Strategi Retensi High Value Workerdi Organisasi

Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI
Area Urban Surabaya
Alda Azza Effendy
Berlian Gressy Septarini, M. Psych
Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya
Abstract.
This study aims to describe High Value Worker Retention Strategy in WVI Nonprofit Organization Area Urban
Surabaya. high value worker is staff who are consider to have a high investment value for organization, which has
characteristic and specialization in a particular field, cannot be replicated by similar organizations and must be
maintained by the organization. high value workers play a major role in achieving organizational success (Dibble, 1999).
retention is a voluntary movement performed by the organization to produce an environment where employees will stay in
the long term (Chaminade, 2007 in Samuel & Chipunza, 2009). There are several retention strategies, pay, managing
expectation, induction, family-friendly HR practices, training and development and improving the quality of line
management (Torrington, et al., 2008).The research was conducted in Surabaya Urban Nonprofits WVI with the subject
manager and high value urban worker as participant. The whole process of research conducted in Surabaya. Data
collection techniques used was interviews. Data analysis was conducted using thematic analysis. From the analysis of the
data obtained result that the high value worker retention strategy in WVI nonprofit organization area urban Surabaya can
be seen from the various combinations of retention strategies. Induction, managing expectation, training and
development.
Keywords: retention strategy, high value worker, nonprofit organization
Abstrak.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI
area urban Surabaya. karyawan bernilai tinggi atau high value worker adalah karyawan yang dianggap mempunyai nilai
investasi tinggi bagi perusahaan, yang mempunyai karakteristik dan spesialisasi pada bidang tertentu, tidak dapat ditiru
oleh organisasi sejenis dan harus dipertahankan oleh perusahaan (Dibble, 1999). Karyawan bernilai tinggi atau high value
worker berperan besar dalam mencapai keberhasilan organisasi. Pengertian retensi sendiri adalah sebuah pergerakan
sukarela yang dilakukan oleh organisasi untuk menghasilkan lingkungan dimana karyawan akan bertahan pada jangka
panjang (Chaminade, 2007 dalam Samuel & Chipunza, 2009). Terdapat beberapa strategi retensi yaitu pays, managing
expectation, induction, family-friendly HR practice, training and development dan improving the quality of line
management (Torrington, dkk., 2008). Penelitian ini dilakukan di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya dengan
subjek urban manager dan high value worker sebagai partisipan. Seluruh proses penelitian dilakukan di Surabaya. Teknik
pengumpulan data yang dipakai adalah wawancara. Analisis data dilakukan dengan metode analisis tematik. Dari hasil
analisis data diperoleh hasil bahwa gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI urban Surabaya
dapat dilihat dari berbagai kombinasi strategi retensi. Yaitu induction, managing expectation, training and development.
Kata Kunci: strategi retensi, high value worker, organisasi nirlaba
Pendahuluan
Apabila kita berbicara tentang organisasi
pastilah perhatian kita tertuju pada tenaga kerja atau
karyawan yang merupakan bagian yang penting dari
organisasi untuk mencapai tujuan atau goal dari
organisasi (Daft, 2004). Menurut Undang-undang
Republik Indonesia No 13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan,Bab I: ketentuan umum, pasaI I
(2003:2), yang dimaksud dengan tenaga kerja adalah setiap
orang yang mampu melaksanakan pekerjaannya guna
menghasilkan barang atau jasa baik untuk memenuhi
kebutuhan sendiri maupun kebutuhan masyarakat.
Karyawan bernilai tinggi atau high value worker adalah
karyawan yang dianggap mempunyai nilai investasi tinggi
bagi perusahaan, yang mempunyai karakteristik dan
spesialisasi pada bidang tertentu, tidak dapat ditiru oleh
Korespondensi: Alda Azza Effendy, Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga,
Jl. Dharmawangsa Dalam Selatan Surabaya60258
08
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Vol. 02 No. 1, April 2013
Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych
organisasi sejenis dan harus dipertahankan oleh
perusahaan. Karyawan bernilai tinggi atau high value
worker berperan besar dalam mencapai keberhasilan
organisasi (Dibble, 1999).
Pada waktu yang lalu karyawan akan tetap
pada suatu organisasi dalam waktu bertahun-tahun
karena ingin pilihan yang lebih baik. Akan tetapi kini
kesempatan sangat luas. Alasan mungkin saja menjadi
sangat personal maupun professional. Alasan ini harus
dimengerti oleh organisasi dan harus diperhatikan.
Demikian halnya apabila terjadi turnover di organisasi,
organisasi harus segera mencari pengganti karyawan
yang mengundurkan diri dan memberikan pelatihan
pada karyawan baru agar dapat segera memberikan
kontribusi pada organisasi (Singh&Dixit, 2011).
Sebuah penelitian menyatakan bahwa rata-rata
sebuah organisasi merugi mendekati $1,000,000
untuk setiap 10 karyawan managerial dan professional
yang meninggalkan organisasi. Organisasi menjadi
sangat waspada terhadap fenomena ini dan mulai
mengadopsi banyak strategi untuk meretensi
karyawan (Fitz-enz, 1997 dalam Ramlall, 2003).
Penelitian ini berfokus pada strategi retensi
high value worker pada organisasi nirlaba. Retensi
sendiri adalah sebuah pergerakan sukarela yang
dilakukan oleh organisasi untuk menghasilkan
lingkungan dimana karyawan akan bertahan pada
jangka panjang (Chaminade, 2007 dalam Samuel &
Chipunza, 2009). Retensi adalah proses dimana
karyawan merasa untuk tetap pada organisasi pada
waktu semaksimal mungkin atau sampai suatu project
selesai (Singh & Dixit, 2011). Terdapat beberapa
strategi retensi yaitu pays, managing expectation,
induction, family-friendly HR practice, training and
development dan improving the quality of line
management (Torrington, dkk., 2008).
Strategi retensi pada high value worker sangat
diperlukan oleh organisasi. Sebuah fakta menyatakan
bahwa meretensi kar yawan terbaik dapat
mempertahankan kepuasan pelanggan,
meningkatkan penjualan produk, memuaskan
rekanan dan laporan staff, pensuksesan rencana secara
efektif dan membuat pengetahuan dan pembelajaran
organisasi lebih dalam. Selain itu, strategi retensi
diharapkan dapat mengurangi pengeluaran
perusahaan akibat turnover, recrutiment selection cost
dan menghindari investasi training and development
karyawan yang sia- sia (Singh & Dixit, 2011).
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Vol. 02 No. 1, April 2013
Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya
adalah organisasi nirlaba yang bergerak dalam bidang
sosial khususnya dalam kesejahteraan anak dan
masyarakat. WVI memiliki tujuan jangka panjang yaitu
meningkatkan kualitas hidup anak 0-8 tahun dan tujuan
jangak pendek yaitu 4 program besaran yang mencakup
perbaikan gizi, program lingkungan pengembangan
ekonomi dan studi mengenai pemenuhan hak-hak anak.
Sebanyak $1.500.000 pertahun budget yang dianggarkan
untuk menjalankan tujuan organisasi. Sebanyak 79% dana
dialokasikan untuk program pengembangan wilayah
Surabaya, sementara itu hanya 21% dana digunakan biaya
operasional. WVI adalah organisasi yang mempunyai iklim
tuntuan kerja tinggi, cepat dalam kekurangan dan
kelebihan yang ada.
Pada tahun 2012, organisasi nirlaba WVI area urban
Surabaya dengan jumlah karyawan 50 orang memiliki
turnover rate sebanyak 3%. Fenomena ini berbanding
terbalik dengan data yang dikumpulkan oleh Opportunity
Knocks dalam Pinder (2012). Pada tahun 2009, organisasi
nirlaba melaporkan rata-rata turnover sebanyak 21% setiap
tahunnya dan 37% diantara mereka menyatakan bahwa
retensi adalah sebuah masalah. Organisasi nirlaba juga
melaporkan bahwa karyawan yang meninggalkan
organisasi, hampir 20% bekerja kurang dari satu tahun.
Keberhasilan organisasi nirlaba WVI area urban
S u ra b aya d a l a m m e n e k a n t u r n ove r ra te d a n
mempertahankan karyawannya dalam waktu lebih dari
satu tahun bahkan dalam tuntutan kerja yang tinggi dan
segala keterbatasannya, mencerminkan bahwa organisasi
nirlaba WVI area urban Surabaya memiliki strategi retensi
yang cukup efektif. Organisasi nirlaba WVI area urban
Surabaya memiliki faktor retensi yang dapat
mempertahankan karyawannya untuk tetap berada di
organisasi dan tidak berpindah ke organisasi lain.
Keberhasilan pelaksanaan program adalah buah
pikiran dan pergerakan yang dilakukan oleh high value
worker yaitu karyawan yang mengetahui dan paham akan
bisnis dan tujuan organisasi (Dibble, 1999). High value
worker memiliki kelebihan dan atau karakteristik khusus
yang tidak dimiliki karyawan lain di organisasi yang lain.
Pengalaman dan keahlian ini yang menjadikan high value
worker diminati oleh organisasi lain. Sebuah penelitian
mengindikasikan ketika sebuah organisasi kehilangan
karyawan bernilai tinggi, maka akan terdapat dampak
negatif pada inovasi, berkurangnya konsistensi dalam
melakukan pelayanan dan hambatan pada penyaluran jasa
kepada pelanggan (Abbasi & Holman, 2000 dalam Ramlall,
09
Strategi Retensi High Value Worker
di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya
Tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui gambaran strategi retensi highvalue
worker di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya.
Retensi high value worker adalah hal yang
sulit dilakukan mengingat jumlah high value worker
yang terbatas dan pengaruhnya yang besar pada
perusahaan. Jadi dipastikan ada suatu strategi
tersendiri yang diterapkan organisasi untuk
mempertahankan karyawan atau meretensi karyawan
sehingga tetap bertahan di suatu organisasi tertentu.
Proses retensi karyawan yang diterapkan mempunyai
beberapa kelebihan dan kekurangan, salah satunya
kelebihannya adalah menetapkan kepuasan
pelanggan, meningkatkan penjualan produk,
memuaskan rekanan dan laporan staff, rencana
pensuksesan yang efektif dan menetapkan
pengetahuan dan pembelajaran organisasi lebih
dalam (Singh & Dixit, 2011). Sedangkan
kekurangannya adalah ketika sebuah organisasi
kehilangan karyawan bernilai tinggi, maka akan
terdapat dampak negatif pada inovasi, berkurangnya
konsistensi dalam melakukan pelayanan dan
hambatan pada penyaluran jasa kepada pelanggan.
Belum lagi organisasi lain baik nirlaba maupun laba
yang setiap saat menawarkan pekerjaan kepada high
value worker dengan fasilitas yang lebih memadai dan
gaji yang lebih tinggi (Abbasi & Holman, 2000 dalam
Ramlall, 2003)
Terdapat beberapa strategi yang sangat
beresiko tinggi baik secara positif maupun negatif
seperti training and development dan pay. Training
and development bersifat memajukan karyawan dan
meningkatkan loyalitas pada organisasi, akan tetapi
selain memakan banyak biaya, strategi ini juga
menimbulkan keuntungan bagi kompetitor apabila
karyawan memutuskan untuk keluar dari suatu
organisasi sebelum bisa mengembalikan investasi
yang telah dikeluarkan perusahaan (Torrington, dkk.,
2008). Strategi retensi yang mungkin aman digunakan
mungkin antara lain family friendly HR atau improving
quality of line manajer, pendekatan ini pun tidak luput
dari kekurangan karena akan terdapat banyak
penyesuaian dari organisasi dalam memenuhi
tuntutan karyawan.
Pada penelitian ini, peneliti menggunakan
teori staff retention strategy yang dikembangkan oleh
Torrington, dkk (2008). Teori ini secara spesifik
mengungkap secara langsung implementasi,
10
kekurangan, kelebihan dan diskusi lain pada setiap strategi
yang ditawarkan. Tujuan inti dari teori ini adalah
menekankan bahwa strategi retensi karyawan memiliki
kelebihan dan kekurangan masing-masing dalam
usahanya mempertahankan karyawan. Efektivitasnya bisa
berbeda jika diterapkan dalam ranah yang berbeda pula.
Pelaksanaan strategi retensi akan lebih baik jika
dikombinasi dengan yang lainnya karena akan bersifat
saling mendukung tapi tentu saja harus sesuai dengan
kondisi situasi dan kebijakan organisasi.
Ada enam strategi yang dibahas dalam teori ini
(Torrington, dkk., 2008)
Pay
Meningkatkan gaji untuk mengurangi tingkat
pergantian karyawan, menggunakan upah sebagai senjata
utama dalam meretensi karyawan, mengijinkan karyawan
secara individual mengatur pemasukannya sendiri.
Induction
Mempersiapkan karyawan baru untuk bekerja
seefektif mungkin dan secepat mungkin pada pekerjaan
baru. Membantu pemula untuk menyesuaikan diri secara
emosional. Menyediakan sebuah forum dimana informasi
d a s a r m e n ge n a i o r g a n i s a s i b i s a d i s a l u r k a n .
Menyampaikan pada pemula pesan penting tentang
harapan organisasi pada karyawan dan sebaliknya.
Managing expectation
Memastikan karyawan baru memasuki organisasi
dengan mata terbuka lebar dan tidak sampai merasa
pekerjaannya tidak sesuai dengan ekspektasinya.
Memberikan pesan positif dan realistis serta memberikan
realistic job preview.
Family friendly HR practice
Mempertimbangkan cara dimana kebijakan dapat
dibuat lebih family friendly. Memberikan cuti hamil, cuti
melahirkan, dan kebijakan menyusui dan mengurus anak.
Menggunakan kebijakan flexible working hour.
Training and development
Memberikan kesempatan training bagi karyawan,
menyediakan training yang dibiayai organisasi.
Mengembangkan karyawan yang memiliki kemampuan
dan komitmen.
Improving the quality of line manajer
Meningkatkan performance dari line manager.
Memilih karyawan dengan peran line manager sesuai
dengan kapabilitas supervisory yang mereka miliki.
Memastikan semua line manager yang baru ditunjuk
terlatih dalam supervisory yang efektif. Memuji line
manager secara rutin untuk kemampuannya.
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Vol. 02 No. 1, April 2013
Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych
Metode Penelitian
Subyek dalam penelitian ini adalah Urban
Manager yang merupakan pimpinan utama dan
pelaku peran HR dari organisasi nirlaba WVI urban
Surabaya. Urban Manager harus mengetahui regulasi
ketenagakerjaan dan praktek human resource
organisasi. Peneliti ingin mengetahui proses strategi
retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI
area urban Surabaya.
High value worker dalam hal ini disebut
partisipan, yaitu pihak yang diberi perlakuan strategi
retensi oleh perusahaan sehingga dapat menjelaskan
lebih dalam mengenai kebijakan organisasi. Selain itu
high value worker yang dimaksud adalah karyawan
terbaik organisasi dan dipilih oleh organisasi
mengenai kualitas individu dalam melakukan
pekerjaannya.
Pe n g g a l i a n d a t a d i l a k u k a n d e n g a n
wawancara tipe open-ended sesuai dengan waktu yang
disepakati antara subyek dengan penelilti karena
proses wawancara memerlukan waktu yang agak lama
dan berulang. Wawancara dilakukan peneliti dengan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tidak
dibatasi jawabannya atau mengundang jawaban
terbuka (Emzir, 2010). Wawancara tetap disertai
dengan pedoman wawancara yang berfungsi sebagai
pengingat akan aspek yang akan dibahas. Pedoman
wawancara dibuat sangat umum yaitu berupa tema
pertanyaan yang bisa berkembang pada proses
wawancara.
Selama proses wawancara berlangsung,
penulis akan menggunakan alat bantu berupa
recorder. Seluruh proses wawancara direkam sebagai
dokumentasi dan diharapkan dengan proses
perekaman proses percakapan selama wawancara,
tidak ada informasi penting yang terlewatkan.
Penelitian ini juga menggunakan kuesioner
sebagai alat penggalian data tambahan untuk
melengkapi data-data yang belum dilengkapi
sebelumnya.
Setelah data terkumpul, maka selanjutnya
peneliti melakukan analisis terhadap data tersebut.
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian
ini adalah analisis tematik data driven, pendekatan ini
mengolah data langsung dari informasi mentah
sehingga dapat meningkatkan penilaian dari data,
selain menghilangkan perantara yang berpotensi
mengkontaminasi faktor (Boyatzis, 1998). Hal
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Vol. 02 No. 1, April 2013
penting lain yang dapat meningkatkan generabilitas dan
kredibilitas penelitian kualitatif adalah melakukan
triangulasi. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
triangulasi data dalam upaya meningkatkan generabilitas
dan kredibilitas penelitian yaitu dengan menggunakan
variasi sumber data yang berbeda yaitu wawancara subjek
dan secondary participant.
Hasil Penelitian dan Pembahasan
Berikut merupakan gambaran strategi retensi
karyawan di organisasi nirlaba WVI area urban surabaya
Pay
Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya
mempunyai kebijakan one-time payment yaitu kebijakan
mengenai financial benefit berupa kenaikan gaji yang
disesuaikan dengan skor performance appraisal.
Induction
Setiap karyawan baru yang masuk di organisasi
nirlaba WVI area urban Surabaya akan melakukan proses
orientasi kurang lebih terdiri dari 15 tema mengenai
organisasi dan hal teknis lainnya, paket training minimum
untuk karyawan yang naik level atau promosi.
Setiap high value worker akan menjalani proses
batch training yang berlangsung selama kurang lebih
empat bulan mengenai visi, misi, job desk, self assessment
dan tinjauan lapangan juga diberikan proyek kecil di luar
jobesk agar lebih siap ketika menjabati posisi barunya.
Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya mempunyai
layanan intranet yang berisi materi organisasi, materi
pelatihan dan berbagai macam regulasi yang dapat diakses
secara pribadi oleh karyawan. Organisasi memberikan
gambaran mengenai target organisasi dan strategi yang
digunakan sesuai dengan masing-masing unit pekerjaan.
Karyawan pun menjelaskan harapannya mengenai masa
kerja dan unit pekerjaan ke organisasi.
Managing expectation
Organisasi memberikan gambaran yang jelas
mengenai target dan strategi organisasi. Organisasi nirlaba
WVI area urban Surabaya juga menginformasikan fasilitas
yang akan didapat pada masa bekerja gaji dan lokasi
penempatan. Untuk high value worker, organisasi
memberikan materi berupa studi kasus dan memberikan
suatu kesempatan bagi karyawan untuk tinjauan ke
lapangan langsung untuk memberikan realistic job
preview.
Family friendly HR practice
Organisasi perduli dengan hubungan karyawan dan
keluarga. Penyesuaian jam dan hari kerja mengenai
11
Strategi Retensi High Value Worker
di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya
pemakaian hari libur untuk bekerja adalah kebijakan
yang dibuat untuk menyeimbangkan tuntutan kerja
dan keluarga. Organisasi nirlaba WVI area urban
Surabaya memberikan cuti tahunan sesuai dengan
regulasi standar yaitu 12 hari pertahun. cuti hamil
lebih panjang daripada organisasi lainnya. cuti
panjang yang bisa diambil pada periode tertentu atau
diganti dalam bentuk gaji. Dan kebijakan cuti
tambahan untuk karyawan relokasi.
Training and development
Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya
memberikan kesempatan training bagi karyawan
berupa program pelatihan rutin satu sampai dua kali
setahun secara terpusat. Untuk high value worker,
training diberikan lebih banyak setiap tahunnya dan
pemberian proyek kecil di luar job desk atau in-house
training. kesempatan training yang luas bagi high
value worker baik dalam dan luar negeri dan
kesempatan training yang dibiayai oleh organisasi dan
meningkatkan kapasitas high value worker dengan
upgrade setiap tahunnya.
Improving the quality of line management
Coaching dan pertemuan refleksi diadakan
setiap tiga bulan sekali. Selain itu, line manager akan
menerima pelatihan dan pemberian tanggung jawab
lebih. Assessment berkala dengan bantuan pihak luar
dan penilaian dua arah dari atasan maupun bawahan
line management untuk kontrol performance dari line
management. Apresiasi baik secara material maupun
non-material akan diberikan apresiasi atas kinerja line
manager.
Person organization fit
Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya
memastikan value dari karyawan masih sama dengan
value organisasi. Organisasi nirlaba WVI area urban
Surabaya mempunyai nilai kekeluargaan nilai trust
dan memiliki core value caring people.
Dalam penelitian ini, gambaran strategi
retensi di Organisasi nirlaba WVI urban area Surabaya
dapat dilihat dalam dua perspektif teori yaitu staff
retention (Torrington, dkk., 2008) dan personorganization fit (Mc Culloch & Turban, 2007).
Terdapat tiga strategi retensi yang secara
spesifik diterapkan untuk high value worker yaitu
Strategi retensi induction, strategi retensi training and
development dan strategi retensi managing
expectation. Strategi tersebut diterapkan dengan cara
yang berbeda antara high value worker dan non-high
12
value worker.
Pada strategi retensi induction, high value worker
akan diberikan proyek kecil di luar jobesk agar lebih siap
ketika menjabati posisi barunya. Pada awal masa kerja high
value worker akan menjalani proses batch training yang
berlangsung selama kurang lebih empat bulan mengenai
visi, misi, job desk, self assessment dan tinjauan lapangan.
Pada strategi retensi managing expectation,
organisasi memberikan high value worker materi berupa
studi kasus untuk memberikan pesan yang realistis dan
positif. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya
memberikan suatu kesempatan bagi high value worker
untuk tinjauan ke lapangan langsung dengan tujuan
memberikan realistic job preview.
Pada strategi retensi training and development,
organisasi mempunyai talents pool yaitu pemetaan
terhadap karyawan yang bernilai tinggi. Organisasi nirlaba
WVI area urban Surabaya memberikan training lebih
banyak bagi high value worker setiap tahunnya dan
pemberian proyek kecil di luar job desk atau in-house
training. Organisasi juga memberikan kesempatan
training yang luas bagi high value worker baik dalam dan
luar negeri dan kesempatan training tersebut dibiayai oleh
organisasi. Organisasi mengembangkan karyawan yang
memiliki kemampuan dan komitmen yaitu meningkatkan
kapasitas high value worker dengan upgrade setiap
tahunnya.
Organisasi Nirlaba WVI area urban Surabaya
melakukan strategi retensi diatas mulai tahun 2005.
Strategi yang digunakan saat ini kurang lebih sama dengan
strategi retensi sebelumnya, hanya sekarang lebih
integratif. Penggunaan strategi ini mempunyai pengaruh
terhadap tingkat retensi high value worker dibanding
strategi yang digunakan sebelumnya walaupun tidak
dalam jumlah yang banyak. Subjek menjelaskan bahwa
sebenarnya strategi retensi untuk high value worker yang
efektif adalah strategi training and development, strategi
retensi improving the quality of line management dan
strategi retensi person organization fit. Sedangkan
secondary participant menyatakan strategi retensi yang
bermakna membuat bertahan di organisasi adalah strategi
retensi training and development dan strategi retensi
person organization fit.
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan
mengenai strategi retensi high value worker pada
organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya, maka dapat
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Vol. 02 No. 1, April 2013
Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych
ditarik kesimpulan penelitian yaitu gambaran
mengenai strategi retensi high value worker dapat
dijelaskan dalam berbagai kombinasi strategi. Strategi
retensi induction, Strategi retensi managing
expectation dan strategi retensi training and
development.
Walaupun demikian subjek menjelaskan
bahwa strategi retensi untuk high value worker yang
efektif adalah strategi training and development,
strategi retensi improving the quality of line management
dan strategi retensi person organization fit. Secondary
participant menyatakan strategi retensi yang bermakna
membuat bertahan di organisasi adalah strategi retensi
training and development dan strategi retensi person
organization fit. Jadi bisa disimpulkan bahwa hanya satu
strategi retensi spesifik diterapkan pada high value worker
yang efektif dan bermakna untuk high value worker itu
sendiri yaitu strategi retensi training and development.
PUSTAKA ACUAN
Boyatzis, R.E. (1998). Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. California:
SAGE Publications, Inc.
Daft, R. L. (2004). Organization Theory and Design. USA : Thomson Learning.
Dibble, S. (1999). Keeping Your Valuable Employee. Canada: John Willey & Sons, Inc.
Emzir. (2010). Metodologi Penelitian Kualitatif: Analisis Data. Jakarta: Rajawali Pers.
Pinder, J. (2012). Development Professionals at Religiously Based Nonprofit Organization : Why They Leave and How
to Improve Retention. Sage Open, 2, 1-10.
Ramlall, S. Ph.D. (2003). Managing Employee Retention as a Strategy for Increasing Organizational Competitiveness.
Applied H.R.M. Research, 8 (2), 63-72.
Samuel, M. O., & Chipunza, C. (2009). Employee retention and turnover: Using Motivational Variables as A Panacea.
African Journal of Business Management, 3 (8), 410-415.
Singh, S., & Dixit, P. K. (2011). Employee Retention: The Art of Keeping the People Who Keep You in Business. VSRD
International Journal of Business & Management Research, 1 (7), 441-448.
Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. England: Prentice Hall.
Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi
Volume. xx No. xx, Juli 2013
13