MSDM

7
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Perusahaan sangat dituntut meningkatkan efisiensi dalam organisasi untuk
menjawab persaingan yang semakin ketat sekarang ini. Salah satu antisipasi yanng
dilaukan adalah mengembangkan sumber daya manusia. Penyebab pentingnya
sumber daya manusia adalah bagaimanapun tingginya suatu teknologi yang
dipergunakan
dalam operasional proses pengolahan, faktor manusia tetap
merupakan unsur penting dalam pengoperasian teknologi tersebut.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan sebagi ilmu
mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efektif dan efisien sehinngga
tercapai tujuan organisasi atau perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) dapat juga diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengadilan atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,
kompensasi, integrasi pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan
sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan
masyarakat (Flippo,2012:2).
Perkembangan pemikiran tentang Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) tidak terlepas dari perkembangann pemikiran manajemen secara umum.
Gerakan-gerakan pemikiran tentang Manajemen Sumber Daya Manusia secara
historis adalah :
a. Gerakan Manajemen Ilmiah (Pendekatan Mekanis)
Gerakan ini banyak didominasi oleh pemikiran F.W.Taylor. Pandanganpandangan yang muncul berkaitan dengan Sumber Daya Manusia dalam
7
Universitas Sumatera Utara
8
era tersebut adalah SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu
untuk bekerja lebih produktif seperti mesin, bekerja sesuai dengan
spesialisasi yang ditentukan, yang tidak produktif harus diganti/dibuang,
pandangan ini mengakibatkan munculnya pengangguran, tidak adanya
jaminan dalam bekerja, bekurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan dan
tumbuhnya serikat pekerja.
b. Gerakan Human Relation (Pendekatan Paternalis)
Era ini ditandai dengan adanya pemikiraan tentang peran SDM terhadap
kemajuan organisasi. Pandangan-pandangan yang muncul adalah SDM
harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor
produksi belaka tetapi sebagai pemilik perusahaan, dan disediakannya
berbagai fasilitas kebutuhan karyawan seperti tempat beribadah, tempat
istirahat, jaminan kesehatan, kantin dan perumahan sebagai bentuk
perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan rakyat.
c. Gerakan Kontemporer (Pendekatan Sistem Sosial)
Diera ini pemikiran tentang pentingnya peran SDM dan perlunya perhatian
perusahaan terhadap kesejahteraan serta kepastian dalam bekerja semakin
berkembanng.
Pandangan-pandangan
yang
muncul
adalah
bahwa
pencapaian tujuan organisasi tidak lepas dari konstribusi SDM, munculnya
teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow yaitu sebagai landasan motivasi
individu menjadi pendorong adanya pemikiran tentang perlunya motivasi
SDM dengan melihat tingkat kebutuhan yang dimilikinya, adanya
kecenderungan baru yang berdampak positif terhadap perkembangan
efektifitas organisasi, yaitu meningkatnya kepentingan terhadap SDM.
Universitas Sumatera Utara
9
Menurut Dessler (M.Yani, 2012:10) Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang utuk menjalankan aspek
“orang” atau sumber daya manusia dari posisi seseorang manajeman, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.
Handoko (M.Yani, 2012:10) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan pengguaan sumber daya
manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
2.2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawann
2.2.1 Pengertian Pelatihan
Dalam kamus bahasa indonesia pelatihan diartikan sebagai pelajaran untuk
membiasakan atau memperoleh suatu keterampilan. Instruksi Presiden No. 15
tahun 1974, pengertian pelatihan dirumuskan sebagai berikut: pelatihan adalah
bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu
yang relatif singkat dan dengan menggunakan metode yang lebih mengutamakan
praktik dari pada teori
Menurut Mangkuprawira (H.M. Yani,2012;82) pelatihan bagi karyawan
merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung
jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan
memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupaya meningkatkan pengetahuan
yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan dimasa depan.
Universitas Sumatera Utara
10
Menurut Dessler (Suparno,2015:81) pelatihan memberikan karyawan baru
atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk menajlankan
pekerjaan yang sekarang. Selain itu menurut S. Panggabean (Suparno,2015:81)
mengungkapkan bahwa pelatihan lebih berorientasi pada masa depan dan lebih
peduli terhadap pendidikan, yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang
untuk memahami dan menginterprestasi pengetahuan bukan mengajarkan
kemampuan teknisi.
Menurut Oemar Hamalik (Suparno,2015:81) pelatihan juga diberikan dalam
bentuk pemberian bantuan. Bantuan dalam hal ini berupa pengarahan, bimbingan,
fasilitas, penyampaian informasi, latihan keterampilan, pengorganisasian suatu
lingkungan belajar, yang pada dasarnya peserta telah memiliki potensi dan
pengalaman, motivasi untuk meelaksanakan sendiri kegiatan latihan dan
memperbaiki dirinya sendiri sehingga dia mampu membantu dirinya sendiri.
Istilah
pemberian
bantuan
bersifat
humanistik
(manusiawi)
dan
tidak
memperlakukan peserta sebagai mesin (mekanistik). Bimbingan merupakan proses
bantuan yang diberikan kepada individu. Bimbingan bermanfaat bagi karyawan
dalam membantu agar mereka siap menerima pekerjaan atau penugasan yang
memerlukan keterampilan baru, sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan
tercapailah kesejahteraan hidup.
Simamora (Suparno,2015:82) mengartikan pelatihan sebagai serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan,
pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang individu.
Berdasarkan beberapa pendapat yang disebutkan diatas pelatihan merupakan
serangkaian aktivitas individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan
Universitas Sumatera Utara
11
secara
sistematis
sehingga
mampu
memiliki
kinerja
yang
profesional
dibidangnya.Bagi karyawan baru program pelatihan adalah untuk mengetahui
pengoperaisan peralatan pabrik, pada siapa bertanggung jawab, mengatasi
kecelakaan dan keselamatan kerja, sedangkan bagi karyawan lama pelatihan
meningkatkan kualitas kerja, mencegah penurunan produktivitas kerja, persiapan
untuk karyawan yang akan dipromosi.
2.2.2Jenis-Jenis Pelatihan
Menurut Mathis dan Jackson (M.Yani, 2012:83) pelatihan dapat dirancang
untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan kedalam berbagai
cara, yang meliputi:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: dilakukan untuk memenuhi berbagai
syarat hukum yang haruskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua
karyawan (orientasi karyawan baru)
2. Pelatihan pekerjaan/teknis; memungkinkan para karyawan untuk melakukan
pekerajaan, tugas dan tangung jawab mereka dengan baik.
3. Pelatihan antar-pribadi dan pemecahan masalah: dimaksudkan untuk mengatasi
masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan hubungan dalam
pekerjaan organisasional.
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif: menyediakan fokus jangka panjang
untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa
depan.
Universitas Sumatera Utara
12
2.2.3 Indikator Pelatihan
Indikator-indikator pelatihan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:62)
1. Jenis Pelatihan
Berdasarkan analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan, maka
diperlukan pelatihan peningkatkan kinerja pegawai dan etika kerja bagi tingkat
bawah dan menengah.
2. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan harus konkrit dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang
akan
diselenggarakan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan kerja agar
peseerta mampu mencapai kinerja secara maksimal dan meningkatkan
pemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan.
3. Materi.
Materi pelatihan dapat berupa: pengelolaan(manajemen) tata naskah,
psikologis kerja, komunikasi kerja, disiplin dan etika kerja, kepemimpinan kerja
dan pelaporan kerja.
4. Metode Yang Digunakan.
Metode yang digunakan adalah metode pelatihan dengan teknik partisipatif
yaitu diskusi kelompok, konfrensi, simulasi, bermain, peran (demonstrasi) dan
games, latihan dalam kelas, test, kerja tim dan study visit(studi banding).
5. Kualifikasi Peserta.
Peserta pelatihan adalah egawai perusahaan yang memenuhi kualifikasi
persyaratan seperti karyawan tetap dn staff yang mendapat rekomendasi
pimpinan.
Universitas Sumatera Utara
13
6. Kualifikasi pelatih
Pelatih/instruktur yang akan memberikan materi pelatihan harus memenuhi
kualifikasi persyaratan antara lain: mempunyai keahlian yang berhubungan
dengan materi pelatihan, mampu membangkitkan motivasi dan mampu
menggunakan metode partisipatif.
7. Waktu (Banyaknya Sesi)
Banyaknya sesi materi pelatihanterdiri dari67 sesi materi dan 3 sesi pembukaan
dan penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah sesi pelatihan ada 70 sesi
atau setara dengan 52,2 jam. Makin sering petugas mendapat pelatihan, maka
cenderung kemampuan dan keterampilan pegawai semakin meningkat.
2.2.4 Pengertian Pengembangan
Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat-siafat
kepribadian, atau dengan kata lain pengembangan lebih menekankan pada
peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain
untuk mengubah perilaku kerja (Sunyoto, 2012).
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatkan kemampuan dalam
pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation)
bagi manajeman tingkat atas dan manajeman tingkat menengah. Pengembangan
sering dikatagorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi
dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada
pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini
dan mendatang, tetapi pada pemenuhan organisasi jangka panjang..
Universitas Sumatera Utara
14
2.2.5 Tujuan Pengembangan
Menurut Hasibuan (M.Yani, 2012:84) pengembangan karyawan bertujuan dan
bersifat
bagi
perusahaan,
karyawan,
konsumen
atau
masyarakat
yang
mengkonsumsi barang/jasa yang dilaksanakan perusahaan. Tujuan pengembangan
menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkatkan,
kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human
skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisensi tenaga,
waktu, bahan baku, dan menguarangi hausnya mesin-mesin. Pemborosan
berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan
semakin besar.
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,
produksi, mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan trampil dalam
melaksanakan pekerjaannya.
d. Kecelakaan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan semakin
ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
Universitas Sumatera Utara
15
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik
dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan
yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekananrekanan perusahaan bersangkutan.
f. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian
dan keterampilannya sesuai pekerjaannya sehingga antusias untuk
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
g. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih
baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja
seseorang.
h. Konseptual
Dengan pengembangan, manejer semakin cakap dan cepat mengambil
keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan
managerial skill-nya lebih baik.
i. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik,
human relation-nya lebih luwes, memotivasinya lebih terarah sehingga
pembinaan kerjasama vertikal dan horizontal semakin harmonis.
Universitas Sumatera Utara
16
j. Balas jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif, dan benefits)
karyawan meningkatkan karena prestasi kerja mereka semakin besar.
k. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi
masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau
pelayanan yang lebih bermutu.
2.2.6 Indikator Pengembangan
Indikator pengembangan menurut Hasibuan (2000:82)
1. Prestasi Kerja Karyawan
Apabila prestasi kerja atau produktivitas kerja karyawan setelah mengikuti
pengembangan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat, maka berarti
metode pengembangan yang dilakukan baik, tapi jika prestasi kerjanya tetap,
berarti pengembangan yang dilakukan kurang baik, jadi perlu dilakukan
perbaikan.
2. Kedisiplinan Karyawan.
Jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan semakin baik,
berarti metode pengembangan yang dilakukan baik, tetapi jika kedisiplinan tidak
mengingkat berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
3. Absensi Karyawan.
Jika absensi karyawan setelah mengikuti pengembangan menurun, berarti
metode pengembangan yang dilakukan cukup baik, jika absensi karyawan tetap
berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
Universitas Sumatera Utara
17
4. Tingkat Kerusakan Produksi, Alat Dan Mesin-Mesin.
Jika tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin karyawan setelah
mengikuti pengembangan berkurang, berrti metode pengembangan yang
dilakukan baik. Tetapi sebaliknya jika tetap berarti metode pengembangan yang
diterapkan kurang baik.
5. Tingkat Kecelakaan Karyawan.
Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mereka mengikuti
program pengembangan. Jika tidak berkurang berarti metode pengembangan yang
dilakukan kurang baik jadi perlu disempurnakan.
6. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu.
Jika tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu berkurang, berarti
metode pengembangan yang dilakukan baik. Tetapi sebaliknya jika tetap berarti
metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
7. Tingkat kerjasama.
Tingkat kerjasama karyawan harus semakin serasi, harmonis dan baik setelah
mereka mengikuti pengembangan.
8. Tingkat upah intensif karyawan.
Jika tingkat upah intensif karyawan meningkat, berarti metode pengembangan
yang dilakukan baik. Tetapi sbaliknya jika tetap brarti metode pengembangan
yang diterapkan kurang baik.
9. Prakasa karyawan.
Prakasa Karyawan harus meningkat setelah mengikuti metode pengembangan
yang dilakukan tidak meningkat atau tetap berarti metode pengembangan itu
Universitas Sumatera Utara
18
kurang baik. Dalam hal ini karyawan diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa
mengembangkan kreativitasnya.
10. Kepemimpinan dan keputusan manajer.
Kepemimpinan dan keputusan yang di tetapkan oleh manajer setelah
mengikuti pengembangan harus semakin baik, kerja sama semakin serasi, sasaran
yang dicapai semakin besar, ketegangan beerkurang serta kepuasan krja karyawan
meningkat.
2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yulk (Suparno Eko Widodo,2015;80) mengemukakan bahwa
“ Traning and development are term in referring to planned efforts designed
facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge and attitudes by
organizations members. Development focuses more on improving the dicision
making and human relations skills and the presentation of a more factual and
narrow subject matter.”
Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan dan pengembangan
adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang berhubungan dengan usaha-usaha
berencana yang dilaksanakan untuk mencapai penguasaan keterampilan,
pengetahuan dan sikap karyawan atau anggota organisasi.
Menurut Efendi (M.Yani, 2012; 82) “Latihan dan pengembangan dapat
didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai”. Selanjutnya Mariot Tua
menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama,
yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi
dilihat dari tujuannya umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan
Universitas Sumatera Utara
19
lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang
spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan
pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang
dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk
mengubah perilaku kerja.
Dari berbagai macam pendapat para ahli diatas, dapat ditarik satu kesimpulan
kalau pelatihan dan pengembangan bagi sumber daya manusia adalah suatu
kegiatan untuk meningkatkan kapasitas sumber daya manusia agar bisa menjadi
sumber daya yang berkualitas baik bagi segi pengetahuan, keterampilan bekerja,
tingkat profesionalisme yang tinggi dalam bekerja agar bisa meningkatkan
kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dengan baik.
2.3.1 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Carrel et all (Suparno,2015:83) tujuan umum pelatihan dan
pengembangan bagi karyawan adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan kinerja (improve performance). Karyawan yang kinerjanya
kurang memuaskan karena minimnya kecakapan merupakan target utama
dalam program pelatihan dan pengembangan.
b. Memperbarui keterampilan karyawan (update employee’s skill). Manajer
diharuskan tanggap pada perkembangan teknologi yang akan membuat
fungsi organisasinya lebih efektif. Perubahan teknologi berati perubahan
lingkup pekerjaan yang menadkaan bahwa harus adanya pembaruan
pengetahuan yang telah ada sebelumnya.
c. Menghindari keusangan manajerial (avoid managerial absolescence).
Banyak ditemukan sebagai kegagalan dalam mengikuti proses dan metode
Universitas Sumatera Utara
20
baru. Perubahan teknis dan lingkungan sosial yang cepat berpengaruh pada
kinerja. Bagi karyawan yang gagal menyesuaikan diri akan apa yang
mereka miliki sebelumnya menjadi „usang‟.
d. Memecahkan permasalahan organisasi (solve organizational problem).
Disetiap organisasi tentulah banyak sekali konflik yang terjadi dan
pastinya dapat diselesaikan degan beragam cara. Pelatihan dan
pengembangan
memberikan
keterampilan
kepada
karyawan
guna
mengatasi konflik yang terjadi.
e. Mempersiapkan diri untuk promosi dan suksesi manajerial (preparefor
promotion, and managerial succession). Hal penting guna menarik,
mempertahankan dan memotivasi karyawan yaitu dengan program
pengembangan karier. Dengan mengikuti program pelatihan dan
pengembangan karyawan dapat memperoleh keterampilan-keterampilan
yang diperlukan untuk promosi, dan memudahkan dalam perpindahan ke
tanggungjawab pekerjaan yang lebih tinggi.
f. Memenuhi kebutuhan kepuasan pribadi (satisfy personal growth needs).
Banyak karyawan yang berorientasi lebih kepada prestasi dan butuh
tantangan baru pada pekerjaannya.
Tujuan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, meningkatkan moral
anggota, memberikan kompensasi tidak langsung, meningkatkan kesehatan dan
keselamatan kerja, mencegah kadaluarsa kemampuan dan pengetahuan personel;
meningkatkan perkembangan kemampuan dan keahlian personel.
Universitas Sumatera Utara
21
Pelatihan dan perkembangan karyawan dirancang untuk membantu
organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karena itu penentuan dari kebutuhan
pelatihan organisasional mencerminkan tahapan diagnostik dai penentuan tujuan
pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan
organisasional untuk menentukan apakah dengan diadakannya pelatihan akan
menolong (Mathis dan Jackson, 2006:308).
Pengetahuan karyawan mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan
umum yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas, menentukan
keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. Keterampilan karyawan merupakan
salah satu faktor utama dalam usaha mencapai sukses bagai pencapaian tujuan
organisasi. Bagi karyawan baru atau yang menghadapi pekerjaan baru, dibutuhkan
tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik.
Namun, pengetahuan dan keterampilan saja belum cukup untuk mencapai
suksesnya tujuan. Sikap (attitude) karyawan terjadap pelaksanaan tugas
merupakan faktor kunci dalam mencapai keberhasilan. Oleh karena itu pembinaan
sikap juga harus dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan
karyawan secara kseluruhan.
Adanya perbedaan dalam objek pengembangan, yaitu pengetahuan,
keterampilan dan sikap karyawan, membawa konsekuensi pada metode
peningkatan efektifitas karyawan. Perkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan
dengan cara perkuliahan, menggunakan audiovisual aids (AVA), dan instruksi
yang telah diprogramkan. Keterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihanpelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karyawan. Namun
Universitas Sumatera Utara
22
pembinaan sikap hanya bisa dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu
melalui metode permainan (games), sensitivity training dan lain-lain yang sejenis.
Menurut Mangkunegara (2001:45) tujuan penelitian dan pengembangan
yaitu:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
5. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
6. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
7. Menghindari keusangan (obsolescence)
8. Meningkatkan perkembangan pegawai.
Menurut Rivai (2008:229) tujuan atau sasaran dan pelatihan dan
pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan
sebagai berikut:
1. Keefektifan/Validasi Pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama
pelatihan.
2. Keefektifan Pengalihan/Transfer Ilmu Pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam
pelatihan dapat meningkatkan kinerja-kinerja dalam melakukan tugas.
3. Keefektifan/Validitas Intraorganisasional
Universitas Sumatera Utara
23
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan
diperusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari
grup sebelumnya.
4. Keefektifan/Validasi Interorganisasional
Dapatkahsuatu program pelatihan yang ditetapkan disatu perusahaan akan
berhasil diperusahaan yang lain.
2.3.2 Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan
Para karyawan memerlukan pelatihan untuk mengurangi atau menghilangkan
kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempelajari keterampilanketerampilan baru yang akan meningkatkan kinerja mereka.
Manfaat penting pelatihan:
a. Dapat meningkatkan produktivitas kerja, dimana kecakapan yang lebih
tinggi dapat meningkatkan hasil yang lebih baik.
b.
Dapat mengurangi kecelakaan, pelatihan diutamakan segi-segi keamanan
diharapkan dapat mengurangi kecelakaan.
c.
Dapat mengurangi pengawasan (supervisi). Orang yang terlatih adalah
orang yang mensupervisi dirinya sendiri, dan jika pengawasan dilakukan
dengan ketat bisa menghabiskan waktu.
Manfaat penting pengembangan:
a.
Menambah pengetahuan, terutama penemuan-penemuan terakhir dalam
bidang ilmu pengetahuan.
b.
Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus
memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.
c.
Merubah sikap.
Universitas Sumatera Utara
24
d.
Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh dari
organisasi tempat bekerja.
2.3.3 Pemicu Pelatihan dan Pengembangan
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan
sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak
tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan
tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat
keuntungan menurun adalah beberapa contoh gejala-gejala yang umum terjadi.
Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and
Huszco (M.Yani. SH, 2012:89) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam
organisasi atau perusahaan yang membutuhkan penanganan yaitu:
1.
Low productivity;
2.
High absenteeism;
3.
High turnover;
4.
Low employe morale;
5.
High grievances;
6.
Strike;
7.
Low profitability.
Dalam situasi ini program pelatihan sangat mengandalkan Training Need
Analysis (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan, dan me-orientasi kepada
pengembangan karyawan meliputi:
1. Adanya pegawai baru, memberikan orientasi pekerjaan atau tugas pokok
organisasi kepda pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan
ditempatkan pada salah satu unit.
Universitas Sumatera Utara
25
2. Adanya peralatan kerja baru, mempersiapkan pegawai dalam penggunaan
peralatan baru dengan teknologi yang lebihh baru sehingga tidak terjadi
adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja.
3. Adanya perubahan sistemmanajemen/administrasi birokrasi. Mempersiapkan
pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunnakan sistem yang baru
dibangun.
4. Adanya standar kualitas kerja yang baru, mempersiapkan pegawai dalam
melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun.
5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan, memberikan nuansa baru
6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai. Meningkatkan kualitas kerja
pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis.
7. Adanya rotasi/relokasi pegawai, meningkatkan pegawai dalam menghadapi
pekerjaan dan situasi kerja yang baru.
Fungsi Training Need Analysis(TNA) yaitu :
1.
Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;
2.
Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3.
Medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang
operasional;
4.
Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
5.
Memberi data untuk keperluan perencanaan
2.3.4 Tahapan Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan juga sangat perlu dirancanakan jauh hari
sebelumnya, agar kegiatan pelatihan tidak menjadi sia-sia apalagi sampai
membuang segala waktu, uang dan terbengkalinya pekerjaan-pekerjaan yang
Universitas Sumatera Utara
26
lainnya. Untuk itu pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia harus
dimasukkan ke dalam program oleh manajer.
Adapun tahapan-tahapan dalam melaksanakan perencanaan pelatihan dan
pengembangan bagi sumber daya manusia aalah sebagai berikut:
1. Analisis kebutuhan pelatihan (tranning need analysis)
Pada tahap ini organisasi sangat memerlukan fase penilaian yang ditandai
dengan satu kegiatan utama yaitu analysis kebutuhan pelatihan. Terdapat 3 situasi
dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu performance
problem, new system and technology serta automatic and habitual training.
Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisassi
mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara untuk kerja dengan standar
kerja yang telah ditetapkan.Situasi kedua, berkaitan dengan komputer, prosedur
atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional
perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional
dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu.
2. Perencanaan dan pembuatan desain pelatihan.
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana
kita dapat meyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
3. Implementasi pelatihan.
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan peltihan yang efektif
adalah implementasi dari program pelatihan.
4. Evaluasi pelatihan.
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi.
Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali
Universitas Sumatera Utara
27
diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan
yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.
2.4 Prestasi Kerja
Pada umumnya orang-orang yang berkecimbung dalam manajemen sumber
daya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan
bagian penting dari seluruh proses karyawan pegawai yang bersangkutan.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan
serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara
obyektif serta didokumentasikan secara sistematik.
Prestasi
kerja
adalah
suatu
hasil
kerja
yang
dicapai
seseorang
dalammelaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.(Hasibuan, 2006).Dalam
melakukan penilaian atas prestasi kerja pada pegawai harus terdapat interaksi
positif dan interaksi kontinu antara pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian.
Interaksi
tersebut
tidak
hanya
menjamin
persyaratan
obyektivitasdan
pendokumentasian yang rapi, akan tetapi juga menumbuhkan loyalitas dan
kegairahan kerja karena mereka merasa memperoleh perlakuan yang adil.
Yang dimaksud dengan sistem penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan
dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai
faktor, yaitu:
1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu
juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.
Universitas Sumatera Utara
28
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkain tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang diterapkan
secara obyektif.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga
maksud, yaitu:
a.
Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai
yang bersangkutan untuk menjadi lebih berprestasi lagi dimasa yang akan
datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.
b.
Dalam hal penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang bersangkutan
mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil
berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
c.
Jika seseorag merasa mendapat penilain yang tidak obyektif, kepadanya
diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada
akhirnya dapat memahami dan menerima hasil penilain yang diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokuntasikan dengan rapi
dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang
hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawaian.
5. Hasil penilaian prestassi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu diturut
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi
pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun
dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Metode penilaian prestasi kerja yang lazim menurut Handoko dalam
(Situmorang: 2004) adalah menggolongkan penilaian-penilaian prestasi kerja
sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
29
1. Penilaian Prestasi Orientasi Konvensional
a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan
skala prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan
diakui konvensi.
b. Check List (daftar contengan/isian) dialukan yang dipilih dan ditandai
berdasrkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.
c. Critical Incident Method (catatan insiden) dibuat berdasarkan penilaian
positif atau negatif pencapaian sesorang disuatu periode kerja yang dinilai.
d. Field Review Method(reviu kelapangan) yang dibuat berdasarkan
peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau
lapangan kerja karyawan
e. Performance Test and Observation (uji penampilan dan pengamatan) yaitu
uji keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.
f. Comparative
Evaluation
memperbandingkan)
yaitu
Approaches
pendekatan
(pendekatan
evaluasi
yang
evaluasi
kemudian
membandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang
ditetapkan.
2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian Berorentasi Masa Depan)
a. self Appraisals (penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap
karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri.
b. Management by Objectives (manajemen berdasrkan tujuan) dibuat
bersama-sama disetiap periode tertetu tidak terlalu lama oleh karyawan
serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan
ditengah periode bbila hal tersebut dianggap perlu.
Universitas Sumatera Utara
30
c. Psychological Appraisals (penilaian psikologis) dibuat berdasarkan
pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen.
d. Assessment
Centers
(pengujian
terpusat)
yang
penilaian
dibuat
berdasarkan nilai-nilai standa yang terpusat didalam suatu organisasi.
Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistematis dan
konsisten.
2.4.1 Penilaian Prestasi Kerja berdasarkan Job Description
Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya.
Bila evaluasi dimasa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian
pengendalian untuk kualitas pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian
pengedalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat
diumpankan kebagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai.
Hasil penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa
yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan/dituliskan
dalam job description pertarget kerja setiap pegawai.
Adalah suatu budaya/prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai
selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu
capai diakhir setiap periode, yang dapat dihitungkan sebagai prestasi kerja
seseorang. Dilingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja
umumnya disebut tipoksi (tiga pokok dan fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas
akan selalu efektif dan objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila
sebelumnya telah direncana kerja tertulis yang telah disetujui.
Universitas Sumatera Utara
31
2.4.2
Indikator Prestasi Kerja
Indikator prestasi kerja menurut Nasution (2000:99) menyatakan:
1. Kualitas kerja
Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, ketrampilan kerja, ketelitian
kerja dan kerapian kerja.
2. Kuantitas kerja
Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja.
3. Disiplin kerja.
Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan
perusahaan, dan ketaatan waktu hadiran.
4. Inisiatif.
Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaiakn
pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas
dorongan dari atasan.
5. Kerjasama.
Kriteria peilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta
kemaampuan untuk memberikan bantuan kepada karyawan lain dalam batas
kewenangannya.
2.5 Kerangka Konseptual
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel
bebas yaitu bahwa pelatihan (X1), pengembangan (X2) berpengaruh terhadap
prestasi kerja (Y). Dapat dilihat pada gambar kerangka konseptual dibawah bahwa
pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan.
Universitas Sumatera Utara
32
Gambar 2.1
Kerangka Konseptual
X1
Pelatihan
Y
Prestasi Kerja
X2
Pengembangan
Sumber: Hasil Penelitian (2016 diolah)
2.6 Penelitian Terdahulu
Salah satu faktor yang mendukung penelitian ini adalah penelitian-penelitian
sebelumnya dengan tema pembahasan yang sama. Diantaranya adalah sebagai
berikut:
1. Elfina Marlia, 2007 (Universitas Widyatama)
Penelitian ini berjudul Pengaruh Program Pendidikan dan Pelatihan Terhadap
Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Inti (Persero) Bandung. Variabel
independen (X) yaitu variabel yang mempunyai masalah lain terjadi. Dalam
penelitian ini, pendidikan dan pelatihan yang dilakukan perusahaan merupakan
variabel yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Variabel Dependen (Y)
yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain. Prestasi kerja merupakan
variabel dependen yang dipengaruhi oleh pendidikan dan pelatihan.
2. Yerri Suryoadi, 2012 (Universitas Diponegoro Semarang) Penelitian ini
berjudul Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang. Dimana
variabel Kinerja Karyawan (Y), Pelatihan (X1), Kepuasan Kompensasi (X2),
Hasil penelitian menunjukan Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang
Universitas Sumatera Utara
33
danKepuasan Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja
karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang.
3. Dayu Indah Novriani Parta 2011 (Universitas Riau) penelitian ini berjudul
Pengaruh Pendidikan & Pelatihan, Pengembangan Karir dan Kompetensi
Terhadap Kepuasan Kerja Serta Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja
Karyawan PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Riau Dan Kepulauan Riau.
Dimana menunjukkan bahwa prestasi kerja pegawai di PT . Jasa Raharja
(Persero) cabang Riau dan Kepulauan Riau sebesar 60,6% dapat dijelaskan
oleh variasi yang terjadi pada variabel kepuasan kerja. Dengan demikian maka
tersisa 39,4% pengaruh dari faktor-faktor lain di luar kepuasan kerja yang bisa
mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh
yang cukup besar dari dinamika kepuasan kerja dalam menentukan tinggi
rendahnya prestasi kerja para pegawai.
4. Ahmad Aulia, 2011 (Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta)
Penelitian ini berjudul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Insani Terhadap Peningkatan Etos Kerja Pegawai Bank Syariah Bukopin
Cabang Melawai. Hasil penelitian menunjukan dimana variabel X 1 hasi
pelatiahan, yaitu penerapan program pelatihan pada setiap pekerjaan, X 2 hasil
pengembangan yaitu penerapan program pada setiap pekerjaan, dan Y
peningkatan etos kerja, yaitu etos kerja setelah melakukan pelatihan dan
pengembangan.
5. Rosmadia, 2009 (Universitas Sumatera Utara)
Penelitian Ini Berjudul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta Prestasi
Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan
Universitas Sumatera Utara
34
Wanita Klas IIA di Medan. Hasil penelitian ini menunjukan variabel secara
parsial diketahui thitung variabel pelatihan dan pengembangan 2,275 dan
prestasi kerja sebesar 5,477. Selanjutnya dengan drajat bebas 73 pada taraf
kepercayaan 95% diperoleh ttabel sebesar 2,00 maka dapat disimpulkan bahwa
baik pelatihan dan pengembangan maupun prestasi kerja pegawai secara
signifikan mempengaruhi pengembangan karir pegawai.
Universitas Sumatera Utara