iii kerangka pemikiran
advertisement
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategis Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Perencanaan strategis merupakan bagian dari manajemen strategis. Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Secara garis besar, manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Manajemen strategis sangat penting bagi suksesnya suatu perusahaan, baik perusahaan kecil maupun perusahaan besar maka konsep analisis strategi sering kali digunakan sebagai alat bantu utama dalam proses pengambilan keputusan manajerial. Sebagian manajer, baik di tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional meyakini bahwa penggunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan kompleksnya permasalahan di dunia bisnis. Manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. 3.1.2 Klasifikasi Strategi Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan hirarki organisasi dan tingkatan tugas. Strategi berdasarkan hirarki organisasi terdiri dari strategi 20 korporasi (corporate strategy), strategi unit bisnis (unit business) dan strategi fungsional (functional strategy). Sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu : 1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidangbidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin. 2) Strategi diferensiasi (differentiation) Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan 21 baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu. 3) Strategi fokus (focus) Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya. Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. 1) Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Integrasi ke Depan (forward integration) Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b) Integrasi ke Belakang (backward integration) Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Integrasi Horisontal (horizontal integration) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing. 22 2) Strategi Intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu: a) Penetrasi Pasar (market penetration) Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Pengembangan Pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c) Pengembangan Produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3) Strategi Diversifikasi Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a) Diversifikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b) Diversifikasi Tak Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi Defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi. a) Penciutan Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan 23 laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi. b) Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. c) Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya. 3.1.3. Proses Manajemen Strategis Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan semacam proses. Proses manajemen strategis menurut David (2009) terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan pengevaluasian strategi. 1) Perumusan strategi Tahap perumusan strategi merupakan proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Penerapan strategi Tahap penerapan strategi yaitu tahap mengimplementasikan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan, melengkapi mengalokasikan dengan sumberdaya kebijakan, momotivasi sehingga strategi karyawan yang dan dirumuskan dilaksanakan. 3) Pengevaluasian strategi Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga dasar aktivitas mendasar dalam mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor internal dan eksternal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif. 24 Melakukan Audit Ekternal Membuat Pernyataan Visi dan Misi Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi Isu-isu Manajemen Melakukan Audit Internal Perumusan Strategi Implementasi Starategi Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Penerapan Strategi Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Evaluasi Strategi Gambar 2. Model Proses Manajemen Strategis yang Komprehensif Sumber: David (2009) 3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Menurut David (2009) penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan strategi. Visi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses pengembangannya (David, 2009). Visi merupakan cita-cita tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat. 25 David (2009) menyebutkan bahwa misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan ; “Apakah bisnis kita?”. Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. 3.1.5. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.5.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal sendiri adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuan yang berasal dari pihak-pihak di dalam perusahaan itu sendiri. Berdasarkan analisis ini dapat dievaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang akan digunakan sebagai informasi untuk membangun strategi pengembangan usaha. Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009) membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu: manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 1) Manajemen Berdasarkan tahapan proses dalam manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu perencanaan (tahap perumusan strategi), pengorganisasian, pemotivasian, dan penempatan staf (tahap penerapan strategi), serta pengendalian (tahap pengevaluasian strategi). a) Perencanaan. Aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, 26 menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. b) Pengorganisasian. Aktivitas pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian fungsi manajemen dapat dilihat dari tiga aktivitas secara berurutan yaitu membagi-bagi tugas menjadi pekerjaan yang lebih sempit (spesialisasi pekerjaan), menggabungkan pekerjaan dan membentuk departemen (departemenisasi), dan mendelegasikan wewenang. c) Pemotivasian. Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia. Topik spesial termasuk kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi tingkah laku, delegasi wewenang, pemerkaryaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. d) Penempatan staf. Fungsi manajemen penempatan staf, atau yang disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. e) Pengendalian. Aktivitas pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat sesuai dengan hasil yang telah direncanakan. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar yaitu: menetapkan standar prestasi, mengukur prestasi individu dan organisasi, membandingkan prestasi yang 27 sesungguhnya dengan standar prestasi yang direncanakan, dan melakukan tindakan korektif. Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengendalian keuangan, pengendalian persediaan, analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi. 2) Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Aspek pemasaran terkait dengan komponen-komponen strategi pemasaran seperti segmenting, targeting, dan positioning. Menurut Kotler dan Armstrong (2007), salah satu konsep utama dalam pemasaran modern yaitu bauran pemasaran seperti yang digambarkan pada Gambar 3. Harga Produk Keragaman Kualitas Desain Fitur Nama merek Kemasan Servis Promosi Daftar harga Diskon Pencadangan (allowances) Periode pembayaran Persyaratan kredit Pelanggan yang dibidik Posisi yang diharapkan Iklan Penjualan langsung Promosi penjualan Hubungan masyarakat Distribusi Saluran Cakupan Kombinasi Lokasi Persediaan Transportasi Logistik Gambar 3. Empat P Bauran Pemasaran Sumber: Kotler dan Armstrong (2007) Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan dan dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran tersebut disusun oleh empat komponen inti yang dikenal dengan 28 istilah 4P yaitu product (produk), price (harga), place (distribusi) dan promotion (promosi). Bauran pemasaran yang terdiri dari 4P adalah campuran dari beberapa variabel pemasaran yang dapat dikendalikan dan digunakan perusahaan menjadi tingkat penjualan yang diinginkan dari pasar sasaran. a) Komponen Produk Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai dan dikonsumsi sehingga memuaskan keinginan. Komponen bauran produk meliputi keragaman, kualitas, desain, fitur, nama merek, kemasan dan servis. Kotler dan Armstrong (2007), mengklasifikasikan produk menjadi dua kategori, produk konsumen dan produk industri. Produk konsumen adalah semua produk yang dibeli oleh konsumen akhir untuk dikonsumsi secara pribadi. Produk konsumen berdasarkan karakteristik produknya dibagi menjadi empat kelompok produk, meliputi (1) produk sehari-hari, (2) produk belanja, (3) produk khusus dan (4) produk tidak dicari. Produk-produk tersebut berbeda menurut cara konsumen membelinya dan karenanya berbeda cara pemasarannya. Produk industri adalah produk yang dibeli dengan tujuan untuk diproses lebih lanjut atau digunakan untuk menjalankan bisnis. Tiga kategori produk dan jasa industri adalah bahan baku dan suku cadang, barang modal, dan perlengkapan dan jasa. b) Komponen Harga Harga adalah sejumlah nilai uang yang bersedia dibayarkan oleh konsumen untuk mendapatkan produk. Harga merupakan sesuatu yang dihasilkan pendapatan penjualan. Dalam menetapkan harga, perusahaan harus memperhatikan beberapa faktor yaitu menentukan tujuan harga perantara, menganalisa harga dan tawaran pesaing, memilih metode penetapan harga dan menentukan harga akhir. Menurut Kotler dan Armstrong (2007), dalam melakukan penetapan harga produk dapat menggunakan tiga macam pendekatan, yaitu: 29 i) Pendekatan berdasarkan biaya (the cost-based approach), yang bentuknya dapat berupa penetapan harga berdasarkan biaya-plus (cost-plus pricing), analisis titik impas (break-even analysis), dan penetapan harga berdasarkan laba sasaran (target profit pricing). ii) Pendekatan berdasarkan pembeli (buyer-based approach), yang bentuknya berupa penetapan harga berdasarkan nilai (value-based pricing) iii) Pendekatan berdasarkan persaingan (competition-based pricing), yang berupa penetapan harga berdasarkan harga berlaku (going-rate) dan penetapan harga berdasarkan tender tertutup (sealed-bid pricing). Komponen Distribusi Distribusi merupakan pemindahan barang secara fisik guna mencapai tujuan perusahaan yang berada dalam lingkungan tertentu. Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan barang tersebut dari produsen sampai ke konsumen. Saluran distribusi untuk barang konsumsi terdapat empat tingkatan, yaitu: saluran nol tingkat, saluran satu tingkat, saluran dua tingkat dan saluran tiga tingkat (Kotler, 1997). Tingkatan saluran untuk distribusi barang PEDAGANG BESAR KONSUMEN PENGECER konsumsi dapat dilihat pada Gambar 4. PRODUSEN c) PEMBORONG Gambar 4 . Saluran Distribusi Barang Konsumsi Sumber: Kotler (1997) Saluran distribusi nol tingkat (pemasaran langsung) adalah hubungan langsung antara produsen dengan konsumen, saluran distribusi 30 satu tingkat adalah hubungan antara produsen ke konsumen melalui pengecer. Saluran distribusi dua tingkat terdiri dari produsen, pedagang besar, pengecer dan konsumen. Saluran distribusi tiga tingkat terdapat empat pelaku yaitu produsen, pedagang besar, pemborong, pengecer dan konsumen. d) Komponen Promosi Promosi merupakan salah satu elemen bauran pemasaran untuk menggunakan komunikasi dengan pasarnya. Menurut Tjiptono (2008), promosi merupakan suatu bentuk aktivitas pemasaran yang berusaha menyebarkan informasi, mempengaruhi/membujuk, dan/atau mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan. Bauran promosi (promotion mix) menggambarkan cara-cara kreatif yang mempengaruhi konsumen dalam melakukan pembelian produk. Bauran promosi adalah kombinasi strategi yang paling baik dari variabel-variabel periklanan, personal selling, dan alat promosi lain, yang semuanya direncanakan untuk mencapai tujuan program penjualan. Bauran promosi terdiri dari lima cara utama (Kotler, 1997) yaitu: i) Periklanan (advertising) adalah segala bentuk penyajian non-personal dan promosi ide, barang atau jasa suatu sponsor tertentu yang memerlukan pembayaran. ii) Penjualan pribadi (personal selling) yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian. Penjualan pribadi merupakan bentuk komunikasi antar individu dimana tenaga penjual atau wiraniaga menginformasikan dan melakukan persuasi kepada calon pembeli untuk membeli produk atau jasa perusahaan. iii) Promosi penjualan (sales promotion) adalah kumpulan insentif yang beragam, kebanyakan berjangka pendek, dirancang untuk mendorong pembelian produk atau jasa tertentu secara lebih cepat dan lebih besar oleh konsumen atau pedagang. 31 iv) Publisitas dan hubungan masyarakat (publicity and public relation) melibatkan berbagai program yang dirancang untuk mempromosikan atau menjaga citra perusahaan atau tiap produknya. v) Pemasaran langsung (direct marketing) adalah sistem pemasaran yang bersifat interaktif yang menggunakan satu atau beberapa media iklan untuk menghasilkan tanggapan dan atau transaksi yang dapat diukur pada suatu lokasi. Pemasaran langsung biasanya melalui penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non-personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari pelanggan dan calon pelanggan dan calon pelanggan tertentu. 3) Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Indikator keuangan yang sering digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan adalah likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal. 4) Produksi/Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi atau area keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja dan kualitas. 5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Banyak organisasi melakukan investasi dalam bidang penelitian dan pengembangan karena adanya keyakinan bahwa investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul/superior sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya. 32 Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat. 6) Sistem Informasi Manajemen Menurut David (2006), kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Fungsi ini menjadi penting karena perusahaan menghadapi era globalisasi. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, pengambilan keputusan yang lebih informatif, analisis masalah yang lebih baik, dan kontrol yang lebih baik. Pokok-pokok sebuah SIM adalah perangkat keras komputer, perangkat lunak, data base, prosedur, dan petugas pengoperasian (Davis, 2002). 3.1.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut David (2009), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif. 1) Kekuatan Ekonomi Lingkungan ekonomi merupakan sesuatu yang mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi konsumen. mempengaruhi kinerja Keadaan ekonomi perusahaan dan industri. suatu negara Adanya akan perubahan pendapatan dan pola konsumsi masyarakat akan berpengaruh terhadap penerimaan masyarakat atas produk perusahaan. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari perekonomian dimana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi, tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Ketika perubahan preferensi, persepsi, dan perilaku masyarakat terjadi, adanya perubahan gaya hidup, dan juga perubahan pola konsumsi mereka, maka perusahaan harus mampu mengantisipasi bagaimana agar perubahan 33 sosial dan budaya tersebut tidak menjadi ancaman tetapi justru menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari konsisi kultural, pendidikan dan etnis. Ketika faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. Kondisi demografis juga menunjukkan tentang populasi manusia atau orang-orang yang membentuk pasar produk perusahaan. Karenanya kondisi demografis dapat menunjukkan profil keadaan demografis sasaran perusahaan tersebut. Dengan memahami keadaan demografis akan dapat diketahui berbagai peluang maupun ancaman bagi pasar produk perusahaan. Sumberdaya alam merupakan input produksi dan operasi, dimana sifatnya adalah terbatas. Kegiatan operasi suatu perusahaan harus memperhatikan dampak yang ditimbulkan terhadap lingkungan. Tanggung jawab perusahaan terhadap lingkungan atau ekologi harus mendapatkan prioritas perhatian. Suatu perusahaan dituntut untuk tidak mencemari lingkungan, mengurangi polusi, kemasan yang dapat didaur ulang, kegiatan operasi yang mengacu pada penggunaan hemat energi, dan seterusnya. 3) Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum Kekuatan politik, pemerintah dan hukum dapat mempengaruhi kegiatan operasi suatu perusahaan. Adanya perubahan dan transisi politik maupun hukum dapat membawa idealisme baru dan mungkin membuat agenda baru yang mungkin mengesampingkan agenda lama. Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, batasan administratif serta tindakan-tidakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewakuwaktu sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi 34 usaha. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perubahan tentunya akan sulit untuk tumbuh berkembang dan menganggap adanya perubahan politik dan hukum sebagai ancaman. Sebaliknya jika perusahaan mampu menyesuaikan diri terhadap tatanan politik dan ketentuan hukum akan menjadikan ini sebagai peluang yang menguntungkan. 4) Kekuatan Teknologi Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi aktivitas operasi perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan kemajuan teknologi akan tertinggal dan produknya akan mengalami keusangan. Oleh karena itu perubahan teknologi ini tidak hanya bisa berarti sebagai peluang bagi perusahaan untuk memperoleh keuntungan lebih banyak, namun juga dapat menjadi sebuah ancaman. 5) Kekuatan Kompetitif Dalam menganalisis suatu perusahaan, aspek persaingan dimana perusahaan berada merupakan suatu hal yang sangat penting, karena pada dasarnya perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternalnya. Dari sisi perusahaan, kekuatan kompetitif terdiri dari jejaring hubungan bisnis yang dilakukan perusahaan dengan pihak luar seperti pesaing, pemasok dan konsumen. Menurut Porter (1991), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Walaupun Porter hanya menyebutkan lima kekuatan, Freeman dalam Wheelen dan Hunger (2009) menambahkan kekuatan ke enam yaitu stakeholder untuk mencerminkan kekuatan serikat kerja, pemerintah dan kelompok lain dari lingkungan kerja. Secara lengkap, keenam aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 5. 35 Pendatang baru potensial Ancaman masuknya pendatang baru Stakeholder lainnya Kekuatan relatif pemerintah, persekutuan, dan lain lain. Persaingan di kalangan anggota industri Pemasok Kekuatan tawarmenawar pemasok Pembeli Persaingan di antara perusahaan yang ada Kekuatan tawarmenawar pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti Produk pengganti Gambar 5. Lima Kekuatan Kompetitif Menurut Porter Sumber : Wheelen-Hunger (2009) a) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Persaingan perusahaan sejenis di dalam industri yang sama menjadi elemen penting dalam menganalisis lingkungan industri. Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan antar perusahaan di dalam industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang dibutuhkan, kapasitas dan hambatan keluar industri. b) Ancaman Masuk Pendatang Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri, maka intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya sejumlah perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi perusahaan yang ada, misalnya bertambahnya kapasitas produksi, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi industri yang telah ada. Besarnya ancaman masuk ke dalam suatu industri ditentukan oleh beberapa faktor yang disebut dengan 36 hambatan masuk (barrier to entry), yang terdiri skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala. i) Skala ekomomis Skala ekomomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada. ii) Diferensiasi produk Diferensiasi produk terkait dengan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau dan perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan modal berhubungan dengan keharusan menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk. Khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau masuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. Jika modal tersedia di pasar modal, para pendatang baru tetap harus menghadapi risiko yang besar terhadap tingginya tingkat bunga. iv) Biaya beralih pemasok (switching cost) Biaya beralih pemasok merupakan biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli bersedia beralih dari pemasok yang lama. 37 v) Akses ke saluran distribusi Jika saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya. vi) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala Hal ini terjadi karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru, seperti pengalaman. vii) Kebijakan pemerintah Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri dengan menetapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku. c) Ancaman dari Produk Pengganti/Substitusi Produk pengganti (substitusi) adalah produk yang memiliki fungsi sama dengan produk perusahaan dan dapat mempengaruhi produk perusahaan selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu perusahaan jika produk substitusi tersebut memiliki harga yang lebih murah namun memiliki kualitas yang sama dengan poduk perusahaan atau bahkan bisa lebih baik. Oleh karena itu faktor harga jual dan mutu produk sering digunakan oleh pelaku usaha sebagai alat dalam menghadapi keberadaan produk substitusi. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok bagi pelanggan. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri ketika jumlah pemasok sedikit, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang baik, ketika ada biaya pengganti bahan baku yang sangat mahal atau apabila pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dengan mengolah produknya menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan. 38 e) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Konsumen/pembeli merupakan sumber pendapatan perusahaan. Hidup mati dan kontinuitas perusahaan ditentukan oleh keberadaan konsumennya. Kekuatan penawaran pembeli (konsumen) dapat dikatakan cukup kuat ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar (tidak terdeferensiasi) dan ketika pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil untuk berpindah ke produsen lain. f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Kekuatan keenam yang ditambahkan Freeman yang dikutip WheelenHunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi diantara industri yang satu dengan yang lain. 3.1.6. Matriks Internal-Eksternal (IE) Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan luar perusahaan. Gabungan kedua matriks tersebut membentuk matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. 39 3.1.7. Analisis SWOT Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman) dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam perusahaan serta peluang, ancaman lingkungan luar dan strategi yang menyajikan persilangan yang baik diantara keempatnya. Analisis ini didasarkan atas asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. 3.1.8. Matriks QSP (QSPM) Matriks QSP (Quatitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dengan proses keputusan. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Kota Bogor merupakan salah satu kota besar di Indonesia dengan karakteristik penduduk yang sibuk dan memiliki aktivitas yang padat. Kesibukan masyarakat di kota-kota besar dengan pekerjaan sehari-hari yang banyak menyita waktu, serta jam kantor yang semakin meningkat, menyebabkan mereka tidak mempunyai waktu yang cukup untuk menyiapkan makanan. Hal ini menimbulkan kebiasaan baru di kalangan pekerja yaitu mengkonsumsi makanan siap saji, baik makanan untuk konsumsi sehari-hari maupun makanan untuk keperluankeperluan tetentu. Makanan tersebut biasanya berupa roti ataupun kue. Hal ini menyebabkan berkembangnya perusahaan bakery di Kota Bogor. Salah satu jenis bakery yang digemari oleh masyarakat Kota Bogor adalah brownies. Brownies 40 mampu memberi asupan gizi yang baik dalam bentuk yang praktis, cepat saji, sekaligus penjawab kebutuhan zaman akan makanan yang bergengsi. “Elsari Browies & Bakery (EBB)” merupakan salah satu pelaku bisnis brownies di Kota Bogor. Perusahaan ini berdiri pada Tahun 2003. Pada awal berdirinya, EBB merupakan satu-satunya produsen brownies di Kota Bogor (Disperindagkop, 2010). Namun dengan bertambahnya waktu, jumlah produsen brownies di Kota Bogor pun mengalami peningkatan, yaitu dari dua produsen pada tahun 2005 menjadi 10 produsen pada tahun 2010. Hal tersebut menunjukkan adanya permintaan konsumen yang tinggi untuk produk brownies. Peluang tersebut seharusnya dapat digunakan dengan baik oleh EBB dengan memproduksi brownies lebih banyak lagi agar mampu memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk brownies tersebut. Namun dikarenakan adanya permasalahan internal perusahaan, seperti lepasnya bagian pemasaran dan personalia perusahaan, menyebabkan perusahaan kegiatan pemasaran perusahaan terhambat, sehingga perusahaan harus mengurangi jumlah produksi yang sebelumnya sempat mengalami peningkatan. Hal tersebut merupakan kendala perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Selain itu, untuk dapat mengembangkan usahanya, perusahaan harus dapat mengadopsi teknologi baru dan membuka cabang baru di tempat yang lebih strategis, namun hal ini dihadapkan dengan keterampilan karyawan yang masih rendah serta sumber permodalan yang masih terbatas. Kondisi ini menyebabkan perusahaan membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk mempertahankan keberlangsungan usahanya serta agar dapat berkembang menjadi lebih besar. Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun oleh EBB. Selanjutnya diidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan EBB. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor internal dan eksternal untuk menetapkan strategi pengambangan EBB agar dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal EBB bermanfaat untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk melihat peluang dan ancaman yang dihadapi oleh EBB. 41 Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha, perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya. Dari identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal dapat diketahui apakah pada saat ini usaha EBB mempunyai potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang. Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi EBB dalam bentuk matriks IFE dan EFE yang bertujuan untuk mengetahui apakah kekuatan yang dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya dan apakah usaha yang dimiliki oleh EBB mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yang ada. Lalu dengan hasil dari matriks IFE dan EFE dilakukan penentuan grand strategy yang dapat diterapkan oleh perusahaan melalui matriks IE kemudian disusun alternatif strateginya berdasarkan faktor-faktor internal maupun eksternal melalui matriks SWOT. Penentuan alternatif strategi ini terdiri dari empat alternatif strategi yaitu strategi penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang, strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan dan ancaman. Keempat strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT tersebut akan dipilih strategi yang terbaik untuk dapat diterapkan di dalam manajemen EBB untuk pengembangan usaha perusahaan dengan analisis yang lebih objektif dengan intuisi yang baik dalam matriks QSP. Dengan alat anilisis ini nantinya akan diketahui prioritas strategi yang akan diusahakan oleh EBB dilihat dari nilai/skor daya tarik total yang muncul (Total Actractiveness Score/TAS). Hasil matriks QSP akan memperlihatkan perolehan skor dari masingmasing alternatif strategi. Semakin tinggi skor yang didapat menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut semakin menjadi prioritas untuk diterapkan dalam manajemen EBB. Alternatif strategi yang memiliki skor terendah akan menjadi prioritas terakhir yang akan dipilih untuk dilaksanakan manajemen EBB. Kerangka operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 6. 42 Kota Bogor merupakan salah satu kota besar dengan karakteristik penduduk yang memiliki aktivitas yang padat sehingga membutuhkan makanan siap saji. Brownies mampu memberi asupan gizi yang baik dalam bentuk yang praktis, cepat saji, sekaligus penjawab kebutuhan zaman akan makanan yang bergengsi. UMKM “Elsari Brownies & Bakery” Permasalahan: 1. Penurunan penjualan 2. Belum optimalnya jumlah produksi 3. Manajemen perusahaan 4. Persaingan dalam industri yang tinggi Perlu strategi pengembangan usaha yang tepat Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Lingkungan Perusahaan Faktor Eksternal Faktor Internal 1. 2. 3. 4. 5. 6. Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Pelatihan dan pengembangan Sistem informasi manajemen Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan (Analisis Matriks IFE) 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan 3. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif: a. Persaingan sesama perusahaan dalam industri b. Ancaman masuk pendatang baru c. Ancaman dari produk pengganti/substitusi d. Kekuatan tawar-menawar pemasok e. Kekuatan tawar-menawar pembeli f. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya Identifikasi Peluang dan Ancaman (Analisis Matriks EFE) Tahap Pencocokan melalui Matriks IE dan Matriks SWOT Tahap Keputusan melaui Matriks QSP (QSPM) Strategi Pengembangan Usaha Perusahaan Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional 43