BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1

BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya manusia
Pengertian Manajemen menurut Robbins, Stephen
Dan Coullter (2002 : p7)
mengatakan bahwa : manajemen adalah proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan
kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui
orang lain.
Berdasarkan pendapat Stoner, James, Edward dan Gilbert (1998, p7) mengatakan
bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan
mengendalikan pekerjaan anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah
ditetapkan. Fungsi manajemen terbagi empat yang setiap fungsinya saling berkaitan. Empat
fungsi manajemen terdiri atas :
1. Planning (merencanakan)
Proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai
sasaran perusahaan.
2. Organizing (mengorganisasikan)
Proses memperkerjakan dua orang atau lebih untuk bekerjasama dalam
acara terstruktur guna mencapai sasaran spesifik atau beberapa sasaran.
3. Leading (memimpin)
Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan dari anggota kelompok atau seluruh organisasi
4. Controlling (pengendalian)
6
Proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan
aktivitas yang direncanakan.
Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Mathis Dan Jackson (2003, p6)
mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa grup aktifitas
yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, selain itu semua manager yang
bertanggung jawab dalam sumber daya manusia harus memperhitungkan kekuatan atau
keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya dan teknologi ketika
menempatkan aktivitas tersebut.
Berdasarkan pendapat Mangkunegara (2002, p2). Enam fungsi operatif sumber daya
manusia, yaitu :
1. Pengadaan tenaga kerja atau perekrutan.
Sasaran dari pengadaan untuk tenaga kerja adalah untuk menyediakan pasokan
tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti
apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis pekerjaan merupakan dasar dari
fungsi perekrutan.
2. Pengembangan sumber daya manusia
Pengembangan dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan
kerja-ketrampilan adalah bagian dari pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia. Pekerjaan pastilah berevolusi dan berubah, pelatihan berkesinambungan
diperlukan untuk tanggap pada perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga
kerja termasuk pengawas dan manajer, diperlukan untuk menyiapkan organisasi
menghadapi tantangan ke depan.
3. Pemberian balas jasa atau kompensasi
Kompensasi diberikan kepada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti
dengan pembayaran, insentif dan keuntungan. Perusahaan harus mengembangkan
7
dan memberikan system upah gaji. Juga program insentif seperti berbagi
keuntungan dan penghargaan atas produktivitas yang semakin banyak digunakan.
4. Integritas
Merupakan suatu tindakan yang berupaya untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi
(kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat, dan
organisasi.
5. Pemeliharaan tenaga kerja
Kesehatan dan keselamatan fisik dan mental tenaga kerja adalah hal yang utama.
Occuptional safety and health Act (OSHA) atau undang-undang keselamatan dan
kesehatan kerja di amerika serikat telah membuat organisasi lebih tanggap atas
informasi kesehatan dan keselamatan. Melalui fokus yang lebih lebar, manajemen
sumber daya manusia dapat membantu tenaga kerja melalui program bantuan untuk
tenaga kerja, untuk tujuan mempertahankan tenaga kerja.
6. Hubungan tenaga kerja dan manajemen
Hubungan antara manajer dan bawahan harus ditangani secara efektif jika ingin
tenaga kerja dan organisasi dapat bertumbuh secara bersamaan. Hak-hak tenaga
kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak serikat tenaga kerja.
Penting untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan selalu memperbarui
kebijakan dan peraturan sumber daya manusia sehingga manajer dan tenaga kerja
tahu apa yang diharapkan dari mereka.
2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang vital dalam
perusahaan, karena untuk menjalankan operasional produksi dibutuhkan manusia sebagai
operatornya. Oleh karena itu dibutuhkan keahlian dan kemampuan sangat diperlukan dalam
8
pengaturan serta mengarahkan sumber daya manusia untuk mencapai produktivitas yang
tinggi dan tujuan perusahaan.
Berdasarkan pendapat Simamora (2001, p3) manajemen sumber daya manusia
adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan
individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Agar efektif dan efisiensi membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Berdasarkan pendapat Noe, Hollenback, Bary and Wright Patrick (2003, p504)
mengatakan bahwa insentif secara individual dimana gaji diukur dari prestasi secara output
fisik. Alam dapat termotivasi dari pembagian keuntungan, yang menurut Noe, Hollenbeck,
Gerhart, Wright bahwa provit sharing merupakan pembayaran yang berdasarkan pengukuran
atas prestasi organisasi (laba), dan penerimaan tersebut tidak termasuk dalam gaji pokok.
Sedangkan menurut Dessler (2004, p15) mendefinisikan manajemen SDM strategis
sebagai berikut: Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and
develop organizational cultures and foster innovation and flexibility. Yang berarti bahwa para
manajer harus mengaitkan strategi manajemen sumber daya manusia dengan aturan strategi
dan sasaran untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya korporasi yang
mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah suatu ilmu yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia agar
tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Melaksanakan pengelolaan sumber daya
manusia, perusahaan membutuhkan suatu aktivitas perencanaan sumber daya manusia. Dari
aktivitas inilah akan diketahui jabatan yang kosong yang harus segera diisi, sehingga jumlah
dan persyaratan pekerja yang dibutuhkan pada masa yang akan datang dapat ditentukan.
9
Berdasarkan pendapat Mathis dan Jackson manajemen sumber daya manusia
berhubungan dengan proses rancangan format dalam suatu organisasi untuk menentukan
efektifitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu
organisasi.
Kunci peningkatan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktifitas sumber
daya manusia mendukung usaha organisasi yang terfokus pada tiga macam, yaitu:
•
Produktivitas
Diukur dari jumlah output pertenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada
produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di
sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem
manajemen.
•
Kualitas
Kualitas suatu barang maupun jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan
jangka panjang organisasi. Jika suatu organisasi mempunyai reputasi
menyediakan barang maupun jasa yang buruk kualitas, hal ini akan
mengurangi perkembangan dan kinerja organisasi tersebut.
•
Pelayanan
Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang atau
jasa, manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat
merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua
karyawan, tidak hanya manajer, dimana proses tersebut seringkali
membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan,
dan kebijakan dan praktik sumber daya manusia.
10
2.2.1 Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas, pengusaha, karyawan dan
pemimpin
1. Pengusaha.
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk
memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung
pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atas karyawan operasional
dan karyawan manajerial (pimpinan)
a. Karyawan operasional
Karyawan operasional adalah setiap karyawan yang secara langsung harus
mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai perintah atasan.
b. Karyawan manajerial
Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah
bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan
sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalui kegiatankegiatan orang lain. Karyawan manajerial ini dibedakan atas manajer lini dan
manajer staf.
11
1)
Manajer lini
Manajer lini adalah seorang pemimpin yang mempunyai wewenang line
(authority line), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi
tujuan perusahaan.
2)
Manajer staf
Manajer staf adalah pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staf
authority) yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk
memperluas tugas-tugas manajer lini.
3. Pemimpin atau manajer
Setiap pemimpin atau manajer adalah termasuk manajer personalia, karena
tugasnya mengatur personel yang menjadi bawahannya. Menurut John Frech dan
Bertram Raven, factor yang dapat mendukung manajer dalam memimpin
bawahannya antara lain sebagai berikut :
1. Otoritas-otoritas manajer untuk coercive power , reward power, legitimate
power, expert power, dan reference power.
2. Para karyawan masih mempunyai kebutuhan yang sama, yaitu kebutuhan
makan, hidup berkelompok, kebutuhan social, kebutuhan kerja sama, dan
kebutuhan untuk memperoleh kepuasan kerja.
3. Orang-orang mau bekerja sama dan hidup berkelompok karena adanya
keterbatasan (limit factor), yaitu keterbatasan fisik dan mental.
12
4. Orang-orang mau bekerja sama karena ingin mempertahankan hidup,
berkuasa, mendapat pujian, dan pengakuan Jadi, seorang manajer dalam
memimpin bawahannya harus mampu memberikan dorongan, pengarahan,
bimbingan, penyuluhan, pengendalian, keteladanan, dan bersikap jujur serta
tegas, agar para bawahan mau bekerja sama dan bekerja efektif untuk
mewujudkan tujuan yang diinginkan.
2.2.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Berdasarkan pendapat Malayu (2003, p27) Manajemen Sumber Daya Manusia
mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai
berikut :
1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai
dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job
requiremen, dan job evaluation
2. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the
right man in the right place and right man in the right job
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang
akan datang
5. Memperkirakan
keadan
perekonomian
perusahaan pada khususnya.
pada
umumnya
dan
perkembangan
13
6. Memonitor
dengan
cermat
undang-undang
perburuhan
dan
kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan sarikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan penilaian prestasi karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik verikal maupun horizontal.
10. Mengatur proses, pemberhentian, dan pesangonnya
2.3 Metode Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Malayu (2003, p29) Dalam mempelajari manajemen sumber daya manusia ada
tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu :
1. Pendekatan mekanis
2. Pendekatan paternalis
3. Pendekatan system social
Pendekatan
mekanis
MSDM
Pendekatan
paternalis
Pendekatan hubungan
manusia
Sumber : Malayu Hasibuan
Gambar 2.1 Konsep Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pendekatan Mekanis.
14
Mekanisasi (otomatisasi) adalah mengganti peranan tenaga kerja manusia dengan
tenaga mesin untuk melakukan pekerjaan. Pergantian ini didasarkan kepada pertimbangan
ekonomis , kemanusiaan, efektifitas, dan kemampuan yang lebih besar dan lebih baik.
Pendekatan mekanis ini menitikberatkan analisisinya kepada spesialisasi, efektifitas,
standarisasi, dan memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin
mendalam dan pembagian kerja semakin mendetail sebagai akibat perkembangan
perusahaan dan kemajuan teknologi canggih. Dalam hal ini seorang pekerja hanya
mengerjakan satu jenis pekerjaan saja
Keuntungan spesialisasi ini, pekerja semakin terampil dan efektifitas semakin besar.
Kelemahannya adalah, pekerjaan membosankan para pekerja, mematikan kreativitas, dan
kebanggaan mereka dalam bekerja.
Pendekatan mekanis ini akan menyebabkan timbulnya masalah-masalah sebagai
berikut :
a. Pengangguran teknologis
Mekanisasi berarti bahwa pekerjaan yang dilaksanakan dengan metode padat karya
(labor intensive) menjadi metode utama modal (capital intensive). Penggantian metode
pekerjaan ini akan mengakibatkan banyaknya pekerja yang kehilangan pekerjaannya,
sebab tenaga satu mesin dapat mengganti pekerjaan dari banyak orang
Moderenisasi ini janganlah terlalu ditakuti, karena secara makro ekonomis pendapatan
nasional semakin besar yang berarti semakin banyak proyek yang akan dibuka dan
lapangan kerja juga yang semakin banyak.
b. Keamanan ekonomis
Keamanan ekonomis dimaksudkan ketika seorang karyawan takut di PHK, sehingga dia
kehilangan pekerjaan yang mengkibatkan kehilangan pendapatannya. Ketidakpastian
15
pekerjaan karena mekanisasi, apalagi usia dan tanggung jawabnya yang semakin berat,
maka perasan semakin tidak aman dalam arti ekonomis. Jelasnya keamanan ekonomis
ini selalu mengahantui perasaan kurang aman, takut di PHK akibat dari mekanisasi ini.
c.
Organisasi buruh
Penganguran teknologi, keamanan ekonomis dan politis mendorong terbentuknya
organisasi buruh atau serikat-serikat buruh. Organisasi ini mulanya terbentuk dalam
setiap perusahaan, tetapi kemudian berkembanglah organisasi buruh nasional dan
internasional
Organisasi buruh ini berkembang dan semakin kuat dengan tujuan utama melindungi
kepentingan buruh dari perilaku sewenang-wenang oleh majikan atau manajer serta
ditunggangi oleh unsur-unsur politis dari golongan tertentu.
Organisasi buruh yang kuat menyulitkan pimpinan perusahaan untuk menerapkan
berbagai kebijaksanaannya, bahkan sering pimpinan organisasi buruh diikutsertakan
dalam penetapan kebijaksanaan yang diambil.
Reaksi manajer atau majikan untuk menghadapi organisasi buruh, antara lain sebagai
berikut :
1. Menolak memperkerjakan mereka yang menjadi anggota organisasi buruh
2. membuat daftar hitam (black list ) mengenai orang orang yang telah masuk
organisasi buruh dan daftar ini diedarkan kepada perusahaan-perusahaan lain.
3. Memasukkan unsure politik sebagai alas an penolakan pembentukan organisasi
buruh di perusahaan.
d. Kebanggaan dalam pekerjaan
16
Dengan pembagian kerja yang berdasarkan spesialisasi secara mendetail maka setiap
buruh hanya mengerjakan semacam pekerjaan saja. Hal ini akan meningkatkan
ketrampilannya, tetapi disisi lain pekerjaan menjadi membosankan, dan kebanggaan
terhadap pekerjaan semakin rendah, sebab hasil akhir dari pekerjaan itu dirasa kurang
berarti.
2. Pendekatan paternalis
Pada pendekatan paternalis (paternalistic approach), manajer untuk mengarahkan
bawahannya bertindak seperti bapak dan anak-anaknya. Para bawahan diperlakukan
dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan, bawahan dianggap sebagai anak-anaknya.
Tegasnya karyawan dianggap serta diperlakukan oleh manajer sebagai anak-anaknya
saja. Pendekatan ini mengakibatkan karyawan menjadi manja, malas, sehingga
produktivitas kerjanya turun. Akhirnya laba berkurang bahkan perusahaan bisa rugi dan
kelangsungan hidupnya terancam.
3. Pendekatan system social
Pendekatan system social ini memandang bahwa organisasi/perusahaan adalah suatu
sisitem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa
disebut sebagai system yang ada di luar.
Manajer mengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi / perusahaan baru akan
tercapai jika kerjasama yang harmonis antara karyawan, bawahan dengan atasan, serta
terjadi interaksi yang baik diantara semua karyawan. Pemikiran ini didasarkan pada
adanya saling ketergantungan, interaksi dan keterkaitan diantara sesama karyawan.
Sistem adalah suatu proses yang terdiri dari berbagai unsur atau komponen yang
satu sama lain berkaitan secara structural dan fungsional, saling menunjang dan
17
mengisi, sesuai dengan peran dan kedudukan masing-masing. Namun keseluruhannya
secara mutlak didukung oleh setiap komponen, betapa pun kecil nilainya.
Jadi setiap system mengandung masukan (input), proses, keluaran (output) dan
merupakan sebuah kesatuan yang bekerja sendiri.
Akan
tetapi,
setiap
system
senantiasa
berkaitan,
baik
dengan
subsistem-
subsisitemnya sendiri yang mewakili interegrasi berbagai system dari tingkat yang lebih
rendah. Organisasi / perusahaan akan tumbuh dan berkembang jika system social
terinteregrasi dalam satu system yang harmonis serta berinteraksi dengan baik. System
social yang dimaksud adalah system internal maupun eksternal (serikat buruh,
pemerintah,dan berbagai kelompok masyarakat).
Jelasnya, pendekatan system social ini mengutamakan kepada hubungan harmonis,
interaksi yang baik, saling menghargai, saling membutuhkan dan saling mengisi sehingga
terdapat suatu system total yang baik.
Untuk mencapai tujuan yang baik, hendaknya manajer menyadari bahwa dia
membutuhkan
bantuan,
loyalitas
dan
partisipasi
dari
karyawan
(bawahannya).
Sebaliknya karyawanpun harus menyadari bahwa kebutuhannya akan dapat terpenuhi
jika perusahaan mendapatkan keuntungan. Jadi adanya saling membutuhkan dan
ketergantungan yang istilah populernya hidup berdampingan secara baik.
Pendekatan system social ini hendaknya menekankan kepada kesadaran atas tugas
dan tanggung jawab setiap individu maupun kelompok agar kepuasan kerja karyawan
dan tujuan perusahaan mencapai hasil yang optimal.
Pendekatan system social ini akan dapat berkembang dengan baik, interaksi vertical
dan horizontal yang mulus, partisipasi dan loyalitas karyawan yang tinggi, hanya akan
tercapai jika komunikasi formal dan informal sering dilakukan dalam organisasi.
18
Komunikasi yang diterapkan hendaknya komunikasi dua arah (two way traffic), dan
umpan balik (feed back) yang positif. Dengan komunikasi dua arah maka akan terbina
saling
pengertian,
yang
akhirnya
terbentuk
hubungan
social
yang
baik
dan
menguntungkan.
2.4 Kepuasan Kerja Karyawan
Berdasarkan pendapat Robbins (2003, p101) Kepuasan kerja sebagai suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya,
Berdasarkan pendapat Siagian (2003, p295) Kepuasan kerja merupakan suatu cara
pandang seorang baik yang bersifat positif maupun yang bersifat negatif tentang
pekerjaanya.
Berdasarkan pendapat T. Hani ( 2001, p193-194) Kepuasan kerja adalah sebagai
keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenagkan dengan mana para
karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaanya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya.
Berdasarkan pendapat Kreitner dan Kinichi (2003, p271) Kepuasan kerja adalah
suatu efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan.
Berdasarkan pendapat Bery dan Baron (2003, p148) kepuasan kerja yang secara
individual dapat dilihat dari tingkah laku positif dan negatife terhadap pekerjaannya. Ada
beberapa grup orang yang puas terhadap pekerjaan dan profesinya dari pada yang lainnya,
seperti :
1. White Collar Personnel umumnya sebagai managerial dan Professional lebih luas dari
pada Blue Collar Personnel yaitu karyawan, staff, buruh.
19
2. Orang lebih tua umumnya lebih puas dari yang lebih muda, dikarenakan orang yang
lebih tua cenderung lebih
mempertahankan pekerjaannya dari pada orang yang
muda yang cenderung ambisius.
3. orang yang lebih berpengalaman umumnya lebih puas dari pada orang yang kurang
berpengalaman, dikarenakan orang yang tingkat kepuasannya rendah umumnya
dapat di prediksi untuk mendapat pekerjaan yang sedapatnya.
4. perempuan umumnya tidak puas terhadap pekerjaannya dari pada laki-laki. Ini
disebabkan karena mereka menempati tingkat terendah dari pekerjaan dan
kesempatan dalam meraih jabatan yang lebih tinggi sangat sulit.
Berdasarkan pendapat Greenberg dan Baron (2003, p152) mengatakan bahwa
tingkat kepuasan dapat dilihat dengan berbagai cara, seperti :
•
Job Descriptive Index (JDI) merupakan skala rating untuk melihat tingkat
kepuasan yang dapat dilihat cara kerja seseorang dan pandangan
seseorang akan posisi serta pekerjaannya.
•
Minnesota satisfaction Questionnaire (MSQ) merupakan skala rating akan
kepuasan dimana kepuasan setiap orang didapat dari berbagai macam
aspek dalam pekerjaan mereka.
•
Pay Satisfactions Questionnaire (PSQ) merupakan sebuah kuesioner yang
dibuat untuk melihat tingkat kepuasan karyawan yang didapat dari berbagai
macam aspek (tingkat pekerjaannya, perkembangannya, keuntungannya).
•
Critical Incidents technique (OIT) merupakan suatu prosedur untuk
mengetahui kepuasan kerja tiap karyawannya dengan cara melihat apakah
karyawan merasa puas atau tidak puas terhadap pekerjaannya.
20
Menurut Siahaan Mengatakan produktivitas karyawan ada dua faktor yang perlu
diperhatikan. Pertama, faktor personal attributes. Faktor ini telah terkontrol pada saat
perusahaan melakukan rekruitmen. Ketika melakukan rekrutmen idealnya perusahaan telah
menetapkan minimal requirements yang harus dipenuhi oleh calon karyawan sehingga ke
depannya perusahaan hanya tinggal melakukan training & development.
Masalah-masalah seperti skill, knowledge, ability, motivation, dan lain-lain termasuk
bagian dari personal attributes. Produktivitas (performance) karyawan merupakan perkalian
antara ability dan motivasi (performance = ability X motivation) sehingga dapat dikatakan
karyawan yang personal attributes-nya jelek akan memiliki performance yang jelek pula.
Itulah mengapa proses rekruitmen menjadi hal penting yang perlu dilaksanakan secara fair
dan objektif.
Faktor kedua, aspek-aspek yang dapat memunculkan rasa puas atau tidak puas
karyawan terhadap pekerjaannya atau yang sering disebut dengan kepuasan kerja (job
satisfaction). Yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan karyawan
terhadap pekerjaannya. Beberapa hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Pertama adalah pekerjaan yang secara mental menantang (mentally challenging work),
artinya apakah pekerjaan yang dilakukan karyawan saat ini ada tantangannya atau tidak
sama sekali. Pekerjaan yang dirasa tidak menantang akan menimbulkan rasa bosan dalam
diri karyawan, sebaliknya pekerjaan yang tantangannya terlalu berat justru akan
menimbulkan rasa frustrasi dan perasaan gagal.
Oleh karena itu, pekerjaan yang diberikan kepada karyawan hendaknya memiliki
tantangan yang proporsional. Kedua masalah reward yang sesuai (equitable rewards), yang
dimaksud reward misalnya gaji, komisi, bonus, dan juga kebijakan promosi. Umumnya
21
karyawan menginginkan gaji dan sistem promosi yang adil dan fair. Yang dimaksud adil dan
fair misalnya ada kesesuaian antara gaji dengan tuntutan pekerjaan, skill atau keterampilan,
latar belakang pendidikan, dan sebagainya.
Demikian juga masalah promosi, jangan sampai terjadi karyawan yang tidak
outstanding malah mendapat promosi. Jika karyawan menilai sistem gaji dan promosi sudah
adil dan fair, maka kemungkinan besar karyawan akan mengalami kepuasan dengan
pekerjaannya. Umumnya permasalah ketidakpuasan banyak dipicu oleh sistem gaji yang
dipandang tidak memenuhi rasa keadilan (inequity). Ketiga, adalah kondisi kerja yang
mendukung (supportive working condition), yang termasuk ke dalam kondisi kerja misalnya
temperatur, cahaya atau penerangan, meja, kursi, tingkat kebisingan, dan lain-lain. Banyak
penelitian yang mengungkapkan bahwa karyawan lebih menyukai kondisi pekerjaan yang
tidak berbahaya atau merepotkan. Misalnya penerangan yang terlalu gelap, suhu udara yang
panas, tempat duduk yang kurang nyaman. Umumnya karyawan akan senang bekerja
dengan fasilitas yang bersih, nyaman, dan dengan alat-alat yang memadai. Hal-hal demikian
akan memberi kontribusi yang berarti dalam meningkatkan kepuasan karyawan. Keempat,
rekan kerja yang mendukung (supportive colleagues), tidak semua orang yang bekerja
hanya untuk mencari uang, tetapi ada juga orang bekerja dengan tujuan memenuhi
kebutuhan interaksi sosial (need of affiliation).
Tidak heran, kalau mempunyai rekan kerja yang ramah dan kooperatif dapat
meningkatkan kepuasan kerja. Bahkan, ada karyawan yang gajinya kecil namun tetap
bertahan pada pekerjaannya karena ia sangat senang dengan rekan-rekan kerjanya. Hal
demikian berlaku juga dengan atasan. Karyawan yang memiliki atasan yang penuh perhatian
dan sportif dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
22
Berdasarkan pendapat Robbins (2001, p24, p149) mengatakan bahwa kepuasan
kerja merupakan suatu variable bergantung yang didefinisikan sebagai perbedaan antara
banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima.
Kepentingan para manager pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja
karyawan. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa :
1. Kepuasan dan produktivitas
Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih
efektif dari pada organisasi dengan karyawan yang kurang puas.
2. Kepuasan dan kemangkiran
Hubungan yang secara konsisten negatife antara kepuasan dan kemangkiran
itu sedang saja. Masuk akal apabila dinyatakan bahwa karyawan yang
tingkat kepuasannya rendah lebih besar kemungkinannya tidak kerja dan
karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi mempunyai kehadiran yang jauh
lebih tinggi.
3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan
Secara khusus, tingkat kepuasan kurang penting dalam meramalkan
keluarnya karyawan untuk mereka yang berkinerja tinggi, karena lazimnya
organisasi melakukan upaya yang cukup besar untuk menahan mereka yang
berkinerja tinggi dan untuk menahan mereka dan bahkan mungkin ada
tekanan halus untuk mendorong mereka agak keluar.
Faktor yang menentukan kepuasan karyawan menurut Robbins (2002, p149-150),
adalah:
1. Kerja yang secara mental menantang
23
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang
masih mereka miliki menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan
balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja
secara menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan
perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan
akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Imbalan yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan
pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada
tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar pengupahan
komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Banyak orang
bersedia menerima uang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang diinginkan
atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan
yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja.
Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah
mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama
halnya pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi
yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk kebutuhan pribadi,
tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh
karena itu, individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat
dengan cara yang adil (Fair and Just) kemugkinan besar akan merasakan
kepuasan dengan pekerjaan mereka.
24
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik, seperti kondisi
fisik kerja yang nyaman dan aman, pemberian diklat untuk memudahkan
karyawan dalam mengerjakan tugasnya dengan baik.
4. Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi
sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja
yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang
meningkat. Prilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
2.5 Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Vehitzhal ( 2004, p309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang
tidak lah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa
yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan
adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian
kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas
yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan
secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh
25
kinerja karyawan atau dengan kata lain, kinerja merupakan hasil kerja kongkret yang dapat
diamati dan dapat diukur.
Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan
untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,
perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi
adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Pada saat yang
bersamaan, karyawaan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan
bagi perilaku mereka dimasa yang akan datang. Para pekerja juga ingin mendapatkan
umpan balik bersifat positif atas berbagai hal yang telah mereka lakukan dengan baik,
walaupun kenyataannya hasil penilainan prestasi tersebut masih lebih banyak berupa
koreksi/kritik.
Penilaian kinerja menurut Dessler (1998, p2-11) mengatakan bahwa menilai kinerja
berarti membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar-standar yang telah
ditetapkan. Penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi:
1. Penetapan standar kinerja
2. Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar
ini, dan
3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang
tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja
lebih tinggi.
Ada beberapa alasan untuk menilai kinerja :
a. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan
penetapan gaji.
b. Penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk
meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.
26
Gary dessler juga mengatakan bahwa dalam penilaian kinerja karyawan, manajer
melakukan penilaian yang terdiri:
1. Aktivitas kerja. Mengumpulkan informasi tentang pekerjaan aktual karyawan,
seperti membersihkan, menuai, mengajar, atau mengecat. Data ini juga
merupakan bagaimana, kenapa, dan kapan pekerja menjalankan setiap
aktivitasnya.
2. Perilaku. Seorang spesialis juga dapat mengumpulkan informasi tentang perilaku
seseorang seperti tanggapan, komunikasi.
3. standar performa. Karyawan juga harus mengetahui informasi tentang standar
performa pekerjaan (menyangkut tingkat kuantitas atau kualitas dari setiap
pekerjaan). Manajer akan menggunakan standar tersebut untuk menempatkan
karyawan pada posisi yang tepat dengan standar performa pekerjaannya.
4. Konteks pekerjaan. Informasi ini berisi tentang kondisi kerja secara fisik., jadwal
kerja, organisasi, dan konteks sosial.
5. Kebutuhan akan Sumber Daya Manusia. Merupakan sebab informasi akan
kebutuhan sumber daya manusia dalam bekerja, seperti pengetahuan akan
pekerjaan atau skill (pendidikan, latihan, pengalaman kerja) dan atribut yang
dimiliki perorang (karakter fisik,kepribadian, ketertarikan).
Berdasarkan pendapat Mathis Dan Jakcson (2001, p82) mengatakan bahwa banyak
factor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja, seperti kemampuan
mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan
hubungan mereka dengan organisasi Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan cara :
1. Kuisioner
2. Observasi
3. Catatan harian aktifitas kerja
27
Penilaian itu sendiri umumnya dilakukan dengan bantuan metode predeterminasi dan
formal, penilaian kinerja tersebut dibagi menjadi lima metode yaitu :
1. Metode Skala Penilaian Grafik
Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing.
Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik
menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri-ciri.
2. Metode Penilaian Alternasi
Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri
tertentu.
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan
yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari
pasangannya.
4. Metode Distribusi Paksa
Serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva; persentase yang sudah
ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja
5. Metode Insiden Kritis
Membuat suatu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak
diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan
meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah di tentukan sebelumnya.
Menurut Dessler sasaran keseluruhan dari pengamatan kinerja yang mempunyai
standarisasi
tinggi
hendaknya
adalah
memberikan
suatu
penilaian
kinerja
dan
mengembangkan secara timbal balik untuk memperbaiki efektivitas individu. Ada beberapa
pilihan siapa yang sebaiknya melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan:
1. Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat
28
Penilaian kinerja masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian. Mendapatkan
penilaian seorang penyelia itu relatif mudah dan juga sangat masuk akal. Para
penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan
mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab untuk kinerja orang
tersebut.
2. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja
Penilaian atas seorang karyawan oleh rekan kerja dapat menjadi efektif dalam
meramalkan keberhasilan manajemen masa depan.
3. Komite penilaian
Banyak majikan menggunakan penilai untuk mengevaluasi karyawan. Komite-komite
ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat karyawan dan tiga atau empat
penyelia lainnya.
4. Penilaian diri
Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya dalam
hubungan dengan penilaian para penyelia). Masalah dasar dengan semua ini adalah
bahwa karyawan biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi dari pada mereka
dinilai oleh para oleh para penyelia atau rekan kerja.
5. Penilaian dilakukan oleh karyawan
Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannya secara anonim
menilai kinerja penyelia mereka, satu proses yang banyak disebut umpan balik dari
bawah.
6. Umpan balik 360 derajat.
Banyak perusahaan telah memperluas gagasan umpan balik ke atas ke dalam apa
yang mereka sebut umpan balik 360 derajat; Informasi kinerja disini dikumpulkan ”di
29
sekeliling” seorang karyawan dari para penyelianya, bawahannya, rekan kerjanya,
dan pelanggan internal atau eksternal.
Berdasarkan pendapat Dessler (1998, p32) Penilaian berfungsi bagi beberapa tujuan
termasuk memberikan informasi yang berguna untuk promosi dan keputusan mengenai gaji.
Akan tetapi idealnya, penilaian itu juga berfungsi untuk peran mengelola kinerja dengan
memberikan basis yang konkret untuk suatu analisis atas kinerja yang berhubungan dengan
kerja
seorang
karyawan
dan
langkah-langkah
yang
hendaknya
diambil
untuk
mempertahankan atau mengubahnya.
Berdasarkan pendapat Veithzal (2004, p311) tujuan penilaian suatu perusahaan
didasarkan pada alasan pokok, yaitu (1) manjaer memerlukan evaluasi yang objektif
terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan
dibidang SDM dimasa yang akan datang; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan
untuk
membantu
karyawannya
memperbaiki
kinerja,
merencanakan
pekerjaan,
mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat
kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Berdasarkan uraian di atas, tujuan penilaian kinerja atau prestasi kinerja karyawan
pada dasarnya meliputi:
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji
berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istemewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antara karyawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi dalam:
•
Penugasan kembali, mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan
•
Promosi, kenaikan jabatan.
30
•
Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antar karyawan dengan atasan melaui diskusi
mengenai kemajuan mereka.
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.
11. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk
mencapai hasil yang baik secara menyeleruh.
12. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
13. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
14. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi dan hadiah.
2.6 Pesrsepsi dan Ekspektasi
2.6.1 Pengertian Persepsi
Berdasarkan pendapat Champoux (2003, p92) Persepsi adalah suatu proses kognitif
dimana seseorang berperilaku karena ada rangsangan dari lingkungan sekitar.
Berdasarkan pendapat Kreitner dan Kinicki (2001, p173) Persepsi adalah sebuah
proses kognitif yang memungkinkan kita untuk menafsirkan dan mengerti lingkungan sekitar.
Berdasarkan pendapat Ivancevich dan Matteson (1999, p115) Persepsi adalah proses
kognitif dimana seseorang memberikan arti terhadap lingkungan nya.
31
2.6.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi
Faktor yang dapat mempengaruhi persepsi dapat berada pada pihak pelaku persepsi
(perceiver), dalam objeknya atau target yang dipersepsikan, atau dalam konteks situasi
dimana persepsi itu dilakukan.
a. Pelaku persepsi
Bila seseorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba
menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat dipengaruhi
oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi individu itu. Diantara
karaktersitik pribadi yang lebih relavan yang mempengaruhi persepsi
adalah sikap, motif, kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu
dan pengharapan.
b. Target atau Objek
Karakteristik-karakteristik dari target yang akan diamati dapat
mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Orang yang keras
suarannya lebih mungkin untuk diperhatikan dalam suatu kelompok
daripada mereka yang pendiam. Demikian pula dengan gerakan,
bunyi, ukuran dan atribut-atribut lain dari target yang dapat
membentuk cara kita memandangnnya.
c.
Situasi
Penting bagi kita melihat konteks objek atau peristiwa unsur-unsur
lingkungan sekitar mempengaruhi persepsi kita. Faktor situasi
meliputi waktu, lokasi, cahaya, panas dan lain-lain.
32
2.6.3 Pengertian Harapan
Berdasarkan pendapat Hersey dan Blanchard (1995, p151) Harapan adalah persepsi
seseorang tentang perilaku yang tepat bagi peranan atau posisi dirinya sendiri atau persepsi
seseorang tentang peranan orang lain di dalam organisasi. Dengan kata lain, harapan
orang-orang menentukan menetapkan hal-hal yang harus mereka lakukan diberbagai
keadaan dalam pekerjaan tertentu dan bagaimana orang lain, atasan, sejawat, dan
bawahan mereka. Menurut mereka seharusnya berperilaku dalam hubungannya dengan
posisi mereka. Dengan mengatakan bahwa seseorang telah berbagi harapan dengan orang
lain berarti bahwa setiap orang yang terlibat mempersepsikan secara akurat dan menerima
peranannya sendiri dan peranan orang lain. Apabila harapan-harapan itu sejalan, maka
penting artinya untuk berbagi tujuan dan sasaran bersama. Meskipun ada dua orang yang
berbeda kepribadian karena peranan mereka menghendaki adanya gaya perilaku yang
berlainan, adalah keharusan bagi mereka untuk mepersepsikan dan menerima tujuan dan
sasaran lembaga sebagai tujuan dan sasaran lembaga sebagai tujuan dan sasaran mereka
sendiri dalam rangka pencapaian efektifitas organisasi.
2.7 Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran adalah rangkaian faktor-faktor yang mendukung dalam
penyusunan serta menyelidiki penanganan perusahaan mengenai kepuasan karyawan yang
bekerja di PT GSI. Dalam skripsi ini menyelidiki selisih antara kepuasan karyawan dengan
penilaian kinerja, yang dimana kepuasan karyawan ditentukan oleh kebijakan perusahaan
yang berdampak langsung terhadap produktifitas perusahaan. Selisih perbandingan antara
kepuasan karyawan dengan penilaian kinerja dapat dilihat dalam skema kerangka pemikiran
dibawah ini:
33
Kerangka Pemikiran
Perusahaan
Karyawan
Kepuasan
Kinerja
Indikator penilaian kinerja
terhadap karyawan
1. Etos kerja:
- disiplin
- tanggung jawab
- loyalitas
- jujur
2. Prestasi kerja
- kualitas kerja
- kuantitas kerja
- dapat tidak nya
diandalkan
- sikap kerja
sama
3. Jenjang karier
- kenaikan jabatan
- promosi jabatan
- jaminan hari tua
Dimensi yang
mempengaruhi kepuasan:
1. Kerja secara
mental
menantang
2. Imbalan yang
pantas
3. Rekan kerja
mendukung
4. Kondisi kerja
mendukung
Persepsi
GAP
Solusi
Sumber : Penulis
Gambar 2.2
Skema Kerangka Pemikiran
Ekspektasi