7 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Kinerja Menurut

7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kinerja
Menurut Sinambela (2011), mengememukakan bahwa kinerja pegawai
didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan suatu keahlian
tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui
seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta
ditetapkan secara bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.
Dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, pimpinan
melakukan tugas-tugasnya dibantu dengan pimpinan lain bersama dengan
karyawan. Keberhasilan pimpinan melaksanakan tugasnya akan dipengaruhi oleh
kontribusi pihak lain. Kinerja pimpinan akan dipengaruhi oleh kinerja individu,
jika kinerja individu baik akan mempengaruhi kinerja pimpinan dalam suatu
organisasi. Untuk mengetahui kinerja organisasi perlu dilakukan pengukuran.
Menurut Rivai dan Sagala (2011) bahwa kinerja adalah suatu hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang atau keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama.
Withmore dalam Dharma (2007) mengemukakan kinerja merupakan
ekspresi potensi seseorang dalam memenuhi tanggung jawabnya dengan
menetapkan standar tertentu. Untuk menciptakan kinerja yang optimum perlu
7
Universitas Sumatera Utara
8
ditetapkan standar yang jelas, yang dapat menjadi acuan bagi seluruh pegawai.
Kinerja pegawai akan tercipta jika pegawai dapat melaksanakan tanggung
jawabnya dengan baik.
2.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Rivai dan Sagala (2011) menggambarkan tiga tujuan penilaian kinerja
yang mempengaruhi penilaian yaitu:
1. Tujuan penilaian dapat langsung mempengaruhi penilaian.
2. Tujuan penilaian tidak langsung mempengaruhi penilaian.
3. Tujuan penilaian dapat mempengaruhi dimana penilai memasukkan informasi
pelaku yang dinilai ketika membuat judgement tentang kinerjanya.
Manajemen harus melakukan penilaian kinerja sekaligus aktivitas ini
merupakan proses yang tidak menyenangkan dan memakan waktu. Mengapa
demikian? Terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja yang
tidak dapat dicapai oleh metode lain. Tujuan pokok sistem penilaian kinerja
adalah menghasilkan informasi akurat tentang perilaku dan kinerja anggotaanggota organisasi. Semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh
sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Kendatipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama mendasar
tersebut untuk sistem penilaian kinerja karyawan, terdapat variasi yang sangat
besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang
dihasilkan oleh sistem penilaian perusahaan. Tujuan-tujuan khusus tersebut dapat
digolongkan kepada dua bagian besar yakni evaluasi dan pengembangan. Kedua
tujuan tersebut tidaklah saling terpisah, tetapi memang secara tidak langsung
Universitas Sumatera Utara
9
berbeda dari orientasi waktu, metode-metode, dan peran atasan dan bawahan.
Penilaian untuk kedua tujuan tersebut haruslah dilaksanakan dalam konteks
program konseling, perencanaan karir, penentuan tujuan, dan pemantauan kinerja
yang berkelanjutan.
2.3 Penilaian Pelaksanaan Kinerja
Menurut Simamora (1995), penilaian prestasi kerja ialah suatu alat yang
berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga
untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Penilaian kinerja
perlu dilaksanakan secara formal dengan menentukan periode penilaian dan waktu
penilaian. Lazimnya periode penilaian adalah satu tahun, sedangkan waktu
penilaian dapat dilakukan satu kali setahun atau satu semester sekali.
Evaluasi perlu dilakukan secara berkala untuk terus menerus mendapatkan
masukan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kinerja, termasuk alat ukur
yang dipakai, penilai, kesesuaian komponen yang dinilai dengan kondisi
pekerjaan. Tujuan diadakannya evaluasi adalah untuk memperoleh masukan
mengenai pedoman penilaian kinerja yang telah diterapkan. Evaluasi penilaian
kinerja yang efektif harus melibatkan pihak yang dinilai dan penilai (Dharma,
2007).
2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
2.4.1 Karakteristik Sumber Daya Manusia
SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena
kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter
Universitas Sumatera Utara
10
personel, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru organisasi lain.
Sangat pentingnya kontribusi SDM
sebagai salah satu faktor pendukung
kesuksesan organisasi sangat disadari pimpinan atau puncak organisasi (Soecipto
dalam Dharma, 2007).
Karakteristik SDM menunjukkan sikap dan perilaku yang baik terutama
dalam hubungan kerja dan manusia, dapat memperkuat kemampuan dan
motivasi kerja, sehingga akan tercipta suatu kinerja yang lebih baik. Untuk
menciptakan karyawan yang memiliki kinerja yang produktif, maka karywana
harus memiliki minat kerja yang besar
dan
memperoleh
kepuasan
lahir
batin dalam pekerjaan. Menurut Mathis (2002) ada empat karakteristik individu
yang mempengaruhi bagaimana orang-orang membuat pilihan karir, antara lain,
minat, jati diri, kepribadian dan latar belakang sosial.
a. Keahlian
Menurut Ruki (2001) kehalian adalah kemahiran seseorang pada satu bidang
ilmu, keahlian yang harus dimiliki seseorang adalah keahlian teknis, keahlian
interaksi atau hubungan antar manusia, keahlian konseptual. Sedangkan
Robbins (2001) mempertegas, bahwa keterampilan dapat dibagi ke dalam tiga
kategori; keterampilan teknis, keterampilan berinteraksi secara efektif dan
keterampilan dalam pemecahan masalah. Menurut Prawirosentono (1999)
kinerja seorang karyawan akan baik, jika karyawan mempunyai keahlian yang
tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan
mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel
yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel
individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.
Universitas Sumatera Utara
11
b. Pengetahuan
Pengetahuan dan pengalaman kerja merupakan langkah awal untuk melihat
kemampuan seseorang (Handoko, 2001). Sementara menurut Hasibuan
(2000), pengetahuan merupakan indikator yang mencerminkan kemampuan
seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan serta dengan latar
belakang pengetahuan pula seseorang dianggap akan mampu menduduki suatu
jabatan tertentu. Menurut Nadler and Tushman (1989) Pengetahuan adalah
proses pembelajaran yang mempersiapkan individu untuk pekerjaan yang
berbeda pada masa yang akan datang. Pengetahuan didesain untuk
memungkinkan pekerja belajar tentang perbedaan pekerjaan dalam organisasi
yang sama. Menurut Rohman dan Queena (2012) peningkatan kinerja sangat
dipengaruhi oleh pengetahuan karyawan.
c. Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja adalah sebagai suatu ukuran tentang lama waktu atau masa
kerjanya yang telah ditempuh seseorang dalam memahami tugas–tugas suatu
pekerjaan dan telah melaksanakannya dengan baik (Foster, 2001). Selain
Pengetahuan formal, para individu dalam organiasi juga perlu memiliki
pengalaman kerja, serta mampu beradaptasi dengan lingkungannya dalam
organisasi, terutama sehubungan dengan upaya meniti suatu karir dan
mengembangkan potensi dirinya. Kadangkala pegawai memiliki kemampuan
yang rendah dan terbatas karena sudah lama bekerja namun belum juga
dipromosikan. Ini berarti kelak perusahaan akan dipimpin oleh orang yang
berkemampuan
rendah,
sehingga
perkembangan
perusahaan
dapat
disangsikan (Siagian, 2001). Indah (2013) menyatakan bahwa pengalaman
Universitas Sumatera Utara
12
kerja mempengaruhi kinerja karyawan.
2.4.2 Karakteristik Organisasi
Menurut Wahab (2008), karakteristik organisasi adalah perilaku dan
tingkah laku suatu badan/institusi terhadap kondisi yang ada diluar institusi itu
maupun didalam institusi itu sendiri, artinya dalam dunia bisnisnya selalu fokus
kepada pelanggannya yang bukan hanya dari luar perusahaan itu tapi juga orangorang di dalam perusahaan yang merupakan aset perusahaan itu sendiri. Robins
(2001) menjelaskan bahwa organisasi merupakan kesatuan sosial yang
dikoordinasikan secara sadar yang berfungsi secara relative terus menerus untuk
mencapai tujuan bersama atau seperangkat tujuan.
Menurut Simamora (1995) karakteristik organisasi terdiri dari fasilitas
kerja, iklim organisasi dan struktur organisasi mempengaruhi manajemen karir
yang akhirnya berdampak pada kinerja karyawan.
a. Fasilitas Kerja
Fasilitas kerja merupakan suatu bentuk pelayanan perusahaan terhadap
karyawan agar menunjang kinerja dalam memenuhi kebutuhan karyawan,
sehingga dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan. Adanya
fasilitas kerja yang disediakan oleh perusahaan sangat mendukung
karyawan dalam bekerja. Fasilitas kerja tersebut sebagai alat atau sarana
dan prasarana untuk membantu karyawan agar lebih mudah menyelesaikan
pekerjaannya dan karyawan akan bekerja lebih produktif. Fasilitas kerja
tersebut sebagai alat atau sarana dan prasarana untuk membantu karyawan
agar lebih mudah menyelesaikan pekerjaannya dan karyawan akan bekerja
lebih produktif. Dengan adanya fasilitas kerja karyawan akan merasa
Universitas Sumatera Utara
13
nyaman dalam bekerja dan menimbulkan semangat kerja untuk
mendapatkan hasil yang diharapkan oleh organisasi/perusahaan. Bagi
seorang wartawan fasilitas kerja dapat dilihat dari adanya fasilitas kerja
utama seperti kamera, alat perekam, kartu wartawan dan fasilitas kerja
pendukung seperti : fasilitas ibadah, toilet, peralatan kantor.
b. Iklim Organisasi
Menurut Simamora (1995) bahwa iklim organisasi adalah lingkungan
internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik
dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui
bahwa setiap organisasi akan memiliki iklim organisasi yang berbeda.
Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM.
Iklim organisasi yang terbuka memacu karyawan untuk mengutarakan
kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa takut akan tindakan
balasan dan perhatian. Ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani dengan
cara yang positif dan bijaksana. Iklim keterbukaan, bagaimanapun juga
hanya tercipta jika semua anggota memiliki tingkat keyakinan yang tinggi
dan mempercayai keadilan tindakan. Iklim organisasi penting untuk
diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang
diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku
anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik anggota
diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.
c. Struktur Organisasi
Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi adalah suatu
wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan.
Universitas Sumatera Utara
14
Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
baik secara posisi maupun tugas yang ada pada perusahaaan dalam
menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Sebagian organiasi
terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain
mengikuti karakteristik organik. Struktur organisasi adalah salah satu
sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena
sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau
strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti
strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi
organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan
mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini
terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan
pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi. Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran
sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai
contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau
lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi,
tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.
2.5 Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Pemasaran
Kinerja
pemasaran
merupakan
pemasaran suatu perusahaan. Setiap
konsep
untuk
mengukur prestasi
perusahaan berkepentingan untuk
mengetahui prestasinya sebagai cermin dari keberhasilan usahanya dalam
persaingan pasar. Slater and Naver (1995) menggambarkan hasil dari penerapan
Universitas Sumatera Utara
15
strategi perusahaan diantaranya
berupa
kepuasan
konsumen,
kesuksesan
produk baru, peningkatan penjualan, dan profitabilitas perusahaan.
Kinerja pemasaran
merupakan
konstruk
yang
umum
digunakan
untuk mengukur dampak penerapan strategi perusahaan. Namun demikian,
masalah pengukuran kinerja menjadi permasalahan dan perdebatan klasik
karena sebagai sebuah konstruk, kinerja pemasaran bersifat multidimensional
yang mana di dalamnya termuat beragam tujuan dan tipe organisasi. Oleh
karena itu kinerja sebaiknya diukur dengan menggunakan berbagai kriteria
pengukuran
measurement).
sekaligus (multiple
Jika
menggunakan
pengukuran dengan kriteria tunggal (single measurement) maka tidak akan
mampu memberikan pemahaman yang komprehensif
tentang
bagaimana
kinerja suatu perusahaan itu sesungguhnya.
Penelitian Voss dan Voss (2000) mengemukakan bahwa kinerja bagian
pemasaran dapat dinyatakan berdasarkan volume penjualan, tingkat pertumbuhan
penjualan, serta tingkat pertumbuhan pelanggan. Ukuran kinerja pemasaran dapat
diperoleh melalui aktivitas fungsi pemasaran. Pengukuran ini lebih rasional
dibandingkan melalui pendekatan akuntansi sebab terkait langsung dengan
aktivitas dari fungsi pemasaran tersebut.
Kinerja karyawan bagian pemasaran sebagai b e n t u k
karyawan dalam
menghadapi
organisasi
tantangan
dari
untuk mentransformasikan
lingkungan
kemampuan
diri
dalam
dengan perspektif jangka panjang
(Keats et.al, 1998). Penilaian kinerja karyawan menjadi bagian dari upaya
perusahaan dalam melihat kesesuaian strategi yang diterapkannya dalam
menghadapi perubahan-perubahan
lingkungan.
Lingkungan memang telah
Universitas Sumatera Utara
16
menjadi bagian penting dari perusahaan dan merupakan hal yang sulit untuk
dirubah oleh perusahaan tersebut. Perusahaan hanya dapat mengenalinya
untuk kemudian mengelola dengan baik sehingga dapat memberi manfaat
bagi
perusahaan. Pengenalan lingkungan yang baik akan memberi dampak pada
mutu strategi yang dihasilkan yang selanjutnya akan berdampak pada kinerja
pemasaran.
Kinerja karyawan bagian
pemasaran
merupakan
konstruk
yang
sering digunakan untuk mengukur dampak strategi-strategi dan orientasi yang
diterapkan perusahaan. Strategi pemasaran selalu diarahkan untuk menghasilkan
kinerja pemasaran yang baik dan juga kinerja keuangan yang baik (Ferdinand,
2006). Oleh karena itu ukuran yang sebaiknya
digunakan
adalah
ukuran
yang bersifat activity-based measure yang dapat menjelaskan aktivitas-aktivitas
pemasaran yang menghasilkan kinerja karyawan pemasaran misalnya lebih baik
untuk menggunakan ukuran jumlah unit yang terjual atau dihasilkan dari pada
hanya menggunakan nilai rupiah dari penjualan. Keberhasilan karyawan bagian
pemasaran diukur dari kemampuan mencapai target yang ditetapkan oleh
perusahaan.
2.6 Standar Kinerja Karyawan Bagian Pemasaran di PT CIMB Niaga Auto
Finance
Dalam dunia pembiayaan mobil CIMB Niaga Auto Finance tidak
bergerak sendiri, banyak pesaing bermunculan sehingga industri jasa ini menjadi
semakin ramai. Oleh karena itu untuk bisa memperoleh keuntungan dalam
industri jasa pembiayaan mobil, performa kerja dari semua elemen tenaga
Universitas Sumatera Utara
17
kerja
harus maksimal. Salah satu bagian yang harus bekerja keras untuk
meningkatkankan produktivitas perusahaan adalah divisi pemasaran dimana
divisi ini yang bertugasuntuk memasarkan produk pembiayaan dari sebuah
perusahaan pembiayaan mobil. Tenaga pemasar kredit atau CMO yang
tergabung dalam divisi marketing atau pemasaran merupakan tenaga kerja yang
bertanggung jawab dalam memasarkan produk pembiayaan mobil.
CMO adalah ujung tombak dari CIMB Niaga Auto Finance dan citra
dari
perusahaan bisa
terbentuk
dari kinerja seorang CMO. Membina
hubungan antara perusahaan dengan dealer mobil dan membina hubungan
antara konsumen dengan perusahaan menjadi salah satu peran yang dijalankan
oleh seorang CMO.
Dengan tujuan meningkatkan produktivitas tidak sedikit perusahaan
pembiayaan mobil menggunakan jumlah tenaga pemasar yang banyak. Dengan
jumlah tenaga pemasar yang banyak, CIMB Niaga Auto FInance berharap bisa
mendapatkan lebih banyak konsumen dari pada perusahaan yang hanya
memiliki sedikit tenaga pemasar kredit. Secara sederhana dapat dilihat bahwa
semakin
banyak
menjangkau
pasar
CMO
yang
mereka
lebih
luas.
Informasi
miliki
berarti mereka
mengenai
dapat
produk pembiayaan
mereka dapat disampaikan ke lebih banyak calon konsumen. Namun jumlah
tenaga pemasar yang banyak kemudian bisa tidak menimbulkan efek yang
diharapkan apabila kinerja atau performa dari tenaga pemasar tersebut tidak
maksimal atau mereka tidak bisa mencapai target yang diberikan. Akhirnya
jumlah tidak menjadi berguna apabila tidak diiringi dengan kualitas dari tenaga
pemasar atau CMO tersebut. Oleh karena itu kinerja yang maksimal
dari
Universitas Sumatera Utara
18
seorang
CMO
sangat
diharapkan
guna mencapai tujuan perusahaan yakni
peningkatan volume pembiayaan mobil sesuai target yang telah ditentukan.
2.7 Penelitian Terdahulu
Dharma (2007) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh
Karakterisitk Sumber Daya Manusia dan Karakteristik Organisasi terhadap
Peningkatan Kinerja pada PT Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumatera Utara”.
Penelitian ini dilakukan pada PT Jasa Raharja (Pesero) Sumatera Utara yang telah
memiliki sertifikasi ISO 9001:2000.
Penelitian ini adalah merupakan penelitian Survey. Penelitian
di
sini
survey
bertujuan menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesis
pengaruh penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 terhadap kinerja
karyawan PT. Asuransi Jasa Raharja Cabang Sumatera Utara.
Dengan menggunakan analisis regresi berganda, hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa secara simultan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000
berpengaruh positif dan sangat signifikan terhadap kinerja karyawan
PT.
Asuransi Jasa Raharja Cabang Sumatera Utara
Penelitian Dharma (2007) ini memiliki hubungan dengan dengan
penelitian ini dalam hal penggunaan variabel independen dan dependen. Variabel
kinerja karyawan merupakan variabel dependen yang digunakan. Kemudian ada 5
(lima) variabel yang digunakan dalam penelitian ini diadopsi dari penelitian
Dharma (2007), hanya variabel struktur organisasi yang tidak digunakan. Jenis
penelitian yang digunakan pada penelitian Dharma (2007) adalah penelitian
survey sedangkan pada penelitian ini adalah penelitian korelasional.
Universitas Sumatera Utara