BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Pengertian Manajemen dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya manusia Pengertian Manajemen menurut Robbins, Stephen Dan Coullter (2002 : p7) mengatakan bahwa : manajemen adalah proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Berdasarkan pendapat Stoner, James, Edward dan Gilbert (1998, p7) mengatakan bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Fungsi manajemen terbagi empat yang setiap fungsinya saling berkaitan. Empat fungsi manajemen terdiri atas : 1. Planning (merencanakan) Proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran perusahaan. 2. Organizing (mengorganisasikan) Proses memperkerjakan dua orang atau lebih untuk bekerjasama dalam acara terstruktur guna mencapai sasaran spesifik atau beberapa sasaran. 3. Leading (memimpin) Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok atau seluruh organisasi 4. Controlling (pengendalian) 6 Proses untuk memastikan bahwa aktivitas sebenarnya sesuai dengan aktivitas yang direncanakan. Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Mathis Dan Jackson (2003, p6) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia terbentuk dari beberapa grup aktifitas yang saling berhubungan dalam lingkungan perusahaan, selain itu semua manager yang bertanggung jawab dalam sumber daya manusia harus memperhitungkan kekuatan atau keadaan dari luar seperti hukum, politik, ekonomi, sosial, budaya dan teknologi ketika menempatkan aktivitas tersebut. Berdasarkan pendapat Mangkunegara (2002, p2). Enam fungsi operatif sumber daya manusia, yaitu : 1. Pengadaan tenaga kerja atau perekrutan. Sasaran dari pengadaan untuk tenaga kerja adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis pekerjaan merupakan dasar dari fungsi perekrutan. 2. Pengembangan sumber daya manusia Pengembangan dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan kerja-ketrampilan adalah bagian dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pekerjaan pastilah berevolusi dan berubah, pelatihan berkesinambungan diperlukan untuk tanggap pada perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja termasuk pengawas dan manajer, diperlukan untuk menyiapkan organisasi menghadapi tantangan ke depan. 3. Pemberian balas jasa atau kompensasi Kompensasi diberikan kepada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran, insentif dan keuntungan. Perusahaan harus mengembangkan 7 dan memberikan system upah gaji. Juga program insentif seperti berbagi keuntungan dan penghargaan atas produktivitas yang semakin banyak digunakan. 4. Integritas Merupakan suatu tindakan yang berupaya untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas kepentingan-kepentingan perorangan, masyarakat, dan organisasi. 5. Pemeliharaan tenaga kerja Kesehatan dan keselamatan fisik dan mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occuptional safety and health Act (OSHA) atau undang-undang keselamatan dan kesehatan kerja di amerika serikat telah membuat organisasi lebih tanggap atas informasi kesehatan dan keselamatan. Melalui fokus yang lebih lebar, manajemen sumber daya manusia dapat membantu tenaga kerja melalui program bantuan untuk tenaga kerja, untuk tujuan mempertahankan tenaga kerja. 6. Hubungan tenaga kerja dan manajemen Hubungan antara manajer dan bawahan harus ditangani secara efektif jika ingin tenaga kerja dan organisasi dapat bertumbuh secara bersamaan. Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak serikat tenaga kerja. Penting untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan selalu memperbarui kebijakan dan peraturan sumber daya manusia sehingga manajer dan tenaga kerja tahu apa yang diharapkan dari mereka. 2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang vital dalam perusahaan, karena untuk menjalankan operasional produksi dibutuhkan manusia sebagai operatornya. Oleh karena itu dibutuhkan keahlian dan kemampuan sangat diperlukan dalam 8 pengaturan serta mengarahkan sumber daya manusia untuk mencapai produktivitas yang tinggi dan tujuan perusahaan. Berdasarkan pendapat Simamora (2001, p3) manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Agar efektif dan efisiensi membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Berdasarkan pendapat Noe, Hollenback, Bary and Wright Patrick (2003, p504) mengatakan bahwa insentif secara individual dimana gaji diukur dari prestasi secara output fisik. Alam dapat termotivasi dari pembagian keuntungan, yang menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright bahwa provit sharing merupakan pembayaran yang berdasarkan pengukuran atas prestasi organisasi (laba), dan penerimaan tersebut tidak termasuk dalam gaji pokok. Sedangkan menurut Dessler (2004, p15) mendefinisikan manajemen SDM strategis sebagai berikut: Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility. Yang berarti bahwa para manajer harus mengaitkan strategi manajemen sumber daya manusia dengan aturan strategi dan sasaran untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia, perusahaan membutuhkan suatu aktivitas perencanaan sumber daya manusia. Dari aktivitas inilah akan diketahui jabatan yang kosong yang harus segera diisi, sehingga jumlah dan persyaratan pekerja yang dibutuhkan pada masa yang akan datang dapat ditentukan. 9 Berdasarkan pendapat Mathis dan Jackson manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan proses rancangan format dalam suatu organisasi untuk menentukan efektifitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Kunci peningkatan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktifitas sumber daya manusia mendukung usaha organisasi yang terfokus pada tiga macam, yaitu: • Produktivitas Diukur dari jumlah output pertenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen. • Kualitas Kualitas suatu barang maupun jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan jangka panjang organisasi. Jika suatu organisasi mempunyai reputasi menyediakan barang maupun jasa yang buruk kualitas, hal ini akan mengurangi perkembangan dan kinerja organisasi tersebut. • Pelayanan Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang atau jasa, manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada saat merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya manajer, dimana proses tersebut seringkali membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, dan kebijakan dan praktik sumber daya manusia. 10 2.2.1 Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas, pengusaha, karyawan dan pemimpin 1. Pengusaha. Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tersebut. 2. Karyawan Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan) a. Karyawan operasional Karyawan operasional adalah setiap karyawan yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai perintah atasan. b. Karyawan manajerial Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalui kegiatankegiatan orang lain. Karyawan manajerial ini dibedakan atas manajer lini dan manajer staf. 11 1) Manajer lini Manajer lini adalah seorang pemimpin yang mempunyai wewenang line (authority line), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasi tujuan perusahaan. 2) Manajer staf Manajer staf adalah pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staf authority) yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperluas tugas-tugas manajer lini. 3. Pemimpin atau manajer Setiap pemimpin atau manajer adalah termasuk manajer personalia, karena tugasnya mengatur personel yang menjadi bawahannya. Menurut John Frech dan Bertram Raven, factor yang dapat mendukung manajer dalam memimpin bawahannya antara lain sebagai berikut : 1. Otoritas-otoritas manajer untuk coercive power , reward power, legitimate power, expert power, dan reference power. 2. Para karyawan masih mempunyai kebutuhan yang sama, yaitu kebutuhan makan, hidup berkelompok, kebutuhan social, kebutuhan kerja sama, dan kebutuhan untuk memperoleh kepuasan kerja. 3. Orang-orang mau bekerja sama dan hidup berkelompok karena adanya keterbatasan (limit factor), yaitu keterbatasan fisik dan mental. 12 4. Orang-orang mau bekerja sama karena ingin mempertahankan hidup, berkuasa, mendapat pujian, dan pengakuan Jadi, seorang manajer dalam memimpin bawahannya harus mampu memberikan dorongan, pengarahan, bimbingan, penyuluhan, pengendalian, keteladanan, dan bersikap jujur serta tegas, agar para bawahan mau bekerja sama dan bekerja efektif untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. 2.2.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat Malayu (2003, p27) Manajemen Sumber Daya Manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut : 1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job requiremen, dan job evaluation 2. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and right man in the right job 3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian 4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan datang 5. Memperkirakan keadan perekonomian perusahaan pada khususnya. pada umumnya dan perkembangan 13 6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis. 7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan sarikat buruh. 8. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan penilaian prestasi karyawan. 9. Mengatur mutasi karyawan baik verikal maupun horizontal. 10. Mengatur proses, pemberhentian, dan pesangonnya 2.3 Metode Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Malayu (2003, p29) Dalam mempelajari manajemen sumber daya manusia ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu : 1. Pendekatan mekanis 2. Pendekatan paternalis 3. Pendekatan system social Pendekatan mekanis MSDM Pendekatan paternalis Pendekatan hubungan manusia Sumber : Malayu Hasibuan Gambar 2.1 Konsep Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pendekatan Mekanis. 14 Mekanisasi (otomatisasi) adalah mengganti peranan tenaga kerja manusia dengan tenaga mesin untuk melakukan pekerjaan. Pergantian ini didasarkan kepada pertimbangan ekonomis , kemanusiaan, efektifitas, dan kemampuan yang lebih besar dan lebih baik. Pendekatan mekanis ini menitikberatkan analisisinya kepada spesialisasi, efektifitas, standarisasi, dan memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin mendalam dan pembagian kerja semakin mendetail sebagai akibat perkembangan perusahaan dan kemajuan teknologi canggih. Dalam hal ini seorang pekerja hanya mengerjakan satu jenis pekerjaan saja Keuntungan spesialisasi ini, pekerja semakin terampil dan efektifitas semakin besar. Kelemahannya adalah, pekerjaan membosankan para pekerja, mematikan kreativitas, dan kebanggaan mereka dalam bekerja. Pendekatan mekanis ini akan menyebabkan timbulnya masalah-masalah sebagai berikut : a. Pengangguran teknologis Mekanisasi berarti bahwa pekerjaan yang dilaksanakan dengan metode padat karya (labor intensive) menjadi metode utama modal (capital intensive). Penggantian metode pekerjaan ini akan mengakibatkan banyaknya pekerja yang kehilangan pekerjaannya, sebab tenaga satu mesin dapat mengganti pekerjaan dari banyak orang Moderenisasi ini janganlah terlalu ditakuti, karena secara makro ekonomis pendapatan nasional semakin besar yang berarti semakin banyak proyek yang akan dibuka dan lapangan kerja juga yang semakin banyak. b. Keamanan ekonomis Keamanan ekonomis dimaksudkan ketika seorang karyawan takut di PHK, sehingga dia kehilangan pekerjaan yang mengkibatkan kehilangan pendapatannya. Ketidakpastian 15 pekerjaan karena mekanisasi, apalagi usia dan tanggung jawabnya yang semakin berat, maka perasan semakin tidak aman dalam arti ekonomis. Jelasnya keamanan ekonomis ini selalu mengahantui perasaan kurang aman, takut di PHK akibat dari mekanisasi ini. c. Organisasi buruh Penganguran teknologi, keamanan ekonomis dan politis mendorong terbentuknya organisasi buruh atau serikat-serikat buruh. Organisasi ini mulanya terbentuk dalam setiap perusahaan, tetapi kemudian berkembanglah organisasi buruh nasional dan internasional Organisasi buruh ini berkembang dan semakin kuat dengan tujuan utama melindungi kepentingan buruh dari perilaku sewenang-wenang oleh majikan atau manajer serta ditunggangi oleh unsur-unsur politis dari golongan tertentu. Organisasi buruh yang kuat menyulitkan pimpinan perusahaan untuk menerapkan berbagai kebijaksanaannya, bahkan sering pimpinan organisasi buruh diikutsertakan dalam penetapan kebijaksanaan yang diambil. Reaksi manajer atau majikan untuk menghadapi organisasi buruh, antara lain sebagai berikut : 1. Menolak memperkerjakan mereka yang menjadi anggota organisasi buruh 2. membuat daftar hitam (black list ) mengenai orang orang yang telah masuk organisasi buruh dan daftar ini diedarkan kepada perusahaan-perusahaan lain. 3. Memasukkan unsure politik sebagai alas an penolakan pembentukan organisasi buruh di perusahaan. d. Kebanggaan dalam pekerjaan 16 Dengan pembagian kerja yang berdasarkan spesialisasi secara mendetail maka setiap buruh hanya mengerjakan semacam pekerjaan saja. Hal ini akan meningkatkan ketrampilannya, tetapi disisi lain pekerjaan menjadi membosankan, dan kebanggaan terhadap pekerjaan semakin rendah, sebab hasil akhir dari pekerjaan itu dirasa kurang berarti. 2. Pendekatan paternalis Pada pendekatan paternalis (paternalistic approach), manajer untuk mengarahkan bawahannya bertindak seperti bapak dan anak-anaknya. Para bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan, bawahan dianggap sebagai anak-anaknya. Tegasnya karyawan dianggap serta diperlakukan oleh manajer sebagai anak-anaknya saja. Pendekatan ini mengakibatkan karyawan menjadi manja, malas, sehingga produktivitas kerjanya turun. Akhirnya laba berkurang bahkan perusahaan bisa rugi dan kelangsungan hidupnya terancam. 3. Pendekatan system social Pendekatan system social ini memandang bahwa organisasi/perusahaan adalah suatu sisitem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa disebut sebagai system yang ada di luar. Manajer mengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi / perusahaan baru akan tercapai jika kerjasama yang harmonis antara karyawan, bawahan dengan atasan, serta terjadi interaksi yang baik diantara semua karyawan. Pemikiran ini didasarkan pada adanya saling ketergantungan, interaksi dan keterkaitan diantara sesama karyawan. Sistem adalah suatu proses yang terdiri dari berbagai unsur atau komponen yang satu sama lain berkaitan secara structural dan fungsional, saling menunjang dan 17 mengisi, sesuai dengan peran dan kedudukan masing-masing. Namun keseluruhannya secara mutlak didukung oleh setiap komponen, betapa pun kecil nilainya. Jadi setiap system mengandung masukan (input), proses, keluaran (output) dan merupakan sebuah kesatuan yang bekerja sendiri. Akan tetapi, setiap system senantiasa berkaitan, baik dengan subsistem- subsisitemnya sendiri yang mewakili interegrasi berbagai system dari tingkat yang lebih rendah. Organisasi / perusahaan akan tumbuh dan berkembang jika system social terinteregrasi dalam satu system yang harmonis serta berinteraksi dengan baik. System social yang dimaksud adalah system internal maupun eksternal (serikat buruh, pemerintah,dan berbagai kelompok masyarakat). Jelasnya, pendekatan system social ini mengutamakan kepada hubungan harmonis, interaksi yang baik, saling menghargai, saling membutuhkan dan saling mengisi sehingga terdapat suatu system total yang baik. Untuk mencapai tujuan yang baik, hendaknya manajer menyadari bahwa dia membutuhkan bantuan, loyalitas dan partisipasi dari karyawan (bawahannya). Sebaliknya karyawanpun harus menyadari bahwa kebutuhannya akan dapat terpenuhi jika perusahaan mendapatkan keuntungan. Jadi adanya saling membutuhkan dan ketergantungan yang istilah populernya hidup berdampingan secara baik. Pendekatan system social ini hendaknya menekankan kepada kesadaran atas tugas dan tanggung jawab setiap individu maupun kelompok agar kepuasan kerja karyawan dan tujuan perusahaan mencapai hasil yang optimal. Pendekatan system social ini akan dapat berkembang dengan baik, interaksi vertical dan horizontal yang mulus, partisipasi dan loyalitas karyawan yang tinggi, hanya akan tercapai jika komunikasi formal dan informal sering dilakukan dalam organisasi. 18 Komunikasi yang diterapkan hendaknya komunikasi dua arah (two way traffic), dan umpan balik (feed back) yang positif. Dengan komunikasi dua arah maka akan terbina saling pengertian, yang akhirnya terbentuk hubungan social yang baik dan menguntungkan. 2.4 Kepuasan Kerja Karyawan Berdasarkan pendapat Robbins (2003, p101) Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya, Berdasarkan pendapat Siagian (2003, p295) Kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seorang baik yang bersifat positif maupun yang bersifat negatif tentang pekerjaanya. Berdasarkan pendapat T. Hani ( 2001, p193-194) Kepuasan kerja adalah sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenagkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Berdasarkan pendapat Kreitner dan Kinichi (2003, p271) Kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Berdasarkan pendapat Bery dan Baron (2003, p148) kepuasan kerja yang secara individual dapat dilihat dari tingkah laku positif dan negatife terhadap pekerjaannya. Ada beberapa grup orang yang puas terhadap pekerjaan dan profesinya dari pada yang lainnya, seperti : 1. White Collar Personnel umumnya sebagai managerial dan Professional lebih luas dari pada Blue Collar Personnel yaitu karyawan, staff, buruh. 19 2. Orang lebih tua umumnya lebih puas dari yang lebih muda, dikarenakan orang yang lebih tua cenderung lebih mempertahankan pekerjaannya dari pada orang yang muda yang cenderung ambisius. 3. orang yang lebih berpengalaman umumnya lebih puas dari pada orang yang kurang berpengalaman, dikarenakan orang yang tingkat kepuasannya rendah umumnya dapat di prediksi untuk mendapat pekerjaan yang sedapatnya. 4. perempuan umumnya tidak puas terhadap pekerjaannya dari pada laki-laki. Ini disebabkan karena mereka menempati tingkat terendah dari pekerjaan dan kesempatan dalam meraih jabatan yang lebih tinggi sangat sulit. Berdasarkan pendapat Greenberg dan Baron (2003, p152) mengatakan bahwa tingkat kepuasan dapat dilihat dengan berbagai cara, seperti : • Job Descriptive Index (JDI) merupakan skala rating untuk melihat tingkat kepuasan yang dapat dilihat cara kerja seseorang dan pandangan seseorang akan posisi serta pekerjaannya. • Minnesota satisfaction Questionnaire (MSQ) merupakan skala rating akan kepuasan dimana kepuasan setiap orang didapat dari berbagai macam aspek dalam pekerjaan mereka. • Pay Satisfactions Questionnaire (PSQ) merupakan sebuah kuesioner yang dibuat untuk melihat tingkat kepuasan karyawan yang didapat dari berbagai macam aspek (tingkat pekerjaannya, perkembangannya, keuntungannya). • Critical Incidents technique (OIT) merupakan suatu prosedur untuk mengetahui kepuasan kerja tiap karyawannya dengan cara melihat apakah karyawan merasa puas atau tidak puas terhadap pekerjaannya. 20 Menurut Siahaan Mengatakan produktivitas karyawan ada dua faktor yang perlu diperhatikan. Pertama, faktor personal attributes. Faktor ini telah terkontrol pada saat perusahaan melakukan rekruitmen. Ketika melakukan rekrutmen idealnya perusahaan telah menetapkan minimal requirements yang harus dipenuhi oleh calon karyawan sehingga ke depannya perusahaan hanya tinggal melakukan training & development. Masalah-masalah seperti skill, knowledge, ability, motivation, dan lain-lain termasuk bagian dari personal attributes. Produktivitas (performance) karyawan merupakan perkalian antara ability dan motivasi (performance = ability X motivation) sehingga dapat dikatakan karyawan yang personal attributes-nya jelek akan memiliki performance yang jelek pula. Itulah mengapa proses rekruitmen menjadi hal penting yang perlu dilaksanakan secara fair dan objektif. Faktor kedua, aspek-aspek yang dapat memunculkan rasa puas atau tidak puas karyawan terhadap pekerjaannya atau yang sering disebut dengan kepuasan kerja (job satisfaction). Yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan karyawan terhadap pekerjaannya. Beberapa hal yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Pertama adalah pekerjaan yang secara mental menantang (mentally challenging work), artinya apakah pekerjaan yang dilakukan karyawan saat ini ada tantangannya atau tidak sama sekali. Pekerjaan yang dirasa tidak menantang akan menimbulkan rasa bosan dalam diri karyawan, sebaliknya pekerjaan yang tantangannya terlalu berat justru akan menimbulkan rasa frustrasi dan perasaan gagal. Oleh karena itu, pekerjaan yang diberikan kepada karyawan hendaknya memiliki tantangan yang proporsional. Kedua masalah reward yang sesuai (equitable rewards), yang dimaksud reward misalnya gaji, komisi, bonus, dan juga kebijakan promosi. Umumnya 21 karyawan menginginkan gaji dan sistem promosi yang adil dan fair. Yang dimaksud adil dan fair misalnya ada kesesuaian antara gaji dengan tuntutan pekerjaan, skill atau keterampilan, latar belakang pendidikan, dan sebagainya. Demikian juga masalah promosi, jangan sampai terjadi karyawan yang tidak outstanding malah mendapat promosi. Jika karyawan menilai sistem gaji dan promosi sudah adil dan fair, maka kemungkinan besar karyawan akan mengalami kepuasan dengan pekerjaannya. Umumnya permasalah ketidakpuasan banyak dipicu oleh sistem gaji yang dipandang tidak memenuhi rasa keadilan (inequity). Ketiga, adalah kondisi kerja yang mendukung (supportive working condition), yang termasuk ke dalam kondisi kerja misalnya temperatur, cahaya atau penerangan, meja, kursi, tingkat kebisingan, dan lain-lain. Banyak penelitian yang mengungkapkan bahwa karyawan lebih menyukai kondisi pekerjaan yang tidak berbahaya atau merepotkan. Misalnya penerangan yang terlalu gelap, suhu udara yang panas, tempat duduk yang kurang nyaman. Umumnya karyawan akan senang bekerja dengan fasilitas yang bersih, nyaman, dan dengan alat-alat yang memadai. Hal-hal demikian akan memberi kontribusi yang berarti dalam meningkatkan kepuasan karyawan. Keempat, rekan kerja yang mendukung (supportive colleagues), tidak semua orang yang bekerja hanya untuk mencari uang, tetapi ada juga orang bekerja dengan tujuan memenuhi kebutuhan interaksi sosial (need of affiliation). Tidak heran, kalau mempunyai rekan kerja yang ramah dan kooperatif dapat meningkatkan kepuasan kerja. Bahkan, ada karyawan yang gajinya kecil namun tetap bertahan pada pekerjaannya karena ia sangat senang dengan rekan-rekan kerjanya. Hal demikian berlaku juga dengan atasan. Karyawan yang memiliki atasan yang penuh perhatian dan sportif dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. 22 Berdasarkan pendapat Robbins (2001, p24, p149) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu variable bergantung yang didefinisikan sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Kepentingan para manager pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada kinerja karyawan. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa : 1. Kepuasan dan produktivitas Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif dari pada organisasi dengan karyawan yang kurang puas. 2. Kepuasan dan kemangkiran Hubungan yang secara konsisten negatife antara kepuasan dan kemangkiran itu sedang saja. Masuk akal apabila dinyatakan bahwa karyawan yang tingkat kepuasannya rendah lebih besar kemungkinannya tidak kerja dan karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi mempunyai kehadiran yang jauh lebih tinggi. 3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan Secara khusus, tingkat kepuasan kurang penting dalam meramalkan keluarnya karyawan untuk mereka yang berkinerja tinggi, karena lazimnya organisasi melakukan upaya yang cukup besar untuk menahan mereka yang berkinerja tinggi dan untuk menahan mereka dan bahkan mungkin ada tekanan halus untuk mendorong mereka agak keluar. Faktor yang menentukan kepuasan karyawan menurut Robbins (2002, p149-150), adalah: 1. Kerja yang secara mental menantang 23 Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang masih mereka miliki menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. 2. Imbalan yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Banyak orang bersedia menerima uang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja. Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk kebutuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu, individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil (Fair and Just) kemugkinan besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka. 24 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik, seperti kondisi fisik kerja yang nyaman dan aman, pemberian diklat untuk memudahkan karyawan dalam mengerjakan tugasnya dengan baik. 4. Rekan kerja yang mendukung Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Prilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan. 2.5 Pengertian Penilaian Kinerja Menurut Vehitzhal ( 2004, p309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidak lah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh 25 kinerja karyawan atau dengan kata lain, kinerja merupakan hasil kerja kongkret yang dapat diamati dan dapat diukur. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Pada saat yang bersamaan, karyawaan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi perilaku mereka dimasa yang akan datang. Para pekerja juga ingin mendapatkan umpan balik bersifat positif atas berbagai hal yang telah mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilainan prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksi/kritik. Penilaian kinerja menurut Dessler (1998, p2-11) mengatakan bahwa menilai kinerja berarti membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi: 1. Penetapan standar kinerja 2. Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini, dan 3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi. Ada beberapa alasan untuk menilai kinerja : a. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji. b. Penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. 26 Gary dessler juga mengatakan bahwa dalam penilaian kinerja karyawan, manajer melakukan penilaian yang terdiri: 1. Aktivitas kerja. Mengumpulkan informasi tentang pekerjaan aktual karyawan, seperti membersihkan, menuai, mengajar, atau mengecat. Data ini juga merupakan bagaimana, kenapa, dan kapan pekerja menjalankan setiap aktivitasnya. 2. Perilaku. Seorang spesialis juga dapat mengumpulkan informasi tentang perilaku seseorang seperti tanggapan, komunikasi. 3. standar performa. Karyawan juga harus mengetahui informasi tentang standar performa pekerjaan (menyangkut tingkat kuantitas atau kualitas dari setiap pekerjaan). Manajer akan menggunakan standar tersebut untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat dengan standar performa pekerjaannya. 4. Konteks pekerjaan. Informasi ini berisi tentang kondisi kerja secara fisik., jadwal kerja, organisasi, dan konteks sosial. 5. Kebutuhan akan Sumber Daya Manusia. Merupakan sebab informasi akan kebutuhan sumber daya manusia dalam bekerja, seperti pengetahuan akan pekerjaan atau skill (pendidikan, latihan, pengalaman kerja) dan atribut yang dimiliki perorang (karakter fisik,kepribadian, ketertarikan). Berdasarkan pendapat Mathis Dan Jakcson (2001, p82) mengatakan bahwa banyak factor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja, seperti kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan cara : 1. Kuisioner 2. Observasi 3. Catatan harian aktifitas kerja 27 Penilaian itu sendiri umumnya dilakukan dengan bantuan metode predeterminasi dan formal, penilaian kinerja tersebut dibagi menjadi lima metode yaitu : 1. Metode Skala Penilaian Grafik Skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri-ciri. 2. Metode Penilaian Alternasi Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu. 3. Metode Perbandingan Berpasangan Memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya. 4. Metode Distribusi Paksa Serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva; persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja 5. Metode Insiden Kritis Membuat suatu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah di tentukan sebelumnya. Menurut Dessler sasaran keseluruhan dari pengamatan kinerja yang mempunyai standarisasi tinggi hendaknya adalah memberikan suatu penilaian kinerja dan mengembangkan secara timbal balik untuk memperbaiki efektivitas individu. Ada beberapa pilihan siapa yang sebaiknya melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan: 1. Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat 28 Penilaian kinerja masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian. Mendapatkan penilaian seorang penyelia itu relatif mudah dan juga sangat masuk akal. Para penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab untuk kinerja orang tersebut. 2. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja Penilaian atas seorang karyawan oleh rekan kerja dapat menjadi efektif dalam meramalkan keberhasilan manajemen masa depan. 3. Komite penilaian Banyak majikan menggunakan penilai untuk mengevaluasi karyawan. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya. 4. Penilaian diri Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya dalam hubungan dengan penilaian para penyelia). Masalah dasar dengan semua ini adalah bahwa karyawan biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi dari pada mereka dinilai oleh para oleh para penyelia atau rekan kerja. 5. Penilaian dilakukan oleh karyawan Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannya secara anonim menilai kinerja penyelia mereka, satu proses yang banyak disebut umpan balik dari bawah. 6. Umpan balik 360 derajat. Banyak perusahaan telah memperluas gagasan umpan balik ke atas ke dalam apa yang mereka sebut umpan balik 360 derajat; Informasi kinerja disini dikumpulkan ”di 29 sekeliling” seorang karyawan dari para penyelianya, bawahannya, rekan kerjanya, dan pelanggan internal atau eksternal. Berdasarkan pendapat Dessler (1998, p32) Penilaian berfungsi bagi beberapa tujuan termasuk memberikan informasi yang berguna untuk promosi dan keputusan mengenai gaji. Akan tetapi idealnya, penilaian itu juga berfungsi untuk peran mengelola kinerja dengan memberikan basis yang konkret untuk suatu analisis atas kinerja yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan langkah-langkah yang hendaknya diambil untuk mempertahankan atau mengubahnya. Berdasarkan pendapat Veithzal (2004, p311) tujuan penilaian suatu perusahaan didasarkan pada alasan pokok, yaitu (1) manjaer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa yang akan datang; (2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Berdasarkan uraian di atas, tujuan penilaian kinerja atau prestasi kinerja karyawan pada dasarnya meliputi: 1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini. 2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istemewa, insentif uang. 3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan. 4. Untuk pembeda antara karyawan yang satu dengan yang lain. 5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi dalam: • Penugasan kembali, mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan • Promosi, kenaikan jabatan. 30 • Training atau latihan. 6. Meningkatkan motivasi kerja 7. Meningkatkan etos kerja. 8. Memperkuat hubungan antar karyawan dengan atasan melaui diskusi mengenai kemajuan mereka. 9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan 10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas. 11. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeleruh. 12. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya. 13. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja. 14. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi dan hadiah. 2.6 Pesrsepsi dan Ekspektasi 2.6.1 Pengertian Persepsi Berdasarkan pendapat Champoux (2003, p92) Persepsi adalah suatu proses kognitif dimana seseorang berperilaku karena ada rangsangan dari lingkungan sekitar. Berdasarkan pendapat Kreitner dan Kinicki (2001, p173) Persepsi adalah sebuah proses kognitif yang memungkinkan kita untuk menafsirkan dan mengerti lingkungan sekitar. Berdasarkan pendapat Ivancevich dan Matteson (1999, p115) Persepsi adalah proses kognitif dimana seseorang memberikan arti terhadap lingkungan nya. 31 2.6.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi Faktor yang dapat mempengaruhi persepsi dapat berada pada pihak pelaku persepsi (perceiver), dalam objeknya atau target yang dipersepsikan, atau dalam konteks situasi dimana persepsi itu dilakukan. a. Pelaku persepsi Bila seseorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi individu itu. Diantara karaktersitik pribadi yang lebih relavan yang mempengaruhi persepsi adalah sikap, motif, kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu dan pengharapan. b. Target atau Objek Karakteristik-karakteristik dari target yang akan diamati dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Orang yang keras suarannya lebih mungkin untuk diperhatikan dalam suatu kelompok daripada mereka yang pendiam. Demikian pula dengan gerakan, bunyi, ukuran dan atribut-atribut lain dari target yang dapat membentuk cara kita memandangnnya. c. Situasi Penting bagi kita melihat konteks objek atau peristiwa unsur-unsur lingkungan sekitar mempengaruhi persepsi kita. Faktor situasi meliputi waktu, lokasi, cahaya, panas dan lain-lain. 32 2.6.3 Pengertian Harapan Berdasarkan pendapat Hersey dan Blanchard (1995, p151) Harapan adalah persepsi seseorang tentang perilaku yang tepat bagi peranan atau posisi dirinya sendiri atau persepsi seseorang tentang peranan orang lain di dalam organisasi. Dengan kata lain, harapan orang-orang menentukan menetapkan hal-hal yang harus mereka lakukan diberbagai keadaan dalam pekerjaan tertentu dan bagaimana orang lain, atasan, sejawat, dan bawahan mereka. Menurut mereka seharusnya berperilaku dalam hubungannya dengan posisi mereka. Dengan mengatakan bahwa seseorang telah berbagi harapan dengan orang lain berarti bahwa setiap orang yang terlibat mempersepsikan secara akurat dan menerima peranannya sendiri dan peranan orang lain. Apabila harapan-harapan itu sejalan, maka penting artinya untuk berbagi tujuan dan sasaran bersama. Meskipun ada dua orang yang berbeda kepribadian karena peranan mereka menghendaki adanya gaya perilaku yang berlainan, adalah keharusan bagi mereka untuk mepersepsikan dan menerima tujuan dan sasaran lembaga sebagai tujuan dan sasaran lembaga sebagai tujuan dan sasaran mereka sendiri dalam rangka pencapaian efektifitas organisasi. 2.7 Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran adalah rangkaian faktor-faktor yang mendukung dalam penyusunan serta menyelidiki penanganan perusahaan mengenai kepuasan karyawan yang bekerja di PT GSI. Dalam skripsi ini menyelidiki selisih antara kepuasan karyawan dengan penilaian kinerja, yang dimana kepuasan karyawan ditentukan oleh kebijakan perusahaan yang berdampak langsung terhadap produktifitas perusahaan. Selisih perbandingan antara kepuasan karyawan dengan penilaian kinerja dapat dilihat dalam skema kerangka pemikiran dibawah ini: 33 Kerangka Pemikiran Perusahaan Karyawan Kepuasan Kinerja Indikator penilaian kinerja terhadap karyawan 1. Etos kerja: - disiplin - tanggung jawab - loyalitas - jujur 2. Prestasi kerja - kualitas kerja - kuantitas kerja - dapat tidak nya diandalkan - sikap kerja sama 3. Jenjang karier - kenaikan jabatan - promosi jabatan - jaminan hari tua Dimensi yang mempengaruhi kepuasan: 1. Kerja secara mental menantang 2. Imbalan yang pantas 3. Rekan kerja mendukung 4. Kondisi kerja mendukung Persepsi GAP Solusi Sumber : Penulis Gambar 2.2 Skema Kerangka Pemikiran Ekspektasi