), anggaran merupakan bentuk kuantitatif dari suatu
rencana yang dinyatakan dalam istilah fisik atau keuangan. Menurut Anthony dan
Govindarajan (2002:360), anggaran adalah suatu alat penting untuk perencanaan
jangka pendek dan pengendalian yang efektif dalam suatu organisasi. Anggaran
operasional biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan
biaya-biaya yang direncanakan untuk tahun tersebut. Berdasarkan pengertian
tersebut, anggaran memiliki karakteristik adalah sebagai berikut (Halim,
2000:173).
1) Anggaran mengestimasi laba potensial dari unit bisnis.
2) Dinyatakan dalam satuan moneter walaupun angka-angkanya didukung
dengan angka non moneter.
3) Meliputi periode waktu satu tahun.
4) Merupakan komitmen manajemen (para manajer sepakat menerima
tanggung jawab yang tertuang dalam anggaran).
5) Anggaran disahkan oleh pihak yang memiliki kewenangan lebih tinggi
dari pelaksananya.
13
6) Anggaran yang sudah disahkan, tidak dapat diubah kecuali dalam
keadaan khusus.
7) Secara periodik kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran
dan perbedaan yang terjadi dianalisis dan dijelaskan.
Jadi, anggaran merupakan suatu pelaksanaan tanggung jawab manajemen
dalam perencanaan, koordinasi, dan pengawasan yang disusun secara sistematis
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter
dan berlaku untuk jangka waktu atau periode tertentu.
2.1.2 Fungsi anggaran
Sesuai dengan fungsi manajemen yang terdiri dari fungsi perencanaan,
pelaksanaan, dan pengawasan, fungsi anggaran juga demikian. Hal ini disebabkan
karena anggaran juga sebagai alat manajemen dalam melaksanakan fungsinya
(Nafarin, 2000:15).
1) Fungsi perencanaan
Anggaran merupakan alat perencanaan tertulis yang lebih teliti akan
memberikan gambaran yang nyata / jelas dalam satuan hitung dan uang.
2) Fungsi pelaksanaan
Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga
pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba).
Jadi anggaran penting untuk menyelaraskan (koordinasi) setiap bagian
kegiatan seperti bagian pemasaran, bagian umum, bagian produksi, dan
bagian keuangan.
14
3) Fungsi pengawasan
Anggaran merupakan alat pengawasan (controlling). Pengawasan berarti
mengevaluasi/menilai pelaksanaan pekerjaan, dengan cara : membandingkan
realisasi dengan rencana/anggaran dan juga melakukan kegiatan perbaikan
apabila dipandang perlu (apabila terdapat penyimpangan yang merugikan).
2.1.3 Tujuan penyusunan anggaran
Nafarin (2000:12) menyebutkan bahwa tujuan disusunnya suatu anggaran
yaitu sebagai berikut :
1) Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber
dan penggunaan dana.
2) Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan.
3) Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan
dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan.
4) Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai
hasil yang maksimal.
5) Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan
anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.
6) Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang
berkaitan dengan keuangan.
15
2.1.4 Jenis-jenis anggaran
Jenis-jenis anggaran menurut Nafarin (2000:17), dijelaskan yaitu sebagai
berikut :
1) Menurut dasar penyusunannya
a) Anggaran variabel yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval
kapasitas tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang
dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas berbeda.
b) Anggaran tetap yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat
kapasitas tertentu.
2) Menurut cara penyusunannya
a) Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk satu periode
tertentu, pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir
periode anggaran.
b) Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan
perbaikan anggaran yang pernah dibuat, misalnya tiap bulan diadakan
perbaikan, sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun mengalami
perubahan.
3) Menurut jangka waktunya
a) Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun.
b) Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran yang
dibuat dengan jangka waktu lebih dari satu tahun.
16
4) Menurut bidangnya
a) Anggaran operasional adalah anggaran untuk menyusun anggaran rugi
laba. Anggaran ini terdiri dari anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik,
anggaran laporan laba rugi.
b) Anggaran keuangan adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca.
Anggaran keuangan terdiri dari anggaran kas, anggaran piutang, anggaran
persediaan, anggaran hutang, anggaran neraca.
5) Menurut kemampuan menyusun
a) Komprehensif budget merupakan rangkaian berbagai macam anggaran
yang disusun secara lengkap.
b) Partial budget adalah anggaran yang disusun tidak secara lengkap,
anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja.
6) Menurut fungsinya
a) Approppriation budget adalah anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan
tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain. Misalnya, anggaran
untuk penelitian dan pengembangan.
b) Performance budget adalah anggaran yang disusun berdasarkan fungsi
aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan untuk menilai apakah
biaya/beban yang dikeluarkan oleh masing-masing aktivitas tidak
melampaui batas.
2.1.5 Tahapan-tahapan penyusunan anggaran
Tahapan-tahapan penting yang diperlukan dalam proses penyusunan
anggaran menurut Mulyadi (2001:494), yaitu sebagai berikut :
17
1) Penetapan sasaran oleh manajer atas.
2) Pengajuan usulan aktivitas dan taksiran sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan aktivitas tersebut oleh manajer bawah.
3) Review oleh manajer atas terhadap usulan anggaran yang diajukan oleh
manajer bawah.
4) Persetujuan oleh manajer atas terhadap usulan anggaran yang diajukan
oleh manajer bawah.
Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam
melaksanakan sebagian kegiatan pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan
pula sumber ekonomis yang disediakan bagi pemegang peran tersebut dalam
melaksanakan perannya.
2.1.6 Manfaat dan kelemahan anggaran
Adapun manfaat maupun kelemahan dari suatu anggaran menurut Nafarin
(2000:12), adalah sebagai berikut :
1) Manfaat anggaran
a) Segala kegiatan terarah pada pencapaian tujuan bersama.
b) Dapat digunakan sebagai alat untuk menilai kelebihan dan kekurangan
pegawai.
c) Dapat memotivasi karyawan.
d) Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai.
e) Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu.
f) Sumber daya, seperti : tenaga kerja, peralatan dan dana dapat
dimanfaatkan seefisien mungkin.
18
g) Alat pendidikan bagi manajer.
2) Kelemahan anggaran
a) Anggaran
dibuat
berdasarkan
taksiran
dan
anggapan,
sehingga
mengandung unsur ketidakpastian.
b) Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga
yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun
anggaran secara lengkap (komprehensif) dan akurat.
c) Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat
mengakibatkan mereka menggerutu dan menentang, sehingga tidak akan
efektif.
2.1.7 Proses penganggaran
Proses penyusunan anggaran berbeda-beda menurut jenis perusahaan yang
melakukan penganggaran. Proses penganggaran dapat dilakukan dari atas ke
bawah (top down) atau dari bawah ke atas (bottom up). Dalam proses
penganggaran atas ke bawah (top down) manajemen puncak (top management)
menyusun anggaran untuk organisasi secara keseluruhan, termasuk untuk operasi
level bawah (lower level). Di lain pihak, proses penganggaran bawah ke atas
(bottom up) melibatkan manajer di tingkat yang lebih rendah dalam menyusun dan
menentukan besarnya anggaran. Penyusunan anggaran dari bawah ke atas (bottom
up) kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan
anggaran, tetapi perlu dikendalikan dengan hati-hati, agar dapat menghasilkan
jumlah yang sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan. Proses
penganggaran partisipatif (participative budgeting) merupakan pendekatan
19
penyusunan anggaran dari bawah ke atas (bottom up) (Anthony dan Govindarajan,
2002:87).
2.1.8 Manajemen partisipatif dan penganggaran partisipatif
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dan keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, manajer tingkat menengah
dan manajer tingkat bawah memilki kesempatan untuk terlibat dalam proses
manajemen yang meliputi proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, serta penggunaan sumber daya dalam mencapai tujuan organisasi
pada area tanggung jawabnya. Ketika diterapkan pada perencanaan, partisipasi
mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah
dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional
dan penetapan sasaran kinerja (Ikhsan dan Ishak, 2005:172). Untuk mencapai
tujuan dan arah organisasi manajer puncak menyusun suatu program jangka
panjang, dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap program yang
disusunnya. Untuk menjamin terlaksananya berbagai program tersebut, disusunlah
anggaran yang berisi rencana kerja tahunan dan taksiran nilai sumber daya yang
diperlukan serta ditunjuk manajer yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan
rencana kerja tersebut.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan
peran (role satting) dalam usaha pencapaian sasaran anggaran. Dalam proses
penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam pencapaian
20
sasaran anggaran dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi
pemegang peran tersebut.
Brownell dalam Sardjito dan Muthaher (2007:3) mendefinisikan partisipasi
dalam penyusunan anggaran adalah suatu proses dalam organisasi yang
melibatkan para manajer dalam penentuan tujuan anggaran yang menjadi
tanggung jawabnya. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan ciri
penyusunan anggaran yang menekankan kepada partisipasi manajer setiap pusat
pertanggungjawaban dalam proses penyusunan dan penentuan sasaran anggaran
yang menjadi tanggung jawabnya. Partisipasi dalam penyusunan anggaran juga
merupakan suatu cara untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan para manajer, sehingga setiap pusat
pertanggungjawaban akan memiliki komitmen yang kuat terhadap pelaksanaan
anggaran yang telah disepakatinya.
Shield dan Shield (1998) dalam Sumarno (2005:587) menjelaskan bahwa
hampir semua penelitian anggaran berakar pada 3 kerangka teori yaitu teori
ekonomi, teori psikologi, dan teori sosiologi. Teori ekonomi, didasarkan pada
asumsi bahwa anggaran digunakan sebagai dasar untuk memilih dan membagi
informasi diantara anggota yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran
(Sumarno, 2005:587). Partisipasi penganggaran dapat digunakan oleh atasan
untuk memperoleh informasi, mengurangi ketidakpastian mengenai tugas dan
lingkungan tugas bawahannya (Supriyono, 2005:42). Teori ekonomi berkaitan
erat dengan teori keagenan (agency theory). Teori keagenan adalah teori yang
menjelaskan bagaimana kontrak-kontrak dan insentif secara tertulis disusun untuk
21
memotivasi individu-individu mencapai keselarasan tujuan (Anthony dan
Govindarajan, 2002). Hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja
manajerial berhubungan dengan teori keagenan internal, dalam hal ini atasan
bertindak sebagai prinsipal dan manajer bertindak sebagai agen. Prinsipal
(pemilik/manajemen puncak) membawahi agen (karyawan/manajer yang lebih
rendah) untuk melaksanakan kinerja yang efisien.
Berdasarkan teori psikologi, penelitian tentang partisipasi penganggaran
berhubungan dengan motivasi. Ada dua alasan utama diperlukannya partisipasi
penganggaran yaitu (1) keterlibatan atasan dan bawahan dalam partisipasi
penganggaran mendorong pengendalian informasi yang tidak asimetris dan
kepastian tugas, (2) melalui partisipasi penganggaran individu dapat mengurangi
tekanan tugas dan mendapatkan kepuasan kerja, selanjutnya dapat mengurangi
kesenjangan anggaran (Sumarno, 2005:587). Teori motivasi menunjukkan bahwa
partisipasi bawahan dapat meningkatkan kepercayaan, sense of control, dan
keterlibatan ego dalam organisasi, yang selanjutnya secara bersama-sama
menyebabkan kurangnya resistensi yang merupakan perlawan bawahan terhadap
perubahan anggaran, lebih dapat menerima anggaran, serta berkomitmen terhadap
putusan anggaran (Supriyono, 2005:42).
Shield dan Shield (1998) dalam Sumarno (2005:587), menyatakan bahwa
teori sosiologi berasumsi bahwa lingkungan eksternal organisasi menjadi semakin
tidak pasti, yang ditunjukkan dengan meningkatnya perbedaan jumlah dan jenis
unit dalam organisasi. Hal ini membawa konsekuensi perlunya peningkatan
22
partisipasi penganggaran untuk mengkoordinasikan aktivitas unit dan menyatukan
semua aktivitas dalam organisasi.
2.1.9 Kinerja manajerial
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk
meningkatkan efektivitas organisasi. Kinerja manajerial didasarkan pada fungsifungsi manajemen, yaitu seberapa jauh manajer mampu melaksanakan fungsifungsi manajemen yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian,
evaluasi, pengawasan, pemilihan staff, negosiasi, dan perwakilan (Mahoney et.al)
dalam Handoko (1996:34).
1) Perencanaan
Perencanaan adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan
penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metode,
sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Tanpa
rencana
manajer
tidak
dapat
mengetahui
bagaimana
mengorganisasikan orang dan sumber daya yang dimiliki secara efektif,
serta manajemen hanya mempunyai peluang kecil untuk mencapai sasaran
atau mengetahui adanya penyimpangan secara dini.
2) Investigasi
Investigasi merupakan suatu proses pengendalian yang tarafnya lebih
tinggi dimana dalam taraf investigasi sudah ada indikasi adanya suatu
penyimpangan sehingga diperlukan adanya suatu penyelidikan.
23
3) Pengkoordinasian
Pengkoordinasian merupakan proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan
kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dari suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa adanya koordinasi
dalam suatu organisasi maka individu akan kehilangan pegangan atas
peranan mereka dalam organisasi sehingga mereka akan mulai mengejar
kepentingan sendiri yang sering merugikan pencapaian organisasi secara
keseluruhan.
4) Evaluasi
Evaluasi adalah tindakan yang memberikan penilaian dan pengukuran
secara objektif terhadap hasil-hasil yang telah dicapai dari suatu kegiatan
yang telah direncanakan apakah sudah sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan.
5) Pengawasan
Pengawasan merupakan penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk
menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan.
6) Pemilihan Staff
Dalam suatu organisasi memiliki karyawan yang cakap dan terampil
merupakan suatu hal yang mutlak. Sehingga dalam melaksanakan
pemilihan staff yang akan berperan serta dalam pengelolaan usaha,
manajemen harus bersikap selektif dan memilih staff yang sesuai dengan
kualifikasi yang seharusnya dimiliki dalam posisi yang ditawarkan.
24
7) Negosiasi
Negosiasi merupakan bagian dari kegiatan usaha yang berkaitan dengan
melakukan tawar menawar dengan pihak luar separti pemasok untuk
pemenuhan
kebutuhan
usaha.
Kemampuan
melakukan
negosiasi
merupakan suatu hal yang penting yang harus dimiliki oleh seorang
manajer. Hal ini karena kemampuan negosiasi akan sangat diperlukan
dalam pelaksanaan pekerjaannya dalam menghadapi orang lain serta untuk
menyelesaikan suatu masalah.
8) Perwakilan
Perwakilan merupakan kegiatan untuk menghadiri pertemuan-pertemuan
dengan perusahaan lain, memberikan penerangan ataupun penjelasan
kepada masyarakat serta mempromosikan keberadaan perusahaan yang
dipimpinnya kepada masyarakat.
2.1.10 Komitmen organisasi
Komitmen organisasi merupakan tingkatan sampai sejauh mana seorang
karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta
berminat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi itu. Komitmen
organisasi juga merupakan nilai personal, yang mengacu pada sikap loyal atau
komitmen terhadap perusahaan (Ikhsan dan Ishak, 2005:35).
Menurut Wiener (1982) dalam Sumarno (2005:591), komitmen organisasi
adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang
keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan
kepentingan organisasi. Komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang
25
kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Komitmen
organisasi bisa timbul disebabkan karena individu memiliki ikatan emosional
terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada
dalam organisasi serta tekad dari dalam diri untuk mengabdi kepada organisasi.
2.1.11 Gaya kepemimpinan
Menurut Davis dan Newstrom (2000:162) gaya kepemimpinan (leadership
style) adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti yang
dipersepsikan para bawahannya. Gaya kepemimpinan mewakili keterampilan dan
sikap pemimpin dalam suatu organisasi. Gaya tersebut berbeda-beda atas dasar
kuasa, motivasi atau orientasi terhadap tugas dan orang. Istilah gaya secara kasar
sebagai gaya yang digunakan pemimpin di dalam mempengaruhi para
pengikutnya.
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
(Thoha, 2004:49). Ada dua kategori gaya kepemimpinan ekstern yaitu gaya
kepemimpinan otokratis yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan
demokratis yang berorientasi pada hubungan. Gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas adalah perilaku seorang pemimpin untuk mengatur dan
merumuskan peranan-peranan dari anggota-anggota kelompok atau para pengikut,
menerangkan kegiatan yang harus dikerjakan oleh masing-masing anggota, kapan
dilakukan, dimana melaksanakannya, dan bagaimana tugas tersebut harus dicapai.
Sedangkan gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan adalah suatu perilaku
seorang pemimpin yang ingin memelihara hubungan antar pribadi diantara dirinya
26
dengan anggota-anggota kelompok atau para pengikut dengan cara membuka
lebar-lebar jalur komunikasi, mendelegasikan tanggung jawab dan memberikan
kesempatan kepada para bawahan untuk menggunakan potensinya (Thoha,
2004:77).
Decoster dan Fertakis (1968) dalam Nor (2007:7) membagi gaya
kepemimpinan menjadi dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif (initiating
sructure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan dengan
kinerja pekerjaan. Yang kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan (consideration)
yang
menunjukkan
hubungan
dekat,
saling
mempercayai
dan
saling
memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan yang tepat
adalah yang diarahkan pada keterbukaan dan lebih bersifat humanis yang oleh
Coster dan Fertakis disebut dengan consideration (Sumarno, 2005:589).
2.1.12 Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan
kompleks, yang dapat menimbulkan dampak fungsional dan disfungsional
terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi (Milani, 1975) dalam (Nor, 2007:5).
Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut, Argyris (1952) dalam
Nor, (2007:5) menyarankan bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan penganggaran
terjadi jika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan
penyusunan anggaran. Brownell (1982) dalam Nor (2007:6) menjelaskan
partisipasi sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja para individu dan
menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai serta
keterlibatan dan pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran.
27
Brownell, (1982b) dalam Sumarno, (2005:590) menjelaskan bahwa yang
dimaksud dengan partisipasi penganggaran dalam penelitian ini adalah tingkat
keterlibatan dan pengaruh individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam
penyusunan anggaran memungkinkan bagi para manajer (sebagai bawahan) untuk
melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target
anggaran yang dapat dicapai (Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990) dalam
(Nor, 2007:6). Partisipasi penganggaran memungkinkan bawahan untuk bertukar
dan mencari informasi dari atasan mereka yang tentunya dapat mendukung
terciptanya pemahaman yang lebih mendalam mengenai proses penentuan
anggaran
dan
urusan
keorganisasian
lain.
Partisipasi
penganggaran
memungkinkan bawahan untuk mengemukakan kritiknya untuk mencari informasi
bagi penyelesaian tugas dengan mengikutsertakan input mereka pada jumlah
sumberdaya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas mereka (Brownell dan
Hirts) dalam (Wasisto dan Sholihin, 2004).
Penyusunan anggaran secara partisipatif dapat meningkatkan kinerja
manajer, yaitu ketika suatu tujuan dirancang dan secara partisipasi disetujui maka
karyawan akan menginternalisasikan tujuan yang ditetapkan dan memiliki rasa
tanggung jawab pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut terlibat dalam
penyusunan
anggaran
(Milani,
1975)
dalam
(Nor,
2007:2).
Hal
ini
mengindikasikan hubungan yang positif antara partisipasi penganggaran terhadap
kinerja manajerial.
28
2.1.13 Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
dimoderasi dengan komitmen organisasi
Porter et. al dalam Sumarno (2005:588) menyatakan bahwa komitmen
organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan
organisasi. Komitmen organisasi menunjukkan keyakinan dan dukungan terhadap
nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Partisipasi penganggaran
akan menimbulkan adanya kecukupan anggaran dan kemudian mempengaruhi
kinerja (Nouri dan Parker, 1998) dalam (Sumarno, 2005:588). Kecukupan
anggaran tidak hanya secara langsung meningkatkan prestasi kerja, tetapi juga
secara tidak langsung (moderasi) melalui komitmen organisasi.
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai dorongan dari dalam diri
individu untuk melakukan sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi
sesuai dengan tujuan yang ditetapkan dan lebih mengutamakan kepentingan
organisasi (Wiener, 1982) dalam (Sumarno, 2005:591). Komitmen organisasi
yang tinggi menyebabkan individu berusaha mencapai tujuan organisasi,
mengutamakan kepentingan organisasi, dan menjadikan individu peduli dengan
nasib organisasi serta berusaha menjadikan organisasi kearah yang lebih baik.
Individu berkomitmen tinggi akan berpandangan positif dan berusaha berbuat
yang terbaik bagi organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan
kinerja manajerial pada organisasi, sedangkan individu dengan komitmen rendah
akan memungkinkan individu berbuat untuk kepentingan pribadinya, yang dapat
berakibat pada rendahnya kinerja manajerial (Randall ,1990) dalam (Sumarno,
2005:588).
29
2.1.14 Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
dimoderasi dengan gaya kepemimpinan
Menurut Decoster dan Fertakis (1968) dalam Nor (2007:7) gaya
kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif
(initiating sructure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan
dengan kinerja pekerjaan. Yang kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan
(consideration) yang menunjukkan hubungan dekat, saling mempercayai dan
saling memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan yang
tepat adalah yang diarahkan pada keterbukaan dan lebih bersifat humanis yang
oleh Coster dan Fertakis dalam disebut dengan consideration (Sumarno,
2005:589). Hasil penelitiannya menunjukkan gaya kepemimpinan tersebut
mempunyai dampak positif terhadap adanya dorongan penyusunan anggaran.
Efektifitas
partisipasi
penganggaran
terhadap
kinerja
manajerial
sangat
dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajemen (Fiedler dan Chandra) dalam
(Sumarno, 2005:589).
Menurut Ikhsan dan Ishak (2005:169), gaya kepemimpinan juga
mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori X dari Mc. Gregor
dalam Ikhsan dan Ishak (2005:169) mengimplikasikan bahwa anggaran akan
disusun oleh manajemen puncak dan dikenakan kepada manajemen bawah. Dalam
gaya kepemimpian otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendali
manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap
harapan dari manajemen puncak. Gaya kepemimpinan otoriter tidak mendorong
partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, serta
kegelisahan dan rusaknya motivasi.
30
Teori Y dari Mc. Gregor mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan (Ikhsan dan Ishak,
2005:169). Gaya kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibelitas dalam
proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk
terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka
tentang bagaimana sebaiknya perusahaan beroperasi dan memanfaatkan bakat
mereka
secara
efektif.
Penelitian
telah
mengungkapkan
bahwa
orang
mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha
yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.
2.2
Hasil Penelitian Sebelumnya
Sumarno (2005) meneliti pengaruh komitmen organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja
manajerial pada kantor cabang perbankan Indonesia di Jakarta. Hasil yang
diperoleh dengan menggunakan teknik analisis moderating regression analysis
(MRA) atau regresi interaksi antarvariabel adalah terdapat pengaruh dan
hubungan negatif yang signifikan antara partisipasi penganggaran dan kinerja
manajerial, pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi
penganggaran dan kinerja manajerial adalah positif dan signifikan, dan pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipiasi penganggaran dan
kinerja manajerial adalah tidak signifikan. Perbedaan penelitian ini dengan
penelitian sebelumnya terletak pada lokasi penelitian. Persamaan penelitian ini
31
dengan penelitian sebelumnya terletak pada variabel yang digunakan dan teknik
analisis yang digunakan.
Sardjito dan Muthaher (2007) meneliti tentang pengaruh partisipasi
penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah dengan budaya
organisasi dan komitmen organisasi sebagai variabel moderating. Penelitian
dilakukan pada kantor pemerintah daerah Kabupaten Semarang. Teknik analisis
yang digunakan adalah regresi berganda (Multiple Regression). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi
penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Variabel
moderasi budaya organisasi dan komitmen organisasi masing-masing berpengaruh
secara positif dan signifikan terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran dengan kinerja aparat pemerintah daerah. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian sebelumnya terletak pada lokasi penelitian, teknik analisis, dan
variabel moderating yang digunakan. Persamaan penelitian ini dengan penelitian
sebelumnya terletak pada variabel bebas dan variabel terikat yang digunakan.
Nor
(2007)
meneliti
tentang
pengaruh
desentralisasi
dan
gaya
kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan
kinerja manajerial pada organisasi pelayanan kesehatan dan organisasi pendidikan
pada provinsi D.I Yogyakarta. Teknik analisis yang digunakan adalah regresi
dengan pendekatan residual. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran
dengan
kinerja
manajerial.
Variabel
moderasi
desentralisasi
dan
gaya
kepemimpinan masing-masing menunjukkan hasil yang tidak signifikan dalam
32
memoderasi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja
manajerial. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak pada
lokasi penelitian, teknik analisis, dan variabel moderating yang digunakan.
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak pada variabel
bebas dan variabel terikat yang digunakan.
Catur
(2008)
meneliti
pengaruh
komitmen
organisasi
dan
gaya
kepemimpinan pada hubungan antara partisipasi penganggaran dan kinerja
manajerial pada kantor unit BRI di Bali, NTB, dan NTT. Hasil yang diperoleh
dengan menggunakan teknik analisis moderating regression analysis (MRA)
adalah partisipasi penganggaran mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial, komitmen organisasi tidak dapat memoderasi
hubungan antara parisipasi penganggaran dan kinerja manajerial, dan gaya
kepemimpinan dapat memoderasi hubungan antara partisipasi penganggaran dan
kinerja manajerial. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak
pada lokasi penelitian. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya
terletak pada variabel yang digunakan dan teknik analisis yang digunakan.
2.3
Rumusan Hipotesis
Brownell, (1982b) dalam Sumarno, (2005:590) menjelaskan bahwa yang
dimaksud dengan partisipasi penganggaran adalah tingkat keterlibatan dan
pengaruh individu dalam penyusunan anggaran. Penyusunan anggaran secara
partisipatif dapat meningkatkan kinerja manajer, yaitu ketika suatu tujuan
dirancang
dan
secara
partisipasi
disetujui
maka
karyawan
akan
menginternalisasikan tujuan yang ditetapkan dan memiliki rasa tanggung jawab
33
pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut terlibat dalam penyusunan
anggaran (Milani, 1975) dalam (Nor, 2007:2). Peneliti seperti, Kenis (1979),
Brownell (1982), Brownell dan MccInnes (1986), Frucot dan Shearon (1991),
Indriantoro (1995), menemukan bahwa partisipasi penganggaran dan kinerja
memiliki hubungan yang positif (Sumarno, 2005:587). Brownell dan Mcinnes
(1986) dalam Sumarno (2005:587) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi
dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial. Peneliti lain,
seperti Cherrington dan Cherrington (1973), Milani (1975), Kenis (1979),
Brownell dan Hirst (1986), Morse dan Reimer (1956), menemukan bahwa
partisipasi penganggaran mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap
kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Stedry (1960), Bryan dan
Locke (1967), menunjukkan bahwa ada pengaruh negatif antara partisipasi
penganggaran terhadap kinerja manajerial (Sumarno, 2005:587). Pengaruh
partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial dapat dijelaskan dengan
gambar 2.1. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis alternatif yang
diajukan dalam penelitian ini adalah:
H1 : Partisipasi penganggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada
rumah sakit di Kota Denpasar.
Gambar 2.1. Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
Partisipasi
penganggaran
Kinerja Manajerial
Sumber : Sumarno (2005 : 588)
34
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai dorongan dari dalam diri
individu untuk melakukan sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi
sesuai dengan tujuan yang ditetapkan dan lebih mengutamakan kepentingan
organisasi (Wiener, 1982) dalam (Sumarno, 2005:591). Komitmen organisasi
yang tinggi menyebabkan individu berusaha mencapai tujuan organisasi,
mengutamakan kepentingan organisasi, dan menjadikan individu peduli dengan
nasib organisasi serta berusaha menjadikan organisasi kearah yang lebih baik.
Individu berkomitmen tinggi akan berpandangan positif dan berusaha berbuat
yang terbaik bagi organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi akan
meningkatkan kinerja manajerial pada organisasi, sedangkan individu dengan
komitmen rendah akan memungkinkan individu untuk berbuat untuk kepentingan
pribadinya, yang dapat berakibat pada rendahnya kinerja manajerial (Randall,
1990) dalam (Sumarno, 2005:588). Penelitian yang dilakukan oleh Sumarno
(2005) serta Sardjito dan Muthaher (2007) menunjukkan hasil bahwa komitmen
organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap hubungan antara
partisipasi dan penganggaran kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh
Catur (2008) menunjukkan hasil yang berbeda, bahwa komitmen organisasi tidak
dapat memoderasi hubungan antara parisipasi penganggaran dan kinerja
manajerial. Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan
komitmen organisasi sebagai variabel moderasi dapat dijelaskan dengan gambar
2.2. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis alternatif yang diajukan
dalam penelitian ini adalah:
35
H2: Komitmen
organisasi
mampu
memoderasi
pengaruh
partisipasi
penganggaran terhadap kinerja manajerial pada rumah sakit di Kota
Denpasar.
Gambar 2.2 Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
dengan komitmen organisasi sebagai variabel moderasi
Partisipasi
penganggaran
Kinerja manajerial
Komitmen
organisasi
Sumber : Sumarno (2005 : 589)
Menurut Decoster dan Fertakis (1968) dalam Nor (2007:7) gaya
kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif
(initiating sructure) yang menunjukkan prilaku pemimpin yang dihubungkan
dengan kinerja pekerjaan. Yang kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan
(consideration) yang menunjukkan hubungan dekat, saling mempercayai dan
saling memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan yang
tepat adalah yang diarahkan pada keterbukaan dan lebih bersifat humanis yang
oleh Coster dan Fertakis disebut dengan consideration (Sumarno, 2005:589).
Hasil penelitiannya menunjukkan gaya kepemimpinan tersebut mempunyai
dampak positif terhadap adanya dorongan penyusunan anggaran. Efektifitas
partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial sangat dipengaruhi oleh
gaya kepemimpinan manajemen (Fiedler dan Chandra) dalam (Sumarno,
36
2005:589). Penelitian yang dilakukan oleh Catur (2008) menunjukkan hasil bahwa
gaya kepemimpinan dapat memoderasi hubungan antara partisipasi penganggaran
dan kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Sumarno (2005) dan Nor
(2007) menunjukkan hasil yang berbeda, bahwa gaya kepemimpinan memberikan
pengaruh
yang
tidak
signifikan
terhadap
hubungan
antara
partisipasi
penganggaran dan kinerja manajerial. Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap
kinerja manajerial dengan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderasi dapat
dijelaskan dengan gambar 2.3. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka hipotesis
alternatif yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
H3: Gaya
kepemimpinan
mampu
memoderasi
pengaruh
partisipasi
penganggaran terhadap kinerja manajerial pada rumah sakit di Kota
Denpasar.
Gambar 2.3. Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial
dengan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderasi.
Partisipasi
penganggaran
Kinerja manajerial
Gaya
kepemimpinan
Sumber : Sumarno (2005 : 589)
37