11 BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN
advertisement
BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya lain yang ada dalam organisasi, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian terhadap: pengadaan seleksi, tes penyaringan, pelatihan, penempatan, pemberian kompensasi, pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian atau pemensiuanan sumber daya manusia dari organisasi Sitohang, A (2007). Untuk lebih menjelaskan pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, akan diuraikan pendapat dari beberapa ahli Menurut Fajar dan Heru (2013), manajemen sumber daya manusia merupakan pandangan modern untuk apa yang disampaikan oleh pandangan tradisional sebagai manajemen personalia meskipun demikian, para ahli sumber daya manusia yakin bahwa manajemen personalia merupakan pandangan tradisional terhadap pengelolaan sumber daya manusia yang jauh lebih sempit dan lebih berorientasi administratif. Dengan demikian manajemen sumber daya manusia bukan merupakan sebutan baru dari manajemen personalia. 11 12 Sementara itu, Dessler dalam Yani (2012) menyatakan bahwa manajemen sumber daya adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seseorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Sedangkan menurut Handoko dalam Yani (2012) manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM untuk mencapai baik tujuan – tujuan individu maupun organisasi. 2.1.2 Fungsi Sumber Daya Manusia Fungsi operasional dalam manajemen sumber daya manusia merupakan dasar pelaksanaan MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Manajemen sumber daya manusia secara fungsional memiliki beberapa fungsi yang saling terkait satu sama lain dan operasional yang dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia sesuai dengan fungsi yang dimilikinya. Yani (2012) Fungsi operasional MSDM terbagi menjadi lima fungsi, yaitu : 1. Fungsi Perencanaan (Planning) Fungsi perencanaan merupakan fungsi MSDM yang sangat esensial, hal ini karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi atau perusahaan baik dalam jagka pendek maupun jangka panjang. 13 2. Fungsi Pengadaan (Procurement) Fungsi pengadaan merupakan fungsi MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, melalui proses pemanggilan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan SDM yang diperlukan sesuai dengan tujuan organisasi atau perusahaan (the right man in the right place). 3. Fungsi Pengembangan (Development) Fungsi pengembangan merupakan fungsi MSDM dalam proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral SDM melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diberikan harus sesuai dengan kebutuhan masa kini dan masa mendatang. 4. Fungsi Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi merupakan fungsi MSDM dalam proses memberikan balas jasa langsung dan tidak langsung kepada SDM sebagai imbal jasa (output) yang diberikan kepada organisasi atau perusahaan. 5. Fungsi Integrasi (Integration) Fungsi pengintegrasian merupakan fungsi MSDM dalam mempersatukan kepentingan organisasi atau perusahaan dengan kebutuhan SDM, sehingga akan dapat tercipta kerjasama yang saling menguntungkan. 14 6. Fungsi Pemeliharaan (Maintenance) Fungsi pemeliharaan merupakan fungsi MSDM untuk memelihara dan meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas SDM agar tercipta hubungan jangka panjang. 2.2 Penghargaan Organisasi 2.2.1 Pengertian Penghargaan Organisasi Penghargaan organisasi (organizational rewards) merupakan segala bentuk imbalan yang diterima dari organisasi sebagai hasil dari suatu pekerjaan Rhodes et al dalam Ardianto (2009). Organisasi menggunakan berbagai imbalan untuk menarik dan mempertahankan orang-orang serta memotivasi agar mencapai tujuan organisasi dan tujuan pribadi atasan mereka. Organisasi memiliki kewajiban untuk bertanggung jawab kepada karyawan dan masyarakat. Seiring pemenuhan kewajiban tersebut, hubungan antara organisasi dan karyawan sebagai fasilitator pencapai tujuan organisasi atau perusahaan harus dinamis pula. Untuk mewujudkan keselarasan antara kewajiban dan tujuan organisasi atau perusahaan, setidaknya organisasi dapat menghimpun karyawannya untuk mengerjakan tugas-tugasnya dan menciptakan iklim kerja yang baik. Penciptaan suasana tersebut diharapkan dapat menimbulkan timbal balik dari karyawan untuk taat terhadap peraturan yang ditetapkan di tempat kerja. Perwujudan sinergis antara harapan perusahaan dan karyawan dapat dilihat dari seberapa berhasil pemenuhan 15 kebutuhan perusahaan dan karyawan tersebut dapat terpenuhi. Keinginan perusahaan untuk memajukan karyawan itu dapat dipacu melalui penghargaan-penghargaannya yang dapat mendorong karyawan supaya berkeinginan untuk berbuat lebih. Penghargaan tersebut dapat berupa penambahan upah, menciptakan pemenuhan kebutuhan keamanan kerja dan perlakuan yang layak sebagai pembangkit minat pekerja. Beberapa hal yang diperhitungkan oleh pegawai ketika mencari pekerjaan menurut Daschler et al dalam Sari (2011). Kebanyakan pegawai menginginkan: 1. Keadilan dan kebijakan dari perusahaan yang konsisten 2. Manajemen yang bisa dipatuhi 3. Cukupnya hubungan antara pegawai dengan manajer dan koordinator pegawai 4. Gaji dan lingkungan kerja yang bisa diterima 5. Jaminan kelayakan keamanan kerja 6. Status pegawaian yang diinginkan 2.2.2 Tujuan Penghargaan Pada prinsipnya penghargaan merupakan program wajib perusahaan yang menginginkan karyawan berprestasi dan mampu bekerja melebihi target perusahaan (Mahmudi, 2005). Maka jelas penghargaan organisasional adalah semua yang dihargai dan diinginkan sumber daya manusia yang mampu dan mau diberikan perusahaan sebagai ganti atas kontribusi yang diberikan sumber daya manusia tersebut. Didalamnya terbagi lagi menjadi berbagai penghargaan finansial dan non-finansial. Meskipun uang adalah alat yang 16 sangat besar pengaruhnya bagi karyawan dan produktivitas mereka, dampak dari penghargaan non-finansial juga sama berartinya bagi karyawan. Karyawan menginginkan penghargaan yang setimpal dengan apa yang diberikannya kepada perusahaan dan sama dengan yang diterima karyawan lain dengan pekerjaan serupa pasti karyawan tersebut akan menunjukkan hasil kerja yang konsisten. Norma ekuitas adalah hal yang penting bagi penghargaan. Jika karyawan tidak memperolehnya, maka cenderung akan mengurangi sumbangsih mereka atau bahkan keluar dari perusahaan tersebut. Penghargaan dapat menjembatani gap antara tujuan perusahaan dengan harapan dan aspirasi individual Sedamaryanti dalam Tampubolon (2013). Sedamaryanti dalam Tampubolon (2013), juga menjelaskan bahwa penghargaan berfungsi sebagai motivasi untuk mengulangi perilaku yang disetujui secara sosial, juga untuk memperkuat perilaku yang disetujui secara sosial. Maksud dan tujuan dari penghargaan adalah agar karyawan menjadi lebih giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau mempertinggi prestasi yang telah dicapainya. Jadi dalam sisi yang lebih luas, penghargaan dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan agar bekerja lebih produktif, di mana penghargaan harus mencerminkan win-win result, bagi karyawan dan perusahaan. Secara luas penghargaan diciptakan untuk menarik, menahan, dan memotivasi kinerja karyawan. Namun tujuan yang lebih penting didalamnya adalah keadilan atas persamaan yang bisa dicapai dengan setidaknya tiga dimensi berikut: 17 1. Kesamaan internal: berdasarkan harga dari apa yang diberikan karyawan bagi perusahaan. 2. Kesamaan eksternal: disesuaikan dengan pembayaran raya-rata perusahaan lainnya. 3. Kesamaan individual: pembayaran yang adil sesama individu yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. 2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penghargaan Terdapat empat faktor yang harus dijadikan dasar dalam mempertimbangkan kebijakan penghargaan (reward) menurut Nawawi dalam Tampubolon (2013). yaitu konsistensi internal (internal consistency), persaingan/ kompetensi eksternal (external compentitiveness), kontribusi karyawan (employee contributions), dan administrasi (Administration). 1. Konsistensi internal yang kadang-kadang disebut dengan keadilan internal merujuk kepada pekerjaan atau tingkat keahlian didalam sebuah perusahaan, yang membandingkan kontribusi mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Dengan perkataan lain konsistensi internal merupakan penetapan pemberian penghargaan (reward) yang didasarkan pada perbandingan jenis-jenis pekerjaan didalam perusahaan. Untuk itu perlu maka perlu dilakukan analisa jabatan (job analisis), uraian pekerjaan/tugas (job description), evaluasi pekerjaan (job evaluation) dan struktur pekerjaan (job structur) untuk menentukan besarnya imbalan untuk tiap-tiap jenis pekerjaan. Konsistensi internal menjadi salah satu faktor yang menentukan semua tingkatan imbalan pekerjaan yang sama, 18 maupun semua pekerjaan yang berbeda. Pada kenyataannya, perbedaan penghargaan yang diberikan sesuai kinerja masing-masing karyawan merupakan salah satu kunci yang menantang para manajer. 2. Kompetensi eksternal adalah penetapan besarnya penghargaan pada tingkatan dimana perusahaan masih memiliki keunggulan kompetitif dengan perusahaan lain sehingga perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang memiliki keunggulan/berkualitas untuk tetap bekerja diperusahaan. 3. Kontribusi karyawan merupakan penetapan besarnya penghargaan yang merujuk kepada kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Penghargaan dapat ditetapkan berdasarkan senioritas, prestasi kerja, panduan insentif, dan program yang ada di dalam perusahaan. 4. Administrasi merupakan faktor keempat yang dijadikan bahan pertimbangan oleh perusahaan dalam menetapkan kebijaksanaan pemberian penghargaan, antara lain aspek perencanaan, anggaran yang tersedia, komunikasi dan evaluasi. 2.2.4 Dimensi Klasifikasi Penghargaan Organisasi Menurut Hendri Simamora dalam susanto (2013) penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk meningkatkan produktifitas para karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif. Sedangkan menurut Dessler (2005) penghargaan berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran kepada pegawai dan timbul karena kepegawaian 19 mereka. Dapat berupa pembayaran uang secara langsung ( upah, gaji, insentif, bonus) dan dapat pula berbentuk pembayaran tidak langsung (asuransi, liburan atau biaya perusahaan ) dan dapat pula berupa ganajaran buka uang (jam kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, pekerjaan yang lebih menantang). Jadi dapat dapat disimpulkan bahwa dimensi penghargaan adalah imbalan dalam bentuk materi atau non materi yang diberikan kepada perseorangan atau kelompok jika mereka melakukan keulungan di bidang tertentu atau penghargaan juga dapat diartikan sebagai sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi tertentu yang diberikan baik oleh perorangan ataupun suatu lembaga. Penghargaan dapat dibagi menjadi dua yaitu : 1. Penghargaan Materi a. Upah atau Gaji Memberikan imbalan berupa gaji atau upah yang layak bagi seorang karyawan juga merupakan suatu bentuk perhargaan terhadap seorang atasan terhadap karyawan tersebut. Dalam menetapkan upeah atau gaji perusahaan harus mempertimbangkan berbagai faktor-faktor seperti : a) Keadilan Penggajian yang dirancang harus mempertimbangkan asas-asas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini berkaitan dengan inputincome. Input atau masukan berkaitan dengan pengalaman, masa kerja, senioritas, jenjang pendidikan, prestasi, beban tugas dan lain- 20 lain. Sedangakn income atau hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja. b) Kemampuan organisasi Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji diluar kemempuan financial oraganisasi karena akan membehayakan organisasi. c) Mengaitkan dengan prestasi karyawan Besaran nilai gaji yang diberikan harus memiliki korela yang positif terhadap prestasi kerja karyawan di dalam perusahaan. d) Peraturan pemerintah Penggajian yang diberikan harus memperhatikan peraturan-peraturan pemerintah seperti ketentuan UMR yang telah ditentukan. e) Kompetitif Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan organisasi lain dalam industri yang sejenis. b. Insentif Insentif merupakan imbalan yang langsung dibayarkan kepada karyawan apabila kinerja karyawan tersebut ternyata melebihi standar kerja yang telah ditentukan sebelumnya. c. Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) Fringe benefit merupakan suatu bentuk kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksaaan perusahaan terhadap seluruh 21 karyawan dalam 3 rangka meningkatkan kesejahteraan para karyawan tersebut. Menurut Handoko dalam Susanto (2013) menggolongkan kompensasi tidak langsung kedalam beberapa bagian yaitu : a) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit) meliputi: Istirahat on the job, yang terdiri dari periode istirahat, periode makan, periode waktu cuti, hari-hari sakit dan liburan. b) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi : Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama periode tertentu Rencana-rencana pensiun Tunjangan hari tua Tunjangan pengobatan c) Program pelayanan karyawan yang meliputi rekreasi, kafetaria, perumahan, beasiswa pendidikan, fasilitas pembelian, konseling finansial dan palayanan-pelayanan lainnya. d) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal 2. Penghargaan Nonmateri Penghargaan nonmaterial adalah bentuk penghargaan yang diberikan oleh atasan maupun organisasi kepada karyawannya dalam bentuk wewenang maupun hal-hal lain yang bersifat non materi. Adapun yang termasuk kedalam penghargaan nonmateri adalah : 22 a. Perhatian/pujian Perhatian juga merupakan salah satu bentuk penghargaan yang diberikan atasan kepada karyawannya. Seorang bawahan tentu akan merasa dihargai ketika pekerjaan yang dikerjakannya diperhatikan dan ditanggapi dengan positif oleh atasannya. b. Hak atas cuti Kebijakan perusahaan maupun atasan dalam suatu organisasi untuk memberikan cuti kepada karyawannya juga dapat merupakan suatu bentuk penghargaan dan kepedulian perusahan serta atasan atas karyawannya. 2.3 Stres Kerja 2.3.1 Pengertian Stres Kerja Stres adalah suatu keadaan yang menekan diri dan jiwa seseorang di luar batas kemampuannya, sehingga jika terus dibiarkan tanpa ada solusi maka ini akan berdampak pada kesehatannya. Fahmi (2013). Berikut ini adalah defenisi stress kerja menurut para ahli sebagai berikut. Menurut Mangkunegara dalam Waspodo et al. (2013), dikatakan pengertian stres adalah “Perasaan yang menekan atau merasa tertekan yang dialami seorang karyawan dalam menghadapi pekerjaan”. Sedangkan Handoko dalam Waspodo et al. (2013), mengemukakan “stres ialah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi 23 seseorang. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi kondisi lingkungan”. 2.3.2 Faktor Penyebab Stres Kerja Menurut Robbin Dalam Bagus (2009). penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu: 1. Faktor Lingkungan. Ada beberapa faktor yang mendukung faktor lingkungan. Yaitu: a. Perubahan situasi bisnis yang menciptakan ketidak pastian ekonomi. Bila perekonomian itu menjadi menurun, orang menjadi semakin mencemaskan kesejahteraan mereka. b. Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu seperti yang terjadi di Indonesia, banyak sekali demonstrasi dari berbagai kalangan yang tidak puas dengan keadaan mereka. Kejadian semacam ini dapat membuat orang merasa tidak nyaman. Seperti penutupan jalan karena ada yang berdemo atau mogoknya angkutan umum dan membuat para karyawan terlambat masuk kerja. c. Kemajuan teknologi. Dengan kemajuan teknologi yang pesat, maka hotel pun menambah peralatan baru atau membuat sistem baru. Yang membuat karyawan harus mempelajari dari awal dan menyesuaikan diri dengan itu. d. Terorisme adalah sumber stress yang disebabkan lingkungan yang semakin meningkat dalam abad ke 21, seperti dalam peristiwa penabrakan gedung WTC oleh para teroris, menyebabkan orangorang Amerika merasa terancam keamanannya dan merasa stress. 24 2. Faktor Organisasi Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan stres. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan tugas dalam kurun waktu terbatas, beban kerja berlebihan, bos yang menuntut dan tidak peka, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan. Dari beberapa contoh diatas, penulis mengkategorikannya beberapa faktor dimana contoh-contoh itu terkandung menjadi didalamnya, yaitu: a. Tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan tuntutan atau tekanan untuk menunaikan tugasnya secara baik dan benar. b. Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainka dalam organisasi itu. Konflik peran menciptakan harapan-harapan yang barangkali sulit dirujukkan atau dipuaskan. Kelebihan peran terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih dari pada yang dimungkinkan oleh waktu. Ambiguitas peran tercipta bila harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai apa yang harus dikerjakan. c. Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar, khususnya di antara para karyawan kebutuhan sosial yang tinggi. yang memiliki 25 d. Struktur Organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi, tingkat aturan dan peraturan dan dimana keputusan itu diambil. Atur yang berlebihan dan kurangnya berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada karyawan merupakan potensi sumber stres. 3. Faktor Individu Faktor ini mencakup kehidupan pribadi karyawan terutama faktor-faktor persoalan keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik kepribadian bawaan. a. Faktor persoalan keluarga. Survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang menganggap bahwa hubungan pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat berharga. Kesulitan pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stress bagi karyawan dan terbawa ketempat kerja. b. Masalah ekonomi. Diciptakan oleh individu yang tidak dapat mengelola sumber daya keuangan mereka merupakan satu contoh kesulitan pribadi yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengalihkan perhatian mereka dalam bekerja. c. Karakteristik kepribadian bawaan. Faktor individu yang penting mempengaruhi stres adalah kodrat kecenderungan dasar seseorang. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan itu sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang itu. 26 2.3.3 Gejala-Gejala Stres Kerja Gejala-gejala stress kerja menurut. Robbins, (2008), dapat dibagi dalam tiga aspek yaitu : 1. Gejala pada psikologis, meliputi : a. Cepat tersinggung. b. Tidak komunikatif. c. Banyak melamun. d. Lelah mental. 2. Gejala pada fisik, meliputi : a. Meningkatnya detak jantung dan tekanan darah. b. Mudah lelah secara fisik.. c. Pusing kepala. d. Problem tidur (kebanyakan atau kekurangan tidur). 3. Gejala pada perilaku, meliputi : a. Merokok Berlebihan b. Menunda atau menghindari pekerjaan. c. Perilaku sabotase. d. Perilaku makan yang tidak normal (kebanyakan atau kekurangan). 27 2.4 Persepsi Dukungan Organisasi 2.4.1 Pengertian Persepsi Persepsi dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana seseorang melihat sesuatu sedangkan dalam arti luas ialah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. (Sobur dalam Almira, 2010). Menurut Tampubolon (2008) Persepsi dapat di definisikan sebagai gambaran seseorang tentang sesuatu objek yang menjadi fokus permasalahan yang sedang dihadapi. Persepsi sangat tergantung pada faktor-faktor, antara lain individu yang membuat persepsi, situasi yang terjadi pada saat persepsi itu dirumuskan, serta ganguan-ganguan yang mempengaruhi dalam proses pembentukan persepsi (target). 2.4.2 Pengertian Persepsi Dukungan Organisasi Peran dukungan organisasi (POS) adalah sesuatu yang dinilai oleh karyawan sebagai pertemuan dari kebutuhan emosi sosial, menyediakan indikasi dari kesiapan organisasi untuk menghargai peningkatan kerja, dan mengindikasikan kecendrungan organisasi untuk menyediakan bantuan saat dibutuhkan untuk mengerjakan sebuah pekerjaan yang efektif. (Fuller et al. dalam Suryani, 2011). Dukungan organisasi mempunyai peran penting dalam memberikan dukungan terhadap karyawan, yang pada akhirnya berdampak pada komitmen organisasi pada perusahaan. Fuller et al dalam Suryani (2011) menyarankan bahwa peran dukungan organisasi adalah untuk memperhatikan dan 28 menghargai usaha karyawan dalam membantu keberhasilan organisasi. Dukungan organisasi yang dimiliki seorang karyawan secara psikologis dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Pertama, dukungan organisasi akan membuat seseorang merasa mempunyai kewajiban untuk peduli terhadap organisasi dan membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Kedua, dukungan organisasi dalam hal kepedulian, penghargaan, dan pengakuan mengarahkan karyawan untuk menyatukan status peran dan keanggotaan kedalam identitas sosialnya. Ketiga, dukungan organisasi memperkuat keyakinan karyawan bahwa organisasi selalu mengetahui dan menghargai peningkatan prestasi kerja mereka. Pengaruh psikologis yang ditimbulkan oleh dukungan organisasi seorang karyawan akan memperkuat komitmen afektif mereka terhadap organisasi. Fuller et al. dalam Suryani (2011). 2.4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Dukungan Organisasi Menurut Wikendari (2011), dukungan organisasi dipengaruhi oleh pengalaman yang dimiliki oleh individu, serta pengamatan mengenai keseharian organisasi dalam memperlakukan seseorang. Dalam hal ini sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan oleh pegawai, respon terhadap pegawai yang mengalami masalah serta perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan dan kesehatan pegawai merupakan tiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai. Ketiga aspek yang menjadi perhatian utama dari pegawai yaitu: 29 1. Sikap Organisasi Terhadap Ide-Ide Pegawai Dukungan organisasi dipengaruhi oleh sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan oleh pegawai. Bila organisasi melihat ide dari pegawai sebagai sumbangan yang kontruktif, yang mungkin saja dapat diwujudkan melalui perencanaan yang matang, maka individu yang bekerja ditempat tersebut memiliki persepsi yang positif akan dukungan organisasi terhadap diri mereka. Sebaliknya, dukungan organisasi akan menjadi negatif bila perusahaan selalu menolak ide dari pegawai dan segala sesuatu merupakan keputusan dari pimpinan puncak. 2. Respon Terhadap Pegawai Yang Menghadapi Masalah Dukungan organisasi juga dipengaruhi oleh respon terhadap pegawai yang menghadapi masalah. Bila organisasi cenderung untuk berdiam diri dan tidak memperlihatkan usaha untuk membantu individu yang terlibat masalah, maka pegawai akan melihat bahwa tidak ada dukungan yang diberikan organisasi terhadap pegawai. 3. Respon Terhadap Kesejahteraan dan Kesehatan Pegawai Perhatian organisasi akan kesejahteraan pegawai juga mempengaruhi tingkat persepsi dukungan organisasi pegawai. Pegawai yang melihat bahwa organisasi berusaha keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang bekerja didalamnya, akan melihat hal ini sebagai suatu hal yang positif. Pegawai melihat bahwa organisasi memberikan dukungan agar setiap orang dapat bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan bersama. Pada dasarnya dukungan organisasi merupakan suatu persepsi 30 pegawai bahwa dirinya dihargai dan diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja. Bila organisasi memperhatikan dan menghargai upaya yang dilakukan oleh individu untuk mencapai tujuan perusahaan maka individu akan mempersepsikan bahwa organisasi memberikan dukungan terhadap mereka. Eisenberger et al dalam Wikendari (2011). Rhoades dan Eisenberger dalam Wikendari (2011) menyatakan, “Kepedulian, rasa dihargai dan keanggotaan diyakini berhubungan dukungan organisasi, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional pegawai sehingga peran dan identitas social menjadi terintegrasi dengan organisasi”. 2.4.4. Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi Sebuah meta-analisis yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus (2011) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari perlakuan yang dipersepsikan oleh karyawan memiliki hubungan dengan Persepsi Dukungan Organisasi. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai berikut: 1. Keadilan Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya di antara karyawan. Rhoades dan Eisenberger, dalam Tesis Binus ( 2011). Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus (2011) menyatakan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan dalam distribusi sumber daya memiliki 31 efek kumulatif yang kuat pada persepsi dukungan organisasi dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus (2011) membagi keadilan prosedural menjadi aspek keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan terhadap martabat dan penghormatan mereka. 2. Dukungan atasan Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Rhoades dan Eisenberger, dalam Tesis Binus 2011). Karena atasan bertindak sebagai agen dari organisasi yang memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahan, karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi adanya dukungan organisasi (Rhoades dan Eisenberger, dalam Tesis Binus 2011). 3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini adalah sebagai berikut: a. Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan hadiah pengakuan, dan promosi) akan meningkatkan kontribusi (gaji, 32 karyawan dan akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Rhoades dan Eisenberger, dalam Tesis Binus 2011). b. Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa organisasi ingin mempertahankan keanggotaan di masa depan memberikan indikasi yang kuat terhadap persepsi dukungan organisasi (Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus 2011). c. Kemandirian. Dengan kemandirian, berarti adanya kontrol akan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan mereka. Dengan organisasi menunjukkan kepercayaan terhadap kemandirian karyawan untuk memutuskan dengan bijak bagaimana mereka akan melaksanakan pekerjaan, akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus 2011). d. Peran stressor. Stres mengacu pada ketidak mampuan individu mengatasi tuntutan dari lingkungan (Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus 2011). Stres berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi karena karyawan tahu bahwa faktor-faktor penyebab stres berasal dari lingkungan yang dikontrol oleh organisasi. Stres terkait dengan tiga aspek peran karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi, yaitu: tuntutan yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam waktu tertentu (workoverload), kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung 33 jawab pekerjaan (role-ambiguity), dan adanya tanggung jawab yang saling bertentangan (role-conflict) (Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus 2011). e. Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai investasi pada karyawan yang nantinya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Rhoades dan Eisenberger dalam Tesis Binus , 2011) 2.5 Niat Untuk Berpindah Pekerjaan (Turnover Intention) 2.5.1 Pengertian Niat Untuk Berpindah Pekerjaan Niat untuk berpindah pekerjaan (turnover intention) didefinisikan sebagai keinginan seseorang untuk keluar dari perusahaan. Abelson dalam Suryani (2011) juga menyatakan bahwa sebagian besar karyawan yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dapat dikategorikan atas perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable vouluntary turnover). Avoidable voluntary turnover dapat disebabkan karena alasan berupa gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi yang dirasakan lebih baik, sedangkan unavoidable voluntary turnover dapat disebabkan oleh perubahan jalur karir atau faktor keluarga. Sedangkan Menurut novliadi dalam Nayaputera (2011). kecendrungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukrela menurut pilihannya sendiri. 34 2.5.2 Ukuran Niat Untuk Berpindah Perkejaan (Turnover Intentions). Turnover Intetntion adalah suatu gambaran tentang pikiran -pikiran untuk keluar mencari pekerjaan di tempat lain, serta keinginan meninggalkan organisasi (Abelson dalam Suryani 2011). Indikator niat untuk pindah, antara lain: a) Berfikir untuk meninggalkan organisasi / think about quitting b) Persepsi terhadap kesempatan meninggalkan organisasi/ perceived chance of leaving. c) Keputusan meninggalkan organisasi / conviction decision to quit 2.5.3 Indikasi Terjadinya Niat Untuk Berpindah Perkejaan (Turnover Intentions). Menurut Harnoto dalam Bagus (2009), “turnover intentions ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya.” Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions karyawan dalam sebuah perusahaan sebagai berikut: Harnoto dalam Bagus (2009). 35 1. Absensi yang meningkat Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya. 2. Mulai malas bekerja Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan. 3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya. 4. Peningkatan protes terhadap atasan Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan. 36 5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover. 2.5.4 Dampak Turnover Bagi Organisasi Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Tentu hal ini akan merugikan perusahaan. Sebab, apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 1. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses seleksi karyawan, penarikan dan mempelajari penggantian. 2. Biaya latihan. Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan yang dilatih. 3. Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan karyawan baru tersebut. 4. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi. 5. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. 6. Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya. 7. Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru. 37 8. perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaan penyerahan. Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya. 2.6 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian yang berkaitan dengan penelitian ini telah dilakukan sebelumnya, antara lain: 1. Ardianto (2009). “Perceived Organizational Support” Sebagai Pemediasi Pengaruh Keadilan Prosedural, Penghargaan, Dan Dukungan Supervisor Terhadap Komitmen Afektif (Studi Pada Karyawan PT. POS Indonesia (Persero) Kantor POS Surakarta)”. Penelitian ini dilakukan dengan metode Structural Equation Modelling (SEM) untuk menguji hipotesisnya. Adapun hasil analisis data pengujian hipotesisnya, sebagai berikut : a. Perceived organizational support memiliki pengaruh yang positif terhadap affective commitment terbukti. b. Procedural justice memiliki pengaruh positif terhadap affective commitment yang dimediasi oleh perceived organizational support terbukti. 38 c. Organizational rewards memiliki pengaruh positif terhadap affective commitment yang dimediasi oleh perceived organizational support terbukti. d. Supervisor support memiliki pengaruh positif terhadap affective commitment yang dimediasi oleh perceived organizational support terbukti. 2. Muharomi (2013) Penelitian ini dilakukan dengan judul “Stres Kerja Ditinjau Dari Persepsi Terhadap Beban Kerja Pada Guru Yang Mengajar Mata Pelajaran Ujian Nasional Tingkat Sekolah Menengah Atas (SMA) Dikota Yogykarta”. Dengan metode analisis korelasin hasilnya menunjukan bahwa ada hubungan negatif yang sangat signifikan antara stress kerja dengan persepsi terhadap beban kerja 3. Suryani (2011) Penelitian ini dilakukan dengan judul “analisa pengaruh dukungan organisasi terhadap niat untuk berpindah pekerjaan (turnover intention) dengan komitmen keorganisasian sebagai mediasi”. di Perusahaan PT Pertambangan X yang berkantor Pusat di Jakarta dan lokasi/site Kalimantan Barat, Kalimantan Timur dan Aceh. Data diolah dengan menggunakan analisis jalur (Path Analysis). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap komitmen organisasi, komitmen organisasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap turnover intentions, persepsi dukungan organisasi berpengaruh tidak signifikan dan negatif terhadap turnover intentions. 39 4. Ishaq (2012) melakukan penelitian dengan judul pengaruh job stress dan career development terhadap turnover intention karyawan pada perusahaan PT BNI (Persero) Tbk (Divisi Teknologi). Hasil penelitian menunjukkan bahwa job stress memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap turnover intention, sedangkan career development tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention secara simultan atau bersama-sama variabel job stres dan variabel career development memiliki pengaruh yang siginifikan terhadap variabel turnover intention. 5. Ashan, et al. (2010) berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja, Stres Kerja, Variabel Organisasi Dan Kepemimpinan Terhadap Turnover Intention Karyawan Pada Rumah Sakit Pertamina Balikpapan”. Penelitian ini menggunakan metode analisis regresi berganda Berdasarkan hasil analisis disimpulkan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan, serta stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan. Variabel organisasi berpengaruh positif tapi tidak signifikan terhadap turnover intention karyawan. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan. 40 2.7 Rerangka Pemikiran dan Pengembangan Hipotesis 2.7.1 Pengaruh Penghargaan Organisasi Terhadap Persepsi Dukungan Organisasi Menurut Wayne et al., dalam Ardianto (2009) banyak hal yang bisa dilakukan dalam memberikan penghargaan terhadap karyawannya hal yang paling menonjol bagi karyawan adalah dipromosikan keposisi yang lebih tinggi, penghargaan terhadap peningkatan kinerja biasanya berkaitan dengan meningkatnya upah. Di perkuat oleh penelitian Ardianto (2009) yang menemukan bahwa penghargaan organisasi berpengarus positif yang signifikan terhadap persepsi dukungan organisasi. Menurut teori organizational reward, peluang untuk mendapatkan penghargaan dalam suatu penilaian adalah hal positif dari kontribusi karyawan dan hal itu sangat berperan untuk perceived organizational support, menurut Wayne et al.,mengatakan bahwa organizational rewards berhubungan positif dengan perceived organizational support. H1: Penghargaan organisai berpengaruh positif yang signifikan terhadap persepsi dukungan organisasi 2.7.2 Pengaruh Stres Kerja Terhadap Persepsi Dukungan Organisasi Stres yaitu keadaan tertekan baik secara fisik maupun psikis. Chaplin dalam Muharomi (2013). Munandar dalam Muharomi (2013) juga mengatakan bahwa dalam keadaan stres, individu akan merasa tegang, tidak mampu berfikir secara rasional sehingga mudah menjadi marah, sedih, cemas, dan depresi 41 Peran dukungan organisasi adalah sesuatu yang di nilai oleh karyawan sebagai pertemuan dari kebutuhan emosisosial, menyediakan indikasi dari kesiapan organisasi untuk menghargai peningkatan kerja,dan mengindikasikan kecenderungan organisasi untuk menyediakan bantuan saat dibutuhkan untuk mengejarkan sebuah pekerjaan yang efektif (Fuller dalam Suryani, 2011). Hal ini diperkuat oleh penelitian Muharomi (2013) menemukan bahwa stress kerja berpengaruh negative terhadap persepsi dukungan organisasi. H2 : Stres kerja berpengaruh negative yang signifikan terhadap persepsi dukungan organisasi 2.7.3 Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi Terhadap Niat untuk Berpindah Pekerjaan Dukungan organisasi mempunyai peranan penting dalam memberikan dukungan terhadap karyawan , yang pada akhirnya berdampak pada menurunnya niat untuk berpindah pekerjaan dari perusahaan. Fuller et al., dalam Suryani (2011) menyarankan bahwa peran dukungan organisasi adalah untuk memperhatikan dan menghargai usaha karyawan dalam membantu keberhasilan organisasi. Dukungan organisasi yang dimiliki seseorang karyawan secara psikologis dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut pertama, dukungan organisasi akan membuat seseorang merasa mempunyai kewajiban untuk peduli terhadap organisasi dan membantu organisasi untuk memcapai 42 tujuannya. Kedua, dukungan organisasi dalam hal kepedulian, penghargaan, dan pengakuan mengarahkan karyawan untuk memyatukan status peran dan keanggotaan kedalam identitas sosialnya. Ketiga, dukungan organisasi memperkuat keyakinan karyawan bahwa organisasi selalu mengetahui dan memnghargai peningkatan prestasi kerja mereka. Hal ini diperkuat oleh penelitian Suryani (2011) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh negatif terhadap niat untuk berpindah pekerjaan H3 : Persepsi dukungan organisasi berpengaruh negatif terahadap niat untuk berpindah pekerjaan. 2.7.4 Pengaruh Penghargaan Organisasi Terhadap Niat untuk Berpindah Pekerjaan Menurut Handoko dalam Andini (2006), Menyatakan bahwa salah satu tujuan –tujuan administrasi kompensasi dalam hal ini penghargaan dan penggajian adalah untuk mempertahankan karyawan yang ada, bila kompensasi tidak kompetitif dan tidak memenuhi prinsip keadilan, maka akan berimplikasi banyaknya karyawan yang baik akan keluar. H4: Penghargaan Organisasi berpengaruh negatif terhadap niat untuk Berpindah Pekerjaan. 2.7.5 Pengaruh Stres Kerja Terhadap Niat Untuk Berpindah Pekerjaan Dalam teori menurut Robbins (2006) akibat stres yang dikaitkan dengan perilaku mencakup perubahan dalam produktivitas, turnover karyawan tinggi, tingkat absensi yang tinggi dan kecelakan kerja. Sedangkan, 43 menurut Cox (Gibson dalam Manurung: 2012) yang mengidentifikasi 5 jenis konsekuensi dampak stress yang potensial. Salah satunya berdampak jelas pada organisai adalah keabsenan, pergantian karyawan (trunover) yang tinggi, rendahnya produktivitas, keterasingan dari rekan sekerja, ketidak puasan kerja, menurunnya keikatan dan kesetian pada organisasi. (Leontaridi dan Ward dalam Manurung: 2012) menemukan adanya hubungan yang bsignifikan antara tingkat stres dan keinginan karyawan untuk berhenti. Tingginya tinggkat stress juga mempengaruhi tingginya tingkat turnover karywan (Kanavanagh et al., dalam Manurung: 2012) stres kerja berhubungan positif dengan keputusan karywan untuk meninggalkan perusahaan. Banyaknya stres mempunyai hubungan positif yang signifikan terhadap turnover intention (Layne et al., dalam Manurung: 2012). Pernyataan hipotesis kelima bahwa stres kerja berpengaruh positif terhadap turnover intenstion karyawan diterima. Hal tersebut ditunjukan dari hasil perhitungan (terlampir) uji t, terlihat t hitung untuk variabel stres kerja 2,168 dengan probabilitas sebesar 0,033. Dengan menggunakan taraf signifikansi 5% diperoleh nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, artinya H1 diterima dan Ho ditolak. Berarti variabel stress kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan. Hal ini diperkuat dengan penelitian Manurung (2012) menemukan bahwa stres kerja berpengaruh positif terhadap niat untuk berpindah pekerjaan . H5 : Stres Kerja berprngaruh Positif yang Signifikan terhadap Niat untuk Berpindah Pekerjaan. 44 Untuk lebih jelasnya dapat disajikan mengenai rerangka konseptual yaitu sebagai berikut : Penghargaan Organisasi (X1) H1 Persepsi Dukungan Organisasi (Y1) H4 H3 H2 Stres Kerja (X2) Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran Niat Untuk Berpindah Pekerjaan (Y2) H5