bab 2 landasan teori

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Marihot Tua E.H. dalam Danang (2012:1) menjelaskan bahwa
manajemen sumber daya manusia didefinisikan: “Human resources management is the
activities undertaken to attact, develop, motivate and maintain a high performing
workforce within the organization” atau dapat diartikan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah aktivitas yang dilakukan untuk merangsang, mengembangkan,
memotivasi dan memelihara kinerja yang tinggi dalam organisasi.
Sedangkan pengertian manajemen sumber daya manusia Edwin B. Filippo dalam
Danang (2012:2) adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan
kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegerasian,
pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan
individu, organisasi dan masyarakat.
Secara lebih terperinci, manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan
fungsinya, akan mendistribusikan pekerja ke berbagai bidang dalam organisasi sesuai
kebutuhannya. Ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia mempunyai
keterkaitan dengan manajemen bidang lain dalam organissi untuk mencapai hasil kerja
yang efektif. Tentu, bidang lain akan membutuhkan pekerja yang berkualitas untuk
dapat mempertahankan atau meningkatkan pelayanannya kepada masyarakat atau
konsumen. (Wilson, 2012:6)
Dari beberapa uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah sebuah pengaturan dalam memaksimalkan fungsi dari sumber daya
manusia dalam sebuah perusahaan.
2.1.1
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah untuk memastikan
bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang (Sedarmayanti,
2010:13). Pendapat tersebut manyatakan sumber daya manusia merupakan sumber dari
9
10
organisasi yang memiliki kapabilitas bagaimana organisasi dapat belajar dan
mempergunakan kesempatan dalam mencapai tujuan. Secara khusus, manajemen
sumber daya manusia bertujuan untuk :
1. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan karyawan cakap,
dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang diperlukan.
2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia
kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.
3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur
perekrutan dan seleksi “yang teliti”, sistem kompensasi dan insentif yang
tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan
yang terkait “kebutuhan bisnis”.
4. Mengembangkan praktik manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari
bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai dan membantu
mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama.
5. Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat
dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.
6. Mengembangkan lingkungan, dimana kerja sama tim dan fleksibilitas dapat
berkembang.
7. Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan pihak
terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen, karyawan,
pelanggaran, pemasok dan masyarakat luas).
8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka
lakukan dan mereka capai.
9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan
kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi.
10. Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua.
11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada
perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi.
12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
11
Tujuan dari organisasi manajemen sumber daya manusia merupakan pencapaian
tujuan yang diinginkan. Mencapai tujuan yang ingin dicapai dengan baik dibutuhkan
sumber daya manusia dalam mendukung kelancaran dalam bekerjanya suatu organisasi.
Sementara menurut Schuler et. al dalam Sutrisno, (2011:6), setidaknya manajemen
sumber daya manusia memiliki tiga tujuan utama, yaitu: Pertama, Memperbaiki tingkat
produktivitas; Kedua, Memperbaiki kualitas kehidupan kerja; dan Ketiga, Meyakinkan
organisasi telah memenuhi aspek legal
Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan
kontribusi karyawan terhadap organisasi dalam rangka meningkatkan produktivitas
organisasi. Meningkatkan kontribusi karyawan bagi organisasi sangat penting karena
semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya, tergantung kepada manusia yang
mengelola organisasinya. Sumber daya manusia tersebut harus dikelola agar dapat
berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai tujuan organisasi.
2.1.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia pada dasarnya menyerupai fungsi
manajemen dimana fungsi manajemen itu sendiri, dijelaskan oleh George R. Terry dan
Leslie W. Rue (2009:9) meliputi:
1. Planning
Menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama suatu masa yang akan
datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan-tujuan
2. Organizing
Mengelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan penting dan memberikan
kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan.
3. Staffing
Menentukan
keperluan-keperluan
sumber
daya
manusia,
pengerahan,
penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.
4. Motivating
Mengarahkan dan menyalurkan perilaku manusia ke arah tujuan-tujuan
5. Controlling
12
Mengukur
pelaksanaan
dengan
tujuan-tujuan
menentukan
sebab-sebab
penyimpangan dan mengambil tindakan-tindakan kolektif
Dari pengertian di atas, maka dapat diuraikan fungsi dari manajemen sumber daya
manusia adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan adalah usaha membuat suatu puluhan tindakan dari beberapa
alternatif yang mungkin dapat tersedia yang meliputi strategi, kebijakan,
program, proyek dan prosedur dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
2. Penggorganisasian adalah suatu usaha mengelompokkan pekerjaan yang diatur
melalui struktur organisasi sehingga setiap unit kerja mempunyai sasaran dalam
rangka mencapai tujuan secara nyata.Penyusunan staf (departemensi) suatu usaha
penempatan orang-orang yang tepat ke dalam unit-unit kerja yang telah
ditetapkan dalam struktur organisasi.
3. Penggerakan dapat diartikan sebagai suatu
usaha mempengaruhi dan
mengarahkan anggota organisasi (karyawan) untuk melaksanakan pekerjaan
sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dalam mencapai tujuan
4. Pengendalian suatu usaha mengawasi, membimbing, dan membina gerak
karyawan dan unit kerja untuk bekerja sesuai dengan rencanayang telah
ditetapkan.
2.2
Kepemimpinan Transformasional
2.2.1. Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam organisasi.
Kepemimpinan dibutuhkan oleh manusia karena adanya sifat keterbatasan yang sangat
melekat pada diri manusia. Suatu organisasi tanpa ada sosok seorang pemimpin akan
mengalami kesulitan dalam mencapai visi dan misi dari organisasi itu sendiri. Dari
sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Secara kasar, kepemimpinan
didefinisikan sebagai ciri – ciri individual, kebiasaan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam organisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah.
Menurut Robbins dan Judge (2013: 554) kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Menurut Soekarso dkk
(2010:10) kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial, yaitu suatu kehidupan yang
13
mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang mempengaruhi perilaku orang lain ke
arah pencapaian tujuan tertentu .
Menurut Locander dalam Maulizar, Musnadi, dan Yunus (2012), kepemimpinan
adalah hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang dipimpin (follower). Lebih
lanjut Locander menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna bahwa
pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang
dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak. Sementara itu, Drath dan
Palus ( dalam Yukl, 2013:19) memberikan definisi sebagai berikut :
“Leadership is the process of making sense of what people are doing together so
that they will understand and be committed”.
Menurut Bass dalam Hariyanti (2011), antara kepemimpinan dengan pemimpin
memiliki kaitan yang erat. Di samping kata “kepemimpinan” merupakan bentukan kata
dan mendapat imbuhan “ke-an” dari kata dasar “pemimpin”, pemimpin pada dasarnya
adalah orang yang melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian, ada perbedaan tegas
antara kepemimpinan dengan pemimpin. Kalau kepemimpinan merujuk pada proses
kegiatan, maka pemimpin merujuk pada pribadi seseorang.
2.2.2. Elemen Kunci Kepemimpinan
Berdasarkan Achua dan Lussier (2009:6), kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui
perubahan. Kepemimpinan sendiri terdiri dari lima elemen kunci, yaitu :
1. Leaders – Followers
Mengacu pada pengertian kepemimpinan oleh Achua dan Lussier di atas, proses
mempengaruhi disini terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Artinya adalah
tidak hanya pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya, tetapi pemimpin juga
dapat dipengaruhi oleh pengikutnya. Terdapat proses timbal balik antara
pemimpin dengan pengikutnya. Hal ini diperlukan oleh pemimpin dalam
pengambilan keputusan, agar keputusan yang diambil tidak dari sudut pandang
pemimpin saja, tetapi juga dari sudut pandang pengikutnya. Agar keputusan yang
diambi tidak merugikan salah satu pihak.
2. Influence
14
Mempengaruhi (influencing) adalah suatu proses dari seorang pemimpin dalam
mengkomunikasikan ide – idenya kepada pengikutnya, yang kemudian ide
tersebut diterima oleh pengikutnya, dan memotivasi pengikutnya untuk
mendukung dan mengimplementasikan ide – ide tersebut melalui perubahan.
3. Organizational Objective
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya untuk
berpikir tidak hanya kepentingan mereka sendiri tetapi juga dari kepentingan
organisasi melalui visi bersama. Seluruh komponen dalam organisasi bekerja
sama untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin perlu memberikan arahan,
tetapi kelompok menetapkan tujuan.
4. Change
Proses mempengaruhi dan mengatur tujuan selalu berkaitan dengan proses
perubahan. Suatu organisasi perlu untuk terus melakukan perubahan agar dapat
beradaptasi di lingkungan global yang dapat berubah dengan sangat cepat.
5. People
Seorang pemimpin tidak hanya mementingkan kepentingan pengikutnya dan
organisasi tempat ia bekerja, melainkan juga harus memikirkan masyarakat
sekitar. Suatu organisasi yang sukses selalu memperhatikan bagaimana cara
mereka memperlakukan masyarakat di sekitar organisasi itu agar terjadi proses
timbal balik antar kedua belah pihak.
2.2.3. Teori Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu
perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya
dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk
tertentu. Atau dengan kata lain bagaimana cara seorang pemimpin dalam memimpin
para bawahannya.
Berdasarkan pendapat Soekarso (2010:11) gaya kepemimpinan adalah perilaku
atau
tindakan
pemimpin
dalam
mempengaruhi
melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial.
para
anggota/pengikut
serta
15
Menurut Stoner dalam Aprilita (2012) memberikan definisi tentang gaya
kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam
proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.
Maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang
ditunjukan oleh pemimpin kepada bawahannya dengan tujuan untuk mempengaruhi
bawahannya supaya dapat diarahkan.
2.2.4. Kepemimpinan Transformasional
Berdasarkan
Yukl
(2010:312),
konsep
awal
tentang
kepemimpinan
transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai
pemimpin-pemimpin politik. Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan transformasional
sebagai proses para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas
dan motivasi yang lebih tinggi. Kemudian Bass (1985) mengusulkan sebuah teori
kepemimpinan transformasional yang dibangun atas gagasan-gagasan yang lebih awal
dari Burns (1978).
Menurut Bass (1985) dalam buku Yukl (2010:313) menjelaskan bahwa
kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana para pengikut dari
seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan,
dan hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih
dari pada yang awalnya diharapkan mereka. Pemimpin tersebut mentransformasi dan
memotivasi para pengikut dengan cara membuat mereka lebih sadar mengenai
pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih mementingkan
organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan kebutuhan –
kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.
Menurut
Bass
dalam
Robbins
dan
Judge
(2013:151)
kepemimpinan
transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan
intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma.
Sedangkan menurut Newstrom dan Bass (dalam Sadeghi dan Pihie, 2012)
pemimpin transformasional memiliki beberapa komponen perilaku tertentu, diantaranya
adalah integritas dan keadilan, menetapkan tujuan yang jelas, memiliki harapan yang
tinggi, memberikan dukungan dan pengakuan, membangkitkan emosi pengikut, dan
16
membuat orang untuk melihat suatu hal melampui kepentingan dirinya sendiri untuk
meraih suatu hal yang mustahil.
Dari
pendapat
diatas
maka
dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan
transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral
serta
strategi
dalam
membawa
organisasi
mencapai
tujuannya.
Pemimpin
transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa
depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang
lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.
Interaksi yang timbul antara pemimpin dengan bawahannya ditandai dengan
pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku bawahannya menjadi seorang yang
merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi
dan bermutu. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya sehingga tujuan organisasi akan
tercapai.
2.2.5
Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Dalam penelitian ini, kepemimpinan transformasional akan diukur menggunakan
dimensi yang dikemukakan oleh Bass dalam Ung Hee Lee (2013) dimensi
kepemimpinan transformasional akan dibagi menjadi 4 yaitu:
1. Dimensi yang pertama disebut sebagai idealized influence (pengaruh ideal).
Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang
membuat
para
pengikutnya
mengagumi,
menghormati
dan
sekaligus
mempercayainya.
2. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi
inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai
pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap
prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan
organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui
penumbuhan entusiasme dan optimisme.
3. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi
intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide
baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang
17
dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari
pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
4. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi
individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai
seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian
masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhankebutuhan bawahan akan pengembangan karir.
2.3
Iklim Organisasi
Menurut Litwin dan R.A. Stringer (Joseph B. Holloway, 2012) bahwa Iklim
organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus
berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat
dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi.
Menurut Lussier (2005:486) mengatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi
karyawan mengenai kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif dirasakan
oleh anggota organisasi yang kemudian akan mempengaruhi perilaku mereka
berikutnya.
2.3.1
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Organisasi
Stringer, Robert dalam Joseph B. Holloway, (2012) mengemukakan bahwa
terdapat lima faktor yang mempengaruhi terjadinya iklim suatu organisasi, yaitu
lingkungan eksternal, strategi, praktik kepemimpinan, pengaturan organisasi, dan sejarah
organisasi. Masing-masing faktor ini sangat menentukan, oleh karena itu orang yang
ingin mengubah iklim suatu organisasi harus mengevaluasi masing-masing faktor
tersebut.
18
Praktik
Pengaturan
Kepemimpinan
Organisasi
Strategi
Iklim Organisasi
Organisasi
Sejarah
Organisasi
Lingkungan
Eksternal
Gambar 2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Organisasi
Sumber: Stringer, Robert dalam Joseph B. Holloway, (2012)
1. Lingkungan Eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim
organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan
asuransi umumnya sama, demikian juga dengan iklim organisasi pemerintah,
sekolah dasar, atau perusahaan industri minyak kelapa sawit di Indonesia,
mempunyai iklim umum yang sama. Kesamaan faktor umum tersebut
disebabkan pengaruh lingkungan eksternal organisasi.
2. Strategi Organisasi. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi (apa yang
diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh karyawan untuk
melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi, dan faktor-faktor
lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi yang berbeda
menimbulkan pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi iklim
organisasi secara tidak langsung.
3. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat
terhadap iklim organisasi.
4. Kekuatan Sejarah. Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh
kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan ingatan yang
19
membentuk harapan anggota organisasi dan mempunyai pengaruh terhadap iklim
organisasinya.
5. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang
kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan
pendorong utama terjadinya kinerja.
2.3.2
Dimensi Iklim Organisasi
Dalam penelitian ini, untuk mengukur iklim organisasi dalam perusahaan,
digunakan dimensi menurut Stringer, Robert dalam Joseph B. Holloway, (2012) dimana
dijelaskan terdapat beberapa hal yang membentuk iklim organisasi meliputi:
1. Responsibility
Merupakan tingkat pengawasan yang diberlakukan organisasi dan dirasakan oleh
para karyawan. Dimana kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan
pembimbingan yang diterima dari atasan ke bawahan. Indikator dari dimensi ini
meliputi tanggung jawab serta wewenang yang diberikan kepada pegawai.
2. Reward
Merupakan tingkat penghargaan yang diberikan atas usaha karyawan. karyawan
dihargai sesuai dengan kinerjanya. Menurut Stringer (2002; 124) Pemimpin
harus lebih banyak memberikan pengakuan daripada kritikan untuk membantu
karyawan meraih puncak prestasi. Hal-hal yang termasuk dalam reward meliputi
perasaan untuk diterima dan dihargai yang dirasakan oleh pegawai.
3. Warmth
Berkaitan dengan tingkat kepuasan karyawan
yang berkaitan
dengan
kekaryawananan dalam organisasi. Perasaan terhadap suasana kerja yang
bersahabat dan lebih ditekankan pada kondisi keramahan atau persahabatan
dalam kelompok yang informal, serta hubungan yang baik antar rekan kerja,
penekanan pada pengaruh keakraban dan kelompok sosial yang informal.
4. Support
Support berkaitan dengan sejauh mana sebuah iklim organisasi mampu
membentuk sebuah kerja sama yang baik dalam bentuk dukungan. Perusahaan
20
yang memiliki iklim baik dapat memberikan dukungan terhadap pegawai mereka
baik dukungan antar pegawai maupun dukungan vertikal dari atasan ke bawahan.
5. Conflict
Berkaitan dengan kuantitas konflik yang terjadi dalam sebuah perusahaan.
Dimensi ini meliputi perbedaan pendapat dan penempatan masalah yang terjadi
dalam perusahaan.
2.4
Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)
Menurut Robbins and Coulter (2012:403): “Job satisfaction refers to a person’s
general attitude toward his or her job. A person with a high level of job satisfaction has
a positive attitude towards his or her job. A person who is dissatisfied has a negative
attitude. When people speak of employee attitudes, they usually are referrings to job
satisfaction.” Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi memiliki sikap positif
terhadap pekerjaannya. Seseorang yang tidak puas memiliki sikap negatif. Ketika orang
berbicara tentang sikap karyawan, mereka biasanya mengacu pada kepuasan kerja.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:121) Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)
adalah keadaan emosisonal yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman
kerja seseorang. Ketidakpuasan muncul ketika harapan seseorang tidak dipenuhi.
Menurut Gibson (2009:106): Kepuasan kerja erat kaitannya dengan sikap
karyawan terhadap pekerjaanya. Hal ini merupakan hasil dari persepsi karyawan atas
pekerjaannya.
Kepuasan kerja adalah suatu tindakan atau perilaku yang ditunjukkan oleh
karyawan selama bekerja di suatu organisasi atau perusahaan. Ketika karyawan tersebut
merasa puas dengan perkerjaannya sekarang maka karyawan tersebut akan memberikan
suatu timbal balik yang lebih baik, bisa berupa peningkatan kinerja atau komitmen
terhadap organisasi atau perusahaan di mana dia bekerja. Sedangkan ketika karayawan
tidak merasa puas maka karyawan cenderung belakukan keterbalikan dari ketika merasa
puas dengan pekerjaannya.
21
2.4.1
Meningkatkan Kepuasan Kerja
Ada beberapa cara untuk membuat pekerjaan menjadi ringan atau tidak terlalu
terbebani sehingga menimbulkan kepuasan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja
juga. Menurut Greenberg dan Baron dalam Wibowo (2010:51), terdapat beberapa cara
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, yaitu:
1.
Make jobs fun
Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan, tetapi ada cara
untuk menyuntikkan beberapa level keasyikan ke dalam hampir setiap pekerjaan.
Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya mengoper buket bunga dari
meja satu ke meja yang lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu
orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke papan bulletin.
2.
Pay people fairly
Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberikan imbalan secara adil,
maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.
3.
Match people to jobs that fit their interests
Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat
mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan
tersebut.
4.
Avoid boring, repetitive jobs
Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka
untuk mencapai keberhasiulan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang
bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.
2.4.2
Dimensi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang
diharapkan dengan kenyataan. Ada lima faktor penentu kepuasan kerja yang disebut
dengan Job Descriptive Index (JDI) (Stacey A. Hall 2010):
1. The Work it self
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang menyenangkan,
kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab.Hal ini
menjadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Variasi dan tantangan menjadi
22
indikasi yang mencerminkan pekerjaan yang memuaskan.
2. Pay
Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah
absolute dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji dan bonus memenuhi
harapan- harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan.
3. Promotion
karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas
pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
Semakin mudah seorang pegawai mendapatkan jabatan tertentu serta semakin
mudah pegawai menempati posisi yang lebih menantang, maka kepuasan kerja
akan mudah terbentuk.
4. Supervisor
Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku
dukungan.Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu
tenaga kerja untuk memuaskan nila-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga
kerja. Hubungan keseluruhan didasari pada keterkaitan antar pribadi yang
mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa. Sikap dan gaya
kepimimpinan menjadi unsur utama yang mempengaruhi kepuasan pegawai
terhadap atasan.
5. Coworker
Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial akan terpenuhi
dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika terjadi konflik
dengan rekan kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan
terhadap pekerjaan. Indikasi baik dan buruknya coworker dapat dinilai dari kerja
sama yang terjalin serta rasa empati antar sesama pegawai.
2.5
Komitmen Organisasi
Menurut Robbins dan Coulter (2012:405): “Organizational commitment is the
degree to which an employee identifies with a participates in it, and considers his or her
job performance to be important to his or her self-worth”. Komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan mengenali tujuan organisasi tertentu dan menganggap
23
kinerja pekerjaannya menjadi penting bagi diri. Sedangkan keterlibatan kerja adalah
mengidentifikasi dengan pekerjaan Anda, komitmen organisasi adalah mengidentifikasi
dengan organisasi yang mempekerjakan Anda.
Menurut Mathis dan Jackson (2011:): Komitmen organisasi adalah tingkat
sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serat berkeinginan
untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi menunjukkan bahwa orangorang yang relative puas denngan pekerjaannya akan sedikit lebih berkomitmen terhadap
organisasi. Sedangkan karyawan yang tidak puas dengan pekerjaanya atau tidak
berkomitmen terhadap organisasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk
meninggalkan organisasi, mungkin lewat ketidakhadiran atau perputaran secara
permanen.
Menurut Gibson, et al. (2009:183): Komitmen karyawan merupakan suatru
bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan
terhadap organisasi.
Komitmen organisasi merupakan suatu kesetiaan atau loyalitas yang ditujukan
pada organisasi atau perusahaan di mana karyawan bekerja. Ketika karyawan sudah
memiliki komitmen terhadap oarganisasi atau perusahaan di mana dia bekerja maka
cenderung bertahan lama dan memiliki keinginan yang tinggi dalam pengembangan
karir selama bekerja. Dan biasanya karyawan yang memiliki komitmen organisasi
pastinya sudah memiliki OUTPUT dalam bekerja baik itu di lingkungan maupun pada
pekerjaan itu sendiri. Setiap organisasi atau perusahaan sangat membutuhkan orang
(karyawan) yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi atau perusahaan.
2.5.1. Meningkatkan Komitmen Organisasi
Karena komitmen organisasi sangat penting dan harus terus dipertahankan maka
terdapat beberapa cara dalam membatu untuk meningkatkan komitman organisasi.
Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen
yang mungkin mebantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi
pada diri karyawan Luthans (2011:148):
1) Berkomitmen pada nilai utama manusia
Dilakukan dengan membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik
24
dan tepat mempertahankan komunikasi.
2) Memperjelas dan mengomunikasikan misi
Memperjelas misi dan ideologi; kharisma; menggunakan praktik perekrutan
berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai stres dan pelatihan;
membentuk tradisi berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai
stres dan pelatihan; membentuk tradisi.
3) Menjamin keadilan organisasi
Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang komprehensif; menyediakan
komunikasi dua arah yang ekstensif.
4) Menciptakan rasa komunitas
Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama;
saling mendukung; dan kerja tim; berkumpul bersama.
5) Mendukung perkembangan karyawan
Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahap pertama;
memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan
aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan.
2.5.2. Dimensi Komitmen Organisasi
Allen dan Meyer dalam Robbins dan Judge dalam Sjahruddin, Herman (2013)
mengklasifikasikan komitmen organisasi ke dalam tiga dimensi, yaitu sebagai berikut:
1. Komitmen afektif (affective commitment)
Keterlibatan emosi pekerja terhadap organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan
atau dikembangkan apabila keterlibatan dalam organisasi terbutki menjadi
pengalaman yang memuaskan.
2. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment)
Keterlibatan komitmen berdasarkan biaya yang dikeluarkan akibat keluarnya
pekerja dari organisasi.Komitmen ini dipengaruhi dan atau dikembangkan pada
saat individu melakukan investasi.
3. Komitmen normatif (normative commitment)
Keterlibatan perasaan pekerja terhadap tugas-tugas yang ada di organisasi.
Komitmen normatif dipengaruhi dan atau dikembangkan sebagai hasil dari
25
internalisasi tekanan normatif untuk melakukan tindakan tertentu, dan menerima
keuntungan yang menimbulkan perasaan akan kewajiban yang harus dibalas.
2.6
Penelitian Terdahulu
Penelitian ini juga didukung oleh beberapa penelitian sebelumnya yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu
Nama, Tahun
W.A. Wan Omar
Simpulan Penelitian
Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang
dan Fauzi Hussin, signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dimana hubungan
2013
antar variabel bersifat kuat dan searah.
Jeevan Jyoti,
Iklim organisasi memiliki pengaruh yang signifikan dalam
2013
mengubah tingkat kepuasan kerja karyawan dalam sebuah
perusahaan.
Syed Mohammad
Kepuasan kerja secara signifikan mempengaruhi komitmen
Azeem, 2010
organisasi.
Safiah Omar,
In terms of the correlations between the variables,the results
2010
indicate that continuance commitment has no correlations with
organizational design,teamwork, and decision-making. All other
variables show significant positive correlations.Overall, the
findings of the present study indicate that there is a need to
improve the current situation at ABC Company with respect to
all the components of the organizational climate and
organizational commitment.
Fatima Bushra
Kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan
Ahmad Usman
terhadap komitmen organisasi.
Asvir Naveed,
2011
Sumber: Observasi dan Studi Pustaka, 2014
26
Dari tabel di atas, terlihat bahwa secara parsial, seluruh penelitian terdahulu telah
mendukung penelitian ini dikarenakan pada dasarnya, penelitian ini telah memiliki
landasan yang kuat. Seluruh penelitian terdahulu di atas membuktikan bahwa pendugaan
awal sudah cukup kuat untuk di uji karena seluruh variabel telah memiliki hubungan dan
pengaruh yang signifikan.
2.7
Kerangka Pemikiran
Selanjutnya, model penelitian untuk melihat variabel-variabel dalam penelitian
ini dapat dijabarkan sebagai berikut:
Kepemimpinan
Transformasional
(X1)
-Idealized influence
-Inspirational
motivation
-Intellectual
stimulation
-Individualized
consideration
H4
H1
Kepuasan Kerja
Komitmen
Organisasi
(Y)
(Z)
-The Work it self
-Pay
-Promotion
-Supervisor
-Co-worker
H3
Iklim Organisasi
(X2)
-Responsibility
-Reward
-Warmth
-Support
-Conflict
H2
H5
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Penelitian, 2014
-Komitmen afektif
-Komitmen
berkesinambungan
-Komitmen normatif
27
2.8
Rancangan Uji Hipotesis
Dalam
penelitian
ini,
variabel
bebas
pertama
yaitu
kepemimpinan
transformasional (X1) diduga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perubahan
kepuasan kerja (Y) karyawan pada PT Ranca Dimensi Khatulistiwa, sehingga rancangan
uji hipotesis pertama adalah:
H1:
Kepemimpinan
Transformasional
memiliki
pengaruh
yang
signifikan
terhadap Kepuasan Kerja
Selanjutnya, variabel bebas kedua dalam penelitian ini adalah Iklim Organisasi (X2)
yang diduga memiliki pengaruh yang signifikan dalam mengubah tingkat kepuasan kerja
(Y) karyawan pada PT Ranca Dimensi Khatulistiwa, sehingga rancangan uji hipotesis
kedua adalah:
H2:
Iklim Organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kepuasan Kerja
Selain itu, secara simultan, kepemimpinan transformasional (X1) dan iklim organisasi
(X2) juga diduga berpengaruh terhadap kepuasan kerja sehingga hipotesis ketiga adalah:
H3:
Kepemimpinan transformasional dan Iklim Organisasi memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap Kepuasan Kerja
Melihat dari permasalahan yang ada, maka dapat diduga rendahnya kepuasan kerja (Y)
juga memiliki pengaruh dalam mengubah tingkat komitmen karyawan terhadap
pekerjaan mereka (Z) sehingga rancangan uji hipotesis ketiga adalah:
H4:
Kepuasan Kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Komitmen
Organisasi
Dengan jalur yang telah terbentuk, maka diduga secara langsung, kepemimpinan
transformasional (X1) juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen
organisasi (Z) dengan hipotesis:
H5:
Kepemimpinan Transformasional secara langsung memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap Komitmen Organisasi
Dan terakhir, untuk menguji pendugaan antara Iklim Organisasi (X2) terhadap
Komitmen Organisasi (Z) secara langsung, hipotesis yang terbentuk adalah:
H6:
Iklim Organisasi secara langsung memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap Komitmen Organisasi