BAB II LANDASAN TEORI
advertisement
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Strategi 2.1.1 Definisi Strategi Sebuah strategi perusahaan terdiri dari tindakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang digunakan oleh para manajer untuk (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 6) : ¾ Mengembangkan bisnis perusahaan ¾ Menarik dan menyenangkan pelanggan ¾ Bersaing dengan sukses ¾ Melakukan operasi-operasi pada setiap bagian fungsional dari bisnis (R&D, aktivitas supply chain, produksi, sales dan marketing, distribusi, finance, dan human resources) ¾ Mencapai tingkat kinerja organisasi yang ditargetkan 11 12 2.1.2 Proses Membuat M t Strategi dan Men ngekseku usi Strategi Prosees manajerial dalam menyusun m daan mengekssekusi strateegi perusahaan terdiri darri lima tahaap yang saaling terkaitt dan terpaadu (Thompsonn, A. A. dan Strickland III, I A. J. dann Gamble, J. J E., 2010, pp 24-43) sepeerti digambarrkan pada gaambar 2.1 dii bawah ini : Sumber : Crafting annd Executingg Strategy (T Thompson, A. A A. dan Strrickland III, A. J. dan Gam mble, J. E., 20010, pp 24) Gam mbar 2.1 Prroses Membuat Strategi dan Menggeksekusi Sttrategi Langgkah - langkaah di atas dijjelaskan sebagai berikut : 13 Tahap 1 : Mengembangkan Visi Strategis Sebuah visi strategis menggambarkan rute yang diinginkan perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat bisnisnya. Hal itu juga memaparkan program strategis perusahaan dalam mempersiapkan masa depannya. Mengembangkan visi strategis juga melibatkan pemikiran strategis tentang : ¾ Arah masa depan perusahaan ¾ Perubahan dalam produk perusahaan / pasar / teknologi pelanggan untuk meningkatkan posisi pasar saat ini dan prospek masa depan Ada perbedaan dalam menentukan visi dan misi perusahaan. Perbedaan ini dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Perbedaan Visi dan Misi Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 28) 14 Tahap 2 : Menetapkan Sasaran Sasaran adalah sebuah target kinerja perusahaan – hasil dan pencapaian yang manajemen ingin dapatkan. Fungsinya sebagai tolok ukur untuk mengukur seberapa baik kinerja organisasi. Adapun tujuan dari menetapkan sasaran adalah : ¾ mengubah visi menjadi target kinerja yang spesifik ¾ menciptakan tolok ukur untuk melacak kinerja Apabila kita tinjau dari tipe-tipe sasaran yang ada, maka terdapat 2 tipe sasaran yang diperlukan, yaitu : ¾ Sasaran Finansial Hasil difokuskan pada peningkatan kinerja keuangan ¾ Sasaran Strategis Hasil difokuskan pada peningkatan kekuatan kompetitif dan posisi pasar Tahap 3 : Menyusun Sebuah Strategi Menyusun sebuah strategi memerlukan pengalamatan serangkaian pertanyaan bagaimana: ¾ Bagaimana mengembangkan bisnisnya ¾ Bagaimana menyenangkan pelanggan ¾ Bagaimana mengalahkan pesaing ¾ Bagaimana merespon kondisi pasar yang berubah-ubah 15 ¾ Bagaimana mengatur setiap bagian fungsional dari bisnis ¾ Bagaimana mengembangkan kompetensi dan kemampuan ¾ Bagaimana mencapai sasaran finansial dan sasaran strategis Sumber : Crafting and Executing Strategy (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 41) Gambar 2.2 Isi Dari Rencana Strategis Perusahaan Berdasarkan gambar 2.2 di atas, sebuah rencana strategis perusahaan memaparkan arah masa depannya, target kinerja dan strategi yang dipakai. Tahap 4 : Mengimplementasi dan Mengeksekusi Strategi Kegiatan mengimplementasi dan mengeksekusi strategi mencakup: ¾ Membangun organisasi yang cakap ¾ Mengalokasikan sumber daya untuk kegiatan yang kritis dan strategis 16 ¾ Menetapkan kebijakan yang mendukung kegiatan strategis ¾ Melembagakan praktek – praktek dan program – program terbaik untuk perbaikan terus menerus ¾ Instalasi informasi, komunikasi dan sistem operasi ¾ Memotivasi karyawan untuk mengejar target ¾ Mengikat penghargaan untuk pencapaian hasil ¾ Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung strategi ¾ Mengerahkan kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong kemajuan dan peningkatan Tahap 5 : Evaluasi Kinerja dan Memulai Penyesuaian Korektif Visi, sasaran, strategi dan pendekatan pengeksekusian strategi perusahaan tidak pernah final; mengatur strategi adalah proses yang berkelanjutan. Tindakan untuk menyesuaikan diri dengan barisan peristiwa cenderung menghasilkan satu atau lebih hal berikut : ¾ Mengubah arah jangka panjang dan / atau pendefinisian kembali visi / misi perusahaan ¾ Memelihara, menurunkan atau mengubah sasaran kinerja ¾ Memodifikasi strategi ¾ Meningkatkan pelaksanaan strategi 17 2.2 Pedoman Analisis Strategi Dalam menganalisis bisnis sebuah perusahaan, dapat digunakan beberapa pedoman yang akan membuat proses analisis menjadi lebih sistematis dan terarah. Berikut pedoman – pedoman yang digunakan dalam proses analisis penyusunan tesis ini yang akan dijabarkan lebih lanjut : 1) Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi Perusahaan Untuk Memilih Sebuah Strategi 2) Analisis Macroenvironment 3) Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri 4) Five-Forces Model of Competition 5) Analisis SWOT 6) Segmentation, Targeting, Positioning (STP) 7) Bauran Pemasaran 2.2.1 Konsep Berpikir Strategis Tentang Situasi Perusahaan Untuk Memilih Sebuah Strategi Seperti yang digambarkan pada gambar 2.3 di bawah ini, tugas dari menyusun strategi perusahaan harus selalu dimulai dengan penilaian lingkungan eksternal dan lingkungan internal (sebagai dasar untuk menentukan arah strategi jangka panjang dan mengembangkan visi strategis perusahaan), lalu melakukan evaluasi dari pilihan – pilihan strategi alternatif dan bisnis model yang paling menjanjikan, dan berujung pada memilih sebuah strategi yang spesifik. 18 Sumber : Crafting annd Executingg Strategy (T Thompson, A. A A. dan Strrickland III, A. J. dan Gam mble, J. E., 20010, pp 56) G Gambar 2.3 Konsep K Berrpikir Strategis 2.2.2 Analisis A M Macroen vironmen nt Kinerja K dari semua perusahaan dipeengaruhi oleeh faktor ekksternal sepeerti ekonom mi pada umum mnya, demoografi penduuduk, nilai-niilai sosial daan gaya hiduup, perundaang-undangaan dan peratuuran pemeriintah, dan faaktor teknoloogi. Tepatnyya, macroen nvironment sebuah perrusahaan meencakup sem mua faktor - faktor yaang relevan dan berpenngaruh dari luar l perusahhaan; relevann berarti, faaktor-faktor ini i cukup penting unntuk membbentuk kepuutusan mannajemen mengenai m arrah perusah haan dalam jangka paanjang, tujuuan, strateggi, dan model bisnisnnya (Thomp pson, A. A. dan d Stricklannd III, A. J. dan d Gamble,, J. E., 2010,, pp 56). 19 Sumb ber : Essentials of Strategic Managgement (Gam mble, J. E. dan d Thompsoon, A. A., 2010, pp 40) 4 2 Kompon nen Macroen nvironment Perusahaan n Gambar 2.4 20 2.2.3. Identifikasi Fitur Dominan Ekonomi Industri Karena industri – industri sangat berbeda, menganalisa industri sebuah perusahaan dan lingkungan yang kompetitif dimulai dari mengidentifikasi fitur dominan ekonomi industri dan mendapatkan pandangan yang akurat dan mendalam dari bentangan industri (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 58). Hal – hal yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi fitur dominan ekonomi industri dijelaskan lebih lanjut pada tabel 2.2 di bawah ini. 21 Tab bel 2.2 Fiturr Dominan Ekonomi E Industri Sumber : Crafting annd Executingg Strategy (T Thompson, A. A A. dan Strrickland III, A. J. dan Gam mble, J. E., 20010, pp 59) 22 2.2.4 Five-Forc F ces Mode el of Com mpetition Kekuatan K koompetitif tiddak pernah sama s antara satu industrri dengan yaang lainnya.. Sejauh ini pedoman yaang paling kuat k dan diggunakan secara luas unttuk secara sistematis s meendiagnosa tekanan t kom mpetitif utam ma dalam sebbuah pasar dan d menilai kekuatan serta s pentinggnya peranaan masing-m masing adallah five-forcces o competitioon (Thompsoon, A. A. daan Stricklandd III, A. J. dan d Gamble,, J. model of E., 2010 0, pp 60). Sumber : Crafting annd Executingg Strategy (T Thompson, A. A A. dan Strrickland III, A. J. dan Gam mble, J. E., 20010, pp 61) Gamb bar 2.5 Fivee-Forces Moodel of Comppetition 23 Model ini, menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri adalah gabungan dari tekanan persaingan yang beroperasi di lima area di pasar secara keseluruhan (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 61-79) : 2.2.4.1 Kekuatan Kompetitif Daya Tawar Pembeli dan Kolaborasi Penjual-Pembeli Apakah hubungan penjual - pembeli menggambarkan kekuatan kompetitif yang kuat atau lemah tergantung pada : a. Apakah beberapa atau banyak pembeli memiliki pengaruh tawar-menawar yang cukup untuk mendapatkan konsesi harga dan syarat lain dan kondisi penjualan yang menguntungkan, dan b. Apakah kemitraan strategis antara anggota industri tertentu dan pelanggan mereka menghasilkan tekanan kompetitif yang mempengaruhi anggota industri lainnya Pengaruh yang dimiliki pembeli tertentu dalam menegosiasikan kondisi yang menguntungkan dapat berkisar dari lemah sampai kuat. Konsumen individu, misalnya, jarang memiliki kekuatan tawar yang kuat dalam konsesi negosiasi harga atau persyaratan lain yang menguntungkan dengan penjual. Untuk 24 sebagian besar barang konsumen dan jasa, pembeli individu tidak memiliki pengaruh tawar yang kuat. Pilihan mereka adalah membayar harga yang diberikan oleh penjual, menunda pembelian mereka sampai harga dan syarat membaik, atau melakukan bisnis di tempat lain. (1) Kekuatan tawar pembeli akan lebih kuat ketika : ¾ Biaya pembeli dalam menukar dengan merk kompetitor atau produk pengganti adalah rendah. ¾ Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli dalam jumlah yang besar. ¾ Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual. ¾ Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun. ¾ Hanya ada beberapa pembeli - sehingga setiap transaksi bisnis sangat penting bagi penjual. ¾ Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen yang dimiliki oleh penjual. ¾ Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli meningkat. ¾ Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian kalau mereka tidak suka dengan perjanjian yang kini ditawarkan oleh penjual. ¾ Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi kompetitor penting 25 (2) Kekuatan tawar pembeli akan lebih lemah ketika : ¾ Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil. ¾ Biaya pembeli dalam mengganti dengan merk kompetitor adalah tinggi. ¾ Ada permintaan pembeli dalam jumlah besar sehingga menciptakan pasar bagi penjual. ¾ Reputasi merk penjual sangat penting bagi pembeli. ¾ Produk tertentu dari penjual memberikan kualitas atau performa yang sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak didapat dari merk lain. ¾ Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik. 2.2.4.2 Tekanan Kompetitif dari Penjual Produk Pengganti Perusahaan dalam sebuah industri akan mendapat tekanan kompetitif dari tindakan-tindakan perusahaan yang ada dalam sebuah industri yang dekat berdampingan, apabila pembeli melihat produk dari industri tersebut sebagai pengganti yang baik. Sebagai aturan, semakin rendah harga produk pengganti, semakin tinggi kualitas dan kinerja yang ditawarkan dan semakin rendah biaya untuk berpindah, maka semakin hebat tekanan kompetitif 26 yang diberikan oleh produk pengganti. Indikator lain dari kekuatan kompetitif produk pengganti meliputi : a. Apakah penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih tinggi ketimbang penjualan dari industri yang sedang dianalisa b. Apakah produsen dari produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru c. Apakah profit dari produsen produk pengganti sedang dalam kenaikan (1) Tekanan kompetitif dari produk penganti akan lebih kuat ketika : ¾ Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru sedang berkembang. ¾ Produk pengganti memiliki harga yang menarik. ¾ Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau bahkan lebih baik. ¾ Pengguna akhir memerlukan biaya rendah dalam menukar dengan produk pengganti ¾ Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk pengganti. (2) Tekanan kompetitif dari produk pengganti akan lebih lemah ketika: ¾ Produk pengganti belum tersedia atau tidak ada. ¾ Produk pengganti memiliki harga yang relatif lebih tinggi 27 dengan performa yang diberikan. ¾ Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan produk pengganti. 2.2.4.3 Tekanan Kompetitif Daya Tawar Supplier dan Kolaborasi Supplier-Penjual Apakah hubungan supplier-penjual menggambarkan kekuatan kompetitif yang lemah atau kuat tergantung pada : a. Apakah mayoritas supplier dapat mengembangkan daya tawar untuk mempengaruhi persyaratan dan kondisi penyediaan bagi kebaikan mereka b. Seberapa dekat kolaborasi antar anggota industri dengan supplier mereka untuk memperoleh efisiensi supply chain. Terkadang tindakan-tindakan dari supplier-supplier penting memberikan tekanan kompetitif bagi perusahaan yang di-supply olehnya. Misalnya Microsoft dan Intel, keduanya menyuplai pembuat PC dengan produk yang paling esensi untuk digunakan, dikenal sering menggunakan status dominan mereka tidak hanya untuk mengenakan biaya yang premium tapi juga untuk mempengaruhi para pembuat PC. Dalam berbagai industri semakin banyak anggotanya yang membentuk strategic partnerships dengan supplier terpilih dalam 28 upaya untuk : a. Mengurangi biaya inventory dan logistik (contohnya : melalui just-in-time deliveries) b. Mempercepat ketersediaan dari komponen generasi berikutnya c. Meningkatkan kualitas bagian dan komponen yang di-supply serta mengurangi tingkat kerusakan d. Menyimpan penghematan biaya penting untuk kepentingan mereka sendiri dan supplier mereka (1) Daya tawar supplier akan lebih kuat ketika : ¾ Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain. ¾ Pasokan sumber daya yang diperlukan mengalami keterbatasan (sehingga supplier dapat menentukan harga). ¾ Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang dapat meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau merupakan bagian yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual. ¾ Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu ¾ Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dan kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat 29 (2) Daya tawar supplier akan lebih lemah ketika : ¾ Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari banyak supplier pada harga pasar. ¾ Biaya yang dibutuhkan penjual untuk menukar supplier dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah. ¾ Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada atau yang baru muncul. ¾ Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga). ¾ Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari total penjualan supplier dan pembelian ulang dalam jumlah besar sangat penting bagi kesejahteraan supplier. ¾ Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan manufaktur sendiri kebutuhan mereka. ¾ Kolaborasi penjual atau kerjasama dengan supplier terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik. 2.2.4.4 Tekanan Kompetitif Terkait Dengan Ancaman Pendatang Baru Beberapa faktor menentukan apakah ancaman dari perusahaan yang baru masuk ke pasar merupakan tekanan kompetitif yang signifikan. Sebagai sebuah aturan, semakin besar lahan masuk 30 kandidat, semakin kuat ancaman dari potensi masuknya. Sering kali, tekanan kompetitif yang paling besar terkait dengan potensi entry yang datangnya bukan dari luar melainkan dari peserta industri yang ada, yang mengejar peluang untuk berkembang. Faktor kedua yang perlu diperhatikan adalah penghalang yang kuat dapat mengurangi ancaman kompetitif dari potensi entry, sementara penghalang yang lemah membuat entry lebih memungkinkan, terutama jika industrinya sedang berkembang dan menawarkan peluang profit yang menarik. (1) Ancaman entry akan lebih kuat ketika : ¾ Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka menjadi pesaing yang hebat di pasar. ¾ Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang baru tersebut. ¾ Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capaian pasar mereka dengan memasuki segmen produk atau area geografis dimana mereka saat ini belum hadir ¾ Pendatang baru berharap dapat memperoleh keuntungan yang menarik ¾ Permintaan pembeli bertumbuh secara cepat ¾ Peserta industri tidak dapat (atau tidak mau) untuk melawan 31 dengan keras masuknya pendatang baru (2) Ancaman entry akan lebih lemah ketika : ¾ Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil ¾ Hambatan untuk masuk tinggi ¾ Kompetitor yang sudah ada berjuang untuk memperoleh profits/keuntungan yang sehat. ¾ Pandangan tentang industri tersebut beresiko atau tidak pasti. ¾ Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant. ¾ Anggota industri akan secara kuat menguji usaha dari pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar. 2.2.4.5 Tekanan Kompetitif yang Diciptakan oleh Persaingan Antar Penjual Penjual-penjual saingan menggunakan senjata apapun yang mereka punya untuk memperkuat posisi mereka di pasar, menarik dan mempertahankan pembeli, dan memperoleh keuntungan yang bagus. Tantangan bagi manajer perusahaan adalah membentuk strategi kompetitif yang paling tidak mengijinkan perusahaan untuk mempertahankan miliknya melawan penjual-penjual saingan. Ketika sebuah perusahaan melakukan tindakan strategis yang memberikan 32 hasil yang baik, respon pesaing biasanya membalas dengan melawan atau bertahan, menggeser perhatian strategis mereka dari satu kombinasi atribut produk, taktik marketing dan kemampuan yang satu ke yang lainnya. Bentuk dari aksi dan reaksi, gerakan dan balasan, penyesuaian dan penyesuaian kembali, menghasilkan pertandingan yang terus berlanjut dan menghasilkan pemenang dan pihak yang kalah. (1) Persaingan secara umum akan lebih kuat ketika : ¾ Para pesaing aktif dalam membuat gerakan – gerakan segar untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis. ¾ Permintaan pembeli bertumbuh perlahan. ¾ Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan inventory / persediaan. ¾ Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama. ¾ Produk - produk dari pesaing berupa komoditi atau sulit dibedakan. ¾ Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk adalah rendah. ¾ Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan untuk menarik 33 lebih banyak konsumen. ¾ Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan/atau berlokasi di beberapa negara. ¾ Pihak luar mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba untuk merubah mereka menjadi pesaing utama. ¾ Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan. (2) Persaingan secara umum akan lebih lemah ketika : ¾ Peserta industri jarang bergerak atau dalam sikap yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing. ¾ Permintaan pembeli meningkat dengan cepat ¾ Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi. ¾ Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merk adalah tinggi ¾ Hanya ada kurang dari lima penjual atau ada begitu banyak pesaing sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki dampak langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya. (3) Senjata yang biasa dipakai untuk melawan pesaing dan menarik perhatian pembeli : 34 ¾ Harga yang lebih rendah ¾ Fitur yang lebih banyak atau berbeda ¾ Performa produk yang lebih baik ¾ Kualitas yang lebih tinggi ¾ Merk dan daya tarik yang lebih kuat ¾ Pemilihan model dan gaya yang lebih bervariasi ¾ Jaringan penyalur yang lebih besar/baik ¾ Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah ¾ Iklan yang lebih tinggi tingkatannya ¾ Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik ¾ Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli produk - produk yang dibuat secara kustomisasi. 2.2.5 Analisis SWOT (Thompson, A. A. dan Strickland III, A. J. dan Gamble, J. E., 2010, pp 106-115) Peninjauan dari lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian yang penting dari proses merencanakan strategi. Faktor – faktor lingkungan internal perusahaan biasanya diklasifikasikan sebagai Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan). Untuk faktor – faktor eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman). Analisis faktor – faktor ini dikenal dengan SWOT analysis, yang berguna memberikan informasi terhadap 35 situasi perusahaan secara menyeluruh berada dalam keadaan sehat atau tidak. Strategi perusahaan yang baik, harus disesuaikan dengan sumber daya kekuatan dan kelemahan perusahaan, yang ditujukan untuk menangkap peluang terbaik di pasar dan mendirikan pertahanan terhadap ancaman eksternal untuk keberlangsungannya. Strength (kekuatan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan dengan sangat baik atau atribut yang mampu meningkatkan daya saing perusahaan. Contohnya : ¾ Skill, kompetensi, atau kemampuan yang berharga ¾ Asset fisik yang berharga ¾ Asset sumber daya manusia yang berharga ¾ Asset organisasi yang berharga ¾ Aktiva tak berwujud yang berharga ¾ Kemampuan kompetitif penting ¾ Sebuah atribut yang menempatkan perusahaan dalam keuntungan besar ¾ Aliansi atau kerjasama dengan mitra Weakness (kelemahan) adalah sesuatu yang perusahaan lakukan dengan buruk, yang tidak dimiliki, atau sebuah kondisi yang menempatkan perusahaan pada posisi yang tidak menguntungkan. Sumber kelemahan berhubungan dengan : 36 ¾ Skill, keahlian, atau modal intelektual yang tidak teruji atau inferior ¾ Kurangnya asset fisik, organisasi, atau asset tak berwujud yang penting ¾ Hilangnya kemampuan pada bidang utama Opportunities (peluang) yang paling relevan bagi perusahaan adalah yang menawarkan: ¾ Yang sesuai kemampuan keuangan dan sumber daya organisasi ¾ Menawarkan prospek jangka panjang yang menguntungkan ¾ Potensial untuk keunggulan kompetitif Hal - hal yang mungkin untuk menjadi Threats (ancaman) bagi perusahaan : ¾ Munculnya teknologi yang lebih murah / lebih baik ¾ Pengenalan produk yang lebih baik oleh pesaing ¾ Masuknya pesaing asing dengan biaya yang lebih rendah ¾ Regulasi yang berat ¾ Kenaikan suku bunga ¾ Potensi pengambilalihan yang bermusuhan ¾ Pergeseran demografis yang tidak menguntungkan ¾ Pergeseran nilai tukar valuta asing yang merugikan ¾ Pergolakan politik dan / atau kebijakan pemerintah yang 37 membebani Hal – hal yang dapat dilihat dalam mengidentifikasikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari sebuah perusahaan, contohnya sbb: 38 Tabeel 2.3 Analissis SWOT Sumber : Crafting annd Executingg Strategy (T Thompson, A. A A. dan Strrickland III, A. J. dan Gam mble, J. E., 20010, pp 112)) 39 Analisa SWOT mencakup tidak hanya sampai pada menjabarkan 4 list kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, tetapi juga yang paling penting dari analisa SWOT adalah membuat kesimpulan dari kondisi perusahaan secara keseluruhan dan mengambil tindakan berdasarkan kesimpulan tersebut untuk : ¾ Pencocokan yang lebih baik antara strategi perusahaan dengan kekuatan sumber daya yang dimiliki dan peluang pasar yang ada ¾ Memperbaiki kelemahan yang penting ¾ Bertahan melawan ancaman dari luar Setelah menjabarkan faktor-faktor SWOT perusahaan, dapat dibuat sebuah matrix, yang dikenal dengan nama SWOT / TOWS Matrix, untuk menyusun strategi menghadapi masing-masing peluang dan ancaman. Matrixnya sbb : 40 Tabel 2.4 SWOT / TOWS Matrix Internal Factors Strength (S) Weakness (W) List 5 – 10 internal List 5 – 10 internal strength here weaknesses here Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies List 5 – 10 external Generate strategies here Generate strategies here opportunities here that use strengths to take that take advantage of advantage of opportunities opportunities by External Factors overcoming weaknesses Threats (T) ST Strategies WT Strategies List 5 – 10 external threats Generate strategies here Generate strategies here here that use strengths to avoid that minimize weaknesses threats and avoid threats Sumber : Essentials of Strategic Management (Gamble, J. E. dan Thompson, A. A., 2010, pp 140) 2.2.6 Segmentation, Targeting, Positioning (STP) Suatu perusahaan dalam menawarkan produk maupun jasanya tidak dapat melayani semua kebutuhan konsumennya yang terdiri dari berbagai segmen pasar yang sangat beragam. Masing – masing konsumen memiliki kebutuhan yang berbeda dan sangat bervariasi keinginannya. Suatu perusahaan perlu mengidentifikasikan segmen pasarnya sehingga mereka 41 dapat memenuhi kebutuhan konsumennya dengan lebih efektif. (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 53) Target pemasaran dari suatu perusahaan memerlukan pemasarnya untuk mengambil tiga tahap utama, yakni : (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 53) 1. Mengidentifikasikan dan membagi sekelompok pembeli secara terpisah berdasarkan kebutuhan dan pilihan yang beragam (market segmentation) 2. Memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (market targeting) 3. Menetapkan dan mengkomunikasikan kelebihan perusahaan dari para pesaingnya atas produk dan jasa yang ditawarkan untuk setiap segmen yang dituju (market positioning) 2.2.6.1 Segmentation Segmen pasar terdiri dari sekelompok konsumen yang memiliki kebutuhan yang sama. Para pemasar tidak menciptakan segmen, tetapi tugas seorang pemasar adalah mengidentifikasikan segmen yang ada dan menetapkan target mana yang akan dituju. Perusahaan akan lebih mudah memilih jalur distribusi dan komunikasi yang terbaik, dan hal tersebut akan mengetahui para kompetitornya secara jelas yang memiliki target segmen yang sama (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 248). 42 Komponen-komponen dari segmentasi pasar adalah (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 253-266) : • Segmentasi Geografik Pembagian pasar menjadi unit-unit geografik seperti bangsa, negara bagian, wilayah propinsi, kabupaten atau kecamatan. Perusahaan memutuskan untuk melakukan kegiatannya pada semua daerah tetapi hanya memberikan perhatian pada variasi dalam kebutuhan dan preferensi geografik. • Segmentasi Demografik Suatu proses yang membagi-bagi pasar menjadi kelompokkelompok berdasarkan variabel-variabel demografik seperti umur, jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, dan kebangsaan. • Segmentasi Psikografik Konsumen dibagi menjadi beberapa kelompok menurut kelas sosial, gaya hidup atau karakteristik kepribadian. • Segmentasi Perilaku Konsumen dibagi menjadi kelompok – kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, kegunaan, produk. tanggapan mereka terhadap suatu 43 2.2.6.2 Targeting Dalam mengevaluasi segmen yang berbeda, perusahaan dapat mempertimbangkan lima pola dalam pemilihan target pasar, yaitu: (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 268-269). 1. Memusatkan perhatian pada satu segmen tunggal 2. Mengkhususkan pada beberapa segmen pilihan yang tidak berhubungan 3. Memusatkan pada sebuah produk 4. Memusatkan pada sebuah segmen 5. Menjangkau keseluruhan pasar 2.2.6.3 Positioning Positioning adalah suatu kegiatan merancang penawaran dan citra perusahaan untuk menduduki tempat khusus di benak target pasar yang dituju. (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 53) Ada beberapa kemungkinan positioning yang berbeda, yaitu 1. Attribute positioning Perusahaan memposisikan dirimya memalui atributnya, seperti ukuran atau berapa lama keberadaan perusahaan itu. 2. Benefit positioning Suatu produk diposisikan sebagai leader dan mencipatakan beberapa keuntungan yang belum dimiliki pesaingnya. 44 3. Use or application positioning Produk diposisikan sebagai kategori yang terbaik dalam aplikasi ataupun penggunaannya dibandingkan pesaingnya. 4. User positioning Produk diposisikan sebagai kategori terbaik untuk beberapa kelompok pengguna. 5. Competitor positioning Perusahaan menyatakan bahwa produknya lebih baik dibandingkan produk pesaingnya. 6. Product category positioning Produk diposisikan sebagai leader di dalam kategori tertentu. 7. Quality or price positioning Suatu produk dianggap menawarkan nilai yang terbaik dibandingkan produk pesaingnya. 2.2.7 Bauran Pemasaran Bauran pemasaran merupakan kumpulan alat bantu marketing yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan marketing-nya dalam sasaran pasar yang telah ditetapkan. Bauran pemasaran terdiri dari product, price, place, dan promotion. Kombinasi keempat unsur atau variabel bauran pemasaran tersebut disebut juga Marketing Mix atau Four P’s (Kotler, P. dan Keller, K. L., 2009, pp 63). 45 Kotler menyatakan bahwa bauran pemasaran terdiri dari: 2.2.7.1 Produk (Product) Produk adalah apa saja yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, diperoleh, digunakan atau dikonsumsi untuk dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan. Produk-produk yang dipasarkan termasuk barang fisik, jasa, servis, pengalaman, peristiwa, orang, tempat, properti, organisasi, informasi dan ide-ide. Produk yang ditawarkan harus memperhatikan kualitas, manfaat, desain, jaminan, siklus kehidupan produk dan pengembangan produk baru. Sifat produk dan jasa dapat digolongkan sebagai berikut: • Tidak berwujud Jasa mempunyai sifat tidak berwujud, karena tidak dapat dilihat, dirasa, diraba, didengar atau dicium, sebelum ada transaksi pembelian. • Tidak dapat dipisahkan Suatu produk jasa tidak dapat dipisahkan dari sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang atau benda. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel tidak akan bisa terlepas dari bangunan hotel tersebut. • Berubah - ubah Bidang jasa sesungguhnya sangat mudah berubah- 46 ubah, sebab jasa ini sangat tergantung kepada siapa yang menyajikan, kapan disajikan dan dimana disajikan. Misalnya jasa yang diberikan oleh sebuah hotel berbintang satu akan berbeda dengan jasa yang diberikan oleh hotel yang berbintang tiga. • Daya tahan Jasa tidak dapat disimpan. Seorang pelanggan yang telah memesan sebuah kamar hotel akan dikenakan biaya sewa, walaupun pelanggan tersebut tidak menempati kamar yang disewa. 2.2.7.2 Harga (Price) Harga merupakan sejumlah uang yang harus dibayar oleh konsumen karena menginginkan produk tersebut. Harga adalah salah satu variabel bauran pemasaran yang perlu diperhatikan oleh manajemen perusahaan karena harga akan mempengaruhi secara langsung besarnya volume penjualan dan laba yang dicapai oleh perusahaan. Perusahaan menetapkan harga dalam berbagai macam cara. Pada perusahaan kecil, harga sering ditetapkan oleh pemilik perusahaan. Pada perusahaan besar, harga ditetapkan oleh divisi atau pimpinan produk, misalnya manajemen puncak menetapkan tujuan 47 dan kebijaksanaan umum harga dan menyetujui harga yang diajukan oleh manajemen tingkat bawah. Pada industri dimana harga merupakan suatu hal yang sangat penting, perusahaan akan menyediakan sebuah departemen yang khusus untuk membantu dan menetapkan harga yang sesuai. 2.2.7.3 Lokasi (Place) Kegiatan penjualan suatu produk tidak akan terlepas dari masalah distribusi produk yang akan membawa produk atau jasa kepada konsumen. Hal ini penting karena dengan adanya saluran distribusi, memungkinkan berpindahnya suatu produk atau jasa dari suatu tempat ke tempat lain. 2.2.7.4 Promosi (Promotion) Promosi merupakan komponen yang dipergunakan untuk memberitahukan dan mempengaruhi pasar bagi produk perusahaan. Sebuah perusahaan dapat menggunakan bauran promosi yang merupakan gabungan dari berbagai jenis promosi yang ada untuk suatu produk yang sama agar hasil dari kegiatan promosi dapat maksimal. Bauran promosi meliputi berbagai metode, yaitu pengiklanan, promosi penjualan, penjualan tatap muka, dan hubungan masyarakat.